TELİF
© Telif Hakkı 2013 STEP4All Proje Ortaklığı
Ortaklık Üyeleri:








EUROCREA MERCHANT SRL
SPIS REGIONAL DEVELOPMENT AGENCY
KOCAELİ VALİLİĞİ AB PROJELER KOORDİNASYON MERKEZİ
HDI CONSULTING LTD.
AVACA TECHNOLOGIES
STICHTING BUSINESS DEVELOPMENT FRIESLAND
BULGARIAN CONSTRUCTION CHAMBER
TEMÁTICA POSITIVA
STEP4All Projesi ortaklığının yazılı izni olmaksızın, bu belgenin tamamı ya da bir kısmı
herhangi bir amaçla kopyalanamaz, düzenlenemez veya üzerinde değişiklik yapılamaz.
Bunun yanı sıra, belgenin yazarları ve telif hakkının ilgili birimleri tarafından verilen
onayın açık şekilde belirtilmesi zorunludur.
Tüm hakları saklıdır.
Belge üzerinde izinsiz değişiklik yapılamaz.
BELGELE HAZIRLIK SÜRECİ
Sürüm Tarih
Açıklama
01
02
03
Ara Sürüm
Taslak Sürüm
Son Sürüm
20/05/2014
24/05/2014
12/06/2014
2
İçerik
1 Giriş ............................................................................................................................................................... 4
2 Proje Döngüsü Yönetimine Giriş ........................................................................................................ 6
3 Proje Tasarımı ve Yönetimi için Mantıksal Çerçeve Yaklaşımına Giriş ............................ 12
4 Proje Başvurusu Hazırlama............................................................................................................... 16
5. Sözleşmeyle İlgili Hususlar................................................................................................................ 30
6 Proje Yönetimi, İzlemesi, Değerlendirmesi ................................................................................. 33
7 AB Proje Yönetim Rolleri ................................................................................................................... 58
8 İdari ve Mali (Finansal)Yönetim...................................................................................................... 61
9 Proje Yöneticisinin Yeterlilikleri/Becerileri ............................................................................... 70
10. Sıkça Sorulan Sorular .......................................................................................................................... 77
11. Kaynakça .................................................................................................................................................. 84
3
Giriş
1
4
1
Giriş
Bu rehber faydalı bilgiler ve Avrupa Komisyonu tarafından yürütülen programlarından
seçmeler sunma amacıyla hazırlanmıştır. Bu sayede okuyucunun, verilen bir proje fikrini
geliştirmek için en önemli hususları öğrenmesi amaçlanmıştır.
STEP4All projesinin mutfağındaki ekip bu rehberi hazırlarken 2014-2020 Avrupa Fon
Programlarına sağlam bir bakış açısı için elzem olan en ilgili bilgileri seçti. Aynı
zamanda, proje kapsamında hazırlanan Rehber 3 göreceli olarak Avrupa Birliği ile
kurumlarını tanıtan Rehber 1 ve Avrupa Komisyonu tarafından yürütülen temel
programlar hakkında bilgiler ve program fişleri (program hakkında kısa ve öz bilgi
içeren künye belgeleri)içeren Rehber 2 ile bir bütünü teşkil eder.
Proje Döngüsü Yönetimi nedir? Bir Proje Teklifi nasıl hazırlanır? Dezavantajlı Kesimler
ne demektir? Proje Koordinatörünün temel sorumlulukları nelerdir? Başarılı bir Proje
Yöneticisinin sahip olması gereken en önemli nitelikler nelerdir? Bu ve benzeri birçok
ilginç sorunun cevabı elinizdeki Rehber 3’ün ilerleyen bölümlerinde mevcuttur.
5
Proje Döngüsü Yönetimine
Giriş
2
6
2
Proje Döngüsü Yönetimine Giriş
“Proje” teriminin çeşitli tanımları arasında en geçerli olan; belirli bir zaman dilimi
içerisinde belirli bir bütçeyi kullanarak çeşitli özel amaçları gerçekleştirmek için konulan
planlı, birbirine ilişik ve koordine etkinlikler bütünü” tanımıdır. Bir proje resmi ya da özel
gruplar, kurum ya da kuruluşlar tarafından ortaklaşa geliştirilen bir yapıdır. Uygulamada
her temel proje özel bir karar verme sürecinden geçer. Bu sürece de özetle Proje
Döngüsü Yönetimi denir. Bu yöntem temel görevler, roller, sorumluluklar, temel çıktılar
gibi çeşitli terimlerin tanımını kapsar. Her bir proje safhası bir sonraki safha başlamadan
önce sonlanacak şekilde müstakil olarak tasarlanabileceği gibi bir önceki safha bir sonraki
safha için gerekli başlangıç verilerini ortaya koyacak şekilde bağdaşık olarak da
tasarlanabilir. Bu etkinlik demetleri genellikle “çalışma paketleri” olarak isimlendirilir ve
her bir çalışma paketi bir dizi bağdaşık etkinliği kapsar. Bu bağlamda, çalışma paketleri
arasındaki geçiş evreleri genel olarak, ara değerlendirme, bütçe izlemesi ve öngörülen
proje hedeflerinin kontrolü için en iyi zamanlardır.
Farklı kurum ve kuruluşlar Proje Döngüsü içerisindeki aşamaları tanımlamak için farklı
terimler kullanmaktadır. AB Projeleri özelinde bakıldığında, bir projenin yaşam döngüsü
sürecindeki yasal hususlar ile yönetimsel hususlar arasındaki ayrım göz önüne
çıkmaktadır. Bahsedilen yasal hususlar faydalanıcı (proje başvurusu yapan kurum) ile
Ulusal Ajans ya da AB Komisyonu (Projeye kaynak sağlayan kurum) arasındaki ilişkilerin
düzenlenmesine atıfta bulunur. Bu ilişkiler, proje başvurusunun yapılması, sözleşme
süreci, proje izleme, raporlama ve performans değerlendirmeleri ve mali denetim gibi
konuları içerir. Diğer yandan, yönetimsel hususlar ise proje fikrinin geliştirilmesini, proje
tasarımını, planlama, zaman yönetimi, ekip yönetimi iç izleme ve değerlendirme
konularını kapsayan uygulama sürecini ve raporlama ile ilgili belgelendirmeleri temsil
eder. Bir projenin yaşam döngüsü içimdeki bu safhalar aşağıdaki şekil 2’de
gösterilmektedir.
7
Şekil 2 – Proje Döngüsü Yönetimi
2.1 Proje Döngüsü Yönetimi – Tasarım ve Yönetimsel Hususlar
Yönetimsel hususlarla ilgili en genel kabul gören sınıflandırma aşağıdaki gibidir:
1. Planlama: Planlama noktasında üç önemli husus vardır: a) proje fikrine temel
oluşturmak için bir sorunun ulusal ya da sektörsel bazda tanımlanması, b) projenin
uygulanması sonucu elde edilecek ya da ulaşılacak temel çıktı, öncelik ve hedeflerin
belirlenmesi ve c) proje uygulama yönteminin ve yol haritasının oluşturulması. Proje
fikrinin, gerçek yaşamda sektörsel ya da pazar alanında mevcut bir ihtiyaca yönelik olarak
geliştirilmesi büyük önem taşır. Dahası, projenin sonuçları, seçilen belirli hedef kitlenin
belirli sorunlarına çözüm ya da ihtiyaçlarına karşılık verecek şekilde planlanmalıdır. Sadece
“AB fonlarından pay alma” gayesiyle geliştirilen ve uygulanan hiçbir proje sürdürülebilir ve
dolayısıyla da başarılı bir proje olamaz.
2. Araştırma – proje başvurusu hazırlanmadan önce altyapı araştırması yapılması
projenin program hedefleriyle ilişkinliği, mevcut veri ve olası risk analizlerini ortaya
koyma açısından önemlidir. Bu araştırma süreci, proje fikrinin geliştirilmesinde olası
8
katılımcıları tespit etmeye, ilgili verilere ulaşmaya ve proje fikrinin geliştirileceği alanın
çerçevesinin daha net anlaşılmasına katkı sağlar. İyi bir arka plan araştırması projenin
uygulama sürecinde yetersiz veri erişimi, yanlış çıkarımlar ve yanlış ortak seçimi gibi
sorunla karşı karşıya kalma riskini de azaltır. Dahası, iyi bir araştırma süreci proje fikrinin
oluşmasını ve geliştirilmesini destekleyecek, konuyla ilgili ve tutarlı bir proje teklifi
tasarlanmasına da katkı sağlayacaktır.
3. Formülasyon (Fikirlerin ve proje bileşenlerinin dizinleştirilmesi) – Sonraki
aşamada ise ortaya çıkan uyumlu fikirler tam bir proje oluşturacak şekilde bir araya
getirilir. Proje fikrinin uygunluğu ve sürdürülebilirliğinin de gözden geçirilmesi elzemdir.
Proje teklifi, hibeyi sağlayan Ajans tarafından hazırlanan mevcut en son yönergeler
doğrultusunda, çevrimiçi (sanal form) ya da belge tabanlı taslaklara uygun hazırlanmalı ve
başvurusu yapılmalıdır. Ayrıca proje teklifi, proje kapsamındaki görevlerin detaylı
tanımlamalarını ve bu görevlerin planlanan her bir çalışma paketi bünyesinde ortaklar
arasındaki dağılımını da içerir. Bu nedenle, proje teklifi hazırlanması aşamasında, bütün
etkinliklerin ve kaynakların göz önüne alınması ve dikkatle planlanması o projenin kabul
edilirliği ve uygulanabilirliği açısından çok büyük önem taşır.
4. Uygulama – Öngörülen proje faaliyetlerinin uygulanması süreci, sözleşme
merciinin (hibe sağlayan Ajans) hibe almaya hak kazanan proje tekliflerini
değerlendirmesi ve seçmesinin ardından yararlanıcı ile Ajans arasında hibe sözleşmesinin
imzalanması ile başlar. Bu aşama projenin yaşam döngüsü içindeki en uzun safhadır ve
planlanan sonuçların elde edilmesi ve konan hedeflerin ulaşılması sürecini temsil eder.
Uygulama safhası, proje sonuçlarının erişilebilirliğini temin etmek için, detaylı yönetim
planının hazırlanması, süreç değerlendirmeleri, nitelik planları ve yaygınlaştırma
planlarının hazırlanmasını kapsar. Bu safha aynı zamanda, şu etkinlikleri de içerir:
Teminat mektuplarının hazırlanması (gerekliyse), etkinliklerin gerçekleştirilmesinde
alınacak teknik destekler için olanlar da dahil projeye ilişkin sözleşmelerin imzalanması,
proje harcamaları üzerinde sürekli izleme ve denetleme mekanizması, zaman planlaması
ve proje görevlerinin nitelikli yerine getirilmesi ile mali ve süreç raporlarının
hazırlanması. Etkin bir proje yönetimi, proje ortaklarına rehberlik etme ve nitelikli
sonuçların elde edilmesi açısından elzemdir.
5. Finansal Yönetim – AB fonlarının amacına uygun harcanıp harcanmadığını
denetlemek için Ajans tarafından ara ve nihai raporlar talep edilir. Bazı durumlarda ise
Ajans, proje uygulama sürecinde ara değerlendirme yapmak için belirli dönemleri
kapsayan süreç raporları da talep edebilir. Raporlama usulleri, Ajansın öngördüğü
taslaklara uygun olarak hazırlanmalıdır. Bu taslaklar ve raporlara ilişkin faydalı belgeler
genellikle ilgili Ajansın ilgili programına ait internet sayfasında mevcuttur.
2.2 Proje Döngüsü Yönetimi – Yasal Hususlar
Projenin yaşam döngüsü içindeki “yasal hususlar” AB destekli projelerin yürütülmesinde
gerekli yasal destekleri ifade eder. Çoğu durumda, her bir program belirli bir proje
döngüsü yönetimi mantığını güder. Uygulamada çeşitli farklılıklar olsa da bu tür yasal
9
gereksinimler aşağıdaki gibi özetlenebilir:
1. Proje Tekliflerinin Sunulması: Proje teklifleri belirtilen son başvuru tarihinden
önce ilgili Ajansa (Ulusal Ajanslar ya da Avrupa Komisyonunun ilgili Genel Müdürlüğü)
sunulur. Bu Ajanslar “Sözleşme Makamı” olarak projeye dâhil olur ve her biri belirli bir
işletim alanında çalışır. Avrupa Komisyonu, Ulusal Ajanslar tarafından yürütülmek üzere
politika oluşturulması ve program tasarımı ile ilgilenir. Komisyon ile Ulusal Ajanslar
arasında projelerin yaşam döngülerinin kontrol edilmesi konusunda vekâlet durumu söz
konusudur. Ulusal Ajanslar, merkezi olmayan eylemlerin yürütülmesinden sorumluyken,
AB Genel Müdürlükleri merkezi programlarla yetkilidir. Ulusal Ajansların diğer bir
sorumluluğu ise faydalanıcılara kapsamlı destek verilmesi ve hibe ödemelerinin
yapılmasıdır.
2. Tekliflerin Değerlendirilmesi – Sunulan proje teklifleri, o teklifleri
değerlendiren uzmanlar tarafından değerlendirilmek üzere ilgili programda belirtilen
resmi ve niteliksel bir dizi ölçüte haiz olmalıdır. Her proje teklifi, uzmanlar tarafından
kapsamlı bir notlama sistemine göre derecelendirilir.
3. Tekliflerin Seçimi – Bu aşamada bütün başvuru sahipleri ile iletişime geçilir.
Başarılı olanlar, projelerinin tam durumu ile ilgili bildiri alırken, hibe almaya hak
kazanamayan teklif sahiplerine tekliflerinin eksiklik ve zayıf yönleriyle ilgili geri bildirim
verilir.
4. Sözleşme – Başarılı proje başvuru sahipleri ilgili Ajans ile hibe ile ilgili
şartnameleri, ödeme dönemlerini ve her ortağın mali ve işletimsel sorumluluklarını içeren
bir “Hibe Sözleşmesi” imzalar.
5. Geçerlilik Süresi ve Proje Faaliyetleri – Bu aşama, öngörülen proje
faaliyetlerinin öngörülen Avrupa Birliği hibe kaynağı kullanılarak gerçekleştirildiği
aşamadır. Uygulama dilimi projenin toplam süresine bağlıdır.
6. Projenin İzlenmesi – Yaşam döngüsü süresince bir projenin uygulanması
hibeyi sağlayan Ajans tarafından izlenir. Projenin ilerleme durumu düzenli yerinde proje
izleme ziyaretleri ve Tematik İzleme Yöntemleri ile incelenir.
7. Raporlama ve Mali Denetim – Faydalanıcılar Ajansa düzenli aralıklarla hibenin
doğru şekilde harcandığını ve öngörülen etkinliklerin başarılı şekilde yerine getirildiğini
belgeleyen raporlar sunmakla yükümlüdür. Talep edilen veriler, Ajans tarafından temin
edilen belirli bir rapor taslağında ve finansal raporlama tablolarında özetlenmelidir:
 Ara Raporun Sunulması – Ara rapor, proje başlangıcında öngörülen plan ve bütçe
ile ara dönemdeki mevcut durum arasında bir kıyaslama olanağı sunar. Ara
raporlar sadece 18 ay ve daha uzun süreli projelerde talep edilir ve Ajans tarafından
kabul edildiği takdirde hibenin kalan ödeme dilimleri yapılabilir;
 Nihai Raporun Sunulması – Nihai rapor ise proje uygulama sürecinin tamamıyla
ilgili sonuç ve harcamaları kapsar. Sunulan raporun değerlendirilmesi ve
derecelendirilmesi kalan hibe tutarının tam ya da kesinti yapılarak ödenmesi ile ilgili
belirleyici rol oynar. Genellikle, nihai raporun son teslim tarihi proje bitiş
süresinden sonra iki aydır.
 Mali Denetim – Proje faaliyetleri sona erse bile, nihai ödeme yapıldıktan sonra 5
yıl içerisinde Ajans ya da Komisyon proje harcamaları ve destekleyici belgelerle
10
ilgili detaylı mali inceleme/denetim hakkını saklı tutar.
Özellikle yeni başlayan 2014-2020 Hibe programları döneminde, proje yönetim
döngüsündeki en önemli hususlardan biri proje sonuçlarının proje bittikten sonra da ne
derece sürdürülebilir olduğudur. Bunun anlamı, AB projelerinin sadece öngördüğü
hedeflere ulaşmakla kalmayıp aynı zamanda doğrudan ya da dolaylı olarak AB
vatandaşlarının olumlu olarak etkileneceği uzun dönemli sürdürülebilir faydalar ortaya
koyması gerektiğidir. Bu açıdan sürdürülebilirlik, temel faaliyet ve sonuçların proje sona
erdikten sonra da hedef kitlelerin, yapıların, sektörlerin ya da sistemlerin faydalanmaya
devam etmelerini temin edecek şekilde tasarlanması gerektiği anlamına gelir. Bu durum
teklifte öne sürülen proje sonuçlarının ve bu sonuçların atıfta bulunduğu sorunların ciddi
eleştirel analizinin öneminin altını bir kez daha çizer.
11
Proje Tasarımı ve Yönetimi
için Mantıksal Çerçeve
Yaklaşımına Giriş
3
12
3
Proje Tasarımı ve Yönetimi için Mantıksal Çerçeve Yaklaşımına Giriş
3.1 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımına (MÇY) Genel Bakış
ABD Uluslararası Kalkınma Ajansı 1960’ların sonunda proje planlama ve değerlendirme
sistemlerini geliştirmek ve planlama, yönetim, görev dağılımı ve değerlendirme ile ilgili
hususlarla daha etkin başa çıkmak için Mantıksal Çerçeve Yaklaşımını geliştirdi. Bu
alanda karşılaşılan zorluklar arasında karmaşık planlama, net ve gerçekçi olmayan ve
ölçülemeyen hedefler, belirsiz yönetim sorumlulukları, işi zorlaştıran değerlendirme
süreci ve neredeyse hiç tanımlanmayan proje amaçları sayılabilir. MÇY, iyi nitelikli proje
yönetimi ve değerlendirilmesi için bir dizi kullanışlı proje aracı sunarak, sayılan bu
sorunlara başarılı bir çözüm yöntemi olarak ortaya çıkar. Bu nedenlerle, bu yaklaşım
Avrupa Komisyonu tarafından 1993’ten bu yana resmi olarak AB projelerinin
uygulanmasında Proje Döngüsü Yönetiminin temel bileşeni olarak kullanılan yöntem
olmuştur.
3.2 MÇM Nedir?
MÇY, proje planlaması ve yönetimini desteklemek için kullanılan bir analitik süreç ve
araçlar dizini olarak tanımlanır. Bu yöntem, proje fikrinin ve/veya amaçlarının yapısal
ve sistematik analizlerini yaparken kullanılan çaprazlama birbirine bağlı bir dizi
kavramı ve tekrarlanan fikir süreçlerini birleştirir. Temel olarak, MÇY temel proje
sorunlarını belirlemede, zayıf yönleri tespit etmede, projenin gerekçelerini ve güdülen
proje amaçlarını belirlemede iyi bilgilendirilmiş ve sağlam karar alma mekanizmalarını
desteklemek için mevcut bilgi yığınını yapılaştırma ve analiz etme sürecinde faydalı
araçlar sunan, bir anlamda “dönüt yardım sistemidir”.
Ancak Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı, Mantıksal Çerçeve Matrisi (MÇM) terimiyle
karıştırılmamalıdır. İlki genel bir yaklaşımı ikincisi ise bu yaklaşım içindeki bir aracı
ifade eder. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı daha çok paydaşların ve zorlukların
analizlerinin birleştirildiği, proje amaç ve yol haritasının tespit edildiği analitik bir
süreçtir. Mantıksal Çerçeve Matrisi, amaçların, faaliyetlerin ve uygulamalarının ve olası
risklerin daha derinlemesine analizini gerektirirken, diğer yandan da bu analitik sürecin
belge olarak bir çıktı ürününü verir. MÇM dört kolon ve dört (ya da daha fazla) satırdan
oluşan ve proje planlamasının temel bileşenlerini özetleyen matris formlu bir araçtır. Bu
bileşenler şu şekilde sayılabilir:
• Proje Tanımı ya da Müdahale Mantığı: kısaca projenin hedefler hiyerarşisi;
• Varsayımlar, kısaca proje başarısında önemli etkiye sahip harici etmenler;
• Başarı Göstergeleri ve Doğrulama Kaynakları: kısaca projenin başarısının nasıl
izleneceği ve değerlendirileceğine ilişkin veriler.
Mantıksal Çerçeve aynı zamanda kaynak gereksinimlerini (girdiler) ve maliyetleri
(bütçe) belirlemeye de temel teşkil eder.
13
3.2 Proje Döngüsü ile Döngü Yönetimi Belgeleri Arasındaki İlişki
MÇY uygulamada nasıl kullanılır?
• Bu yaklaşım Proje Döngüsü Yönetiminin (PDY) belirleme aşamasında mevcut
durumun analizine, proje teklifinin uygunluğunun araştırılmasına ve potansiyel
amaç ve stratejilerin belirlenmesine yardımcı olmak için kullanılır.
• Formülasyon (Fikirlerin yapılandırılması) aşamasında MÇY açık ve net hedefler,
ölçülür sonuçlar, risk yönetim stratejisi ve tanımlanmış yönetim kademeleri
sorumluluklarını içeren uygun bir proje planının ortaya çıkmasına yardımcı olur.
• Proje uygulama süreci boyunca, MÇY sözleşme taraflarını, işletimsel çalışmaların
planlanmasını ve izlenmesini desteklemek için anahtar bir yönetim aracı sunar.
• Değerlendirme ve mali denetim aşamalarında Mantıksal Çerçeve Matrisi en başta
neyin planlandığının (amaçlar, göstergeler ve varsayımlar) özet bir kaydını sunar
ve bu sayede de performans ve etki değerlendirmesi için bir temel teşkil eder.
Mantıksal Çerçeve Yaklaşımının uygulanması (özellikle de matrisin hazırlanması) ile
ilgili sık karşılaşılan bir sorun da bu matrisin gerekli diğer proje belgelerinden bağımsız
olarak ele alınmasıdır. Bu durumun sonucunda da, hazırlanan matris ile proje
formlarında sözel olarak anlatılan projeye ilişkin tanımlamalar arasında bir tutarsızlık
ortaya çıkabilmektedir. Bunu engellemek için öncelikle Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı
uygulanmalı, bu sayede gerekli PDY belgeleri hazırlanması için bir temel
oluşturulmalıdır. MÇY sihirli bir değnek değildir ancak doğru algılanır ve gereğince
uygulanırsa, son derece etkili analitik ve yönetimsel bir araç teşkil eder.
Şekil 1: Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı; güçlü yönleri ve genel problemleri
BİLEŞEN
GÜÇLÜ YÖN
GENEL SORUNLAR
 Sebep-Sonuç
ilişkileriyle
birlikte sorunların sistematik
 Sorun önceliği konusunda fikir
bir analizini gerektirir.
birliği sağlanamaması
 Araçlar ve sonuçlar arasında
 Proje amaçları konusunda fikir
mantıklı bir bağlantı kurar
Sorun Analizi
birliği sağlanamaması
 Proje fikrini daha geniş
ve Hedef
 Hedeflerin basitleştirilmiş
gelişim bağlamlarına taşır
Tayini
çizgisel bir zincire indirgenmesi
(genel amaç ve niyetler)
 Uygunsuz (yeterinden az ya da
• Risklerin detaylı
fazla) detay düzeyi
incelenmesini ve sonuçlar için
yönetim ölçülebilirliğini
teşvik eder
Başarı
• Niceliksel ve niteliksel olarak  Daha yüksek düzeyde hedefler,
Göstergeleri ve
hedeflerin
başarılma
“kapasite geliştirici” projeler ve
Doğrulama
durumuyla
ilgili
analiz
süreç amaçları için SMART
Kaynakları
gerektirir.
(Özgül/spesific,
• Konulan hedeflerin netlik ve
Ölçülür/measurable,
14
•
özgüllüğünün geliştirilmesine
katkı sağlar
İzleme ve değerlendirme
ağının oluşturulmasına katkı 
sağlar

