İndir - M. Volkan Turker

20.08.2014
8. DERS
İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı
5. Fonksiyon:
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
PERFORMANS YÖNETİMİ
(Devamı)
Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker
T.C. Marmara Üniversitesi
İşletme Fakültesi
[email protected]
Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker
©Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker
Performans Değerleme Yöntemleri
©Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Performans Değerleme Yöntemleri
8. Kontrol Listesi Yöntemi
1. Grafik Dereceleme Yöntemi
9. Ağırlıklı Cümle Seçme Yöntemi
2. Sıralama Yöntemi
10. Ayrıntılı Değerlendirme Formu (Tezkiye) Yöntemi
3. Adam-Adama Karşılaştırma Yöntemi
11. Hedeflere Göre Değerlendirme
4. Zorunlu Dağılım Yöntemi
12. Takım Bazlı Değerlendirme Yöntemi
5. Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi
13. Değerleme Merkezi Yöntemi
6. Komite ve Grup Halinde Görüşme Yöntemi
14. Özdeğerlendirme (Oto-kontrol)
7. Kritik Olayların Seçimi Yöntemi
15. 360 Derece Değerleme
3
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
4
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
1
20.08.2014
Kontrol Listesi Yöntemi
Kritik Olayların Seçimi Yöntemi
Kontrol Listesi Formu
Adı-Soyadı
Değerlendiren
• Bir müşteriye önemli derecede kaba davrandı.
• Bir alıcının oldukça seyrek ve zor satın alınan bir ürünü tercih etmesine
yardımcı oldu.
• Yerel bir satıcıyı, firmanın gerek duyduğu önemli bir malzemeyi
stoklamaya razı etti.
• Aşırı derecede bir fiyat arttırması önerisini reddetti.
• Önemli bir telefon konuşmasına yanıt vermede başarılı olamadı.
5
: …………………………
: …………………………
Departman
Tarih
: ………..……..…………….
: …………..…..…………….
EVET
HAYIR
Yapacak işi yoksa kendisine iş arar.
Kendi işinin temel bilgilerini iyi bilir.
Astlar onun yönetiminde iyi çalışırlar.
Kendisini geliştirici işlere ilgi gösterir.
Hoş olmayan bir çalışma biçimi vardır.
Düzensiz bir şekilde çalışır.
Yeni bir iş verildiğinde, işin nasıl yapılacağının açıklanmasını ister.
Çabuk öğrenir.
Başka birisinin yardımı olmaksızın, yeni bir işe girmeyi istemez.
Çalışırken küçük hatalar yapar.
Sorumluluğu tartışmaksızın üstlenir.
Başkalarının güvenliğine özen gösterir.
Yaptığı işi yarıda bırakır.
Arkadaşlarınca genellikle takdir edilir.
Karmaşık işler yapmayı sever.
Anlatım güçlüğü çeker.
Matematiksel sorunları çok iyi anlar.
6
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Yönetici Olmayanlar İçin Performans Değerleme Formu Örneği
Personelin Adı-Soyadı:
Departmanı/ Birimi:
Değerlemeyi Yapan:
İlk Amiri:
Değerleme Tarihi:
360 Derece Performans Değerleme
ÜP: Üstün Performans, BP: Beklenen Performans, YP: Yetersiz Performans
Ayrıntılı
Değerlendirme
Formu (Tezkiye)
Yöntemi
ÜP
BP+
BP
BP-
YP
1. İŞ BİLGİSİ
İşin gerektirdiği teknik ve yöntemlere ilişkin bilgisi, işin bütün
aşamalarını kendi birimi ve ilgili diğer birimler açısından
bilmesi
2. İŞ HIZI VE KALİTESİ
Birim zamanda çıkardığı iş miktarı ve çıkardığı işin kalitesi
(Çıkardığı işlerin düzeltme yapılmadan kullanılabilirliği)
• Geleneksel yaklaşımda, değerlemeyi yapacak olan kişinin (genellikle
3. İŞBİRLİĞİ
Çalışma arkadaşlarıyla uyum ve işbirliği içinde olması, takım
çalışmasına yatkınlığı
çalışanın ilk üstü) yılda bir kez olmak üzere, çalışanla bir araya gelerek
işteki performansını değerlemesi ve elde edilen sonuçlarla bağlantılı
4. İNİSİYATİF
Gerektiğinde inisiyatif kullanabilmesi
olarak ikramiye, prim, bonus gibi ek yararların kararına varması söz
5. ANALİZ YETENEĞİ VE YARATICILIK
Sorunları saptayabilme, çözüm bulma ve öneri getirmesi
konusudur.
