Geçiş Dönemindeki Yöneticiler İçin Kanıtlanmış Stratejiler MICHAEL WATKINS Çeviren: Ümit Şensoy ISBN 978-605-322-178-4 © 2013, Michael D. Watkins Orijinal adı ve yayıncısı: The First 90 Days, Harvard Business Review Press Türkçe yay›n haklar› Akcal› Telif Hakları Ajansı taraf›ndan sağlanmıştır. Optimist Yay›m Dağ›t›m San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. :11970 Telefon :0216 481 29 17-18 Faks :0216 521 10 64 e-posta: [email protected] www.optimistkitap.com—www.iskitaplari.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/OptimistKitap www.optimistkitapblog.com Optimist yay›n no. Konu Yay›na haz›rlayan :381 :‹ş-Yönetim :Utku Umut Bulsun Bas›m :Ekim 2014, ‹stanbul Düzenleme :Selim Talay Düzelti :Esen Güray Bask› ve cilt :Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. :13137 Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt - ‹STANBUL Tel: 0212 886 34 74 Harikulade çocuklarım Aidan, Maeve ve Niall’e, —M.W. İçindekiler 10. Yıl Baskısına Önsöz 11 Giriş: İlk 90 Gün 17 Geçişler neden kritik dönemlerdir. Yeni liderler nasıl etkinlik kazanır. Kariyer geçiş yetkinliği geliştirmek. Yeni bir görev üstlenirken geçiş riskinin değerlendirilmesi. 1. Kendinizi Hazırlayın 35 İnsanlar neden eski işlerinden kopamıyor. Yeni görevinde sorumluluk üstlenmeye hazırlanmak. İşe alışma ve yükselmenin zorluklarını kavramak. Tercihlerin ve zayıflıkların değerlendirilmesi. 2. Öğrenmeyi Hızlandırın Bir yatırım süreci olarak, öğrenme. Öğrenmeyi planlamak. En iyi içgörü kaynaklarını saptamak. Öğrenmeyi hızlandırmak için yapısal yöntemlere başvurmak. 61 3. Stratejiyi Duruma Uydurun 85 “Tek iyi yol” düşüncesinin tehlikeleri. Doğru stratejiyi geliştirmek için duruma tanı koymak. Geçiş tipleri STARS modeli. Portföy analizi modeli ve değişim liderliği. 7 8 İÇİNDEKİLER 4. Başarı İçin Müzakere Edin 103 Yeni bir amirle verimli iş ilişkileri kurmak. Beş konuda sohbet çerçevesi. Beklentileri netleştirmek. İş durumu teşhisinde anlaşmak. Birlikte çalışma yollarını bulmak. Dört kaynak üzerinde müzakere yapmak. 90 günlük planınızı uygulamaya koymak. 5. Erken Başarılar Elde Edin 131 Yaygın tuzaklardan sakınmak. En öncelikli konuları belirlemek. Göz alıcı bir vizyon üretmek. Kişisel saygınlık yaratmak. Örgüt performansını iyileştirmeye koyulmak. Değişimi planlama ve uygulama yaklaşımı ile toplu öğrenmenin karşılaştırması. 6. Uyum Sağlayın Liderin örgüt mimarlığı rolü. Zayıf performansın temelinde yatan nedenleri belirlemek. Strateji, yapı, sistemler, vasıflar ve kültür arasında uyum sağlamak. 157 7. Kendi Ekibinizi Oluşturun 185 Ekip devralmak ve değişime uğratmak. Kısa ve uzun erimli amaçlar arasındaki gerilimi yönetmek. İş ekibini yeni baştan yapılandırmak ve buna paralel örgüt mimarisi meseleleri. Yeni ekip süreçlerini yerine oturtmak. 8. Bağlaşıklıklar Kurun 221 Otoritenin yeterli olacağını sanma tuzağı. Destek olabilecek önemli kişileri tanımak. Etki ağları ve saygı kalıplarını açığa çıkarmak. Fayda algılarını değiştirmek ve alternatifleri. 9 İÇİNDEKİLER 9. Kendinizi Yönetin Liderler kısırdöngülere nasıl düşer. Kendine yetmenin üç ana dayanağı. Kişisel disiplin oluşturma ve yaşama geçirme. Bir tavsiye ve danışma ağı oluşturma. 