•
•
•
Format ve
Başvuru
•
Sorun analizinin hedef tayin
süreciyle ilişkilendirir
“kimin sorunu” ve “kimin
faydası” hususlarını
•
belirlemek için paydaş
analizinin önemini vurgular
Görsel
erişilebilirlik
ve •
göreceli olarak anlaşılma
kolaylığı
•
Erişilir/available, İlgili/relevant
ve Zamanlı/Timely) göstergeler
bulma güçlüğü
Planlama aşamasında çok erken
ve gerçekçi olmayan hedefler
koyma riski
Temel doğrulama kaynakları
olarak “proje raporlarının” baz
alınması ve gerekli bilginin
aslında nereden geldiğinin, kim
tarafından toplanması
gerektiğinin ve ne sıklıkla
güncellenmesi gerektiğinin
detaylı incelenmemesi
Bürokratik bir “tablo doldurma”
işi olarak görülmesi, sorun
analizi, hedef tayini ya da
strateji seçimi süreçleriyle
ilişkilendirilmemesi
Tepeden aşağı kontrol aracı
olarak, çok katı şekilde
uygulanması
Temel kavramlara yabancı
proje personeli için,
anlaşılmasının zor olması
Bir yardım aracından ziyade
saplantı olarak görülebilmesi
Kaynak: PCM Guidelines s.59, Avrupa Komisyonu, Europeaid İşbirliği Ofisi, Mart 2014
15
Proje Başvurusu Hazırlama
4
16
4
Proje Başvurusu Hazırlama
4.1 Analiz Aşaması
Paydaş gurubu ile detaylı analiz aşamasına (alan çalışması) geçmeden önce, proje
tanımlama ve tasarım aşamalarında politika, sektör ve kurumsal bağlama tam olarak
hakim uzmanların dahil edilmesi çok önemlidir. Bu öncül “Analiz Aşaması” temel olarak
aşağıda belirtilen dört temel bileşeni içerir:
1. Paydaşlar
2. Sorunlar
3. Hedefler
4. Stratejiler
4.1.1 Paydaş Analizi:
“Paydaşlar” bir projenin ya da yürütülen bir sürecin başarısı ya da başarısızlığıyla
belirgin bir bağı/ilgisi olan bireyler, insan gurupları, kurumlar, özel ya da kamusal
aktörlerdir. Paydaş analizi sırasında sorulan anahtar sorular şunlardır: “Kimin
sorunları ya da olanakları analiz ediliyor?” ve “Uygulanan projeden kim, nasıl, ne
gibi fayda sağlayacak ya da zarar görecek?”
Bu nedenle nihai amaç, doğrudan/dolaylı faydalanıcıların yanı sıra proje hedef kitlesine
yönelik sosyal, ekonomik ve kurumsal faydaların en üst düzeye çıkarılmasına yardımcı
olmaktır. Paydaş analizinin temel amacı özellikle hedef kitlenin ihtiyaçları bağlamında
dağılımsallık ve eşitçilik hususlarını anlamak ve bunlara yönelik çalışmalar yapmaktır.
Paydaş analizi yapmak için en güçlü araçlardan biri belirli bir kurumun güçlü yönlerini
(Strenghts), zayıflıklarını (Weaknesses), fırsatlarını (Opportunities) ve olası tehditleri
(Thereats) tanımlayan SWOT analizidir. SWOT analizi tablosu üç temel aşamadan geçer:
1. Bir gurubun ya da kurumun içsel güçlü ve zayıf yönleriyle ve harici fırsat ve
tehditlerle ilgili fikirler ortaya konur.
2. Gurubun/Kurumun güçlü yönlerinin tanımlanan zayıf yönlerini iyileştirmek için
sağlamlaştırılmasının ve fırsatların mevcut tehditleri en aza indirmek için
kullanılmasının yollarını arayan durum analizi yapılır.
3. Ortaya konan iyileştirmeleri gerçekleştirmek için bir strateji geliştirilir ve bu
strateji daha sonra da bir dizi analiz araçları kullanılarak geliştirilir.
17
Şekil. 2: SWOT Analiz tablosu örneği
GÜÇLÜ YÖNLER
…..
…..
….
FIRSATLAR
…..
…..
…..
ZAYIF YÖNLER
…..
…..
…..
TEHDİTLER
…..
…..
…..
Paydaşların SWOT analizlerinin yapılması önemlidir çünkü bu analiz yüksek nitelikli
hedeflerin ulaşılması ve tayin edilen hedeflerin gerçekçi tanımlanması için yapılacak
olan görev paylaşımını doğrudan etkilemektedir. SWOT analizinin kullanıcıları bu
analizi faydalı kılmak ve kendi rekabetçi avantajlarını tespit etmek için, her bir kategori
(güçlü yönler, zayıflıklar, fırsatlar ve tehditler) için anlamlı bilgiler ortaya koyacak
soruları sormalı ve cevaplamalıdır.
4.1.2 Sorun Analizi
Sorun analizi mevcut bir durumun olumsuz yönlerini tanımlar ve tanımlanan sorunlar
arasından “sebep-sonuç” ilişkileri kurar. Sorun analizi üç temel aşamadan oluşur:
1. Çerçevenin ve analiz konusunun tanımı
2. Hedef kitle ve faydalanıcıların karşılaştığı temel sorunların tanımlanması:
a. Bu sorunlar Nelerdir?
b. Kimin sorunları?
3. “Sorun Ağacı” ya da “Sorun Hiyerarşisi” olarak adlandırılan ve sorunlar
arasındaki sebep-sonuç ilişkilerini netleştirmeye yardımcı olacak şekillerle
görselleştirilir.
Yapılan analiz ana sorunun sebeplerini üstünde, aynı sorunun sonuçlarını ise altında
gösteren diyagramatik bir form şeklinde hazırlanmalıdır. Aşağıda sorun ağacı için örnek
bir şablon gösteren şekil mevcuttur. Sorun analizinin amacı üstesinden gelinmesi
gereken asıl darboğazların tanımlanmasıdır. Bu nedenle, açık ve net bir sorun analizi
üzerinde doğru ve odaklanmış proje hedeflerinin oluşturulabileceği sağlam bir temel
teşkil eder.
18
Şekil 3:Ana/Temel Sorun-Sebepler ve Sonuçlar
İPUÇLAR VE ÖNERİLER
 Geçerli ve güvenilir bilgilere
erişmek için sorun hakkında
kapsamlı bir arka plan
araştırması yapın.
 Potansiyel bilgi ağı kaynakları:
resmi rapor ve yayınlar,
akademik araştırmalar,
makaleler, basın alıntıları
 Mümkün olan durumlarda,
resmi/gayri resmi görüşmeler,
anketler vb. araçlarla öncül
araştırma yürütün
 Paydaşlarınızın ve olası
ortaklarınızın fikirlerini alın.
 Sorunun tamamını
kapsadığınızdan emin olun.
 Yeterli analiz yapabilmek için
bilgi kaynaklarını tespit edin
Kaynak: PCM Guidelines, European Commission, Europeaid Cooperation Office, March
2014
Tamamlandığında, sorun ağacı mevcut olumsuz durumun özet bir resmini çizer. Birçok
açıdan sorun analizi, sonrasında gelecek olan analiz ve karar alma süreçlerine doğrudan
etki edeceği için proje planlama sürecinin en önemli aşamasıdır.
4.1.3 Hedef Analizi
Hedeflerin analizi yöntemsel bir yaklaşımdır ve üç aşamalıdır:
• Tanımlanan sorunlara çözüm bulunduğunda gelecekteki istendik durumun
tanımı;
• Hedefler hiyerarşisinin oluşturulması
• Hedefler arasındaki Araç-Sonuç ilişkilerinin bir şema ile gösterilmesi (Hedef
Ağacı)
Sorun ağacındaki bütün olumsuz durumlar, aynı sorunların çözümünü anlatan
“başarım” ifadelerine dönüştürülür. Bu başarımlar aslında hedefleri temsil eder ve kendi
aralarında araç-sonuç ilişkilerini gösteren bir şemada görselleştirilmeleri gerekir. Bu
şemanın amacı gelecekteki istendik durumun açık bir görüntüsünü sunmaktır. Hedef
ağacının oluşturulmasındaki adımlar aşağıda açıklanmıştır:
19
•
Adım 1: Sorun ağacındaki olumsuz durumların gelecekte gerçekleşmesi
arzulanan ve mümkün olan olumlu başarım ifadelerine dönüşecek şekilde
Yeniden Düzenlenmesi
Adım 2: Hedefler hiyerarşisinin (sorun ağacında sebep-sonuç, hedef ağacında
araç-sonuç ilişkileri) geçerliliğini ve tamamlığını temin etmek için araç-sonuç
ilişkilerinin kontrol edilmesi
Adım 3: Gerekli olduğunda, durumların gözden geçirilmesi, hedeflerin daha iyi
nitelik düzeyinde başarılması için gerekli ve ilişkili olduğu düşünülen yeni
hedeflerin eklenmesi, gerekli ya da uygun olmayan hedeflerin silinmesi.
•
•
4.1.4 Strateji Analizi
Strateji analizi aşamasında sorulması ve cevap aranması gereken bazı sorular aşağıdaki
tabloda belirtilmiştir:
•
•
•
•
•
•
•
•
Tanımlanan bütün sorunlar/hedefler ele alınmalı mı yoksa bir kısmı mı
seçilmeli?
Geliştirilebilecek olumlu fırsatlar nelerdir? (SWOT analizi)
Arzu edilen sonuçların elde edilmesine yardımcı olacak ve faydaların
sürdürülebilirliğini destekleyecek etmenler nelerdir?
Yerel kurumlarda “kapasite geliştirilmesi” ile Projenin yerel düzeyde
sahiplenilmesi nasıl desteklenebilir?
Farklı olası müdahalelerin sermayeleri ve tekrarlanan maliyetleri nelerdir ve
gerçekçi olarak neye güçleri yeter?
En çok maliyet-etkin seçenek hangisi?
Hangi strateji tespit edilen dezavantajlı kesimin ihtiyaçlarının karşılanması
bağlamında en olumlu sonucu verir?
Olası olumsuz çevresel etkiler nasıl ortadan kaldırılabilir ya da azaltılabilir?
Strateji analizleri rekabetçi öğrenme süreçleri olarak yürütülmeli ve her bir kilometre
taşının erişilebilmesi için düzenli olarak seçilen stratejilerin değerlendirmeleri
yapılmalıdır. Örneğin, paydaş analizi sürecin ilk başlarında yapılması gerekirken, strateji
analizi, yeni sorular soruldukça ve yeni bilgiler gün ışığına çıktıkça gözden geçirilmeli ve
yeniden düzenlenmelidir.
Bu aşamada, ya da paydaş analizinin bir parçası olarak, doğru proje ortaklarını seçmek
elzemdir. Bu seçim asla teklifin sunulacağı en son aşamaya bırakılmamalı, doğru ortak
araştırması fikir oluşturma ve geliştirme aşamasında yapılmalıdır. Resmi olarak
programa uygunluk ölçütlerinin yanı sıra, seçilen ortakların yüksek nitelikli sonuçlar
elde edebilmek için gerekli beceri, uzmanlık ve yeterliliklere sahip olmaları gerekir.
20
ANAHTAR SORULAR
 Seçilen ortak hangi beceri/yeterlilik boşluğunu dolduracak? Ortaklıktan
beklenti nedir? Örneğin, gelecekteki proje ortaklığı uzmanlık, proje yönetimi
deneyimi, veri ağlarına erişim, lobi desteği ve finansal kaynaklara ihtiyaç
duyabilir.
 Ortak kurumun yapısı/tipi nedir? Büyüklüğü nedir? Ne üretir? Ne gibi
hizmetler, uzmanlık, ürünler gerekir?
 Hangi ağlar veya aracılar proje katma değerine katkı sağlar?
Ortaklardan beklenen gereklilikler netleştirildiğinde, proje yöneticileri mevcut yerel
ağlarını ya da aşağıda bağlantıları verilen örnek ortak arama sitelerini kullanarak uygun
ortak arayışına başlayabilirler. (Bu veri tabanlarının yeterince kapsamlı
olmayabileceğini unutmayınız)
 Ortak arama veri tabanlarının bir listesi Eurodesk tarafından şu bağlantıda
verilir: http://www.eurodesk.org/edesk/EUToolbox.do?go=7
 LinkedIn sitesi de aynı amaca kullanılabilir. Bazı örnekler şu bağlantıda
mevcuttur: https://www.linkedin.com/groups/Database-European-Partnership4108977/about
4.2 Planlama Aşaması
4.2.1 Mantıksal Çerçevenin Hazırlanması
Planlama aşamasında yapılan analizlerin sonuçları uygulanmaya hazır hale getirmek için
pratik bir plan çerçevesinde birleştirilir. Paydaş, sorun, hedef ve strateji analizlerinden
çıkan sonuçlar Mantıksal Çerçeve Matrisini oluşturmada temel teşkil eder.
Bu aşamada:
• Mantıksal Çerçeve Matrisinin (MÇM) hazırlanması, fikirlerin daha derinlemesine
analizi ve damıtılma sürecini gerektirir;
• Faaliyetler ve kaynaklar bölümleri de tanımlanır ve planlanır;
• Son olarak da faaliyetleri gerçekleştirmek için gereken bütçe detayı oluşturulur.
Genel olarak, MÇM’nin sadece Genel Hedef, Proje Özel Amacı ve Sonuçlar kısımlarını
içermesi ve Belirleyici Faaliyetlerin (faaliyet planı vb. kullanılarak) ayrıca planlanması
önerilir. Aynı zamanda, araçlar ve maliyetlerle ilgili bilgileri göstermek için daha uygun
müstakil yöntemler olduğu için MÇM formatında bu bilgilere de yer verilmemesi uygun
olabilir.
21
Şekil 4: Mantıksal Çerçeve Matrisinin Tipik Yapısı
PROJE
DOĞRULAMA
GÖSTERGE
AÇIKLAMASI
KAYNAĞI
Genel Hedef (GH) – Genel Hedefe yapılan
Bilgi nasıl, ne
politika ya da
katkı Nitelik, Nicelik
zaman ve kim
programın amacı
ve Zaman
tarafından
(etkisi) için projenin bakımından nasıl
toplanacak?
katkısıdır.
ölçülecek?
Özel Amaç –hedef
gruba doğrudan
sağlanan yarar(lar)
Sonuçlar – maddi
ürün ya da proje ile
sunulan hizmetler
Faaliyetler –
istenilen sonuçların
alınması için
yapılması gereken
görevler
Projenin Özel
Amacına ulaşım
Nitelik, Nicelik ve
Zaman bakımından
nasıl ölçülecek?
Projenin Sonuçları
Nitelik, Nicelik ve
Zaman bakımından
nasıl ölçülecek?
Yukarıdaki gibi
Yukarıdaki gibi
VARSAYIMLAR
Eğer Amaç
gerçekleşirse, Genel
Hedefe katkı
sağlamak için ne
gibi varsayımlar
gereklidir?
Eğer istenen
sonuçlar elde
edilirse Proje
Amacını
gerçekleştirmek için
ne gibi varsayımlar
gereklidir?
Eğer Faaliyetler
tamamlanırsa
beklenen Sonuçları
elde etmek için ne
gibi varsayımlar
gereklidir?
Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı, kaynak uygulamaları ve bütçe detayları netleşmeye
başladıkça, proje faaliyetlerinin kapsamı ve beklenen sonuçlarla ilgili gözden geçirme ya
da düzenleme gereksinimi olabileceği için kendini tekrar eden bir süreçtir.



İPUÇLARI VE ÖNERİLER
Mantıksal Çerçeveyi proje tasarımınızın temel taşı olarak ele alın.
Matrisi hazırlarken üstten alta doğru ilerlemek gerekir. Sık yapılan bir hata, en
kolay ve somut kısım olduğu için proje yöneticilerinin faaliyetleri planlayarak
başlaması daha sonradan sonuçları ve proje amacını bu faaliyetlere uydurmaya
çalışmalarıdır. Olması gereken mantık ise bunun tam tersidir, yani proje amacı,
bu amacı gerçekleştirmek için hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini, bu
sonuçlar ise hangi faaliyetlerin uygulanması gerektiğini belirlemelidir.
Proje amacının belirlenmesi bazen güç olabilir. Proje amacının, elde edilen
sonuçların toplam neticesi olduğunu unutmayın ve bu amacı tek ama düzgün ve
net bir cümleyle ifade etmeye çalışın
22