6. İLETİŞİM VE İFADE YETENEĞİ
İletişim kurma isteği, yazılı ve sözlü ifade gücü
7. PLANLAMA VE ORGANİZE ETME
İşlerini bölüm amaçlarına uygun planlaması, sistemli,
düzenli ve kararlı biçimde çalışması
7
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
8
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
2
20.08.2014
360 Derece Performans Değerleme
360 Derece Performans Değerleme
Astları
Üstleri
• 360 derece performans değerleme yönteminde ise personel sadece
üstleri tarafından değil, aynı seviyede çalışan iş arkadaşları, diğer
departman yöneticileri, iç ve dış müşteriler ve çalışanların kendileri
Personel
tarafından değerlendirilmektedir.
• Zaten yöntemin adındaki 360 derece de değerlendiren kişinin iş
Kendisi
Çalışma
Arkadaşları
çevresini (görevi gereği ilişkide bulunduğu herkesi) ifade etmektedir.
Varsa
Dış
Müşteriler
9
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
10
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
360 Derece Performans Değerleme
• Geleneksel değerleme yöntemlerine göre sistem daha adil, daha
güvenilir ve daha iyi bir yöntem olarak görülmektedir.
Performans Değerleme Süreci
• Dahası, birçok kişiden toplanan sonuçların etkisi tek bir kaynaktan
toplanan sonuçlara göre daha etkili olabilir.
11
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
3
20.08.2014
1. Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin
Karşılaştırılması
Performans Değerleme Süreci
Hedef/ Arzulanan
Performans
1. Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin Karşılaştırılması
Yeni bir faaliyetin
başlatılması
Sapmanın Ölçülmesi
2. Performans Düşüklüğü Sorununun Tanımlanması
Fiili
Performans
3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme Görüşmesi
Düzeltici Önlemler
13
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Sapmaların
Önceden
Tahmini
14
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
1. Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin
Karşılaştırılması
Sapmaların
Azaltılmasına
Yönelik
Önlemler
Reaktif Nitelikte Geri Besleme
2. Performans Düşüklüğü Sorununun Tanımlanması
Hedef
Performans
Yeni bir
faaliyetin
başlatılması
Sapmanın
Ölçülmesi
• Fiili performans ile arzulanan sonuçlar/ hedefler karşılaştırılırken sorun
olarak algılanan hususların tanımlanması gerekmektedir.
• Sorunun tanımlanması, sayısal veya kolaylıkla ölçülebilecek hedeflerin
Fiili
Performans
varlığında nispeten daha kolaydır. Ancak sorunun tanımlanması bazı
değerlendirme yöntemlerinde daha güçtür.
Önleyici Planlama Sürecinde Bu Bilgilerden
Yararlanma
Proaktif Nitelikte Geri Besleme
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Düzeltici
Önlemler
15
16
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
4
20.08.2014
3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme
Görüşmesi
• Performans
değerlendirmesi
faaliyetlerinin,
insan
3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme
Görüşmesi
kaynağının
performansını geliştirmeye yönelik amacının gerçekleşebilmesi için,
•
Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak,
değerlendirme sonuçlarının geri besleme yoluyla kendilerine iletilmesi
•
Görüşülen personelin özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak,
gerekmektedir.
•
Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak,
•
Değerlendirilen personelin de katılımıyla, performansın daha iyi hale
• Performans
değerleme
görüşmesinde,
görüşmenin
amaçlarının
belirtilmesi çok önemlidir. Personele performansları hakkında bilgi
gelmesi için plan yapmak ve gelecek değerlendirme döneminde o
verirken yönetici veya nezaretçi bütün değerlendirme görüşmelerinde
personelden nasıl bir performans beklediğini ortaya koymak.
bulunması gereken aşağıdaki hedefleri göz önünde bulundurmalıdır.
17
18
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Performans değerlendirmesi görüşmelerinde izlenmesi yararlı
olabilecek aşamaları aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz
Performans değerlendirmesi görüşmelerinde izlenmesi yararlı
olabilecek aşamaları aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz
4. Yönetici, özdeğerlendirme sonrası personelin yorumuna dair olumlu/
1. Değerlendirme görüşmesi dikkatli bir şekilde planlanmalı
olumsuz eleştirilerini sıralamalı, yeri geldiğinde yine asta dönülerek onun
2. Görüşme esnasında samimi bir hava oluşturulup, etkili iletişim olanağı
görüşü alınmalıdır.
yaratılmalıdır.
5.
3. Özdeğerlendirme yoluyla kendi performansı hakkında yorumda
geliştirebilmesini, motive olmasını, organizasyon hedefleri ile bütünleşerek
bulunması sağlanmalıdır. Kendisini değerlendirmede güçlük çekiyorsa,
verimli ve etkin çalışmasını sağlayacak şekilde ilerideki döneme ait
yönetici sorular sorarak astı konuşmaya teşvik etmelidir.
performansı ve kritik başarı göstergeleri planlanmalıdır.
