Tehnični in vsebinski problemi klasičnega in elektronskega arhiviranja, Radenci 2014 1.09 Objavljen strokovni prispevek na konferenci 1.09 Published Professional Conference Contribution Marina SELNIK∗ TIMSKI RAD U SREĐIVANJU ARHIVSKOG GRADIVA Izvleček: Skupinsko delo pri urejanju arhivskega gradiva Med svojim 14-letnim delom v Hrvaškem državnem arhivu je avtorica večkrat sodelovala v projektih, ki so bili organizirani kot ekipno delo treh do desetih sodelavcev. Ti projekti so se večinoma osredotočali na urejanje večjih arhivskih fondov, ki so obsegali nekaj sto tekočih metrov neurejenega gradiva. V prispevku želi avtorica osvetliti nekatere pozitivne izkušnje in rezultate takšnega načina dela ter opozoriti na možnosti, ki niso bile dovolj izrabljene in ki bi jih bilo potrebno še razviti. Ekipno delo je v določenih situacijah edina možna rešitev tako za arhiviste kot za arhivske tehnike in gradivo. Prav tako so projektne skupine velikokrat bolj uspešne kot posameznik, ki bi enako delo opravljal sam. Ključne besede: Hrvaški državni arhiv, fond, ekipno delo, iskalni pripomočki, urejanje in obdelava gradiva Abstract: Arranging Archives – Team-Work Approach During the authors’ 14 year experience in the Croatian State Archive she has participated in a number of team-work projects organized in groups of 3 to 10 participants. The projects were focused mainly on the organization of major archival fonds containing a few hundred meters of unsorted materials. The present paper highlights the positive experience and results concerning this work approach, with reference to the options that have been underutilized and which should be developed. Team-work is, in certain circumstances, the only valid solution for the archivists and archive technicians as for the archival material. Furthermore, the project teams seem to be more productive than the individual performance of each member separately. Key words: Croatian State Archives, archival fonds, team-work, finding aids, archives arrangement and processing »Ne postoje problemi koje zajedno ne možemo riješiti, a malo je onih koje možemo riješiti sami.« Lyndon Johnson Uvođenje timskog rada postala je uobičajena praksa u organizacijama koje pokušavaju povećati svoju efikasnost. Kada se radi o profitnim organizacijama čiji opstanak ovisi o količini zarađenog novca, timski rad i ulaganje u kvalitetne timove postaje prioritet i obaveza poslodavca. Odavno je uočeno i potvrđeno da timovi ∗ Marina Selnik, arhivist specialist, Odsjek za suvremeno arhivsko gradivo, Hrvatski državni arhiv, Marulićev trg 21, 10000 Zagreb, Hrvatska, kontakt: [email protected]. 365 M. Selnik: Timski rad u sređivanju arhivskog gradiva nasuprot pojedincima ili grupama pojedinaca - imaju veću mogućnost iznjedriti umijeća, rješenja i disciplinu koju nameće današnje vrijeme brzih promjena. To se postiže zahvaljujući timskom potencijalu i sinergiji. Državne službe te njezine kulturne, obrazovne i znanstvene institucije teže prihvaćaju promjene u načinu rada, teže povezuju ljude u timove i uopće se slabije angažiraju oko povećanja efikasnosti svojih djelatnika. Trome su i teško prihvaćaju nove metode motivacije i pristupe radu koji su odavno prihvaćeni u organizacijama koje ovise o vlastitoj dobiti i koje su iznimno motivirane da izvuku maksimum iz svojih djelatnika. 1 UVOD Ljudi su timski igrači od pradavnih vremena, naši jedinstveno složeni društveni odnosi bili su presudna prednost u borbi za opstanak. Milijunima godina naš mozak se razvijao ne bi li poprimio današnji oblik i tijekom cijelog tog perioda nit vodilja koja nam je osiguravala opstanak kao vrsti bila je suradnja unutar skupine. Skupina koja djeluje zajedno, podiže djecu i brani ih bila je ključ ljudskog opstanka. Moderno nasljeđe te prošlosti je radar za prijateljstvo i suradnju koji ima većina nas i ljudi su skloni onima koji iskazuju znakove te osobine. U suvremenim organizacijama i našem »plivanju« u poslovnim vodama preslikava se isti obrazac ponašanja koji nas vodi do uspjeha. Zahtjev za vještinama timskog rada sve više raste jer se rad sve više odnosi na skupine