Diğer bir kafa karıştırıcı husus da, “hedefler” ile karıştırıldığı için göstergelerin
tanımlanmasıdır. Gösterge teriminin bir işin başarıldığının kanıtını ifade ettiğini
unutmayınız. Bu nedenle belirtilen göstergeler açıkça tanımlanmış, ölçülebilir ve
gerçekçi olmalıdır.
Sürece mümkün olduğu kadar fazla uzmanı dahil edin; bu uzmanlar, ortaklardan,
paydaşlardan veya kendi kurumunuzun çalışanlarından olabilir.
Bittikten sonra, mantıklı olarak hazırlandığından emin olmak için çerçeveyi test
edin.
4.2.2 Faaliyet, Kaynak ve Maliyet Planlaması
Faaliyet Planı proje faaliyetlerini analiz etmek ve görsel çizelge olarak göstermek için
bir formattır. Bu format, faaliyetlerin sıralamasını, beklenen uygulama sürelerini,
faaliyetler arasında var olan her türlü bağıntıyı belirlemeye yardımcı olur ve yönetimsel
sorumlulukların paylaşımı için temel oluşturur. Faaliyet planı hazırlandığında
kaynakların ve maliyetlerin detaylı planlanması aşamasına geçilebilir.
Faaliyetleri planlamak için faydalı araçlardan biri 1910’larda Henry Gantt tarafından
geliştirilen ve proje akışını bir şemada gösterene GANTT Şemasıdır. Genellikle proje
yönetiminde kullanılır ve proje faaliyetlerinin zaman bağlamında gösterilmesi için çok
kullanışlı bir araçtır. Şemanın solunda faaliyetlerin listesi ve üst kısımda ise dilimlere
bölünmüş (aylık, haftalık vs.) zaman akışı bulunur. Her faaliyet listede alt alta devam
eden bir satırla ifade edilir. O satırda bulunan karalı alan (bar) o faaliyetin başlangıç bitiş
tarihlerini ve toplam süresini gösterir.
Bu şema proje yöneticilerine bir bakışta:
 Gerçekleşecek faaliyetlerin neler olduğunu
 Her bir faaliyetin ne zaman başlayıp ne zaman biteceğini
 Her bir faaliyetin ne kadar sürmesinin planlandığını
 Hangi zaman dilimlerinde hangi farklı faaliyetlerin ne kadar çakıştığını
 Projenin başlama ve bitiş tarihlerini gösterir.
Özetle, bir projenin Gantt şeması neyin (faaliyetler), ne zaman (süre) yapılacağını
gösteren tablodur.
23
Şekil 5: Gantt Şeması Örneği
GÖREV/FAALİYET 2012
2013
Haz Tem Ağu Eyl Eki Kas Ara Oca Şub Mar Nis May
Ana Faaliyet 1:
………………….
Alt Faaliyet 1.1:
…………..
Alt Faaliyet 1.2:
…………..
Alt Faaliyet 1.3:
…………
Ana Faaliyet 2:
……………………
Ana Faaliyet 3:
……………………
Alt Faaliyet 3.1:
…………..
Alt Faaliyet 3.2:
…………..
Faaliyetlerin zaman planlamasının yanı sıra, uluslararası ve bir dizi ortaktan oluşan
birlik tarafından yürütülen daha karmaşık projelerde, görev ve sorumlulukların bir
özetini sunan görev paylaşımı şeması oluşturmak da faydalı olacaktır.
Şekil 6: Görev Paylaşım Şeması
GÖREV/FAALİYET
Ortak 1
Ana Faaliyet 1: ………………….
X
Alt Faaliyet 1.1: …………..
X
Alt Faaliyet 1.2: …………..
X
Alt Faaliyet 1.3: …………
Ana Faaliyet 2: ……………………
X
Ana Faaliyet 3: …………………..
Alt Faaliyet 3.1: …………..
Alt Faaliyet 3.2: …………..
X
Ortak 2
Ortak 3
X
X
X
X
X
X
X
Ortak 4
X
X
X
X
X
X
Ortak 5
X
X
X
4.3.3 Faaliyet Planı Hazırlamak için Kontrol Listesi
Mantıksal Çerçeve Matrisi tamamlandıktan sonra, matrisin içinde yer alan veya almayan
proje etkinlikleri, zamanlama, bağıntılılık, sorumluluk hususlarında daha detaylı
incelemeye alınabilir ve sonuçlar Gannt şemasına dökülebilir. Detaylı faaliyet planlaması
için tavsiye edilen yöntem aşağıda adım adım anlatılmıştır:
24
Adım 1 – Temel faaliyetleri listeleyin
Mantıksal Çerçeve analizi esnasında belirlenen temel faaliyetler aslında o projenin
sonuçlarını elde etmek için nelerin yapılması gerektiğinin bir özetidir. Bu nedenle, proje
faaliyetleri anahtar faaliyetlerin olası aşamalarını ve süresini belirlemeye yardımcı olan
proje faaliyet planının hazırlanmasında da temel oluşturur.
Adım 2 – Faaliyetleri yönetilebilir görevler haline dönüştürün
Temel faaliyetlerin alt faaliyetler ya da görevlere bölünmesindeki amaç, bu görevleri
organize edip yönetebilmek için yeteri kadar basite indirgemektir. Kullanılan teknik
özetle bir temel faaliyetin önce alt faaliyetlerine ayrılması, daha sonra bu alt faaliyetlerin
de içerilen sade görevler şeklinde tanımlanmasıdır. Bu sayede her bir görev, proje
kapsamında bir bireye/kuruma atfedilebilir onların kısa dönem hedefini teşkil eder. Bu
aşama, üzerinde bir hayli zaman harcanmasını gerektirir ve bu yüzden bazı proje
yöneticileri faaliyet detaylandırmasını proje hibe almaya hak kazandığı ve proje
uygulama sürecinin başladığı aşamaya bırakmayı tercih eder. Ancak, planlama
aşamasında her bir ana faaliyetin detaylı analizini yapmanın proje faaliyetlerine ilişkin
daha iyi algılanma, açık tanımlama, yeterli kaynak ayrılması ve tutarlı maliyet
hesaplamalarının yapılması noktalarında elzem olduğu unutulmamalıdır.
Adım 3 – Faaliyet sıralaması ve aralarındaki bağıntıları netleştirin
Her bir faaliyet gereken şekilde detaylandırıldıktan sonra faaliyetler arasındaki iki
önemli hususun netleştirilebilmesi için birbirleriyle ilişkilendirilmelidir:
• Sıralama - Proje kapsamındaki faaliyetler hangi sırayla uygulamaya konmalı?
• Bağıntılar – Bir faaliyetin başlaması bir başka faaliyetin bitişine bağlı olması ya da
tam tersi bir bağıntı durumu var mı?
Adım 4 – Faaliyetlerin başlangıç, bitiş zamanlarını ve toplam sürelerini hesaplayın
Zamanlamanın belirlenmesi faaliyetlere ilişkin her bir görevin süresini gerçekçi bir
şekilde hesaplamayı gerektirir. Daha sonra bu zamanlama, en uygun başlangıç ve bitiş
tarihlerini belirlemek için faaliyet planına işlenir. Ancak, bu zamanlama hesaplaması her
zaman hatasız bir kesinlikte yapılamayabilir. Yapılan hesaplamaların en azından
gerçekçi olduğunu test etmek için, bu alanda deneyimi ve teknik bilgisi olan uzmanlara
danışmak faydalı olacaktır.
Adım 5 –Temel faaliyet planlamasını özetleyin
Temel faaliyetleri oluşturan müstakil görevlerin zaman planlaması belirlendiğinde, ilgili
ana faaliyetin genel olarak başlangıç, bitiş tarihleri ile toplam sürecini özetlemek faydalı
olacaktır.
Adım 6 – Kilometre taşlarını belirleyin
Kilometre taşları, yani proje sürecindeki önemli dönüm noktaları, proje uygulama
sürecinin izlenmesi ve yönetimi için bir temel oluşturur. Bu noktalar, proje ekibi için
kendilerine ara hedefler koyup süreci değerlendirebilecekleri veriler sunar. En basit
anlamda bir projenin kilometre taşları her bir temel faaliyet için hesaplanan
başlangıç/bitiş tarihleridir.
25
Adım 7 – Uzmanlığı tanımlayın
Artık faaliyetlere ilişkin görevler tanımlandığına göre, bu görevleri yerine getirmek için
gerekli uzmanlık nitelikleri de tanımlanabilir. Genellikle, elde mevcut uzmanlık
durumları önceden bilinir. Bununla birlikte, bu aşama yöneticilere eylem planının tahsis
edilen insan kaynakları ile uygulanabilir olup olmadığını sınamak için iyi bir fırsat verir.
Adım 8 – Ekip üyeleri arasında görev dağılımı yapın
Bu aşama özetle kimin neyi yapacağının belirlenmesidir. Görev dağılımı ile belirlenen
kilometre taşlarının zamanında erişilmesi için sorumluluk paylaşımı anlamına gelir.
Diğer bir deyişle, bu paylaşım proje ekibi üyelerinden her biri için bir çeşit hesaba
katılma sürecidir. Görev paylaşımı, bu nedenle, mevcut insan kaynaklarının yetenekleri,
becerileri ve uzmanlıkları hesaba katılarak yapılmalıdır. Ekip üyelerine görevler
dağıtılırken, kendilerinde tam olarak neyin beklendiğini net olarak bilmeleri elzemdir.
Kafa karışıklığı varsa, o görevle ilgili daha önce tanımlanan detaylar gözden geçirilmeli
ve geliştirilmelidir.
4.3.4 Kaynak ve Maliyet Planları Hazırlama
Maliyet hesaplamaları dikkatli ve kusursuz bütçeleme ile yapılmalıdır. Bu hesaplamalar
proje başvurusunun değerlendirilmesinde ve dolayısıyla da kabul edildiğinde sorunsuz
bir mali yönetim sağlanmasında çok büyük önem arz edecektir.
Başlangıçta gelirlerin gerçekçi ve doğru değerlendirilmesinin yanında, mevcut bütün
kaynakların hesaplanması gerekir. Daha sonra, gerekli olan kaynaklar ve öngörülen
maliyetlerin (maliyet = miktar x birim fiyat) hesaplanması doğru olur. Maliyetler
aşağıdaki gibi iki ana guruba ayrılabilir:
 Değişken Maliyetler: Faaliyetlerin hacmine göre oransal olarak değişen maliyetler
 Sabit Maliyetler: Faaliyete göre değişmeyen her koşulda aynı olan maliyetler
Aynı şekilde, faaliyetlerin listesi Kaynak Planı taslağına kopyalanmalıdır.
Daha sonra her bir etkinlik, o etkinlik kapsamındaki bütün gerekli
kaynakların/girdilerin temin edildiğinin sağlamasını yapmak için bir kontrol listesi
olarak kullanılmalıdır. Bu aşamada yönetim faaliyetlerinin bütçelendirilmesi de
unutulmamalıdır.
Proje faaliyetleri Kaynak Planına yerleştirildikten sonra, faaliyetlerin gerçekleşebilmesi
için gereken kaynaklar belirlenmelidir. Bu işlem de maliyet bilgilerinin/hesaplarının bir
toplamını ya da özetini gerektireceğinden, kaynaklar açıkça tanımlanmış kategorilere
göre taksim edilmelidir. Örneğin, aşağıdaki şekilde Planlama Birimi oluşturulması
faaliyeti Malzeme, Maaş ve Ödenek giderlerini gerektirir. Daha sonra dönem başına
miktar ve tahmini birim maliyetleri belirlenmelidir. Eğer bir hesap çizelgesine
girilmişse, dönem başı maliyet ve toplam proje maliyetleri ayrı formüllerle
hesaplanabilir.
26
Proje maliyet hesaplamaları farklı fon kaynakları arasındaki maliyet dağılımına uygun
olarak yapılmalıdır. Bu sayede her katılımcı (fon veren, ortak vb.) kendi görece
katkısıyla ilgili net fikir sahibi olabilir. Bu şekilde fon kaynakları özeti, bütün maliyetleri
kapsayacak ve kıyaslamalı toplamları görmenizi sağlayacaktır. Proje fon katkısı yapan
kurumlar, her bir maliyet kategorisi için katkı özeti görmek isteyecektir. Maliyet
özetlerini belirleyerek, kategori başına hesaplamayla toplam proje maliyetin
hesaplanması da kolaylaşacaktır. Bu aşamadan sonra, planlama dönemi başına düşen
maliyetleri yıllık maliyetler ile birim maliyeti çarparak elde edilen basit formüller
kullanarak hesaplamak mümkün olacaktır.
Toplam maliyetler hesaplandıktan sonra, projeyi uygulayan kurumdan proje süreci
sonundan da yineleyecek olan maliyetleri karşılayabilmesinin bekleneceği
unutulmamalıdır. Yinelenen maliyetler (tamamen ya da kısmen) proje faaliyetleri
neticesinde elde edilen gelir ile karşılanabilir. Durum böyle olsa da olmasa da, projenin
net yinelenen maliyetleri uygulayan kurumların gelecek bütçe durumlarına etkisini net
olarak bilebilmek için açık şekilde belirlenmelidir.
Avrupa Birliği tarafından eş-finans desteği verilen projeler; proje maliyetlerine ilişkin
bütün kanıtların toplanması, düzenlenmesi ve rapor olarak sunulmasını gerektirecek bir
bütçe raporlama sürecini de gerekli kılar. Bütçe raporunun yanında proje kapsamında
uygulanan faaliyetler ve elde edilen sonuçları içeren bir de yönetim raporu sunulmalıdır.
Kaynak planlamasıyla ilgili örnek bir tablo aşağıda verilmiştir:
27
Şekil 7: Kaynak Planı Hazırlama
Source: PCM Guidelines, by EC, Europeaid, March 2014
4.3.5 Proje Teklifinin Hazırlanması
Mantıksal çerçeve ve proje bütçesi hazırlandıktan sonra, proje başvuru formunun
doldurulması daha kolay olacaktır çünkü gereken temel veriler zaten elde edilmiş ve
mantıklı bir dizin haline getirilmiştir. Ancak, başvuru formları oldukça uzun ve detaylı
oldukları için, form doldurma sürecinin kendine has özellikleri vardır. Her bir Teklif
Çağrısı katı bir şekilde izlenmesi gereken yöntemleri ve kuralları içeren bir rehberle
birlikte yayımlanır. Bu konuda aşağıda sunulan ipuçları ve öneriler çok açık ve mantıklı
görünmesine rağmen, formun yazılması aşamasında birçok yazar tarafından ihmal
edilmektedir.









İPUÇLARI VE ÖNERİLER:
Başvuru rehberinde ve diğer destekleyici belgelerde belirtilen detayları dikkatli bir
şekilde okuyun, anlayın.
Rehberdeki talimatlar doğrultusunda kelime kısıtlamasına da dikkat ederek, Başvuru
Formunun her bir bölümünü itinayla doldurun.
AB proje teklifleri geniş kapsamlı ve zaman isteyen süreçlerdir, bu nedenle son
başvuru tarihine dikkat edin ve teklif hazırlandıktan sonra son okuma için yeterli
zaman ayırın.
Proje teklifinin neye odaklanması gerektiği konusunda size fikir vereceğinden
çağrıda belirtilen değerlendirme ve seçim ölçütlerini dikkate alın.
Aşağıdaki noktaların uygunluk ölçütleri ile uyumlu olduğunu kontrol edin:
o Başvuranların uygunluğu
o Ortaklık ve ortakların uygunluğu
o Uygun eylemler – bir başvuru hazırlanabilecek eylemler
o Uygun maliyetler – hibe kapsamına giren ve ödenebilen maliyetler
Gerekli tüm belgeleri çıktı alın, imzalayın ve mühürleyin; belgeler ajans tarafından
talep edilecektir.
Tamamlanan teklifle ilgili harici bir uzman görüşü alın. Unutmayın ki, özellikle uzun
süreçli ve çok belge gerektiren başvurularda, kendi mantık hatalarınızı ve
eksiklerinizi görmeniz zordur.
Teklifin sunumunu en son ana bırakmayın; son başvuru tarihinden 3-5 gün önce
başvuruyu tamamlamaya çalışın
Son ve en önemli olarak, iyi bir yazılı teklifin uygulama aşamasında zorlayıcı ve
sıkıntılı günlerin sayısını azaltacağını unutmayın.
Sözleşmeyle İlgili Hususlar
5
5. Sözleşmeyle İlgili Hususlar
5.1
Koordinatörün Sorumlulukları
Projenin genel yürütmesinden sorumlu olan kişi Proje Koordinatörüdür. Genellikle,
Ajanstan hibeyi alan kurum/kuruluş, ortaklık adına projenin yürütülmesinden sorumlu
olduğu için bu görevi de üstlenir. Proje koordinasyonu, görevlerin sorunsuz
tamamlanması ve öngörülen hedeflerin ulaşılması için projeye ilişkin her türlü faaliyetin
yönetilmesi anlamına gelir. Proje koordinatörü de, görev tanımı ve iş dağılımından, proje
zaman planlamasından, zaman yönetiminden ve ortaklığın içsel ve dışsal iletişiminden
sorumludur. Diğer önemli bir husus da, proje görevleri uygulamasının izlenmesi ve
çıktıların niteliğini ve başarılı ekip çalışmasını sağlamaktır.
Proje koordinatörü ekip ve ortaklık üyelerine rehberlik edecek ve yönetimsel ve
uygulamalı faaliyetleri de koordine edebilecek beceride ve nitelikte olmalıdır.
Koordinatörün görevi ile ilgili en önemli özelliklerden biri de proje çalışanlarına kendi
bireysel katkıları doğrultusunda destek olmak ve yol göstermektir. Ayrıca koordinatör,
proje uygulama yöntemini geliştirme, izleme, değerlendirme ve teklif etmekle de
yükümlüdür. Proje koordinatörünün konumu yüksek derecede bağımsız muhakeme
yeteneğini gerektirir. Bu kişi, proje hedeflerini gerçekleştirmeye adanan insan ve diğer
kaynakların gerektiği şekilde kullanıldığını temin etmek zorundadır.
Proje koordinatörünün değişmesi durumunda, proje ortaklığı AB’nin bu alanda
belirlediği usulleri izlemek durumundadır. Böyle bir durumda, değişikliğin sebebi ile
ilgili Ulusal ajansı bilgilendirici resmi bir mektup gönderilmelidir. Aynı mektup atanan
yeni koordinatörün irtibat detaylarının yanında yeterlilikleri, deneyimi ve becerilerini
içeren bir tanımlama da içermelidir.
5.2
Hibe Sözleşmesi
Ulusal Ajans ile hibe almaya hak kazanmış başvuru sahibi kurum arasında yapılan yazılı
antlaşmaya Hibe Sözleşmesi denir. Bu sözleşme, hibenin kullanımı ile ilgili finansal
kuralların yanı sıra bütün mali kural ve yükümlülükleri içerir. Başvuru sahibi sözleşmeyi
imzaladıktan sonra artık “yararlanıcı” sıfatını alır. Bir proje ancak hibe sözleşmesinin
imzalanmasıyla başlar ve öngörülen çalışma planı çerçevesinde devam eder. Hibe
Sözleşmesi aynı zamanda proje faaliyetleri için öngörülen uygunluk dönemini, projeye
azami Komisyon katkısını ve ortaklığın kendi katkısını da kesinleştirmiş olur. Proje
uygulama süreci içerisinde hibe sözleşmesinde bir değişiklik yapma zorunluluğu ortaya
çıkarsa, koordinatör kurum Ajansa “değişiklik” talebini içeren resmi belgeyi gönderir.
Bunların yanında, hibe sözleşmesinde projeye ilişkin kayıt ve belgelerin proje bitse bile ne
kadar süreyle muhafaza edilmesi gerektiği de belirtilir.
Hibe Sözleşmesinin feshedilmesi durumunda, Ulusal ajans kendi tarafına herhangi bir
tazminat talebi olmaksızın fesih kararı alabileceği gibi, yararlanıcı sözleşme ve eklerindeki
hususlar gereği temel sorumluluklarını yerine getirememişse tazminat da talep edebilir.
31
5.3
Ortaklık Sözleşmesi
Belirli bir projede, koordinatör ile her bir ortak arasında yapılan anlaşmaya ise
“Ortaklık Sözleşmesi” denir. Bu sözleşme de, projenin Hibe sözleşmesinde belirtilen
hususlar gereğince yürütüleceğini teminat altına almak için bütün ortak kurumlar
tarafından imzalanır. Bunun amacı, işbirliği yöntemleri, finansal hükümleri, proje
kapsamında üretilen fikri mülkiyet hakları gibi birçok konuda proje süresince
karşılaşılabilecek durumlarla ilgili hususlar içerir. Ortaklık Sözleşmesinin yapılması
bütün projeler için tavsiye edilir. Önemli bir husus da ortaklık sözleşmelerinin hibe
sözleşmesinin imzalanmasından sonra yapılması gerektiğidir.
32
Proje Yönetimi, İzlemesi ve
Değerlendirmesi
6
33
6
Proje Yönetimi, İzlemesi ve Değerlendirmesi
6.1
Proje Yönetimi
Avrupa Birliği organları tarafından desteklenen projelerin yönetimi, bu fonlar ekonomik
ve sosyal bütünleşme alanındaki Topluluk Politikalarının desteklenmesi anlamında
kuvvetli araçlar oldukları için, belirli kurallara riayet etmeyi zorunlu kılar. Bu
yönetimsel talimatlara rağmen, uygulanan faaliyetlerin bağlamı ve amacına bağlı olarak,
proje yönetimi olgunusun karşı karşıya gelebileceği farklı durumlar söz konusu
olacaktır. Genel anlamda proje yönetimi kavramı, belirli bir amaçla ve belirli bir zaman
dilimi içerisinde, hiyerarşik bir yapıyla düzenlenen ve yapılaşan bir dizi insan, malzeme
ve finans kaynakları aracılığıyla, birbiriyle bütüncül bir dizi faaliyetin uygulamaya
konulması süreci olarak algılanır. Proje faaliyetleri bağlamında, AB projeleri, seçilen
dezavantajlı kitlelere yönelik yardım, tavsiye, eğitim, destek, teşvik, güçlendirme gibi
belirli eylemler geçekleştirilmesi ve/veya daha farklı gruplar arasında en iyi
uygulamaların ve yöntemlerin transfer edilmesi ve uyarlanması başlıklarını kapsar.
Bu nedenle, yeni bir proje fikri geliştirmeye başlamadan önce, AB projesi yöneticileri
projelerinin aşağıdaki şartları taşıdığından emin olmalıdır:
 İlgililik: proje hedeflerinin, dâhil edilen aktörlerin (hedef kitle) sorunları ve
öncelikleriyle uyumlu olduğunu kontrol edin
 Tutarlılık: Alınan kararların uygunluğunu ve projenin harici bağlamıyla tutarlı
olduğunu kontrol edin
 Örtüşme: Projenin farklı bileşenleri (amaçlar, sonuçlar, faaliyetler, zaman
planlaması ve kaynaklar) arasında genel bir örtüşme ve uyum olduğundan emin
olun.
 Finansal Kapasite: Proje faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için ayrılan
kaynakların yeterli olup olmadığını kontrol edin
 Etkinlik: elde edilen sonuçlar ile devinilen araçlar (insan kaynakları, mali ve
kurumsal kaynaklar) arasındaki maliyet-etkin ilişkisini analiz edin.
 Etkililik: Elde edilen sonuçların, proje adına konulan hedeflere ulaşmak
açısından faydalılık durumunu değerlendirin.
 Sürdürülebilirlik: Proje süresi sona erdikten sonra da karar alma
mekanizmasının ve proje çıktılarının devam edebilme kapasitesini göz önünde
tutun.
Bu hususlar, başarılı bir proje yönetimi stratejisi ve faaliyet planı için teminat
niteliğindedir.
6.1.3. Proje Uygulama Süreci
Resmi olarak, bir AB projesinin uygulama sürecinin başlangıcı proje teklifi kabul edildiği
ve sözleşme imzalandığı zaman ilan edilir. Bu aşamada, proje koordinatörü, belirlenen
stratejileri ve görevleri uygulayacak ve aynı zamanda proje çıktılarını tasarlayıp
üretecek çalışma ekiplerini oluşturarak planlanan kaynakları hareket ettirmeye başlar.
Koordinatör ayrıca, proje ilerleme sürecini izler, iç ve dış iletişime öncülük eder, bütçe
34
ve ilerleme raporlarını hazırlar/hazırlatır, karşılaşılan risk ve tehditlere karşı önlem alır
ve ortaya çıkan güçlükleri aşmak için kararlar verir. Özetle, uygulama süreci her biri
belirli etkinlikleri kapsayan üç temel basamaktan meydana gelir (EuropeAid İşbirliği
Ofisi 2004):
Adım 1: Başlangıç Dönemi
Uygulama süreci, aşağıda belirtilen hazırlık faaliyetleri ile başlar:
a) Sözleşme prosedürlerinin tamamlanması: belirli bir eylem/hibe için yürütücü
kurum tarafından konan belirli düzenleme ve sözleşmeler.
b) İnsan ve Malzeme kaynaklarının tanımlanması: proje başvurusu ile başlangıç
tarihi arasındaki değişiklikler göz önüne alınarak kaynak planlaması gözden
geçirilir (kurallar, ortaklar, zamanlama, kaynaklar).
c) Saydam ve akıcı bilgi akışını temin etmek ve paydaşları etkin şekilde sürece dâhil
etmek için içsel bir iletişim planı yürürlüğe konabilecek şekilde paydaşlarla
çalışma ağının oluşturulması/ geliştirilmesi.
d) Özellikle son haline kıyasla, ilk aşamada yapılan eylem planında önemli
farklılıklar söz konusu ise planın gözden geçirilmesi ve güncellenmesi.
e) Proje planının izleme ve değerlendirmesi
f) Başlangıç çalışma guruplarının/toplantılarının düzenlenmesi.
Adım 2: Proje faaliyetlerinin uygulanması aşamasında, süregiden bir temelde
proje koordinatörü şu noktalara özen göstermelidir:
a) Faaliyetlerin uygulanması için gereken araç-gereci temin etmenin yanında,
gerekli niteliklere haiz personelin istihdamı ve çalıştırılması,
b) Faaliyetlerin öngörülen şekilde gerçekleştirilmesi ve istendik sonuçların elde
edilmesi
c) Belirli aşamalarda, proje ilerleme sürecinin izlenmesi ve gözden geçirilmesi
d) Gerekli durumlarda yeniden planlama yapılması
e) İlerleme raporlarının hazırlanması.
Adım 3: Sonuç aşaması
Sürdürülebilirlik için gerekli şartlar, proje geliştirme ve uygulama aşamasında, özellikle
de nihai süreç başlamadan belirlenmelidir. Sürdürülebilirlik olgusu bir projenin nüfuz
etme kapasitesi açısından başarılı ya da başarısız olma ölçütlerinden biridir.
Sürdürülebilirlik aynı zamanda “uygulama süreci sonunda, proje sonuçlarının kalıcılığı
ve etkinliği ne dereceye kadar geçerli olacaktır?” gibi proje değerlendirme raporu
sorularından birinin de cevabını teşkil eder. Bu gibi soruların cevabı, proje yöneticisinin
35
nihai süreçte uygulanacak aşağıdaki hususları bilip önceden tedbir alabilme ve zamanı
gelince uygulamaya koyabilme becerisinde gizlidir:
a) Projenin yerel ortaklar için, özellikle onların sorumluluklarını yerine getirilmeleri
açısından uygun hale getirilmesi,
b) Yürütme planlarının amacına uygun ve yerinde olması,
c) Gerekli becerilerin müdahale süresince transfer edildiğinin temin edilmesi,
d) Sürekli maliyetleri karşılamak için uygun yöntemler geliştirilmesi.
Yukarıda özetlenen adımlara dayanarak, proje yöneticilerinin sorumlulukları aşağıdaki
gibi sıralanabilir:
1. İzleme: Proje teklifinde belirtilen görevlerin başarılı ve zamanında uygulandığından
emin olmak için proje ilerleme sürecinin ve ilgili çalışma paketi sonuçlarının izlenmesi
düzenli aralıklarla güncellenmesi. (Proje izlemesi üzerine detaylı sunumlar içeren Bölüm
6.2 ve 6.3’ü inceleyiniz).
2. Projenin planlanması ve planın güncellenmesi
Yapısal planlar içeren projelerde bile çevresel koşullar, hedef kitlenin ihtiyaç ve
gereksinimlerindeki değişiklikler gibi çeşitli sebeplerden dolayı, zaman zaman uygulama
süreçleriyle ilgili sorunlarla karşılaşılabilmektedir. Bu nedenle, proje yöneticisinin
sorunsuz proje uygulama süreci, gerektiğinde yeniden planlama ve risk yönetimi için
gerekli donanıma sahip olması çok önemlidir.
Şekil. 7: Yeniden (Tekrar) Planlama Süreci
Kaynak: Europe Aid, PCM Guidelines, p. 42
36
3. Fiziki ve Mali Raporlama: Hibe sağlayıcıları, paydaşlar, proje ekibi gibi çeşitli proje
bileşen gurupları tarafından yürütülen fiziki ve mali faaliyetlerin kayıt ve rapor altına
alınması (Bölüm 6.3).
İPUÇLARI VE ÖNERİLER
