243 10.Herkesi Hızlandırın 261 Neden geçişi hızlandırma meselesi üzerinde çok az şirket duruyor. Konuyu ortak bir çerçeveye oturtma fırsatı. Ekip gelişimini hızlandırmak, potansiyeli yüksek liderler yetiştirmek, satın alınan şirketleri kaynaştırmak ve devamlılık planını güçlendirmek için bu çerçeveyi kullanmak. Notlar Yazar Hakkında 281 287 10. Yıl Baskısına Önsöz On yılda ne kadar çok şey değişiyor. 2001’de İlk 90 Gün kitabını yazmaya oturduğumda, yeni konumlarda hızla ilerleme ya da yeni kadroların işe alışması (bundan böyle “liderlik geçişleri” diye ifade edilecek) konusu oldukça yeni sayılırdı.1 O günlerde Harvard İşletme Okulunda müzakere ve şirket diplomasisi dersleri veriyordum. 1999’da Dan Ciampa’yla birlikte, üst düzey yöneticilerin görev geçişleri üzerine mütevazı ölçüde başarılı bir kitap—Right from the Start—yazdığımız halde, Harvard’daki çalışma arkadaşlarım beni, bu konunun üzerine daha fazla gitmenin kariyerim açısından riskli bir davranış olacağı yönünde uyardı.2 Tavsiyelerini takdir etmekle birlikte, yine de bu kitabı yazmaya karar verdim. Liderlik geçişleri hem ilginç hem de incelemek için yeterince olgunlaşmış bir konuydu; gerek entelektüel gerekse pratik açıdan neredeyse hiç el değmemiş bir alandı. Bu arada 1999 sonlarında Right from the Start’ın yayınlanmasından kısa bir süre sonra, Johnson&Johnson’un kurumsal yönetim geliştirme grubu benden şirket liderlerinin geçiş sürecini hızlandırmaya yönelik koçluk ve atölye çalışmaları geliştirmemi 11 12 İLK 90 GÜN talep etti. Bu çalışma belli bir süre sonra sürükleyici bir ortak geliştirme faaliyetine dönüştü ve J&J fikirlerimin serpildiği ve hayata geçtiği bir deneme sahası olup çıktı. İlk 90 Gün, dünyanın her bölgesinde başkan yardımcısı ve direktör düzeyindeki yüzlerce liderle yaklaşık iki buçuk yıllık çalışmadan öğrendiklerimin damıtılmasıdır. Elinizdeki kitap, Right from the Start’ta dile getirilen kimi temel fikirler üzerine inşa edilmiştir; örneğin öğrenmeyi hızlandırmanın, erken başarılar kazanmanın ve bağlaşıklar kurmanın önemi gibi. Bununla birlikte, buradaki fikirler yapılan eklemeler, sınamalar ve değişikliklerle, her düzeyde liderin geçiş sürecini hızlandırmasına yardım edecek pratik çerçeve ve araçlara dönüştürülmüştür. İşte bu damıtım—yani kavramlar, araçlar, örnek olaylar ve pratik tavsiyeler karması—geçiş sürecindeki liderlerle ilgili olarak turnayı tam gözünden vurdu. 2003 Kasımında yayınlanan İlk 90 Gün’ün satışlarının roket gibi fırlaması benim için harikulade bir deneyimdi. 2004 yazında kitap BusinessWeek’in çok satanlar listesine girdi ve buradaki yerini on beş ay süreyle korudu. Bu başarı rastlantı eseri Harvard’dan ayrıldığım tarihe denk geldi ve yeni bir akademik görev düşünmeme kararıma destek oldu. Onun yerine, şirketlerin kadrolarının yeni görev üstlenme süreçlerini hızlandırmasına yardımcı olmayı amaçlayan bir liderlik geliştirme şirketinin—Genesis Advisers—kuruluşuna ortak oldum. İş dünyası kitapları, en başarılı olanları bile, genelde en fazla bir iki yıl satılır, sonra ortadan kaybolur. Ama İlk 90 Gün aynı kaderi paylaşmadı. On yıl boyunca bana güçlü bir satış keyfi yaşatarak, 75.000’i 2011’de olmak üzere, toplam sekiz yüz bine yakın satış yaptı. Kitap geçen on yıl boyunca Harvard Business