Görüşme boyunca
tartışılan konular
ışığında, astın kendisini
6. Performans değerlendirme görüşmesi, bir form ile belgelendirilmelidir.
19
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
20
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
5
20.08.2014
Hale Etkisi (Halo Effect)
Performans Değerleme Sürecinde Yapılan Hatalar
1. Hale Etkisi (Halo Effect)
• Değerlendiricinin, değerlendirilenin performansında yer alan birbirinden
2. Belirli Derecelere / Puanlara Yönelme
bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıklarını görememesi ve bu
doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir.
3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme
• Değerlendiricinin hale etkisinin altında kalmasının en önemli nedeni
4. Kontrast Hataları
kişiye ait ilk izlenimine göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. İlk
karşılaştırmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir ve
5. Kişisel Önyargılar
değerlendirici de kısa bir süre içinde edindiği bu ilk izlenime göre
6. Pozisyondan Etkilenme
7. Atıf Hataları
değerlendirmelerini sürdürecektir.
21
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Belirli Derecelere / Puanlara Yönelme
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme
• Değerlendirici,
değerleme
periyodunun
her
anında
çalışanın
performansını yakından takip edemeyebilir.
• Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilerin gerçek performanslarının
üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi
gösterirler.
• Bazen istem dışı yapılan bu hataların çok çeşitli nedenleri vardır.
• Performans değerleme süreci yaklaşırken değerlendirici, kişinin
performansı belirlemek üzere düşünmeye başlar. Bu noktada maalesef
son davranışlar en çok göze çarpanlardır.
• Sonuç olarak yakın bir süre önce gerçekleşen olaylar olması
gerekenlerden daha yüksek oranlarda akılda kalır ve değerlendirmenin
objektifliğine zarar verir.
• Bu duruma yakın geçmişteki olaylardan etkilenme denir.
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
6
20.08.2014
Kontrast Hataları
• Değerlendiriciler kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorlarsa,
ard arda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile
karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşarak, bu
karşılaştırmalar doğrultusunda değerlendirme yapmaları kaçınılmaz
olacaktır.
• Diğer bir ifade ile her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin
aldığı puandan etkilenecektir.
Kişisel Önyargılar
• Önyargılar cinsiyete, yaş, ırk, dini görüş vs. gibi kriterlere göre farklı
değerlendirmeler yapılmasına, insanların eğitim seviyelerine veya
ekonomik durumlarına göre kategorize edilmesine yol açar.
• Kişisel önyargılarının değerlendirme süreçlerine etki ettiğinin farkına
varabilmeleri
için
değerlendiricilerin,
bir
eğitimden
geçmesi
gerekmektedir.
• Önyargıların değerlendirme sürecinden ayıklanması, hem işletmenin
hem de çalışanların yararına olacaktır.
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
Pozisyondan Etkilenme
Atıf Hataları
• Kişiler kendilerinin ya da başkalarının davranışlarına ilişkin nedenleri
belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler.
• Bazen bu varsayımlarda söz konusu davranışların nedeni kişiliğe
• Performans değerlendirmede bazı değerlendiriciler, değerlendirdikleri
dayandırılır.
kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli
• Örnek olarak bir astın başarılı performansını zeki ve kararlı kişiliğine
kabul edilen iş ve pozisyonlarda ki kişileri yüksek, önemsiz kabul
bağlarken içsel atıf, yöneticisinin doğru ve iyi tanımlanmış talimatlarına
edilenlerdeki kişileri düşük performans düzeyinde değerlendirirler.
bağlarken de dışsal atıf yapmış oluruz.
• Atıf
hatası
kısaca;
kişilerin
performanslarını
değerlendirirken,
davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın,
kişiliklerine atfetme eğilimi olarak ifade edilebilir.
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
7
20.08.2014
Performans Değerleme Sürecinde Dikkat Edilmesi
Gereken Hususlar
• Değerlendiriciler, öncelikle astlarının davranışlarının doğru olarak
gözlemlenmesi konusunda eğitilmelidirler.
• Skala yardımı ile değerlendirilecek performans kriteri, işin sadece tek bir
Bir sonraki dersimizde görüşmek dileğiyle…
özelliğini temsil etmelidir. Diğer bir deyişle kriterler arasında geçişim
olmamalıdır. Ayrıca bunlar açık, net ve anlaşılır biçimde tanımlanmalıdır.
Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker
• Skalada belirtilen puan aralıkları / dereceleri de anlaşılır ve açık bir
T.C. Marmara Üniversitesi
İşletme Fakültesi
[email protected]
biçimde ifade edilmelidir.
• Değerlendiriciler kısa bir sürede çok sayıda kişiyi değerlendirmek
zorunda kalmamalıdır.
29
© Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi
8

Download Report