Etkili bir iletişim sistemi oluşturun
Ortaklıkların başarısız olma ve istenen sonuçları elde edememe sebeplerinden birinin
açık ve zamanında iletişim mekanizmasının yoksunluğu olduğunu unutmayın;
Ortaklarınızın bütün hak ve sorumluluklarını belirten açık ve basit Ortaklık
Sözleşmeleri yapın;
Başlangıç toplantısını uygulama planları, çalışma paketleri ile ilgili sorumlulukları ve
içsel iletişim stratejisini görüşüp karara bağlama aracı olarak kullanın;
Sahip oldukları kapasite, beceri ve yeterlilikler doğrultusunda ortaklar arasında eşit
bir görev dağılımı yapın;
Bütün ortakların proje ile ilgili her türlü bilgi ve belgeye erişimini sağlayın;
Görevlerin açık ve net şekilde tanımlandığından ve herkesin projedeki rolünü iyi
anladığından emin olun;
İş paylaşımı ve süreç yönetimi açısından ortaklara rehberlik etmek için sağlam ve
anlaşılır bir danışma sistemi geliştirin;
Görevler için son tarihleri sık sık ve zamanında hatırlatın;
İletişimde açık ve kısa ifadeler kullanın, karmaşık cümlelerden kaçının.
Geri bildirim, görüş ve öneriler isteyerek ortaklarınızı her faaliyete olabildiğince dâhil
edin;
Proje ortakları ile ilişkilerde, özellikle de yönetimsel ve mali konularda şeffaflık
ilkesini benimseyin.
Kendinizi ve Ekibinizi Yönetin:
İşlevsel bir proje ekibi kurun ve onları proje süreci ve raporlaması konularında hesap
verebilir kılın;
Performans, nitelik ve etkinlik değerlendirmeleri sunan kıyaslama uygulamaları
içeren iyi bir yönetim planı hazırlayın, bu plan etkili bir izleme, güncelleme ve
değerlendirme için ön koşuldur;
Nitelikli görev ve uygulama kayıtları tutun. Proje planları elde edilen sonuçlarla
kıyaslanmalıdır, bu kıyaslama, gerektiğinde zamanında müdahale uygulaması için
önemlidir;
Düzenli güncellemeleri kolaylaştırmak için, tutulan kayıtların basit ve anlaşılır
olmasına dikkat edin;
Ekipte kimin hangi bilgiye ihtiyacı olduğunu belirleyin, gereksiz aşırı bilgilendirme
uygulamalarından kaçının;
37
 Belirli görevler için ortakların arka planlarını göz önüne alarak rehberler ve talimatlar
hazırlayın;
 Gerekli belgeler için “örnek şablonlar” hazırlayın; istenen belge yapısı, yazı karakteri,
belirli format vb. hususları belirtin. Aksi takdirde farklı formatlarda farklı taslaklar halinde
hazırlanan belgeleri bir araya getirmek bir kâbusa dönüşür;
 Elde edilen somut çıktıların, tarz, birimler, istatistikler, sunumlar vb. açılardan tutarlı
olduklarından emin olun. Bu husus proje çıktılarından faydalanacak kullanıcılar açısından
katma değerdir;
 Yapılacak işleri son ana biriktirmekten kaçının. Bu yaklaşım sonuçlarda ve belgelerde
niteliğin düşmesine yol açar;
 Avrupa Komisyonu tarafından verilen yaygınlaştırma talimat ve yönergelerine katı bir
şekilde riayet edin. Yaygınlaştırma ve sürdürülebilirlik olgularının AB projeleri açısından
en önemli hususlarından olduğunu, bu nedenle ciddiyetten uzak ve kurallara uymayan
yaygınlaştırma faaliyetlerinin kesinlikle hoş karşılanmayacağını unutmayın;
 Projeye ilişkin belgeleri düzenli şekilde dosyalayın. AB projeleri 1 ile 3 yıl arası uzun bir
süreci kapsar ve insanlar genelde unutkandırlar.
6.1.4. Çalışma Araçları
Proje uygulama süreci, elde edilen gerçek proje sonuçlarının konulan proje hedefleriyle
uyumlu olup olmadığını, beklentileri karşılayıp karşılamadığını ve doğru yolda olup
olmadığını belirlemek için süregiden bir değerlendirme stratejisi gerektirir. Bir AB
destekli projeyi başarılı şekilde uygulamak için, proje yöneticisi, bilgi toplama ve
dizinleştirmeyi kolaylaştıracak, sadece analizi değil aynı zamanda karar alma sürecini de
destekleyecek bir dizi etkili yöntemini yürürlüğe koymalıdır. Aşağıda listelenen ve
bazıları rehberin önceki bölümlerinde detaylı tanıtılan araçlar AB projeleri yönetimi için
oldukça faydalılardır.
1. Mantıksal Çerçeve Matrisi (Bölüm 3);
2. Faaliyet Planı (Bölüm 4.1 ve 6.3);
3. İlerleme (Süreç) Raporları (Bölüm 6.3);
4. Risk Yönetimi Matrisi
6.1.4.1. Risk Yönetimi Matrisi
Projenin risk yönetimi analizi proje fikri geliştirme aşamasında yapılmalı ve gerekirse
uygulama sürecinde yeniden düzenlenmelidir. Proje fikri geliştirme aşamasındaki risk
analizi Mantıksal Çerçeve Matrisinde elde edilen varsayımların tanımlamasıyla yapılır.
Bu analiz, çerçevedeki varsayımların önem derecelerini, “yüksek/düşük etkili” ve/veya
“yüksek/düşük olası” şeklinde tanımlanmasına yardımcı olur. Örneğin, genel hedef ya da
proje özel amacı katmanındaki bir varsayım “yüksek etkili” ve “yüksek olası” olarak
tanımlanmışsa bunun anlamı o varsayımın “öldürücü” olduğudur. Diğer bir deyişle,
alternatif bir yol bulunması gerektiği, aksi takdirde projenin uygulanabilirliğinin tehlike
altında olacağı sonucu ortaya çıkar.
38
Şekil. 8 Risk Analizi Şeması (Ulrich Schiefer 2006)
Yüksek
ETKİ
Düşük
OLASILIK
Yüksek
Risk Analizi Matrisi
OLASILIK
Düşük
Orta
ETKİ
Yüksek
Çok Yüksek
Toplam
Çok Düşük
Düşük
Yüksek
Çok Yüksek
Toplam
Aslında, proje fikrinin hiç bir koşulda tamamen terk edilmeyeceğini göstermek için her
zaman bir B hatta C planınız olmalıdır, çünkü bir varsayımın derecesi çoğunlukla kesin
olmayışı ve olasılık dâhilinde oluşu ile ilgilidir. Bir ihtimalle de, planlanan senaryo tam
tersi işleyebilir ve risk varsayımları gerçekleşmeden proje yoluna devam edebilir.
Ancak, risklerin analizleri ve süregiden izlemeleri, proje yönetimi süreci boyunca
sistematik bir uygulamaya dönüştürülmeli ve risklerin proje performansı üzerindeki
olumsuz etkilerini en aza indirgeyecek gerekli önlemler zamanında alınmalıdır.
39
Risk Yönetimi Matrisi
VARSAYIMLAR
Projenin
yapısı
Genel
hedefler
Özel
hedefler
Sonuçlar
Faaliyetler
Varsayımlar
RİSK YÖNETİMİ ETKENLERİ
Risklerin ilişkisi
Olasılık
Etki
Toplam
Risk Yönetimi
önlemleri
6.1.5 Proje Yönetimi için Faydalı Sanal (Çevrimiçi) Araçlar
Proje sonuçları, öncül proje planlamasının yanında faaliyetler ve görevlere ve somut
çıktılara ilişkin süregiden izleme ve değerlendirme stratejisine yüksek oranda
etkilendiği için, eşgüdüm, işbirliği ve yönetim becerileri AB projelerinin yönetiminde
elzem rol oynar. Neyse ki, çağdaş proje yöneticileri, AB projelerinin karmaşık yürütme
süreçlerini kolaylaştıracak çok çeşitli ücretli ya da ücretsiz sanal (çevrimiçi) araca
erişebilmektedir. Son zamanlarda, bilgisayar “bulut” ağları ve yazılım hizmetleri, bilgi
paylaşımını, işbirliğini, eşgüdümü ve iletişimi çok daha kolay kılan geniş çaplı ve
kullanışlı yönetim ürünlerini sunmaktadır. AB projeleri ortaklıkları en az 3 farklı
ülkeden temsilci kurumlardan oluştuğu için, bu gibi sanal araçlar özellikle uluslararası
AB projelerinin yönetiminde faydalı olmaktadır. Diğer özelliklerinin yanında, sanal
yönetim araçları şu gibi proje faaliyetlerinde faydalı olmaktadır:
 İçerik Paylaşımı & İşbirliği
 İletişim
 Planlama ve Kaynak Dağılımı
 Mali Kontrol ve Bütçe Yönetimi
 Entegrasyon (Bütünleşme) Yeterlilikleri
 Bilişim Teknolojileri (BİT) Desteği
Bu tür araçların ücretlendirme usulleri ücretsizden, yıllık, aylık ya da tek sefer ödemeli
şekilde değişkenlik gösterir. Dahası, henüz evrensel bazda faaliyet gösteren sanal araç
bulunmadığı için proje ortaklıkları mevcut araçlar arasında ihtiyaçlarına göre işe yarar
olanlardan bir dizin seçmek durumundadır. Bu bölümde, kullanımda olan bazı sanal
araçların listesi ve kısa tanımlamaları yapılmaktadır
40
A) Bütünleyici Çözümler
Google +
Web Site: www.google.com
Kategori: Proje yönetimi platformu
Fiyatlandırma: ücretsiz, aylık ücret karşılığında daha fazla
Google Drive alanı ve kurumsal e-posta seçeneği
Bu site çevrim içi iş birliği, içerik yönetimi ve haberleşme için çok çeşitli araç gereçler
içeriyor. Ayrıca işlevleri kalanını desteklemek için “uzatılmış” olabilir:
Google Hangouts
Çok uluslu ortaklarla çevrim içi toplantılar, fotoğraf ve video paylaşımı,
ekran paylaşımı için kullanılan bir iletişim platformu.
Gmail
Google’ın çevrim içi e-posta platformu
Google Docs
Bu iyi çevrim içi İçerik Paylaşımı platformlarından biri, sadece doküman
sunmak değil birden fazla kişinin aynı dosya oluşturması, paylaşması ve
düzenlemesine izin verir, aynı zamanda gerçek zamanlı işbirliği sağlar.
(word, excel ve sunum biçimleri). Bu nedenle, birçok kişi AB Projeleri için
oldukça kullanışlı olan ortak yazar belgeleri onu kullanıyor. Ayrıca
“Google Sheets” mali dosya paylaşımı için de kullanılabilir. Google Drive
ve Dokümanlar üzerinde çok yararlı bir öğretici buradan ulaşabilirsiniz:
http://www.gcflearnfree.org/googledriveanddocs
Google Calendar
Etkinlik katılımcıları bilgilendirerek, zaman etkinlikleri izleyebilmek için
bir çevrim içi takvim / zaman yönetimi çözümü.
Google Drive
Belge Paylaşım Çözümü, diğer google iş / okul uygulamalar
kullanılmalıdır 15GB boş 30GB artırılabilir depolama alanı sunar.
Uygulama depolama, belgeler ve organizasyon için; iyi ve güvenli bir
çözüm sunuyor.
Google Apps
 AB Proje Yönetimi bağlamında özellikle Online işbirliği için çeşitli
görevler de kullanılabilecek ek araçlar kümesi sunuyoruz. Bu
uygulamalar Google Drive için tanımlanmış ve Google Drive
Platformu aracılığı ile sunulmaktadır. AB projeleri ile ilgili olduğu
düşünülen bazı araçları aşağıda listelenmiştir.
 Gannter Project: Gannt Şeması oluşturma programı
 Zoho Yazıcı: Zoho Office ile Office uygulamasının birleşimi
41