Review Press’in çok satanlar listesinde kaldı. Ayrıca yirmi yedi dile çevrildi ve Harvard Business Publishing’in ödüllü e-öğrenim aracı Leadership Transitions’a (Liderlik Geçişleri) zemin oluşturdu.3 10. Yıl Baskısına Önsöz 13 Zamana yayılan bu başarı İlk 90 Gün’ün bir “iş klasiği” unvanıyla anılmasını sağladı. “Klasik” teriminden beni biraz rahatsız eden bir küf kokusu alıyorum. Yine de 2009’da kitabın, Jack Covert ve Todd Sattersten’in 800-CEO-READ’de çıkan kapsamlı değerlendirmesinin ardından tüm zamanların en iyi 100 iş kitabı arasına alınması, beni onurlandırdı. Bu takdir yalnız fikirlerin önemi ve gücünü korumasına değil, aynı zamanda her lider kuşağının başarılı geçişi öğrenmeye gereksinimi olduğuna dair bir işaretti. İlk 90 Gün’ün başarısı yetenek yönetimi, şirketlere alınan yeni kadroların işe alıştırılması ve CEO’ların devamlılığı gibi konulara bir ilgi dalgası başlattı; aynı dalga kitaba da yöneldi. Genesis Advisers’ın J&J’daki çalışmaları ilk günden başlayarak hem yeni alımları hem de örgüt içi terfileri hızlandırmaya odaklıydı; ben, bütün geçişlere değil de, yalnızca yeni girenleri işe alıştırmaya odaklanmanın yanlış olduğu yolundaki kanaatimi koruyorum. Ne var ki, bu alanı öne çıkaran unsur, yetenekleri çekme savaşının giderek şiddetlenmesi ve rotadan sapma, düşük performans ve yeni girenlerin uzun süre işyerinde tutulamamasının yol açtığı yüksek maliyetlerin göze batar hale gelmesiyle birlikte, yeni kadroları işe alıştırma konusuna artan ilgiydi. Pek çok şirket, yeni gelenlerin işe alışma sürecinin hızlandırılmasıyla ilgili İlk 90 Gün’deki fikirleri benimsemeye başladı. İlk 90 Gün konsept ve araçları, bizim Genesis Advisers müşterileriyle yürüttüğümüz çalışmadan ayrı olarak, kendiliğinden binlerce şirketin eğitim, geliştirme ve insan kaynakları uzmanları tarafından benimsenip uygulamaya konmuştur. 2006 yılında The Economist, İlk 90 Gün kitabını “işe alıştırmanın kutsal kitabı” olarak tanımladı.4 Son zamanlarda gerçekleşen işe alıştırma ve geçişi hızlandırma konulu büyük konferanslar, alanın günden güne daha da olgunlaştığını gösteriyor. Geçen on yılda, kuşkusuz benim düşüncelerim de evrimleşti ve bu da sonuçta kitabın yeni basımındaki sayısız iyileştirmeye 14 İLK 90 GÜN yansıdı. Geçiş aşamasındaki liderlerle çalışmaya, araştırmaya ve pratik deneyim ve bulgularımı daha iyi çerçeveler ve araçlarla ortaya koymaya yönelik derin ilgim aynen devam ediyor. Belli başlı devam kitaplarım şunlar: • Shaping the Game, 2006. Harvard Business Review Press basımı; yeni liderlerin müzakere ve etkileme alanlarına ait fikirleri başarılı geçiş sürecine nasıl uygulayabileceklerini irdeliyor.5 • Hükümette İlk 90 Gün. İlk 90 Gün’ün kamu sektörüne uyarlanması, emekli Hazine Bakanlığı üst düzey yöneticisi Peter Daly ve Cate Reavis’le birlikte kaleme alınmıştır.6 • “Yürütmecileri İşe Alıştırmanın Başlıca Dayanakları.” 