Mind Map: Kavram ve zihin haritaları çizim şeması aracı
WireFrame: Uygulama modellerini üretmek için program
Basit Proje Yönetimi
Herşeyi koordine etmek
Bu liste düzenli olarak güncellenmektedir ve kullanıcıların yeni
uygulamalar için ara sıra gözden geçirmeleri önerilir.
Yukarıda bahsedilen bütün uygulamalar birbiriyle bütüncül bir yapıya sahiptir ve bir
Google ya da Google+ hesabı gerektirir. Ancak bu uygulamaların güvenirliği zaman
zaman eleştirilir. Bunların dışında birçok ilave sistem Google kullanıcı girişiyle erişime
izin vermektedir.
Microsoft Office 365
Web Site: office.microsoft.com
Kategori: Proje yönetimi platformu
Fiyatlandırma: Kullanıcı başına abonelik esasına göre.
Microsoft da Proje yönetimi için kullanılan bir dizi araç sunmaktadır. Yakın zamana
kadar, Microsoft çoğunlukla masaüstü uygulamalarına yoğunlaşırken, son zamanlarda
hem masaüstü hem tarayıcı için Ofis 365 Platformu diye isimlendirdiği çözümleri
sunmaktadır. Google'a göre dezavantajı abonelik tabanlı olmasıdır.
Office Online (Office 365)
Online dosya yönetimi için en sık kullanılan Office uygulamaları
internet tabanlı hale getirilmiştir. Şüphesiz ki en kapsamlı ofis
programları uygulamasıdır.
Outlook
Çevrim içi e-posta alanı
Project Online
Online Microsoft proje paketinin geçişi
Skype
Microsoft, online iletişim ve NetMeeting için Skype ile sıkıca
kaynaşmış.
One Note
Notları yakalamak ve paylaşmak için Evernote’a bir alternatif.
42
Zoho Project
Web Site: www.zoho.com
Kategori: Proje yönetimi platformu
Fiyatlandırma:
a) Sınırlı ücretsiz uygulamalar ve içerik
b) Kullanıcı tabanlı abonelik şeması
Üretkenlik ve işbirliği uygulamaları, iş süreçleri için çözümler sunan, bilgi ve kaynak
yönetimi yanı sıra depolama ve diğerleri arasında hizmet paylaşımı sağlayan Ödüllü
çevrim içi iş. İşbirliği (toplantı, wiki ve vb. sohbet) İş İlgili (kampanyaları, iletişim, CRM,
pazar yeri vb.) ve Verimlilik İlgili (levha, takvim, defter vb.) için çok sayıda modüller
içerir.
Bu platformun bir çekirdek bileşeni belgelerin eşzamanlı çevrimiçi düzenleme için
Microsoft Office ile uyumlu. Zoho ayrıca böyle Wiggio ve GDrive gibi diğer doküman
yönetim platformlarının tamamlayıcısıdır. Bazı özellikleri aşağıda sunulmuştur:
Zoho Dokümanları
Oluşturmak, yönetmek, düzenlemek, paylaşmak ve belgeler
üzerinde işbirliği için bir çözüm. Başka bir dosya paylaşım
çözümlerinin tamamlamak, Dropbox, Google sürücü ve diğerleri
arasında Wiggio, gibi.
Zoho Projeler
Görev yönetimi, görev dağılımı, tarihler kurma ve ilerleme izleme
sağlar.
Tartışmalar ve Toplantılar
Etkili bir çevrim içi iletişim ve toplantılar ev sahipliği Araçları
Wiki
Belge ortak paylaşım alanında değiştirmek-biçimlendirmek-bilgi
paylaşımı için bir araç Wiki
SmartSheet
Web Site: www.wiggio.com
Kategori: Proje yönetimi platformu
Fiyatlandırma: ücretsiz
SmartSheet Zoho için iyi bir alternatiftir. Bu tür görev yönetimi, takvim, dosya, belge
çevrimiçi düzenleme ve tartışmalar-herhangi bir cihazdan erişilebilir- gibi bir dizi
işlevleri sunuyor. Gannt şemasını desteklemez ama proje ve görevlerin çalışma bazlı
işlevsel şemasını sunar.
43
B) Daha fazla Proje Yönetimi Aracı
Yukarıda listelenen platformlar tüm proje döngüsü için bütünleşmiş çözümler sunuyor.
Microsoft veya yöneticileri tarafından kullanılan diğer ürünleri desteklemek için çözüm
sunan, diğer platformlar da vardır. Bunlardan bazıları, AB Proje Yönetimi bağlamında
tamamlayıcı işlevleri sunan araçlar, aşağıda sunulmuştur.
Dropbox
Web Site: www.dropbox.com
Kategori: doküman paylaşım yeri
Fiyatlandırma: ücretsiz, aylık ücret ile ek disk alanı seçeneği
Dropbox büyük olasılıkla çevrim içi bilgileri toplama ve paylaşma için en popüler
çözümdür. Bu önemsiz maliyetler için artırılabilir 2GB ücretsiz alan sağlar.
Skype
Web Site: www.skype.com
Kategori: haberleşme
Fiyatlandırma: ücretsiz, grup videoları gibi ek hizmet seçeneği.
Bu özel ve kurumsal kullanıcılar tarafından kullanılan en popüler çevrimiçi gerçek
zamanlı iletişim ve mesajlaşma araçlarından biri olduğu gibi, bu uygulamanın gerçekten
bir tanıtıma ihtiyacı yoktur. Ücretli skype sürümü çok daha iyi bir bağlantı ve ek
hizmetler sunar.
Wiggio
Web Site: www.wiggio.com
Kategori: doküman paylaşım yeri
Fiyatlandırma: ücretsiz
Wiggio bazı Google ürünleri için bir alternatiftir. Platform diğerleri arasında belge
paylaşımı ve depolama, takvim, e-posta ve mesajlaşma sunmaktadır. Gruplar halinde
çalışılabilmesi için temelde gereken herşey. Wiggio’nun avantajı Microsoft Outlook ile
bağlantılı olabilir ve kullanıcıların yanı sıra, kurumsal posta sunucusunun e-posta
gönderip alabilir olmasıdır.
44
Evernote
Web Site: www.evernote.com
Kategori: bilgi paylaşımı
Fiyatlandırma: ücretsiz; bilgi paylaşımı ve işbirliği için
opsiyonel yükseltme.
Evernote bilgiler, fikirler, notlar, taslaklar ve yer imleri gibi fikirlerin kurumsal ön
hazırlık oluşturarak paylaşmak için başka bir ortak platformdur. Bu mobil cihazlar ile de
uyumlu olması, kullanışlı işbirliği özellikleri sunuyor. WebClipping işlevselliği daha
sonra başvurmak üzere doğrudan tarayıcı bilgilerini kaydetmesi açısından oldukça
yararlıdır.
Asana
Web Site: www.asana.com
Kategori: görev yönetim
Fiyatlandırma: ücretsiz; web ve e-posta olmadan
ekip çalışması sağlamak için tasarlanmış mobil
uygulama
Projeleri yönetmek yanı sıra görevleri ve ekipleri, atamak izlemek ve yönetmek için
kullanılan bir proje yönetim aracıdır. Bu uygulama ağ tabanlı bir iletişim ve dosya
paylaşımı sunar. Sistem aynı zamanda tarihler hakkında kullanıcıları uyarır.
Survey monkey
Web Site: www.surveymonkey.com
Kategori: çevrim içi araştırma
Fiyatlandırma: Sınırlı sayıda anket için ücretsiz kullanım, daha
fazla sayıda anket için üyelik gerekli
Survey Monkey muhtemelen çevrim içi anketler için en popüler çözümdür. Sadece aracı
oluşturmak için değil; yönetmek ve anket dağıtmak, aynı zamanda bireysel sonuçları
birleştirir ve biçimleri çok çeşitli olarak sunar, hemen her analizin ihtiyaçlarını karşılar.
Confluence
Web Site: www.atlassian.com/software/confluence
Kategori: Wiki
Fiyatlandırma: On kadar kullanıcılar için ücretsiz; Daha fazla
kullanıcı için fiyatlandırma şeması
Online sayfaları formatında proje bilgilerini ve malzemelerin saklanması için yararlı
wiki benzeri bir yazılım. Örneğin bu işlevsellik aynı zamanda, Google belgelerinin bir
birleşimi tarafından sunulmaktadır. Bu daha iyi belge dizini karşılaştırma gibi birçok
avantajı vardır.
45
MediaWiki
Web Site: http://www.mediawiki.org
Kategori: Wiki
Fiyatlandırma: Ücretsiz
Ücretsiz bir wiki yazılımıdır (Wikipedia bu platform üzerine kuruludur). Confluence
yazılımına ücretsiz bir alternatif. Çoklu yönetim biraz daha karmaşık.
OpenProject
Web Site: http://www.openproject.org
Kategori: proje planlama
Fiyatlandırma: ücretsiz
Gannt Çizgelerini üretmek için Masaüstü tabanlı Proje Yönetimi çözümüdür. Microsoft
proje ile çok iyi uyumludur.
C) Zaman Çizelgesi ve Zaman Takip Araçları:
Zaman Çizelgesi ve Zaman Takip Araçları özellikle elektronik tablolar ve diğer zaman /
kaynak yönetimi belgeler, muhasebe çizelgelerini oluşturmak için, zaman yönetimi
hizmetleri sunuyoruz. Bu uygulamalardan bazıları aşağıda sunulmuştur:
ClickTime
Web Site: www.clicktime.com
Kategori: Çizelgesi Yönetim ve Takip
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
BeeBole
Web Site: beebole.com
Kategori: Çizelgesi Yönetim ve Takip
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
Mindsalt
Web Site: www.mindsalt.com
Kategori: Çizelgesi Yönetim ve Takip
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
46
D) “Çevik” BİT Projeleri Yönetim Araçları
Yukarıda sayılanlara ek olarak, modern proje yönetim teknikleri daha geniş çaplı gelişim
döngüleri izler akıntı mantığından çok kaynak mantığıyla çalışır. Bu araçlar daha çok
Bilgi ve İletişim Teknolojileri ile ilgili projelerin yönetiminde kullanılır.
YouTrack
Web Site: www.jetbrains.com/youtrack
Category: BİT Proje Yönetimi
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
Bu araç Scrum ve Canban gibi Çevik Proje Yönetimi Metodolojilerini takip eder.
Jira
Web Site: www.atlassian.com/software/jira
Category: BİT Proje Yönetimi
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
Jira BİT projeleri yönetimi için yazılım geliştiren bir araçtır. Ayrıca “Grasshopper” ismi
verilen Çevik Proje Yönetimi için Scrum tabanlı bir giriş de içerir.
Özet
Sonuç olarak, AB proje yöneticileri görevlerini desteklemek için bir dizi araç kullanması
gerekir. Mevcut araçların bir özeti aşağıda sunulmuştur. (Bu tablo örnek niteliğindedir
ve bütün araçların bir listesi değildir.)
Dosya paylaşımı
Bilgi paylaşımı
Çevrim içi yazarlık
Görev yönetimi
İnternet toplantıları
Ekip kontrolü
Proje planlama
Zaman çizelgesi
BİT geliştirme
Dropbox, Google Drive, Wiggio, Microsoft Storage
Wiggio, Confluence, Media Wiki, Google Docs, Office
Docs
Google Docs, Office 365, Zoho Office
Asana, Zoho Task Management, SmartSheet, Office
Project
Skype, Google Hangouts
Asana
Office Project, Open Project, Gannt Diagrammer (Google
Apps)
ClickTime, Beebole, Time Plan, Google Sheets, Office
Excel
You Track, Jira
47
6.2
Projenin İzlenmesi
6.2.1 Proje Tabanlı İzleme Sistemi
Proje yönetiminin önemli bileşenlerinden biri de gerek yararlanıcı gerekse programın
yönetiminden sorumlu ajans (Buradan itibaren Yürütme Ajansı olarak adlandırılacaktır)
tarafından yürütülen izleme faaliyetleridir. Projenin izlemesi düzenli bir faaliyettir,
projenin kontrol edilmesi ve değerlendirilmesi için gerekli bilgilerin sistematik olarak
toplanması, tasnifi, kümelenmesi ve havuz oluşturulmasıyla ilgilenir. Program
kapsamında sözleşmenin imzalanmasından, ilgili tüm faaliyetler tamamlanıp sözleşme
hükümleri geçersiz kılınana kadar devam eder.
Proje izlemesi, yararlanıcı ve program uygulamasıyla ilgili araçlardan elde edilen
verilere ve programın yürütülmesiyle ilgili hazırlanan bilgi sistemindeki verilere
dayanır. Bu bilgiler proje yürütmesinin başvuru formunda taahhüt edilen şekil ve
zamanda gerçekleşip gerçekleşmediğini değerlendirmek için kullanılır. Eğer projenin
yürütülmesi öngörülen programdan gerideyse izleme sistemi projeyi rayına oturtmak
için bir müdahalenin gerekli olduğu sonucunu gösterir. İzleme kapsamında proje
etkinliklerinin hem fiziki hem de finansal ilerleme ve içerikleri kontrol edilir.
Proje izlemesi hem proje düzeyinde hem de program düzeyinde yapılır. Proje
düzeyindeki bilgiler Avrupa Komisyonuna gönderilmek üzere yıllık olarak hazırlanacak
ilerleme raporları için temel teşkil eder. İzleme sonucunda elde edilen belgelere ise
İzleme Raporları adı verilir.
İzleme Raporları
Özellik
Proje
faaliyetlerinin
uygulanması
ve
sözleşmedeki
diğer
sorumluluklarla ilgili yararlanıcı tarafından hazırlanan kapsamlı bir
rapor;
Amaç
Ölçülebilir göstergelerle proje sürecini raporlamak, Proje planı
işleyişini ve finansal durumu raporlamak, proje uygulama sürecinden
meydana gelen sorun ve değişiklikleri belirlemek ve Projenin ilerleme
durumunu değerlendirmek;
İçerik ve
İzleme ve değerlendirme sürecine dâhil olan tüm taraflar için tek ve
Biçim
bağlayıcı biçimde hazırlanmış;
Sunum/İbraz Yürütme Ajansı tarafından belirlenen dönemlerde, elektronik formatta
ve ayrıca eklerle birlikte yazılı formatta hazırlanır. İzleme raporlarının
ibraz edilmemesi sözleşmenin ihlali olarak değerlendirilir. Yararlanıcı,
rapor içeriğindeki bilgileri doğruluğu, geçerliliği ve tamamlığından
sorumludur.
Türler
a) Ara izleme raporu
b) Final izleme rapor
c) Proje katılımcıları raporu
d) Süreç sonu izleme raporu
48
Ekler
Önemli
hususlar
a) Proje toplantılarından önemli notlar/kararlar
b) Katılımcı listesi
c) Yürütülen faaliyete ilişkin kanıt niteliğinde fotoğraflar
d) İlgili gazete haber/makalelerinin kopyaları
e) Projeye ilişkin TV/Radyo yayınları
Proje izlemesi sırasında elde edilen bilgiler analiz edilir. İzleme
raporlarının değerlendirme sonuçları ışığında, Yürütme Ajansının,
yerinde kontrol ziyaretleri düzenlemek, geri ödeme taleplerini askıya
almak, proje göstergelerindeki başarısızlık durumunda ödenen hibenin
geri ödenmesini talep etmek, sözleşmede belirtilen hibe katkısını
düşürmek, sözleşmeyi feshetmek gibi yetkileri vardır.
Farklı türdeki izleme raporlarının özellikleri:
Proje uygulama süresi boyunca aşağıda belirtilen türdeki izleme raporları sunulur:
a) Ara izleme raporu: Proje faaliyetleri süresince yararlanıcı tarafından sunulan
izleme raporudur. Yürütücü Ajans tarafından hangi dönemlerde sunulması
gerektiği belirlenir, (örn. her 6 ayda bir).
b) Nihai izleme raporu: Proje faaliyetleri sona erdikten, Yürütme Ajansı tarafından
belirlenen son teslim tarihine kadar yararlanıcı tarafından sunulan aynı zamanda
ara izleme raporlarının sonuncusu olan nihai rapor.
c) Proje katılım raporu (Sadece belirli programlarda istenir): Yararlanıcıdan aynı
zamanda proje faaliyetlerinin uygulanması süresinde ayrı ayrı bilgilendirme
raporları da talep edilebilir. Bu raporların amacı, proje faaliyetlerinin ve
sözleşmedeki diğer hususların yerine getirilip getirilmediğini denetlemektir.
Proje faaliyetleri sona erdikten sonra, orta-uzun vadeyi kapsayan bir süreç
sonrası raporu hazırlanır.
d) Süreç Sonrası İzleme Raporu: Genellikle ticari faaliyet içeren ya da KOBİ’ler
tarafından orta-uzun dönemli yatırım veya istihdam öngören projeler için proje
sonunu takip eden 3 ila 5 yılı kapsayacak şekilde Yürütücü Ajansa sunulan
raporlardır. Süreç sonrası izleme raporları, sözleşme altına alınana proje
sonuçlarının ölçülebilir göstergeleriyle ilgili gerçek durum verilerini içerir.
6.2.2 Tarafsız Olarak Doğrulanabilir Göstergeler
Tarafsız olarak doğrulanabilir göstergeler uygulama sürecinin izlemesi ve program
hedeflerine uyumun değerlendirilmesi için önem arz eden araçlardır. Bu göstergeler,
program tarafından ayrılan hibelerin maliyet tasarruflarını (bir taraftan uygun kalite
seviyesini koruyarak diğer yandan ürün, iş ve hizmetler için harcanan maliyetlerin en
aza indirgenmesi), etkinliğini (karşılıksız kamu hibelerine ilişkin faaliyetlerin
sonuçlarının en üst düzeye çıkarılması) ve etkililiğini (sağlanan kamu hibeleri
bağlamında planlanan ve elde edilen sonuçlar arasındaki ilişki) değerlendirmek için
kullanılır. Tarafsız olarak doğrulanabilir göstergeler şunlardır:
A. Program Göstergeleri: Proje sonuçları ile etki göstergelerini temsil edecek
şekilde, belirli bir program için gösterge değerleri
B. Proje Göstergeleri: Proje düzeyinde uygulanan göstergeler;
49
 Proje sonuç göstergeleri
 Proje etki göstergeleri
Proje Göstergelerinin Özellikleri
ARAÇ
PROJE SONUÇ GÖSTERGELERİ
Özellikler
Desteğin (müdahalenin)
doğrudan ve dolaysız etkilerine
ilişkin formülleştirilmiş bir
izdüşümü. Örn. Proje tarafından
oluşturulan etkiler.
Bağlayıcılık
Etki
Hedef değerler bağlayıcıdır
Yararlanıcının performansına ve
etkinliğine bağlıdır
Gösterge Örneği
Proje kapsamında eğitilen kişi
sayısı, proje faaliyetlerine dâhil
edilen hedef kitle kişi sayısı.
Projedeki Sayısı
Başarısız
Göstergeler
En az 1
Gösterge
başarısız
olursa
sözleşme hususları ihlal edilmiş
sayılır.
Sadece tarafsız olarak haklı
görülen
durumlarda
mümkündür.
Projenin feshedilmesi, finansal
katkıda
kesinti
yapılması,
sağlanan tüm desteğin geri
istenmesi vb.
Proje sonuçlarının düzenli
izlenmesi ve başarısızlık
durumlarında gerekçelerini
belirtmek için izleme
sonuçlarının ilgili raporlara
tarafsız olarak yansıtılması.
Düzenleme
Yaptırımlar
Yararlanıcı
Sorumlulukları
PROJE ETKİ GÖSTERGELERİ
Müdahalenin dolaysız etkilerinin
ötesinde proje sonuçlarının
formülleştirilmiş bir izdüşümü.
Proje faaliyetlerinin
uygulanmasından sonra
meydana gelecek muhtemel
değişikliklerin planlı bir
izdüşümünü yansıtır.
Hedef değerler bağlayıcı değildir
Yaralanıcının asgari etkisi vardır
ya da hiç yoktur. Bu göstergeler
çevresel etmenlerden (yasal
değişiklik, talep değişimi gibi)
etkilenir. Değerleri
karşılanamama ihtimali olan
mantıklı tahminlerden oluşur.
Öngörülen sürede temin edilen
istihdam sayısı, işsiz olan ve
proje sonunda istihdam edilen
kişi sayısı.
En az 1
Gösterge
başarısız
olursa
sözleşme hususları ihlal edilmiş
sayılmaz.
Düzenleme yapmak mümkün
değildir.
Yaptırımı yoktur.
Proje etkilerinin düzenli
izlenmesi ve etki göstergeleri
değerlerinin süreç sonrası izleme
raporlarına yansıtılması.
Raporda, beklenen etkinin etki
göstergelerine göre sapma
gerekçelerinin açıklanması
50
Doğrulama ve Yerinde Ziyaret
Amaç:
 Proje kapsamındaki faaliyetlerin fiziki ilerleyişini doğrulamak,
 Beyan edilen harcamaların gerçekliğini; ürün, iş ve hizmetlerin sözleşmeye uygun
olarak sunulduğunu; ödeme taleplerinin uygunluğunu; proje harcamalarının
Avrupa Birliği usullerine ve bağlayıcı yasal düzenlemelerine uygun olarak
yapıldığını doğrulamak,
 Aynı proje için farklı AB ya da ulusal fonlardan farklı hibe dönemlerinde
mükerrer finansman desteği alınmadığını doğrulamak,
 Sunulan desteğin ekonomik etkinlik ve etkililik düzeyinin uygunluğunu
doğrulamak,
 Kamu ihale ve satın alımlarının uygunluğunu doğrulamak,
 Yaygınlaştırma ve bilgi usullerinin uygunluğunu doğrulamak.
Doğrulama Türleri:
A. İdari doğrulama
B. Yerinde ziyaret
Ürün, iş ve hizmetlerin
tedarik edilmesine
ilişkin idari doğrulama
Yürütücü Kurulun kamu
ihalesi/satın alımı ile
ilgili uyumluluk
bağlamında izlediği
Kamu İhale
Sözleşmesince belirlenen
kural ve prosedürlerin
değerlendirilmesi (eşit
muamele, tedarikçiler
arasında ayrımcılık
yapılmaması, şeffaflık,
maliyet-etkinlik ve
etkililik)
A. İDARİ DOĞRULAMA
Ödeme taleplerinin İdari Doğrulaması
Biçimsel doğruluk İçerikle ilgili detaylı
değerlendirmesi
doğrulama
Ödeme talepleri
için başvuru
formunun ve
başvuruya ilişkin
diğer ek belgelerin
değerlendirilmesi
(başvurunun
uygunluğu,
doğruluğu ve tüm
alanların tam
olarak
doldurulmuş
olması)
Diğer
Etmenlerin
İdari
Doğrulaması
Proje harcamalarının
Projenin
ilgili harcama kalemleri konumu ve
ve faaliyetler
ilerleme
kapsamında
süreci ile
uygunluğunun,
projeye
doğruluğunun,
ilişkin
geçerliliğinin ve
yürütülen
zamanlamasının uygun tüm teftişler
harcama dönemi, hedef hakkında
kitle ve aynı
tarafsız bilgi
yararlanıcının diğer AB edinilmesi
fonlarından aynı proje
için mükerrer destek
almamış olması
bağlamlarında
değerlendirilmesi
51
Amaç
Dönem
Kontrol
Hususları
A. YERİNDE ZİYARET
Projenin doğal işleyişini doğrulamak, yürütücü kurumu ve mali
kaynaklarını kontrol etmek, gerekli yaygınlaştırma ve iletişim
faaliyetlerini kontrol etmek ve proje faaliyetlerinin başarılı şekilde
yürütüldüğünü doğrulamak.
Yerinde ziyaretler proje uygulamasını bir bütün olarak ele alır.
Proje uygulama sürecinin herhangi bir noktasında ya da proje sona
erdikten sonra
Projeyi yürüten kurum – görev paylaşımı, proje ortakları, idari sistem
Proje ilerleme durumu – zamanlama, ilerleme raporlarının uygunluğu,
göstergeler, görünürlük, yaygınlaştırma;
Mali süreç – harcamalar, maliyetlerin uygunluğu, bütçe durumu, finansal
şartların yerine getirilme durumu, ihale ve satın alım usullerinin
uygunluğu
Süreç sonrası eylemler ile diğer özel konular ve öneriler
6.3
İlerleme Raporu ve Güncellenen Proje Planları
Proje rayında mı ilerliyor? Bu soru, bir projenin genel ilerleme sürecinin izlenmesinde
temel güdüleyicidir çünkü proje müdahalesinden kaynaklanan toplumsal değişiklikleri
de göz önüne alır. Bu toplumsal değişimlere ve sürece ilişkin bilgiler proje ekibinin,
paydaşlarının, fon sağlayıcılarının ve en önemlisi proje koordinatörünün bilmesi
gereken bilgilerdir.
Bu nedenle, izleme faaliyetleri genel anlamda öncül proje planına göre de mevcut
durumun kıyaslanması ve aşağıda belirtilen çeşitli ölçütler çerçevesinde uygulama
sürecinin gözden geçirilmesi olarak algılanabilir:
a) Faaliyetin tamamlanması;
b) Zamanlamaya ve son tarihlere riayet edilmesi;
c) Programlanan kaynakların (insan ve malzeme) izdüşümü;
d) İstendik sonuçların ne derece elde edilebildiği;
e) Bütçenin kullanılma durumu;
f) Proje amaçlarına ne derece ulaşıldığı;
g) Proje geliştirme bağlamında meydana gelen ve faaliyetleri doğrudan etkileyen
değişiklilerin neler olduğu.
İzleme süreci dört temel katmandaki (Genel Hedef, Proje Özel Amacı, Faaliyetler ve
Sonuçlar) ölçümleri ve tedbirlerin matris formatındaki verilerini içeren Mantıksal
Çerçeve Matrisine dayanarak projenin planlama aşamasında tasarlanmalıdır. Bu
mantıkla, bir önceki bölümde incelendiği üzere, proje sonuçlarının izlenmesi sürecini
kolaylaştırmak için açık ve net hedeflerin formüle edilmesi büyük önem taşımaktadır.
Bu nedenle, SMART tekniğini kullanmak – hedefleri Belirli, Ölçülür, Erişilir, İlgili ve
Zamanlı kılmak – iyi bir uygulama olarak gösterilebilir. Buna ek olarak, Mantıksal
Çerçeve Matrisindeki hedef formüllerine göre, başarı durumlarını ölçmek için
52
göstergeler tanımlanmalı ve tarafsız olarak doğrulama kaynakları belirtilmelidir.
Göreceli olarak göstergeler ölçülebilir olma durumlarına göre tanımlanabilir:
Niceliksel Göstergeler: sayısal olarak tanımlanabilen göstergelerdir: eğitim verilen kişi
sayısı, yayımlanan çıktı sayısı, konferans, etkinliklere katılım oranı vb.
Niteliksel Göstergeler: Tarafsız olarak doğrulanabilseler bile sayısal olarak
tanımlanamayan göstergelerdir: edinilen beceriler, davranış değişikliği, alışkanlıklar vb.
Göstergelerin nasıl formüle edileceğine dair çeşitli bilgi kaynakları mevcuttur. “Ticari
Birlikler ve Ulusaşırı Projeler: AB Projeleri Yönetimi için bir Rehber” ("Trade Unions and
Transnational Projects: A guide to managing European Projects"1) kaynağına göre, proje
tam anlamıyla planlanıp ortak akıl oluştuktan sonra, bilginin uygun şekilde
raporlanabilmesi için aşağıdaki izleme adımları izlenmelidir:
Birinci Adım – Veri toplama ve belgeleme (gerçekler, gözlemler ve
değerlendirmeler): Göz önüne alınması gereken hususlar:
a) Mantıksal Çerçeve Matrisinin tüm düzeylerinde konulan hedeflerin göstergeleri;
b) Faaliyetlerin niteliği ve uygunluğu ile kaynakların kullanımı;
c) Varsayım düzeyinde, doğrulama göstergelerinin analiz edildiği proje çevresi;
d) Projenin etkisi;
e) Hedef kitle ve ortaklarla ilişkiler
İkinci Adım – bulguların analizi ve hazırlanması:
a) Planlanan ile elde edilen sonuçların kıyaslaması; beklenen sonuçlar, tanımlamalar,
sapma ve hükümlerin analizi;
b) Planlanan ile mevcut uygulama mekanizmalarının kıyaslanması; projeyi yürüten
kuruma ilişkin ve açıkların tanımlaması ile hükümlerin formüle edilmesine ilişkin
hususlar
Üçüncü Adım – Önerilerin ve öngörülen düzeltici eylemlerin formüle edilmesi:
Bu sayede, faaliyet zamanlamaları, tanımlanan kaynaklar, hedefler, proje usulleri ve
işbirliği mekanizmaları gibi konularda düzenlemeler yapılabilir.
Çalışma Araçları
Yukarıdaki adımları planlamada, proje ilerleme sürecini daha iyi bilgi sentezi, analizi ve
sonuç hükmü çıkarımı yapmanıza yardımcı olarak çeşitli kayıt tutma modelleri vardır.
Bazı örnekler:
a) GANTT şeması formatında planlama: GANTT formatında planlama proje ilerleme
süreci hakkında daha iyi bir gözlem olanağının yanında; faaliyetler, takvimler,
tanımlanan kaynaklar, bütçe vb. hususlarda neyin planlanıp neyin uygulandığını
Bölüm 6, "Trade Unions and Transnational Projects: A guide to managing European Projects" (European Trade
Union Institute, (ETUI) 2012)
1
53
bütüncül bir analitik okuma yapma olanağı verir. Aşağıda örnek bir format gösterilmiştir
(Ulrich Schiefer 2006):
FAALİYET
TAKVİM (AYLAR)
İNSAN
KAYN.
MALZEME
KAYN.
MALİYETLER
SORUMLU
KURUM
SORUMLU
KİŞİ
Faaliyet 1
F1
gerçekleşen
Faaliyet 2
F2
gerçekleşen
Faaliyet 3
F3
gerçekleşen
Faaliyet 4
F4
gerçekleşen
…
b) Tablo formatında açıklama raporu: MÇM yapısına dayalı, yazılı formatta proje
ilerleme sürecini raporlama aracı(EuropeAid Cooperation Office 2004):
Ref.
No
SONUÇ, TANIM
VE
GÖSTERGELER
1.1.
Daha
kapsamlı
kanalizasyon
ağı
Ağa bağlı
yerleşim ve
fabrikaların
sayısı
PLANLANAN HEDEF /
RAPORLAMA DÖNEMİ
İÇİN BAŞARI DURUMU
İLERLEME / HUSUSLAR
GEREKEN EYLEMLER
800 yerleşim yeri ve 400 yerleşim yeri
10 fabrika
(%50) ile 10 fabrika
(%100) ana şebekeye
bağlandı.
Temel Kısıtlar:
(i) yerleşimlerde
şebeke bağlanma
ücretini ödeme
istekliliği
(ii) yerleşim
alanlarında iş
ihtilafları sebebiyle
mühendislik işlerinde
gecikme
Yerleşimlerin ücreti
ödeme
istekliliği/imkânı ile
ilgili araştırma
gerekli. Araştırma Su
idaresi ve yerel
yönetim tarafından
acilen eyleme
konulmalı. İş
ihtilafları yapım
sözleşmecisi
tarafından acilen
çözülmeli. Sözleşme
yaptırım
hükümlerinin
uygulanması
gündemde
…
54
GÖZL.
Raporların Hazırlanması
Genellikle, Yürütücü Ajans tarafından yararlanıcılara içerik, format, kapsam, izlenmesi
gereken özel yöntem, raporun son sunulma tarihi gibi hususları içeren rehberler ve
örnek şablonlar temin edilir. Bu rehber ve şablonların kullanılması farklı raporlama
uygulamaları ve paralel prosedürlerin oluşmaması için atılması gereken ilk adımdır.
Raporlar proje ilerleme süreci hakkında bilgi sağlamanın yanında, sözleşme altına alınan
ve daha sonraki süreçte uygulanacak olan faaliyetlerin gözden geçirilmesi amaçlıdır.
Sağlanan mali desteğin usulüne uygun harcanıp harcanmadığına karar vermek Yürütücü
Ajansın yetkisindedir.
Zaman ve kaynaklar açısından raporlama işi meşakkatli bir iş olarak görünse de,
raporlamanın önemi hiçbir zaman göz ardı edilmemelidir. Birçok durumda, bilgi
toplama konusunda sağlam mekanizmalar vardır ancak genelde bu mekanizmalarla ilgili
sistem, eşgüdüm ve analiz yetersizliği söz konusudur. Ayrıca, sayılan özelliklerin de var
olduğu çok az durumda gerekli bilgi gereken zaman dilimi içerisinde elde edilememekte,
bu da alınan kararların uygulanamaması anlamına gelmektedir. Her bir raporun
sağlayacağı katma değer, bilginin sistemli şekilde organize edildiği ve elde edilen ham
veriyi, müdahalenin sürekli gelişimine olanak sunacak faydalı bilgiye dönüştürerek çok
miktarda bilginin yorumlanabileceği bir destek aracı olarak o raporun faydalılık
kapasitesinde yatmaktadır.
Hangi raporlar ne sıkılıkla hazırlanmalı?
Bu sorunun cevabı ilgili projenin doğasına ve süresine göre değişir ancak, raporlar genel
hatlarıyla aşağıdaki türlerde olabilir:
1. Başlangıç Raporu: Proje başladıktan üç ay sonra hazırlanır, proje fikri geliştirme
aşamasında planlanan ile mevcut durum ve başarı hedefleri arasındaki takvim, ortaklar,
proje ekibi vb. büyük farklılıklar gibi özel önem arz eden konulara odaklıdır.
2. İlerleme (Süreç) Raporu: Yılda iki kez (her 6 ayda) hazırlanan ilerleme sürecine
ilişkin rapor.
3. Yıllık Rapor: Çok yıllı projelerde her yıl hazırlanır. Proje sürecini, özellikle
gerçekleşen faaliyetleri ve sonuçları, gerekli değişiklikleri ve bu değişikliklerin etkilerini
içerir. Sürece ilişkin kanıtlayıcı eklerle desteklenir.
4. Final Raporu (Nihai Rapor): Proje hibe ve faaliyet sürecinin sonunda yararlanıcı ve
ortakları tarafından hazırlanır. Bütüncül ve tutarlı bir yaklaşımla bütün gerekli bilgi,
belge ve destekleyici materyali içerir. Rapordaki bazı ilave başlıklar; alınan dersler,
tavsiyeler, süreç sonu eylemlerdir. Raporda vurgulanması gereken en önemli konuların
neler olduğuna karar vermek için aşağıda belirtilen sorulara mantıklı cevaplar bulmak
gerekir (Ulrich Schiefer 2006):
55
1. Rapor kim/ne için hazırlanıyor? Okuyucu/değerlendiricilerin özellikleri
nelerdir? Değerlendirmek için hangi bilgilere ihtiyaçları var?
2. Yazılı belgenin türü nedir? Bu belgenin özellikleri nelerdir?
3. Belgenin amacı nedir ve ne derece faydalıdır?
4. Rapor ne zaman ve ne sıklıkla detaylandırılmalı, geliştirilmelidir?
Raporun detaylandırılması süresince çok farklı aktörler, özellikle de raporu okumaya
ilişkin doğrudan ilgi duyacak; hedef kitle, paydaşlar, proje/ekibi-yöneticileri, destekçi
kuruluşlar (ulusal ve uluslararası ortak kurumlar), hibe sağlayıcı kurum, ulusal ve
ulusaşırı otoriteler gibi kesimler göz önüne alınmalıdır. Bu bağlamda, rapor farklı
paydaşların özelliklerine göre uyarlanmalıdır çünkü okuyucunun özelliklerine bağlı
olarak yazım tekniği de değişkenlik gösterir. Örneğin, jüri üyelerinin okuması ile karar
vericilerin ve teknik kişilerin okuması için rapor yazma yöntemi farklı olduğu gibi,
projeden haberi olan kesim ile ilk kez haberdar olacak kesim için yazılan raporlar
arasında; hatta genel özellik olarak alıcı/kabullenici olan kişiler ile daha şüpheci olan
kişiler için yazılan raporların yazımı arasında fark olacaktır.








İPUÇLARI VE ÖNERİLER (Ulrich Schiefer 2006):
Raporu okuyucuya göre uyarlayın;
Nihai faydalanıcılarınızın ilgi ve ihtiyaçlarına hitap edecek bilgilendirici ve
faydalı belgeler hazırlayın;
Düzenleme tedbirleri ve karar alma sürecine hitap edebilmek için eylemin
amaçlarına yönelik bilgileri kapsayın;
Tarafsız, açık ve tutarlı olun çünkü açık ve anlaşılır dil kullanımı raporun
okunabilirliğini artırır.
Raporun okunmasını ve faydasını artırmak için, özetler, içerik tabloları, görsel
ürünler (şema, tablo, resim, grafik) gibi sentez elementlerini sıkça kullanın;
Okuyucunun ihtiyacı olan bilgiyi kolayca bulabilmesi için rapordaki bilgileri
sistemli olarak mantıklı bir dizin haline getirin;
Okuyucunun dikkatini çekecek ve içerik algısını kolaylaştıracak grafikler,
şekiller, çizimler kullanarak raporu yazımdan çok sunum mantığıyla hazırlayın;
Rapor için en uygun kapsam boyutunu belirleyin. Çok kısa bir rapor okuyucuda
kapsam dışı bırakılmış konular olduğu izlenimi yaratacağı gibi aşırı uzun
raporlar da okuyucu için kullanışlı olmaktan çıkabilir. Bu nedenle, raporun doğru
boyutu, o raporu okuyacak kesimin özellikleriyle ilişkilidir. Uygun kapsam ve
boyutta bir rapor hazırlamada iyi uygulamalardan biri ayrışma düzeyleri
kuralıdır: Özet bölümü rapor için kesin öneme sahip elementleri, yönetim özeti
bölümü sadece anahtar verileri, raporun ana kısmı olabildiğince kısa ve öz
bilgileri içermeli; detaylı bilgi ve belgeler ek, referans ya da destekleyici belgeler
olarak sunulmalıdır.
56
 Daha sonra, en önemli şeyin ne olduğuna odaklanın. Konuyla doğrudan
bağlantısı olmayan bütün bilgilerden kaçının, bu tür bilgileri dipnotlar, ekler vb.
şeklinde verebilirsiniz;
 Kendinizden emin, açık ve doğrudan cümleler kurun, rapor içeriğinin
anlaşılmasını zorlaştıracak kaçamak cümlelerden kaçının;
 Şeffaf olun. Örneğin, toplanan bilgilerin sınırını göz önünde tutun ve kullanılan
yöntemler ile karşılaşılan güçlükleri de belirtin;
 Son tarihlere riayet edin çünkü sadece proje uygulama süreci içinde belirli
dönemler için hazırlanmış raporların geliştirilmesiyle içeriğin uyarlanması,
kararların alınması ve bu sayede uygun önlemlerin alınması mümkün olur;
 İdari özet bölümünü, okuyucuların rapordaki anahtar fikirleri ve bunların
çıkarımlarını anlayabileceği şekilde dikkatle hazırlayın;
 Özellikle farklı okuyucu kitleleri ve farklı bilgi paylaşım kademelerinde, gerekli
bazı bilgilerin gizliliğine özen gösterin. Dahası, gizli olarak sınıflandırılan
bilgilerin erişimini sadece ilgili kişilerin erişebileceği şekilde kısıtlayın.
AB projelerinin yönetimi gerçekten çok karmaşık bir iştir. Bu nedenle, tek bir rehberle
siz okuyuculara bütün bilgileri sunmak ya da ilgili bütün açılardan konunun genel bir
özetini sunmak oldukça güçtür. Bu rehberde verilen bilgilere ek olarak, Step4ALL size
aşağıdaki bazı kaynakları tavsiye etmektedir.



Proje Döngüsü Yönetimi Rehberi (Project Cycle Management Guidelines): Avrupa
Komisyonu tarafından hazırlanmış ve 2004 yılında EuropeaAid İşbirliği Ofisi tarafından
basılmıştır. Rehber, yeterli görsel ögelerle desteklenen hem teori hem de uygulamalı
örnekler açısından muhtemelen en kapsamlı kaynaktır. Bu bağlantıdan erişilebilir:
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_
adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf
Avrupa Projeleri Yönetiminde Hayat Kurtaran bir Araç (A Survival Kit for
European Project Management): Avrupa Komisyonu tarafından oluşturulan Survival
Kit ortaklığı tarafından 2004’te yayımlanmıştır. Bu belge artık sona eren Socrates
programına odaklanmış olsa da mevcut programlar için de olağanüstü görsel ögelerle
desteklenmiş proje yönetimi rehberliği sunmaktadır. Bu bağlantıdan erişilebilir:
http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus_2000_2006/documents/survival_kit_EN_update
d_version_2004.pdf
AB Projelerinin Geliştirilmesi ve Yönetimi (Developing and managing EU projects):
2011’de Avrupa Komisyonu desteğiyle, TACSO Bölgesel Ofisi tarafından yayımlanmıştır.
Rehberin amacı Batı Balkanlarda ve Türkiye’de AB projeleri geliştirme konusunda
faydalı bilgiler sunmaktır. Kaynak, göreceli olarak daha az teori içerir, daha çok iyi
uygulamaları ve ilgili alanlardaki uzman görüşlerini yansıtır. Bu bağlantıdan erişilebilir:
http://www.tacso.org/doc/doc_manual_3.pdf
Proje Yönetimi Araç-Kiti (Project Management T-Kit): Avrupa Konseyi tarafından
2000 yılında yayımlanmıştır. Özellikle gençlik eylemleri alanında başarılı projeler
geliştirmek ve yönetmek için faydalı bir rehberdir. Bu bağlantıdan erişilebilir:
http://issuu.com/juventudenaccion/docs/name3fe1a4
57
AB Projeleri Yönetim Rolleri
7
58
7
AB Projeleri Yönetim Rolleri
7.1 Proje Yöneticisi
Proje yöneticisi bir projenin yönetiminde lider konumundadır. Her ne kadar proje
koordinatörü projenin genel sorumluluğunu üstlense de, ortak kurumlarda tecrübeli ve
nitelikli yöneticinin eksikliği projenin başarısız olmasına sebep olabilir. Proje
Yöneticileri ilk adımlardan (ortak arama, planlama vb.) başarılı uygulama süreci ve
sonuç aşamasına kadar bütün proje sürecini izlemelidir. Proje destekçileri ve önemli
paydaşlar tarafından güvenilen karar vericilerdir ve bu yüzden tam yetki ve sorumluluk
sahibidirler. Projeye ilişkin kaynaklarının (insan, mali, altyapı) yönetilmesinden
sorumludurlar ve bu görevi yerine getirebilmeleri için bütün proje ekibi tarafından
desteklenmelidirler. Bununla birlikte, proje kapsamında profesyonel yönetim ile mali
yönetim anlayışlarını ayrı tutmak gerekir. Projenin organizasyon şemasında, mali
yönetici proje yöneticisiyle yetki olarak aynı düzeyde sayılır. Daha küçük çaplı
projelerde, bu roller birleştirilerek tek bir kişi genel yönetimden sorumlu olabilir.
7.2 İdari Çalışanlar
İdari çalışanlar, projenin belgelendirme, dosyalama vb. arka plan ve sekretarya işlerini
yürüten gerekli belgeleri verilen şablonlara uygun olarak hazırlamaktan sorumlu
çalışanlardır. İdari çalışanlar talep edilen belgelere ilişkin bir liste hazırlar, diğer
ortaklarla iletişim kurar ve alınan-gönderilen belge ve eklerin kontrolünü yaparlar. Bu
nedenlerle, idari çalışanların proje teklifi hazırlama ve proje uygulama süreçlerinden
önemli rolleri vardır. Bir proje teklifi kabul edildikten sonra, idari çalışanın görevi
projenin başladığı tarihten itibaren gerekli bütün resmi kayıtları tutmak ve düzenli
tasnifini yapmaktır. Yürütücü Ajans, proje kapsamında yapılan harcamalarla ilgili
kanıtlar talep eder ve bu maliyetlerin uygunluğu kanıtlayacak destekleyici belgelerin
hazırlanması idari çalışanların görevidir. İdari çalışanların diğer bir sorumluluğu da
proje çalışanlarının görev çizelgeleri ve ödeme işlemlerini yürütmek ve çeşitli konularda
(etkinlik düzenlenmesi, mali rapor hazırlanması, toplantı tutanaklarının yazılması vb.)
proje yöneticisine destek olmaktır. Genellikle bir projenin idari çalışan sayısı ortak
kurum başına 1 ya da 2 kişidir.
7.3 Teknik Uzmanlar / Uygulayıcılar
Teknik uzmanlar projenin fikri geliştirme ve teklif hazırlama sürecinde projenin
tanımlanması için gerekli teknik veriyi toplar. Proje fikrinin geliştirileceği alanda hedef
kitle, ihtiyaçlar, pazar, gelişmeler vb. konularda gerekli bilgi, deneyim ve donanıma
sahip oldukları için projenin fikirsel yazarlarıdır. Bazı belirli programlar bir proje
kapsamında ilgili alana ilişkin uzmanların dâhil edilmesini zorunlu kılar (çevre projeleri,
eğitim uzmanları, pazarlama uzmanları vb.)
7.4 İletişim Uzmanları
Bütün projelerde, iletişimden sorumlu bir uzmanı bulundurma olanağı olmayabilir
ancak, her projede zorunlu bir iletişim ağı oluşturulur. Uzman olmadığı durumlarda,
idari çalışan kadrosundan nitelikli bir kişi ya da yöneticilerden birisi iletişim uzmanlığı
görevini de üstlenir. Bununla birlikte, daha büyük çaplı ve karmaşık projelerde,
59
iletişimle ilgili çeşitli görevlerden ve iletişim materyalinin (bilgilendirme broşürleri,
afişler, haber bültenleri, internet sitesi içerikleri vb.)oluşturulmasından sorumlu olacak
bir iletişim uzmanın istihdam edilmesi önemle tavsiye edilir. İletişim uzmanının başlıca
görevleri şunlardır: basın notlarının ve makalelerin yazımı, programın görsellik
yönergeleri doğrultusunda medya iletişiminin sürdürülmesi, basın toplantıları ve proje
toplantılarının düzenlenmesi, varsa alt yüklenicilerle ilişkiler.
7.5 Değerlendiriciler
Temel olarak, proje yöneticileri ve teknik uzmanlar proje teklifinin ve uygulama
sürecinin niteliksel düzeyini temin ederek projeyi geliştirirler. Bu nedenle birçok kurum
ayrıca bir değerlendirici istihdam etmez. Bununla birlikte, projenin nitelik
değerlendirilmesi bağımsız üçüncü bir kişi/kurum tarafından da yapılabilir.
60
İdari ve Mali (Finansal)
Yönetim
8
61
8 İdari ve Mali (Finansal) Yönetim
İdari ve Mali yönetim AB destekli projelerin yönetiminde en önemli ve dikkat edilmesi
gereken konulardan biridir. İlk aşamada, Ajansa başvuru sırasında hazırlanan bütçe
tablosu Ajansın o teklifi değerlendirme ölçütleri açısından çok büyük önem taşır. Eğer
başvuru formuna eklenen bütçe tablosu açık, gerçekçi, etkin ve makulse bu özellikler
teklifi değerlendirme sürecinde bir adım öne taşıyacaktır.
Ancak, iyi bir bütçe hazırlanmış olması tek başına yeterli değildir. Aynı zamanda,
koordinatör tarafından tesis edilen ve proje ortakları tarafından da katkıda bulunulan
etkili bir idari ve mali yönetim stratejisi de geliştirilmelidir. Bir kurum, bir proje
kapsamında çok başarılı faaliyetler gerçekleştirmiş olsa bile etkili bir mali politikası
yürütmediği için Yürütücü Ajansla ve ortaklarıyla idari sorunlar yaşayabilir. Bu nedenle,
Proje fikri geliştirme ve planlama aşamasında göz önünde tutulması gereken önemli
hususlardan biri de bütün ortakların katılımıyla açık, basit ve bağlayıcı bir mali yönetim
stratejisi geliştirmektir.
Avrupa Komisyonu genel anlamda hibe dağıtırken iki temel yöntem benimsemiştir. İlk
yöntem “merkezi yöntem” diye adlandırılan Komisyon tarafından doğrudan hibe
sağlanan programlardır. Brüksel’de yerleşik Eğitim, Görsel-İşitsel ve Kültür Yürütme
Ajansı (EACEA), Komisyonun doğrudan hibe dağıttığı eğitim, kültür, görsel-işitsel, spor,
vatandaşlık ve gönüllülük gibi alanlardaki programların yürütülmesinden sorumludur.
Benimsenen diğer yaklaşım ise “âdemi merkeziyetçi” olarak adlandırılabilecek dağıtımlı
yaklaşımdır. Bu programlar, Her üye ve aday ülkede Komisyon tarafından
yetkilendirilen Bakanlıklar ya da “Ulusal Ajanslar” tarafından Komisyonun izleme ve
denetimi altında yürütülür. Bu rehber kapsamında sunulan bilgiler genellikle merkezi
hibe sistemine göre dağıtılan fonların mali ve idari yönetimiyle ilişkilidir.
Diğer yandan 2014-2020 döneminde yürürlüğe giren Erasmus+ programı kapsamındaki
projeler ülkelerin ulusal ajansları tarafından yürütülmekle birlikte mali sistem bir
önceki Hayatboyu öğrenme programındaki merkezi projelere daha yakın olarak
tasarlanmıştır.
Her bir programla ilgili detaylı mali rehberler EACEA’nın internet sitesinde ilgili
program başlığı altında sunulmaktadır. http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php
8.1 İdari yönetimin bir projedeki rolü
İdari yönetimle ilgili konular da en az mali yönetim ve bütçeleme hususları kadar
önemlidir. Proje uygulama sürecindeki bazı hayati hususlara atıfta bulunur:
 Zaman yönetimi ve son tarihler: Diğer bir deyişle, neyin ne zaman yapılması
gerektiği; Proje koordinatörü mali konularda da makul son tarihleri belirlemeli
ortak kurumlar da belirlenen tarihlere riayet etmelidir. Bu sayede ortaklık bir
bütün olarak Ajans tarafından konulan son tarihlere (raporlar vb.) riayet edebilir.
 Uygun maliyetler için kanıt belge toplama: Her bir projenin uygulama
sürecinde birbirinden farklı değerlendirme ve denetim zamanlamaları vardır.
Genellikle, üç ya da altışar aylık ilerleme raporları talep edilir. Raporların
kapsamı ve içeriği projenin özelliklerine göre değişebilir. Proje yöneticileri, proje
62
kapsamında harcanan maliyetlerin uygunluğunu kanıtlayacak şekilde
destekleyici belgeler (sözleşme, seyahat belgeleri, ödeme kanıtları, görev
belgeleri vb.) sunmalıdır.
 Gereken durumlarda Proje sözleşmesinde değişiklik yapma: Projelerin
uygulama süreçlerinden zaman zaman mali anlamda değişikliklere gitmek
kaçınılmaz olabilir. Bu değişiklik zorunluluğunun çeşitli sebepleri arasında şunlar
sayılabilir:
o Yeni bir ortak dâhil edilmesi ve/veya bir ortağın projeden ayrılması
o İlave proje faaliyetleri (toplantı, eğitim vb.) zorunlu olması
o Ajanstan proje için uzatma süre istenmesi
o Bir bütçe kaleminden başka bir kaleme hibe aktarılması
 Ortaklara Mali rehberlik sunulması: Gereken durumlarda koordinatör,
ortaklara mali konularda danışmanlık etmelidir. Konulan kurallar ve mali sistem
açık, net, gerektiği kadar detaylı ve tüm ortaklık için eşdeğer olmalıdır.
 Raporlama: İdari görevler kapsamında en zor işlerden biri de mali rapor
formlarının doldurulmasıdır. Koordinatör, ortaklarından ilgili dokümanları temin
edip Komisyona sunulmak üzere uygun bir rapor haline getirmek durumundadır.
Ortaklar bu aşamada koordinatöre destek olmalı ve oluşturulacak raporlara
yeterli katkıyı sağlamalıdır. (Raporlama süreci ile ilgili daha fazla detay Bölüm
8.3’te verilmiştir)
Projeler için sağlam ve tutarlı bütçeler hazırlamak büyük önem taşır. Bununla birlikte,
Yürütücü Ajansın koyduğu kurallar çerçevesinde bütçe (harcama, raporlama)
faaliyetlerinin uygulanması da aynı derecede önemlidir. Avrupa Birliği Projelerinin
genelinde bulunan temel başlıklar aşağıda sıralanmıştır:
A. Doğrudan Maliyetler:
A.1. Çalışan (Personel) Maliyetleri (Erasmus+ Programına “Fikir ÇıktılarıIntellectual Outputs”):
Çalışan maliyetleri, projenin uygulanmasında çalışan olarak görev alan personelin ücret
ödemeleridir. Temel olarak Avrupa Komisyonu, dört tip çalışan türü üzerinden ödeme
yapılmasını uygun görür: Yönetici, Araştırmacı/Öğretmen/Eğitmen, Teknik Çalışan ve
İdari Çalışan. Çalışan ücretleri, ilgili görevler için ilgili çalışma paketinde belirlenen
çalışma günleri bazında hesaplanır. Hesaplama ve raporlama ilgili taslak şablonla
Komisyon tarafından temin edilir. Bir Erasmus+ projesi için çalışan ücreti hesaplama
örneği aşağıdaki gibidir:
Öncelikle, Her bir çalışma paketindeki görevlere karşılık gelen toplam çalışma günü
sayısı proje teklifinde (yaklaşık olarak) belirlenmiştir.
63
ÇP
NO
Çalışma
BAĞLIĞI
ÇP1
Yönetim
Paketi Görev
……
ÇALIŞMA GÜNLERİ
Yönetici Araştırmacı
Tekniker
20
-
-
İdari
Çalışan
20
Toplam
40
ÇP2 Yaygınlaştırma
….
40
15
5
60
…
Daha sonra, Proje teklifinde eklenen genellikle “excel” formatındaki bütçe tablosu
çalışma günleri için belirlenen gündelik ücretleri gösterir. Bu oranlar, program üyesi
ülkeler bazında Komisyon tarafından öngörülen tavan ücretler doğrultusunda belirlenir.
YÖNETİCİ
ARAŞTIRMACI
TEKNİKER
İDARİ ÇALIŞAN
Günlük
Günlük
Günlük
Günlük
Gün
Top
Gün
Top
Gün
Top
Gün
Top
Tutar
Tutar
Tutar
Tutar
20
150
3.000 40
100
4.000 15
80
1.200 25
60
1.500
Üçüncü olarak, her ortak kendi kurumu adına o projede çalışan personeli için görev
zaman çizelgeleri (timesheet) hazırlar. Aylık olarak hazırlanan bu çizelgeler genel olarak
şu bilgileri içerir:
 Belirtilen her bir proje görevi için kim çalıştı?
 O görevi ne zaman yerine getirdi?
 Görev(ler) tanımı nedir?
 O görev için kaç gün/saat çalıştı?
Son olarak, bütçe tablosunda belirtilen günlük oranlarla çarpılarak çalışanların görev
çizelgelerinde belirtilen çalışma günleri hesaplanır. Ancak bir çalışanın günlük tutarı,
aynı çalışanın yıllık toplam kazancına göre değişkenlik gösterebilir. Örneğin, yıllık
(vergiler ve diğer kesintiler dâhil brüt) 16.500 € kazanan bir çalışanın günlük oranı:
16.500 / 220 (yıllık çalışma günü sayısı) = 75,00 € olur. Bu kişinin yaptığı görev için
bütçe de daha fazla gündelik ayrılmış olsa bile kural gereği günlük 75,00 €’dan fazla
ödeme yapılamaz. Şayet gerçek oran bütçede ayrılan tutardan fazla ise, o zaman
bütçedeki oran tavan olarak kabul edilir daha fazlası ödenmez.
Bir çalışanın ücret hesaplamasına örnek:
Personel “A” araştırmacı olarak “X” projesinde 17,50 gün çalışmıştır. Yukarıdaki
tablo baz alınarak araştırmacı için günlük 100 €’dan;
17,50 x 100 = 1.750,00 € toplam ücret ödenir.
Ancak yukarıda belirtildiği gibi bu rakamın ödenebilmesi için bu çalışanın gündelik
oranının en az 100 € olması gerekir. Aynı çalışan, bir önceki hesaplamada belirtilen
75,00 € gündelik oranına sahip çalışan ise aynı gün ve görev için;
17,50 x 75,00 = 1.312,50 € ödenir.
64
A.2. İşletimsel (Operasyonel) Maliyetler:
 Seyahat ve İaşe/İbate: AB destekli projeler genellikle, proje yönetim toplantıları,
eğitimler, çalıştaylar, seminerler, konferanslar gibi ülkeler arası seyahat
etkinliklerini kapsar. Bu nedenle, proje çalışanları ortalama her 6 ayda bir, bazen
daha sık, yurt dışı seyahatleri gerçekleştirir. Bu faaliyetler proje kapsamında
gerçekleştirildiğinden, seyahat ve iaşe/ibate giderleri de proje bütçesinden
karşılanır. Ödeme ve hesaplama usulleri farklı AB programlarına göre değişiklik
gösterse de genel olarak iki yöntem benimsenir; gündelik götürü usulü ya da
(belgelendirilen) gerçek harcamalara dayalı ödeme. Seyahatlere katılan proje
çalışanları seyahatleriyle ilgili çeşitli kanıt belgelerini (uçak bileti, biniş karları,
otel faturası, yeme içme faturaları, ulaşım biletleri vb.) sunmak zorundadır.
 Alt Yükleniciler: Alt-yüklenim tanımı proje kapsamına dâhil olmayan üçüncü
kişi/kurumların proje kapsamındaki bazı iş/görevleri yerine getirmek üzere
dâhil edilmesi anlamında kullanılır. Alt-yükleniciler genellikle proje ortaklarının
belirli bir görev için gerekli kapasite/uzmanlık/ yetki vb. sahibi olmadığı
görevleri (internet sitesi tasarımı, kitap/yayın basımı, alan araştırması, çeviri vb.)
yerine getirmek için başvurulan yöntemdir. Bu durumda proje koordinatörü ya
da ilgili ortak alt yüklenici kişi/firma ile sözleşme imzalar ve proje adına o görev
yerine getirilmiş olur. Bu tür faaliyetler, planlama aşamasında ortaklığın yapısı,
yeterlilikleri, kapasiteleri dikkate alınarak planlanmalıdır. Eğer söz konusu görev
proje çalışanları tarafından gerçekleştirilebilecek bir görevse, alt yüklenici
kaleminden değil çalışan ücreti kaleminden ödeme yapılmalıdır. Alt yüklenim
faaliyetlerinde sık karşılaşılan bir örnek, proje faaliyetlerinin izleme ve
değerlendirmesi için harici bir uzman ya da kurumla anlaşma yapmaktır.
 Malzeme-Donanım Maliyetleri: Birçok proje, faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi
için çeşitli araç-gereç ya da tüketim malzemeleri satın alınmasını gerektirir.
Örneğin bir proje eğitim faaliyetleri içeriyorsa, o eğitim faaliyetlerinin
gerçekleştirilmesi için bilgisayar, sunum aracı vb. eğitim materyalinin alınması
uygun maliyettir. Hangi malzemelerin satın alınabileceği ya da kiralanabileceği ile
ilgili kesin detaylar için planlama aşamasında ilgili programın rehberi dikkatle
incelenmelidir. Aksi takdirde yapılan harcamalar Yürütücü Ajans tarafından
karşılanmayabilir.
 Diğer Maliyetler: Son olarak, yukarıda sayılan başlıklardan hiç birine uymayan
ancak proje kapsamında ödenmesi zorunlu maliyetler “Diğer” başlığı altında
toplanır. Genelde başvurulan diğer maliyet giderleri, toplantı organizasyonu,
yaygınlaştırma malzemelerinin hazırlanması/basımı,
eğitim için salon
kiralanması gibi faaliyetlerdir.
B. Dolaylı Maliyetler:
Projenin uygulama aşamasında, ortaklar bütçede ayrıntılı olarak belirtilmeyen çeşitli
maliyetleri karşılamak durumunda kalırlar; ofis sarf malzemeleri, internet ve diğer
iletişim ücretleri, posta maliyetleri, banka işlem ücretleri vb. Bu giderlerin
karşılanabilmesi için bütçede dolaylı maliyetler başlığında genelde projenin toplam
65
bütçesine oranla (LLP Programında en fazla %7) hesaplanan bir başlık bulunur. Örneğin,
toplam bütçesi 300.000 €, “X” ortağına ayrılan kısmı ise 42.000 € olan bir projenin
dolaylı maliyet bütçesi 42.000 € %7 = 2.940 € (en fazla) olur.
Genellikle, Yürütücü Ajans dolaylı maliyetlerin harcanması için herhangi bir belge talep
etmez. Her duruma karşı yapılan ödemelerin belge ve kayıtlarının tutulması önerilir
C. AB Hibesi ve Kurumun Öz-Katkısı
Hemen hemen bütün AB hibe programları, proje yürütücülerinin de o projeye mali katkı
yapmasını gerektirecek “ öz-katkı” sistemine göre işletilir. Bunun anlamı proje
ortaklarından her birinin toplam bütçeden aldıkları pay oranında genellikle %25-30
bazı programlarda ise %50 oranında kendi katkısını belgelemek zorunda olmasıdır.
Örneğin, bir projenin bütçesi 100.000 € ise ortaklığın öz-katkı tutarı programın içeriğine
göre 25.000 – 30.000 hatta 50.000 € olabilir. Bu toplam rakam bütçeden aldıkları pay
oranında ortaklara yansıtılır.
8.3 Mali Araç kiti (Financial Toolkit)
Avrupa Komisyonu tarafından hazırlanan mali araç kiti, AB hibelerinden faydalanarak
projeler yürüten kurumlara mali yönetim kural ve usulleri hakkında AB hibe
sözleşmelerinde belirtilen hususlar çerçevesinde rehberlik etme amaçlıdır. Araç kiti,
kullanıcı dostu bir formatta, önemli risk alanlarının tespit edilmesi, hata yapılması olası
durumlar, ne gibi aksaklıklar ortaya çıkabileceği ve bu riskli durumlardan nasıl
kaçınılabileceği gibi önemli konularda projelerin mali yöneticilerine yönelik kullanışlı
bilgiler içerir. Bu belge aynı zamanda, iyi uygulama örneklerini, çeşitli araç ve uygun
şablonları da sunar. Dahası, mali araç kiti ünitelere ayrılmış bir eğitim müfredatı
şeklinde de tasarlanmıştır. Bu müfredat 8 farklı üniteden oluşur:
Ünite 1: İç Kontroller
Ünite 2: Belgelendirme, Şablon Doldurma ve Kayıt Tutma
Ünite 3: Satın Alma Usulleri
Ünite 4: Varlık Yönetimi
Ünite 5: Bordro ve Zaman Yönetimi
Ünite 6: Nakit ve Banka işleri Yönetimi
Ünite 7: Muhasebe
Ünite 8: Mali Raporlama*
Bu eğitim modülleri ve diğer birçok faydalı araca şu bağlantıdan erişilebilir:
http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/financial-managementtoolkit_en.htm
66
Proje mali yöneticileri için, proje uygulama sürecine başlamadan bu eğitim
müfredatından geçmeleri önemle tavsiye edilir. Bununla birlikte Komisyonun şu
uyarısını da dikkate almak gerekir: “Mali araç kiti, yürürlükte olan mevcut yasal,
akdi ve mevzuatla ilgili uygulamaya ek niteliğinde bir kurallar bütünü değildir”.
*Mali Raporlama ile ilgili daha fazla detay ve faydalı ipucu 8.3 Bütçeleme ve Raporlama
bölümünde ele alınmıştır.
8.4 Finansal Beceriler
Bir projede mali yöneticinin sahip olması gereken temel finansal beceriler şunlardır:
 Muhasebe: Bütçe raporuyla ilgili tüm belgeler, rakamlar, hesaplamalar vb.
matematiksel veri içerdiği için mali yöneticinin iyi bir muhasebe becerisine sahip
olması gerekir.
 Belge Yönetimi: Mali yönetici, bütçeye ilişkin, bordrolar, görev zaman
çizelgeleri, banka kayıtları, faturalar, ihale evrakları gibi tüm belgeleri düzenli,
zamanlı ve usulüne uygun olarak dosyalamalıdır. Bu düzenli belgeleme sistemi,
sorunsuz bir mali süreç yönetimi açısından önemli olduğu kadar, bütçe raporu
hazırlanmasında da temel teşkil edecektir.
 Zaman Planlaması: Bir proje belirli bir zaman aralığında uygulanır ve sona erer.
Bu nedenle, mali yöneticinin proje faaliyetlerinde aksamaya neden olmamak ve
belirlenen son tarihlere riayet etmek açısından zamanını son derece verimli
kullanması önemlidir.
 İletişim ve Ekip Çalışması: Mali yöneticinin görevi ekibin geri kalanıyla
eşgüdüm içinde çalışma becerileri gerektirir. Aynı zamanda, mali yönetici diğer
ortaklara ya da bütçe sorumlularına da danışmanlık verebilir. Bu açıdan ekip
çalışmasına yatkınlık ve kuvvetli iletişim becerileri ile oluşturulacak güçlü,
dinamik ve işlevsel bir iletişim ağı projenin bir bütün olarak sorunsuz
yürütülmesine katkı sağlayacaktır.
 Stres Yönetimi: Bütçe raporlarında oluşacak hatalar, gerek ortaklık gerek
Yürütücü Ajans düzeyinde çeşitli sorunlara ve gerginliğe yol açabileceğinden
parasal işlerle uğraşmak zaman zaman stresli ortamlar yaratabilir. Mali yönetici
bu tür durumlarda stres altında çalışma becerisine haiz olmalıdır.
 Bütçe ve Nakit Yönetimi: Kime, ne kadar, ne zaman, ne amaçla ödeme
yapılacak? Ajanstan olası ödeme gecikmesi durumunda nakit akışı ve ödeme
dengesi nasıl sağlanacak? Bunlar mali yöneticinin her zaman aklında
bulundurması gereken sorulardır.
8.5 Bütçeleme ve Raporlama
Her projenin sonunda Yürütücü Ajans tarafından, bütün proje uygulama dönemini
kapsayan nihai bir mali rapor talep edilir. Bir yıldan daha uzun süreli projelerde ise
yıllık bazda ara mali raporlar talep edilmektedir. Bu raporların uygun ve zamanında
teslim edilmemesi sözleşme kurallarının ihlali anlamına gelir ve Ajans tarafından
ödenen ancak raporlanmayan hibe geri talep edilebilir.
67
Mali raporlar aşağıdaki amaçlar bakımından son derece önemlidir:
 Sağlanan hibelerin program hedefleri uyarınca, proje faaliyetleri ve sözleşme
altına alan bütçe kapsamında harcandığının doğrulanması;
 Yürütücü Ajansın süreç hakkında doğru bilgilendirilmesi (ara raporlar);
 Kalan AB katkı tutarının hesaplanması ve projenin kapatılması
Ne Gibi Aksilikler Çıkabilir?2
Proje raporlama sürecinde bazı sorunların yaşanabildiği hususlar ve öneriler aşağıda
özetlenmiştir:
 Mali raporlar Ajans ile imzalanan sözleşmede belirlenen şekilde hazırlanmalıdır.
Aksi takdirde, Ajans sözleşmeyi feshetme ve daha önce ödenmiş olan hibe
tutarlarını geri talep etme yetkisine sahiptir. Bu nedenle, mali yöneticiler
raporlama ile belgelerin gerçek, güncel ve doğru olmasından sorumludur. Aynı
zamanda rapor teslimleri için belirlenen son tarihlere de riayet edilmesi
elzemdir.
 Proje kapsamında yapılan harcamaların uygunluğunu kanıtlayacak bazı
destekleyici belgeler gözden kaçırılabilir. Proje uygulama süreci içindeki bütün
destekleyici belgeler (banka kayıtları, faturalar, bordrolar vb.) proje dosyasında
tutulmalı ve talep edildiğinde Ajansa sunulmalıdır. Mali raporlar da sunulan bu
destekleyici belgelerle uyumlu olmalıdır. Raporda belirtilen harcamalar ile
destekleyici belgelerdeki tutarlar arasında farklılık olması raporun güvenilirliğini
zayıflatacaktır. Aynı zamanda, destekleyici belgeler, değerlendirme aşamasında
karmaşıklığa yol açmamak için düzgün sıralanmalı, raporla ilişkisini göstermek
için her belgeye bir referans numarası verilmeli aynı numara raporun ilgili
bölümünde kullanılmalıdır. Bu sayede hem raporun güvenilirliği artacak, hem de
değerlendirme süreci daha kısa süreceğinden ödeme ve faaliyetlerde bir gecikme
yaşanmayacaktır.
 Farklı bütçe başlıklarının sınıflandırılması mali raporda net olarak
gösterilemeyebilir. Bu durum da raporda sunulan belgeler doğru ve geçerli olsa
bile değerlendirici açısından kafa karışıklığına ve raporun reddedilmesine sebep
olabilir. Bütçe sınıflandırması, sözleşmede belirtilen şekilde açık ve basit şekilde
yapılmalı, karmaşık ve muğlak ifadelerden kaçınılmalıdır. Bu sayede gerçek
harcamalarla, o faaliyet için ayrılan bütçenin kıyaslanması da kolaylaşacaktır.
 Avro kullanılmayan ülkeler açısından döviz kurunun yanlış hesaplanması da
zaman zaman soruna yol açabilir. Doğru oran kullanılmamışsa hesaplamalar
yanlış çıkacağından Ajans bazı kesintilere gidebilir. Mali yönetici, sözleşmede
belirlenen usuller doğrultusunda doğru döviz kurunun kullanıldığından emin
olmalıdır. AB projelerinde kullanılması gereken döviz kurları için komisyonun
resmi internet sitesi “inforeuro”:
2
The Financial KİT http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/documents/financial-management-toolkit/fmt_en.pdf
68
http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/inforeuro/inforeur
o_en.cfm
 Son olarak, mali rapor sadece Ajans katkısını değil,
varsa projenin
uygulanmasında kullanılan bütün mali kaynakları (kurumun öz-katkısı, devlet
desteği vb.) da içermelidir.
İPUÇLARI VE ÖNERİLER
İyi Bir Mali Rapor Hazırlama