2008 Ekiminde Talent Management ’ta yayınlanan işe alıştırmanın belli başlı odak noktaları üzerine bir makale: işi tanıma, beklentiler, uyum, kültüre uyarlanma ve politik temaslar.7 • Your Next Move, Harvard Business Press yayınlarından çıkan 2009 tarihli bu kitap, liderlerin geçiş sürecinde karşılaştıkları örgütsel değişim zorlukları ile kişisel adaptasyon güçlükleri arasında ayrım yapmaları gereğine ışık tutuyor. Ayrıca terfi, eski eşdüzeylerine liderlik, yeni işe girme ve uluslararası geçişler gibi özgün geçiş türleri üzerinde de duruluyor.8 • “Doğru Geçiş Stratejisini Seçmek”, Ocak 2009’da Harvard Business Review dergisinde yayınlanan STARS (start-up, turnaround, accelerated, growth, realignment, sustaining success/başlangıç, kurtarma, hızlı büyüme, yeniden düzenleme, süreğen başarı) çerçevesinin geliştirildiği bir makale; bu çerçeve ilk 10. Yıl Baskısına Önsöz 15 kez geçiş stratejisini çeşitli iş durumlarına uyarlamak amacıyla, İlk 90 Gün’ün birinci baskısında gündeme getirilmişti.9 • “Yöneticiler Nasıl Lider Olur”, Harvard Business Review’da 2012 Haziranında çıkan bu yazı, üst düzey bir görevden tüm işletmeyi yönetme konumuna yükselmek gibi son derece çetin bir geçiş yapan liderlerin yaşadığı “yedi sismik yer kayması” üzerine yaptığım araştırmayı özetliyor.10 Aynı zamanda geçen sekiz yıl boyunca Genesis Advisers müşterilerine sunmak üzere geliştirdiğim İlk 90 Gün önermelerinin de düşüncelerime katkısı oldu. Bunun en son örnekleri, sanal kopuş grupları içeren web bazlı bir atölye ile doktorların klinik pratiği ve araştırma enstitülerinden ticari ortama geçiş yapan doktorlara yardımcı olacak özel bir program olan Hızlandırma Koçluğu sürecinin yeni bir kuşağıydı. İlk 90 Gün ve sonraki çalışmalarımın geçişi hızlandırmaya yönelik fikirlerle ilgili araştırma ve pratik uygulamaların böylesine büyük bir ilgi görmesine yol açmasından büyük bir mutluluk duyuyorum. Çok sayıda harikulade araştırma ve yazı üretildi.11 Ve “taklit etmek, aslını övmenin en samimi biçimi” olduğundan, konsept, araç ve terimlerinin pek çoğuna diğer uygulayıcılar ve danışmanlar tarafından övgüler düzüldüğüne tanık oldum; örneğin STARS çerçevesi, geçiş tuzakları, erken başarı elde etmenin önemi,12 “bulanık başlangıç evresi” fikri (bir işi almakla resmen o role oturmak arasındaki dönem, [Dan Ciampa’yla birlikte geliştirdik]),13 yeni liderlerin karşılaştığı geçiş risklerini değerlendirme esnasında karşılaşılan örgütsel değişim zorluklarıyla kişisel adaptasyon sorunları arasındaki ayrımın önemi.14 Geçen on yıl harika bir yolculuğa benzetilebilir, bunun için teşekkür etmem gereken çok kişi var. Fikirlerimin ilk gelişim 16 İLK 90 GÜN evresinde ve gerçek dünyaya uygulanmasında en büyük etkiyi yapan iki kişi başta geliyor: Right from the Start kitabını birlikte kaleme aldığımız Dan Ciampa ve partnerim Shawna Slack. Ardından Harvard Business Review Press’teki editör ve yayıncılarım, özellikle de çalışmalarımı harikulade bir tutarlılıkla yüreklendiren, yönlendiren ve yetkinleştiren Jeff Kehoe geliyor. Aynı zamanda gereken sıçramayı gerçekleştirip çalışmalarımıza yatırım yapan Genesis Advisers’ın müşterilerinin liderlerine, başta FedEx’ten Becky Atkeison ve mesai arkadaşları ile Johnson&Johnson’dan Inaki Bastarrika, Ron Bossert, Carolynn Cameron, Michael Ehret, Ted Nguyen ve Doug Soo Hoo’ya desteklerinden ötürü şükran borçluyum. Son olarak gayretli çalışmalarından ötürü tüm Genesis Advisers personeline ve özellikle de el yazmalarını gözden geçiren Kerry Brunelle’e içten teşekkürlerimi sunarım. Giriş: İlk 90 Gün ABD başkanının