Mali raporların sunulması bir zorunluluktur!
Ajanstan alınan hibenin geçerli kılınabilmesi için her projede mali raporlar istenmektedir. Bu
açıdan mali yönetici ve ekibi proje başarısında önemli rol oynar.
Muhasebe kayıtlarını tutun.
Proje kapsamında yapılan her türlü mali faaliyetin her türlü kaydını düzenli olarak tutun.
Ajans tarafından talep edilmese de olası ekip çalışanları değişimi durumunda açıklama notları,
ajansla yapılan e-posta kayıtları vb. kayıtlar elinizi kuvvetlendirir.
Son tarihlere dikkat edin!
Bir mali raporun sunulması için Ajans tarafından belirlenen son tarihlere riayet son derece
önemlidir. Özellikle mali konularda kayıtlar günlük tutulmalı, raporlama ile ilgili her işlem son
sürece bırakılmamalıdır.

Döviz kuruna dikkat edin!
Sözleşme ile belirlenen ayın döviz kurunu kullandığınızdan emin olun.

Ajansla etkin iletişim!
Sadece sorunlu konularda değil, proje ile ilgili her türlü kilometre taşında Ajans tarafından
projenizin izleme değerlendirmesi için görevlendirilen uzmanla iletişim içinde olun.


Bütün kaynakları etkin kullanın.
Raporda sadece Ajans desteğini değil, varsa öz-kaynaklar ve diğer destekçi kurumlardan
alınan destekleri de kapsayın. Ayrıca “maliyet-etkinlik” prensibi gereği size sağlanan hibeden
azami ölçüde faydalanabilecek harcamalar yapın.
Sorunları ertelemeyin.
Mali bir açmaz ya da sorunla karşılaştığınızda bunu ertelemeden çözüm yolları üretmeye
çalışın. Her durumda cebinizde B hatta C planlarının bulunması yararınıza olacaktır.
Sorunlarla ilgili Ajansı zamanında bilgilendirin. Gerekli görüldüğünde Ajansın sözleşme
koşullarında değişiklik yapma hakkı vardır.