kendini kanıtlamak için 100 günü var, sizinse 90 gününüz. Yeni görevinizde başarılı olup olmayacağınız ilk birkaç ay içinde kendini belli edecektir. Yeni bir görevde başarısızlık, gelecek vaat eden bir kariyerin sonu demek olabilir. Ancak salt başarısızlıktan kaçınmakla da, başarılı bir geçiş gerçekleştirmek mümkün olmayabilir. Liderler ne zaman yollarını şaşırsalar, bu problemlerin izlerini her zaman işteki ilk birkaç aylarında oluşan kısırdöngülerde bulmak mümkündür. Üstelik doğrudan doğruya başarısız olan her lidere karşılık, ayakta kalmayı başarsa da, potansiyelinin tamamını ortaya koyamayan pek çok başka lider vardır. Sonuçta bu liderler kariyerlerini ilerletme ve örgütlerini ayağa kaldırma fırsatlarını yitirirler. Geçişler neden kritiktir? Bin üç yüzden fazla üst düzey insan kaynakları yöneticisiyle yaptığım araştırmada, neredeyse yüzde 90’ı şu ifadeye katıldı: “Yeni bir göreve geçiş, liderlerin meslek yaşamlarındaki en zorlu dönemdir.”1 Ve yaklaşık dörtte üçü şu görüşe katıldığını açıkladı: “İlk birkaç ay içindeki başarı ya da başarısızlık, o işteki genel başarı ya da başarısızlığın en güçlü 17 18 İLK 90 GÜN habercisidir.” Dolayısıyla kötü bir geçiş sürecinin sizi mutlaka başarısızlığa mahkûm kılacağı söylenemezse de, başarı olasılığını bir hayli düşüreceği açıktır. Geçişin olumlu yanı ise, temiz bir başlangıç yapma ve örgütte gereken değişiklikleri hayata geçirme olanağı sunmasıdır. Ama köklü iş ilişkileriniz bulunmadığından ve yeni görevinizi etraflıca tanımadığınızdan, geçişler aynı zamanda ciddi bir kırılganlık dönemidir. Çevrenizdekilerin nasıl biri olduğunuzu ve bir lider olarak neyi temsil ettiğinizi anlamak için sizi sıkı takibe aldığı koşullarda, bir mikroskobun altında yöneticilik yapıyorsunuz. Sizi etkin bulanların sayısı şaşırtıcı bir hızla çoğalır ve bu görüş bir daha kolay kolay değişmez. Kısa sürede itibar kazanmayı ve erken başarılar elde etmeyi becerirseniz, bu ivme büyük olasılıkla sizi görev sürenizin sonuna kadar götürür. Ama erkenden batağa saplanırsanız, o andan başlayarak hep dik bayıra tırmanmak zorunda kalırsınız. Kariyer Geçiş Yeterliliği Kazanmak Artık tek bir şirkette (hatta iki-üç şirkette) uzun bir meslek yaşamı giderek tarihe karışıyor. Liderler meslek yaşamları boyunca birçok geçiş yaşıyorlar; bu yüzden de yeni bir göreve hızlı ve etkin geçiş yeteneği kritik bir beceri niteliği kazandı. Genesis Advisers ile Harvard Business Review ve International Institute of Management Development’ın (Uluslararası Yöneticilik Geliştirme Enstitüsü) 580 lider arasında gerçekleştirdiği çalışmada (bundan böyle Genesis/HBR/IMD araştırması diye anılacak) katılımcılar mesleki yaşam sürelerini ortalama 18,2 yıl olarak bildirdiler.2 Tipik bir lider 4,1 kez terfi almış, 1,8 kez fonksiyonlar arası geçiş yapmış (örneğin satış biriminden pazarlamaya geçmek gibi), 3,5 kez şirket değiştirmiş, 1,9 kez aynı işyerinde bir birimden diğerine geçmiş, 2,2 kez de coğrafi mekân değişik- Gİrİş: İlk 90 Gün 19 liği yapmıştır. Böylelikle lider başına toplamda 13,5 ya da her 1,3 yılda bir büyük geçiş olayı yaşandığı ortaya çıkıyor. İleride göreceğimiz gibi, bu geçişlerin bir kısmı muhtemelen birbirine paralel gerçekleşmiştir. Yine de buradan çıkan sonuç açık: Her başarılı kariyer bir başarılı görevlendirmeler dizisinden oluşur ve her başarılı görevlendirme başarılı bir geçişle başlar. Kolayca fark edilecek bu kilometre taşlarının ötesinde, liderler pek çok gizli geçiş de yaşayabilir. Bunlar, liderlerin rol ve sorumluluklarında bunlara denk düşen bir unvan değişikliği olmaksızın meydana gelebilecek geçişlerdir. Bu durumlarla hızlı büyüme, yeniden yapılanma ve satın almalar ardından ortaya çıkabilecek örgütsel değişiklikler sonucu sıkça karşılaşılabilir. Liderlerin bunları her zaman fark etmesi ya da hak ettiği ilgiyi göstermesi mümkün olmayabileceği için, gizli geçişler son derece tehlikeli bir niteliğe de bürünebilirler. En tehlikeli geçişler, gerçekleştiği algılanamayanlardır. Liderler ayrıca çevrelerinde yaşanan pek çok geçişten de etkilenirler. Tipik bir Fortune 500 şirketinde yöneticilerin dörtte biri her yıl iş değiştirir.3 Ve her lider geçişi, aşağı yukarı bir düzine kadar başka kişinin performansını belirgin bir şekilde etkiler—bunlar, amirler, eşdüzeyler, birinci dereceden astlar ve diğer paydaşlardır.4 Dolayısıyla bizzat geçiş sürecinde olmasanız bile, büyük olasılıkla başkalarının geçişlerinden etkilenirsiniz. Bunu anlamak için ilk 90 gününü geçirmekte olan yakın çevrenizdeki kişileri aklınıza getirin. Ne kadar çok olduklarını görünce hayrete düşeceksiniz. Genelde nasıl daha etkin bir lider olunabileceği üzerine fazlasıyla yazılıp tartışıldığı halde, liderlik ve kariyer geçişlerini başarıyla hızlandırma konusundaki araştırma ve yazıların çok az olması önemli bir sorun. İnsanlar hâlâ bu son derece önemli kariyer sınavına epeyce az bir hazırlıkla ve yardım alabilecekleri güvenilir bilgi ve araçlardan yoksun olarak giriyorlar. İşte elinizdeki kitabın sizlere vermeye çalışacağı şey budur. 20 İLK 90 GÜN Başa Baş Noktasına Ulaşmak Her geçişte amaç başa baş noktasına olabildiğince hızlı biçimde ulaşmaktır. Bu nokta, yeni örgütünüze ondan aldığınız değer kadar katkıda bulunma çizgisine eriştiğiniz yerdir. Şekil 1.1’de gösterildiği gibi, yeni liderler ilk başlarda net değer tüketicisidirler; öğrenme ve eyleme geçme süreciyle birlikte değer yaratmaya başlarlar. Başa baş noktasını geride bıraktıktan sonraysa, (umulan odur ki) örgütlerinin net değer katkıcısı olurlar. İki yüzün üzerinde şirketin CEO’ları ve başkanlarına, terfi eden ya da dışarıdan getirilen tipik bir orta kademe liderinin en iyi olasılıkla başa baş noktasına erişim süresiyle ilgili tahminleri sorulduğunda, alınan yanıtların ortalaması 6,2 ay çıktı.5 Kuşkusuz başa baş noktasına erişim süreleri arasında çok büyük farklılıklar söz konusu olabilir. Eğer bir enkaz—klasik tabiriyle yangın yeri—devraldıysanız, daha göreviniz açıklandığı an değer yaratmaya başlayabilirsiniz. Çok başarılı bir örgüte yeni katıldıysanız, net değer katkısı yapar konuma gelmeniz bir yıldan daha uzun sürebilir. Ne var ki, süreler değişse de (farklı geçiş türlerinin zorlukları üzerinde derinlemesine duracağım), amaç aynıdır: Hedefe olabildiğince hızlı ve etkin bir şekilde ulaşmak. Şekİl 1.1 Başa baş noktası + Hızlandırılmış başa baş süreci 1 ay 0 1 Tüketilen değer − Başa baş noktası net katkı = 0 Üretilen değer 2 3 4 5 6 Giriş sonrası aylar 7
© Copyright 2024 Paperzz