Şeffaflık ve hesap verebilirlik,
Tüm mali faaliyetlerinizden Ajansı ve ilgili ortak, paydaş ve faydalanıcılarınızı haberdar edin.
Her an hesap verebilir olma durumu proje güvenilirliği açısından önemlidir.
69
Proje Yöneticisinin Becerileri
9
70
9
Proje Yöneticisinin Becerileri/Yeterlilikleri
9.1
Giriş
Başarılı bir proje yönetebilmek için proje yöneticisin sahip olması gereken bir dizi
beceri ve yeterlilikler vardır. Genel olarak bu beceriler iki ana başlıkta toplanabilir:
Teknik/Donanımsal Beceriler ve Sosyal Beceriler.
Sosyal beceriler daha çok, güdüleyicilik, iletişim, ikna kabiliyeti gibi insan ilişkileri ile
ilgili becerilere ithaf eder. Proje yöneticisi de işi gereği farklı arka planlardan gelen
bireyden oluşan bir gurup insanla birlikte çalıştığından, insan ilişkileri yönetimi
alanında bir uzmanlığa haiz olması gerekir.
Çoğu projede bir yönetici, sosyal becerilerin yanında doğru kararlar alabilmek ve alt
kadrosunda çalışan insanların işlerini izleyip değerlendirebilmek için gereken teknik
uzmanlık becerilerine de sahip olmak durumundadır. Teknik uzmanlık becerileri adıyla
uyumlu şekilde bilişim teknolojileri gibi teknik konulara ilişkin olabileceği gibi belirli
yönetim yaklaşım ve yöntemleri kullanmak gibi yönetimsel becerilere ilişkin de olabilir.
Aşağıdaki tablo Sosyal ve Teknik Beceriler açısından bir örnek teşkil eder:
Şekil 1: Teknik Beceriler ve Sosyal Beceriler
SOSYAL BECERİLER
İnsan ilişkileriyle ve
güçlüklere ilgili beceriler
bu
TEKNİK BECERİLER
alandaki Çoğunlukla somut çıktıların elde edilmesi
için kullanılan beceriler
Liderlik daha da önemlidir
Daha soyut ve daha az gözlenebilir Doğası gereği daha somut ve teknik
beceriler
beceriler
Herhangi bir araç-gereç olmaksızın Çoğunlukla plan, yazılım, hesap tablosu,
kullanılan beceriler
sunum gibi bir araç ya da bir şablon
kullanılarak gösterilen beceriler
9.2
Teknik Beceriler (Donanımsal Beceriler)
Bir Proje yöneticisi çeşitli yönetim teknik, prosedür ve araçlarını kullanabilecek
donanıma sahip olmalıdır. Örneğin, bir bütçe raporunu yorumlayabilmeli, proje
temelinde yatan verilerin istatistiklerini okuyabilmeli ve farklı yönetim/idare
yöntemlerinin doğru uygulamalarını anlayabilmelidir.
Yukarıda sayılanlara ek olarak, proje yöneticisi işinde ona daha çok fayda sağlaması
açısından çağdaş bilgi ve iletişim teknolojilerinin etkili kullanımı alanında da yeterliliğe
sahip olmalıdır.
71
Teknik beceriler proje ekibiyle doğru yönetim kademesi ve iletişim kurabilmek
açısından elzemdir. Risk analizi ve değerlendirmesi, maliyetler baz alınarak etkin karar
verebilme, zaman planlaması ve ürün/çıktı niteliği gibi konular buna örnek verilebilir.
Diğer bir deyişle, teknik beceriler daha çok süreç ve araç-gereçlerle ilgili becerilerdir.
Teknik beceriler, alanla ilgili teknik bilgi, proje yönetimine ilişkin deneyim ve proje
faaliyetlerini uygulamak için özel yöntem bilgileri gibi becerilere ithaf eder.
Proje yönetimindeki en önemli teknik beceriler şunlardır:
 Problem çözme becerileri
 Soyut düşünce ve kavrama becerileri
Problem Çözme Becerileri
Projelerin uygulama süreçlerinde sorunlar ortaya çıkması olasıdır. Bu sorunlar,
beklenmedik şekilde ortaya çıkarlar ve ortaya çıktıklarında yönetilmeleri ve çözülmeleri
gerekir. Problem çözme becerisi, projenin erken aşamalarında sorunun iyi
tanımlanmasını gerektirir. Birçok durumda, tanımlanan problem sonrasında gelebilecek
daha büyük problemlerin işaretidir.
Problem çözme becerileri farklı tekniklerden faydalanır ve bu teknikler kullanılarak
daha büyük, baş edilemez ve aşırı derecede karmaşık görünen sorunlarla zamanında
başa çıkılabilir. Problemi yönetilebilir/çözülebilir parçalara bölmek; kök sebeplerini
tespit etmek; güçlü, zayıf yönleri, fırsat ve tehditleri analiz etmek gibi teknikler
karşılaşılan sorunların çözümünde kullanılması gereken yöntemlerdendir.
Bunlara ek olarak, proje yöneticisinin analitik düşünme becerilerine de sahip olması
gerekir. Proje yöneticisi eldeki verileri sentez edebilmeli ve birbirinden farklı bilgileri
anlamlı bir bütün haline getirebilmelidir. Ayrıca, proje yöneticisi benzer modelleri
görebilmeli ve bağımsız veri parçalarından anlam çıkartabilmelidir. Analiz becerisi de
bütüncül bir veriyi bileşenlerine ayırabilme becerisidir.
Soyut Düşünce ve Kavrama Becerileri
Kavrama becerileri de bütün proje faaliyetlerinde eşgüdümleme, organize etme ve
uyumluluk gibi becerilere ithaf eder.
Kavramsal beceri, “büyük fotoğrafı” görebilme becerileridir. Mükemmel kavrama
becerilerine sahip proje yöneticileri, farklı harici etmenler arasında nasıl bağlantılar
olduğunu, birbirlerini ve dolayısıyla projeyi nasıl etkilediklerini görebilirler. Projeler,
proje ortakları ve çevresel etmenler arasındaki ilişkileri anlayıp çevresel etmenlerden
birinde gerçekleşecek bir değişimin projenin bütününü nasıl etkileyeceğini hesap
edebilirler. Kavramsal beceriler proje politikaların uygun şekilde yürütülmesi ve
paydaşlarca desteklenmesi açısından elzemdir.
72
Bir proje yöneticisi projenin bir faaliyeti/birimi/parçasında meydana gelecek bir
değişimin projenin tamamını nasıl etkileyeceğinin hesap edebilmelidir. Yöneticiden
projeyi bir bütün olarak görmesi, bütün parçaların nasıl bir bütün oluşturduğunu
bilmesi ve farklı bileşenlerin birbirleriyle nasıl etkileşim içinde olduklarını anlaması
beklenir.
Bir proje ne kadar geniş çaplıysa o derece de karmaşıktır. Bu nedenle, daha karmaşık
projelerde bu becerilerin önemi katlanır. Kavramsal beceriler proje yöneticisinin proje
hedefi açısından net ufuk çizmesine ve projenin çevresel etmenleri ile bağlantılarını
anlamasına yardımcı olur.
Avrupa Birliği Projesi Yazımı için Anahtar İlkeler
Her proje farklı teknik beceriler kümesi gerektirir ve bu yüzden belirli bir bilgi alanına
yoğunlaşmak ve uzmanlaşmak güçtür.
Avrupa Birliği projeleri yönetimi için gereken teknik beceriler açılan teklif çağrılarını
doğru yorumlama ve çağrıda belirtilen önceliklere uygun proje teklifleri hazırlama
becerilerini de içerir. Bu beceriler genellikle proje teklifi hazırlama ve proje metni
yazma konularındaki deneyimle ilgilidir. Bir sonraki bölümde, iyi bir proje teklifi
yazmak için gerekli olan başlıca anahtar ilkeler özetlenmiştir:
Proje formunda/rehberinde vurgulanan temel ilkelere riayet edin (en az ortak
sayısı, genel amaçlar vb.)
Araştırma guruplarını konu başlığıyla eşleştirin
Her gurubun rolünü tanımlayın
• Projede yer alan aktörler ve destekçiler için ne gibi katma değer sağlanacağı proje
teklifinde görülebilir olmalıdır.
Guruplar arasında açık ve net görevdeşlik (sinerji) oluşturun
• Bütünleyici beceriler vurgulanmalı, büyük uçurumlar olmamalı.
Tanımlanan ortakları seçin
Akademi ve Endüstri arasında bir denge oluşturun
• KOBİ’lerin rolü çağrı metninde belirtilir.
Teknik ya da donanımsal becerilerle özetle konulan proje hedefine ulaşmak için gerekli
prosedür, yöntem ve araçlar hakkında teknik bilgiye sahip olmak ifade edilmektedir.
Temel teknik beceriler, proje teklifler yazma ve okuma, analiz, planlama, yorumlama,
değerlendirme ve izleme kavramlarını barındırır. Bu faaliyetler aynı zamanda kavramsal
ve problem çözme becerilerinin de bir parçasıdır.
73
9.3
Sosyal Beceriler
İlk paragrafta bahsedildiği gibi, sosyal beceriler, proje yöneticisinin insanları ve insan
ilişkilerini yönetebilmekle ilgili becerileridir. Son dönemde, sosyal beceriler proje
yöneticileri için giderek daha da önemli hale gelmiştir. Aşağıdaki çizimde projelerin
başarısız olmasına sebep olabilecek en önemli on etmen gösterilmiştir. Bu çizime de, en
önemli sebepler arasında sosyal becerilerin eksikliğinin olduğu göze çarpmaktadır.
Şekil 2: Teknik Beceriler ve Sosyal Beceriler
Sosyal Beceri
Barometresi
Proje Başarısızlık Sebepleri
Teknik Beceri
Barometresi
1. Yeterli eğitimi olmayan veya
Deneyimsiz proje yöneticileri
2. Beklentilerin konulması ve
Yönetilmesinde başarısızlık
3. Zayıf liderlik vasfı
4. Gereksinimlerin tanımı ve
Belgelenmesinde başarısızlık
5. Niteliksiz planlar ve
Planlama süreçleri
6. Yetersiz emek tahmini
7. Kültürel güçlükler
8. Proje ekibi ile hizmet ettikleri
kurum arasında uyumsuzluk
9. Yetersiz veya yanlış yöntemler
10. Zayıf iletişim
Genellikle, “sosyal beceriler” kişiler arası iletişim, liderlik, müzakere, etki oluşturma ve
personel yönetimi gibi becerileri kapsar. Sosyal becerilerin bilimselden daha ziyade
sanatsal bir yapısı vardır. Yöneticilerinin sosyal becerilerinin geliştirilmesine yatırım
yapan şirketler, proje başarısına erişmede en büyük şansı olan şirketlerdir.
74
İletişim
Bir proje yöneticisi için, geliştirilmesi en zor becerilerden biri bir iletişim planı
geliştirmek için teknik becerilere ve paydaşlarla farklı irtibat, müzakere düzeylerinde
iletişim kurabilmek ya da proje ekibinden bir üyenin zayıf performansını uygun şekilde
dile getirebilmek için sosyal becerilere aynı anda sahip olması gereken iletişim
becerileridir.
Etkili iletişim becerileri, projeye ilişkin bilgilerin bütün paydaşlar tarafından
anlaşılabileceği bir şekilde aktarılabilmesi için hem sözsel hem davranışsal becerileri
kapsar. Bu açıdan proje yöneticisi için en hayati beceri iletişimdir. Çünkü proje
yöneticileri iş vakitlerinin büyük kısmını sadece iletişimle harcar. İletişim ise hem
gönderenin hem de alıcının aynı bilgi üzerinde aynı anlayışı geliştirebildiği ölçüde
amacına ulaşır.
Brandeis Üniversitesinin bir araştırmasına göre bir projenin başarısız olma
sebeplerinden en önemlisi proje ekibi arasında sağlıklı ve açık iletişim kanallarının
oluşturulamamasıdır. Aynı çalışma, (süreç raporlamasını da kapsayan) iletişimsel sosyal
becerinin iletişim planı oluşturmaya ilişkin teknik becerilere oranla 2-3 kat daha önemli
olarak oylandığını göstermiştir.
Ekip üyeleriyle bire bir bazda iletişim kurmak her ekip üyesinin toplam proje başarısı
için önemli olduğu algısını güçlendirir. Birçok proje yöneticisi bir planlama, planları
izleme, maliyetleri, zaman çizelgelerini ve kapsamı kontrol etme becerilerine sahiptir.
Ancak, sadece açık ve net olarak iletişim kurabilen proje yöneticileri paydaşları
etkileyebilir ve liderlik vasfını ortaya koyabilir.
Liderlik Becerileri
Proje yöneticisinin en önemli rollerinden biri başka insanların davranış ve düşüncelerini
etkileyebilmek olduğu için liderlik vasfı proje yöneticileri için en önemli niteliklerden
biridir. Proje yöneticileri başka unsurların (farklı isim ve şahsiyeti olan gerçek kişilerin)
çalışma ve gayretleri sayesinde projeyi başarıya taşıyabilecekleri için liderlik
becerilerine ihtiyaç duyarlar. Liderlik vasfı, bir proje yöneticisinin başarılı ya da
başarısız olmasını belirleyen temel etmendir.
Müzakere/Pazarlık Becerileri
Proje yöneticileri vakitlerinin önemli bir kısmını kaynak, malzeme ya da proje için diğer
destek unsurları için müzakere/pazarlık ederek harcarlar. Eğer bir proje yöneticisi bu
kuvvetli müzakere becerilerinden yoksunsa proje faaliyetlerinin etkinliği ve başarı oranı
da aynı şekilde düşecektir. Müzakere süreçlerinden en çetini projeyi yürüten kurum
içerisinde proje için gerekli kaynakların gerekli kanallara aktarımı konusunda geçer. Bu
açıdan müzakere demek iki taraf için karşılıklı olarak tatmin edici bir ortak yol
bulabilme becerisi olarak da özetlenebilir.
75
Paydaşlardan proje hakkında ya da projenin kullandığı kaynaklar hakkında bir değişiklik
talebi geldiğinde, müzakere süreci anlaşma yapma mantığını da barındırır. Aynı şekilde
proje çıktılarından faydalanacak hedef kitle ihtiyaç ve taleplerinin de doğru
yönlendirilmesi için müzakere becerileri önem arz eder. Bu açıdan müzakere
becerilerine sahip olan proje yöneticisi, ortak akıl ve anlayış geliştirerek faydalanıcıların
ilgilerini projenin ilgileri ile eşleştirecek en iyi yaklaşımı belirleyip uygulayabilme
yetisine sahip olacaktır.
Sonuç
Sosyal becerilerin hepsi, projenin başarısını temin etmek için bir çalışma ortamı
yaratmak ve desteklemek için kullanılan kişiler arası iletişim araç ve stratejileridir.
Bu bağlamda, en önemli sosyal becerilerin müzakere, liderlik ve iletişim becerilerinden
oluştuğu sonucuna varılabilir. Bütün bu beceri türleri aynı şekilde kişiler arası iletişim
başlığı altında toplanabilir.
76
Sıkça Sorulan Sorular
10
77
10.
Sıkça Sorulan Sorular
Proje uygulama ve hibe destekleri alanında çok sayıda teklif çağrısı yayınlandığı için bu
alana ilişkin sorulan sorular da aynı oranda çoğalmaktadır. Bununla birlikte, proje teklifi
hazırlama sürecinde bizlere yardımcı olabilecek çeşitli ortak uygulama ve iyi örnekler de
vardır. Bir teklif çağrısına sadece belirli yapıdaki ortaklıkların başvurabileceği
durumlarda, başvuru sahipleri ortak araştırma yapmak, bir koordinatör kurum seçmek
ve bir dizi resmi belgeleri toplamak durumunda kalırlar. Bu bölümde, bahsedilen
konularda deneyimi olmayan proje çalışanları için faydalı bilgiler sunulmaktadır.
Genel Sorular
1. Neden Özel (Spesifik) bir proje?
Tek ve eşsiz bir proje fikri başvuru açısından her zaman artı puan kazandırır. Avrupa
Birliği aşağıdaki genel kurallarla uyumlu olan proje tekliflerine destek konusunda
öncelik verir:
 Proje teklifinin bir katma değeri olmalıdır
 Proje teklifinin çarpan etkisi olmalıdır
 Proje teklifi açılan özel teklif çağrısının genel hedef ve amaçlarına katkı sağlar
nitelikte olmalıdır
2. Belirli bir sorun nasıl çözülmelidir?
Program yürütücüleri her daim e-posta aracılığıyla başvuranların hizmetindedir. Bazı
durumlarda, teknik ve bilişimle ilgili konularda özel çalışma gurupları oluşturulur ve
idari, bürokratik ve başvurunun içeriği ile ilgili profesyonel hususlarda tahsis edilen
program uzmanları vardır.
3. Zorunluluklar noktasında Kamu ve Özel kurumlar arasında ne gibi farklılıklar
vardır?
Başvuran kurum kamu kurumu olması durumunda, bütün başvuru sistemlerinde
zorunlu ek belgelerin toplanması noktasında daha esnek bir yapı söz konusudur. Bu
belgelerden en önemlisi kurumun yasal konumu hakkında sunulması gereken kanıtlayıcı
belgedir. Bazen sadece basit bir bildiri sunmak yeterli olurken, diğer durumlarda yasal
konumu kanıtlayan en az bir resmi belge sunumu zorunlu kılınır. Temel olarak, birçok
teklif çağrısı benzer nitelikte diğer destekleyici belgeleri sunma seçeneğini de verir.
Hemen bütün çağrılarda istenen kanıtlayıcı belgeler Tüzel Kişilik Formu (Legal Entity
Form3) ve Mali Bildirim Formudur (Financial Identification Form4). Bu formların 23
farklı Avrupa dilindeki taslakları Komisyonun internet sitesinde mevcuttur.
3
4
http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/legal_entities/legal_entities_en.cfm
http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/financial_id/financial_id_en.cfm
78
Özel kurumlardan gelen başvurular durumunda sıkça talep edilen destekleyici belgeler:
 Resmi Gazete alıntısı
 Kurum tüzüğünün örneği
 Ticari ya da Kurum sicil kaydı
 KDV yükümlülük belgesi
Kamu kurumlarından gelen başvurular durumunda sıkça talep edilen destekleyici
belgeler:
 Kamu kurumunun kuruluş kanunu, yönetmeliği, yönergesi
 Kamu yasal teşekkülünün kurulmasına ilişkin diğer resmi belgeler
Kurumların işletimsel kapasiteleri her bir katılımcı için gösterilmelidir. Mali kapasite ise
kamu kurumları açısından büyük bir zorunluluk değildir. Özel kurumlar personel
ödemeleri, mali yıl için kar/zarar çizelgesi, demirbaş kaydı, sabit varlıklar gibi en önemi
mali göstergelerin yer aldığı mali destekleyici belgeler sunmak durumunda kalabilir.
Diğer destekleyici belgeler olarak, son mali yıl için yıllık hesapların veya banka
teminatının ibrazı da talep edilebilir. Belirli bazı çağrılar başvuru esnasında bu belgeleri
talep etmez.
4. Bir teklif çağrısında kaç tane proje teklifi sunulabilir?
Açılan çağrıya göre değişebilir. Ancak çoğunlukla aynı kurumdan gelen başvurular
noktasında bir kısıtlama görülmez.
5. Ortak, iştirakçi ve alt yüklenici arasındaki fark nedir?
Ortaklar projenin tasarım ve uygulama aşamasında etkin rol oynarlar ve sözleşme ile
hukuki sorumluluk altına girerler. Bu yüzden ortakların proje harcamaları bütçeden
karşılanabilir. Aynı zamanda ortaklar program rehberinde belirtilen belirli yasal
uygunluk ölçütlerine haiz olmak zorundadırlar.
İştirakçiler ise projenin uygulama sürecinde yer alan ancak tasarım ve maliyet
konularında kapsam dışında olan bu yüzden seyahat giderleri haricindeki harcamaları
proje bütçesinden karşılanmayan kurumlardır. Ayrıca iştirakçiler çağrıda belirtilen
ortaklık gereksinimlerine haiz olmak zorunda değildirler.
Alt yükleniciler ise, ne ortak ne de iştirakçilerdir. Yararlanıcı ile bir iş akdi imzalayarak
proje bütçesinden ayrılan belirli bir tutarla ortaklık adına bir iş, hizmet, ürün tedarik
ederler.
79
İdari Konularla İlgili Sorular
1. AB proje teklifi hazırlamak için ne kadar süre gerekir?
Bir AB projesi teklifinin ortaya çıkarılması, proje teklifinin süresi, ortak sayısı, zorunlu
destekleyici belge sayısı gibi birçok farklı etmene bağlı olarak aylar sürebilir. Genelde,
proje ne kadar büyük çaplıysa planlama aşaması da o derece uzundur. Örneğin, bir proje
ortaklığı beş kurumdan oluşuyorsa, her bir ortak için bütçe tablolarının doldurulması,
görev paylaşımının yapılması gibi işlemler sebebiyle süreç uzayacaktır. Eğer başta
deneyimli bir proje yöneticisi varsa süreç çok daha kolay ilerler. Ortaklık teşkilatı
oluşturulduktan sonra proje teklifinin hazırlanması 2 hafta ile 3 ay arasında değişebilir.
2. Avrupa Komisyonu proje tekliflerinin hazırlanması aşamasında teknik destek
sunuyor mu?
Avrupa Komisyonu proje teklifleri hazırlama aşamasında herhangi bir teknik destek
sağlamaz. Başvuranlar, her bir program için hazırlanan ve çağrıyla birlikte yayımlanan
program rehberinde çizilen çerçeve ve kurallar doğrultusunda başvurularını hazırlar
gerekli belgeleri sunar. Ayrıca projede uygulanacak yöntem ve yönetim yaklaşımı ile
ilgili Avrupa Komisyonu proje tasarımı ve uygulaması aşamasında mantıksal çerçeve
yaklaşımı temeline dayanan “Proje Döngüsü Yönetimi” ilkelerini benimsemiştir.
Ortak ve Bilgi Araştırma
1. Proje ortakları nasıl bulunur?
Ortak aramanın ilk adımı en ideal ortaklık yapısına karar vermektir. Birçok teklif çağrısı
sayı, yer, tür, işlev ve deneyim gibi açılardan proje ortaklarının bir bütünü oluşturacak
şekilde oluşturulmasına önem verir. Genellikle, koordinatör kurum projesinin yapısına
uygun ve bu tür bir projeye ilgi duyacak ortaklar için araştırma yapmaya başlar. Proje
planlamasının bu aşmasında kişisel bağlantılar her zaman için artıdır. AB projelerinde
ortaklar genelde farklı ülkelerde yerleşik oldukları için ortak seçimi aşamasında güven
olgusu birinci öncelikte yer alır. Sonuç olarak, insanlar tanış oldukları insanlarla ortaklık
kurmaktan hoşlanır, gereksiz risklerden kaçınmak isterler. Eğer bir proje yöneticisi
kendi başına bir ortaklık oluşturamıyorsa, internetteki ortak arama siteleri faydalı
olabilir. Büyük çaplı programların resmi sayfaları çoğunlukla bir “ortak arama” sekmesi
içerir. Bu doğrultuda, bu tür programların kendilerine has erişilebilir ortak kurum veri
tabanları oluşmaktadır. Veri tabanında yer almak için, program işletmenleri tarafından
hazırlanan ve temel kurumsal bilgileri içeren form doldurulur. Bu formlar, kurumsal
veriler içerdiği için projelere uygun ortaklara erişim kolaylaşır. Bazı durumlarda da, bu
tarz sitelere proje fikrini içeren bir özet yüklemek de faydalı olabilir. Bu durumda
80
koordinatörün yapması gereken proje özetini veri tabanına yükleyip ilgilenen ortakların
kendisine erişmesini beklemektir. Eğer, ilgilendiğiniz programın resmi sayfasında bu
ortak arama olanakları yoksa internetteki diğer veri tabanlarını denemek gerekir. Ortak
özellikleri olan kurumları birbiriyle irtibat kurmalarına yardımcı olma amaçlı birçok
internet sitesi mevcuttur. Bu tarz sitelere örnek verilebilecek en sevilen sitelerden biri,
kullanışlı arayüzü sayesinde ortak aramanın oldukça kolay olduğu “LinkedIn” sitesidir.
www.linkedin.com
Avrupa Komisyonu da, bilgilerini paylaşan kurumlar arasında olası ortakların
birbirlerini bulabilmesi için PADOR adlı bir veri tabanı sunmaktadır. Bu veri tabanına
erişmek için sisteme kayıt olmak gereklidir.
2. Veri Tabanları
Proje teklifi için arka plan bilgisi edinmek gerektiğinde veri tabanları oldukça faydalıdır.
Teklifin hazırlanma aşamasında veri toplama işlemleri çok önem taşır. Bu veriler
taleplerin/ihtiyaçların değerlendirilmesi ve fikirlerimizin geçerliliğinin kanıtlanması için
olmazsa olmazlardır. Örneğin, belirli bir hedef kitle gurubu için özel bir ürün elde
edilmesine ilişkin bir proje teklifi ilgili sunulmadan önce, projenin uygulanabilirliğini ve
sürdürülebilirliğini ölçmek için pazar ve muadil ürün araştırması yapılması elzemdir.
3. Bilgi Günleri
Zaman zaman, program işletmenleri hibe verdikleri projelerden elde edilen sonuç ve
çıktıları iyi örnekler olarak sunmak üzere bilgilendirme günleri düzenler. Bununla
birlikte, bu tarz bilgilendirme günleri sadece iyi projelerin sunumu amaçlı değil aynı
zamanda programın yaygınlaştırılması ve yeni kurumların proje fikirlerinin program
kapsamına alınması amacını da taşır. İnternette bu tarz bilgilendirme günlerini takip
edebilmek için çeşitli siteler mevcuttur ancak çoğunlukla daha önceki projelerin
ortakları, paydaşları ya da hedef kitleleri olarak programa dâhil olan ve iletişim bilgileri
olan kişi ve kurumlar e-posta aracılığıyla davet edilir. Sonuç olarak, bu tarz çalışma
ağlarına katılmak için ilgili birim, kurum, proje ve ağlara kayıt olmak gereklidir.
81
Uygunluk Soruları
1. Bütün alt yüklenimler ve satın alımlar için ihale yapmak zorunlu mudur? Satın
alımlar için ulusal kuralların temel alınması mümkün müdür?
Genellikle yararlanıcılar, kaynaklarını en etkin şekilde kullanacak şekilde alt
yüklenicileri seçmek zorundadır. Eğer teklif çağrıları ihale ve satın alım usulleri ile ilgili
bir kural getirmemişse, yararlanıcılar kendi ulusal kurallarına göre faaliyetleri
gerçekleştirebilir.
2. Projenin yönetiminin bir alt yükleniciye verilmesi mümkün müdür?
Başvuru sahibi ve ortakları projenin hazırlanması uygulanması ve yönetiminden
doğrudan sorumludurlar. Bu nedenle, projenin yönetimle ilgili faaliyetleri başka (alt
yüklenici) bir kurum tarafından yürütülemez.
Ancak, bir hizmet sözleşmesi ile sunulan projenin yönetiminde yer almak üzere bir
uzman görevlendirilmesi mümkün olabilir. (Örn. Bu uzman proje yönetimi faaliyetlerini
yürütmek üzere hibe sözleşmesinde yer almıyorsa.)
3. Hangi maliyetler uygundur?
Prensipte, proje teklifini sunan kurum için uygun görülen maliyetler diğer ülkelerdeki
proje ortakları için de uygun kabul edilir. Ortak kurumlar için uygun maliyetlere örnek
vermek gerekirse:

Proje kapsamında görevlendirilen personel giderleri: Personelin gerçek maaşları
artı sosyal güvenlik ödemeleri, kesintiler, vergiler ve diğer zorunlu maliyetler
ortak kurumun sadece bu projeye özgü değil genelde uyguladığı yöntemlerle
uygun olmak şartıyla uygun maliyet olarak kabul edilir. Ulusal İdare
çalışanlarının maaşları ise, bu faaliyetler aynı kamu kurumunun bu işlemleri
proje kapsamı dışında da yürütmediği faaliyetlerle ilişkili olduğu ölçüde uygun
maliyet olarak kabul edilir.

Proje personelinin seyahat ve iaşe/ibate giderleri: Aynı şekilde bu ödeme usulleri
ortak kurumun genel geçer ödeme prensipleriyle aynı doğrultuda olması ve
ulusal bazda belirlenen tavan ücretleri geçmemesi şartıyla uygun maliyetlerdir.
82
Destekleyici Belgeler
1. Özgeçmiş (CV)
Genellikle kullanılan özgeçmiş formatı, Avrupa Birliği bölgelerinde her türlü resmi
faaliyette geçerli olan “Europass CV5” formudur. Bu CV taslağı 28 farklı dilde mevcuttur
ancak teklif çağrıları proje teklifleri genelde İngilizce dilinde yürütüldüğü için İngilizce
CV formatı en çok tercih edilenidir. Bununla birlikte diğer AB dilleriyle teklif
sunulabilecek çeşitli programlar da mevcuttur.
2. Destekleyici belgelerin asıllarını yüklemek olanaksız olduğuna göre, yüklenen
kopyaları onaylanmalı mıdır?
Resmi onaylı kopyaları sunmak zaruri değildir ancak sunulan belgeler asıl belgelerin
“aslı gibi” olmalıdır. Ayrıca kopyalar okunaklı, üzerindeki imza, mühür, tarih ve isimler
net şekilde görünür olmalıdır. Bu açıdan yetkili imza ve mührü görünmeyen ve okunaklı
olmayan belgeler geçerli kabul edilmeyecektir.
3. Destekleyici belgelerin çevirilerin resmi onaylı olması zorunlu mudur?
Çeviri belgelerin resmi onaylı olması zorunlu değildir. Orijinal belgenin sadece ortak
kurumun uygunluğunu kanıtlayacak kısımlarının (Ülke, kurum türü, yasal konumu, kar
amacı gütme durumu vb.) çevrilmesi yeterlidir.
5
http://europass.cedefop.europa.eu/en/documents/curriculum-vitae/templates-instructions
83
11.
Kaynakça
EuropeAid İşbirliği Ofisi. “yayınlar.” İşbirliği ve kalkınma - Europeaid. Mart 2004.
http://ec.europa.eu/europeaid/index_en.htm
European Trade Union Institute. “Yayınlar.” European Trade Union Institute. European
düzenleme komisyonu. 2004.
http://www.etui.org/Publications2/Guides/Project-monitoring-and-evaluation-guidelines
Ulrich Schiefer, Lucinia Bal-Dobel, António Batista, Reinald Dobel, João Nogueira e Paulo teixeira.
MAPA_Manual de Planeamento e Avaliação de Projetos. S. João do Estoril, Cascais: Prinicipia,
2006.
http://www.uc.pt/feuc/publicacoes/guiapedagogico/GuiasPedagogicos/GuiaPed_2011-12
Marando Anne, Balancing proje yönetimi –zor beceriler ve hassas beceriler, fen bilimleri yüksek
lisansı proje ve program yöneticiliği, Brandeis University, şubat. 2012
http://projectmgmt.brandeis.edu/downloads/BRU_MSMPP_WP_Feb2012_Balancing_Project_Ma
nagement.pdf
İlave internet kaynakları:
http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php
http://catalogue.pearsoned.co.uk/samplechapter/0130219142.pdf
http://projectmgmt.brandeis.edu/downloads/BRU_MSMPP_WP_Feb2012_Balancing_Project_Ma
nagement.pdf
http://www.pm4dev.com/resources/
http://www.vinnova.se/PageFiles/89206772/How%20to%20succeed%20with%20FP7%20Pr
oject%20Proposal.pdf
http://cboprojects.com/2013/09/project-management-soft-skills-a-must-have/
http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/grants/index_en.htm
https://WebGate.ec.europa.eu/europeaid/onlineservices/index.cfm?do=publi.welcome.
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manualstools/t101_en.htm
http://ec.europa.eu/europeaid/work/onlineservices/pador/index_en.htm
http://eeagrants.org/Partnerships/Participate-in-projects#partnership_agreement
84

Sempozyum Programı ve Bildiri Özetleri1.24 MB

VE EĞİTİM ÇADIRLARI” pROJESİ “

Taslak Rapor 4 - Mardin Sürdürülebilir Turizm Projesi

Güne Başlarken

Şeffaf Fitil Analiz Sonucu

1. Meslek Grubu - Edirne Ticaret ve Sanayi Odası