koje nastaju kako bi se odradio određeni posao a potom se raspuštaju, jer su poslovi sve složeniji i nitko nema sve vještine potrebne da se on obavi. Brojne organizacije koriste timove kao jedan od temelja svog poslovanja. Ulažu se velika sredstva u pravilan odabir članova tima, njihovu daljnju edukaciju, poticanje suradnje među članovima tima, unapređenje odnosa u timu i općenito u stimuliranje i potporu ovakvog načina rada. Što je uopće tim? »Tim je mala skupina ljudi u kojih zajednički ciljevi imaju prednost i koji usklađeno djeluju kako bi ih ostvarili« (Tudor i Srića, 2006., 22). Tim broji tri ili više članova a sam broj igra važnu ulogu u učinkovitosti tima. Najučinkovitiji je tim koji ima najmanje četiri člana, ali nije poželjno da ima više od dvanaest članova. Razlog tome je taj što se smanjuje kreativnost tima; ukoliko je broj manji od četiri, korisnost tima je smanjena. Isto tako, kad u timu ima više od dvanaest članova dolazi do čestih konfliktnih situacija, a pojavljuje se i mogućnost stvaranja podgrupa. Tim nije isto što i radna grupa. Članovi tima prepoznaju svoj udio u timskom rezultatu, dok član radne grupe uglavnom može vidjeti jedino ono što sam radi. Također, u timovima je, za razliku od radnih grupa, uloga vođe svedena na minimum. U osnovi, svaki tim je radna grupa, a radna grupa će postati tim kada se organizira tako da uspješno ispunjava svrhu postojanja. Dakle, možemo reći da je tim bolje izdanje radne grupe. Kad grupa svojim radom poprimi potrebna obilježja poistovjećivanje članova s ciljem, ugodno radno ozračje, motiviranost, kreativnost, sudjelovanje članova u voditeljskim poslovima itd. - postaje tim. 366 Tehnični in vsebinski problemi klasičnega in elektronskega arhiviranja, Radenci 2014 U timu su svi članovi: • ravnopravni i jednako važni, • od svakog se člana očekuje maksimalan angažman tamo gdje je najsposobniji, • u timu rade ljudi različitih struka i znanja, • mišljenje svakog člana se uvažava, • svatko može iznijeti svoj sud, • propisi i norme vrijede za sve jednako, • nema privilegiranih članova, • svi predano rade na zajedničkom projektu, • uzajamno se razlikuju i nadopunjuju. Cilj timskog rada je stvaranje atmosfere koja će zaposlenicima omogućiti da bolje izvršavaju svoje radne zadatke. Ljudi dijele svoje talente, znanje, umijeća, iskustva i emocije – i to ne samo za vlastiti probitak već za postizanje zajedničkih ciljeva i obavljanje zadataka koje, kao pojedinci, ne bi sami mogli obaviti. To je osnova za timski rad. 2 FAKTORI KOJI UTJEĆU NA EFIKASNOST TIMSKOG RADA Timski način rada pruža veliku prednost jer se zajedničkim naporima postižu skupni rezultati koji, u pravilu, nadmašuju zbroj pojedinačnih. Pritom uglavnom i svaki pojedinac postiže više nego u klasičnim uvjetima izvan tima. Grupni um je puno inteligentniji od pojedinačnog i ne vrijedi pravilo da je cjelina jednaka zbroju svih dijelova. Cjelina daje bolje ili lošije rezultate od zbroja svih dijelova, ovisno koliko pojedinci dobro surađuju. Kad tim postigne istinsku sinergiju, njegov rezultat nadmašuje najbolji pojedinačni rezultat. Izvrstan timski rad podiže »grupni kvocijent inteligencije« i kad tim radi najbolje što može, rezultat će biti viši od ukupnog zbroja - oni se mogu umnožavati, pri čemu najbolje sposobnosti jednog člana tima kataliziraju ono najbolje kod drugih te nastaju puno bolji rezultati od onih koje bi ostvarila samo jedna osoba. Dakle, timska produktivnost je veća od zbroja pojedinačnih učinaka članova koji bi djelovali svaki zasebno. U studijama o najproduktivnijim timovima otkriva se da kritična masa voli raditi u timu. Svjetonazor »timskih postignuća« je kombinacija zajedničkog natjecateljskog nagona, jakih društvenih veza i povjerenje u sposobnost kolega. Ljudi u takvim timovima skloni su imati zajedničke motivacijske modele. Kad tim razvije potrebu za druženjem među svojim članovima postiže se harmonija, sposobniji su rješavati sukobe i nuditi uzajamnu podršku. Najučinkovitiji timovi su ujedno i najraznolikiji po obilježjima članova tima. Osim po zanimanju/profesiji, radnom iskustvu, dobi i spolu - izuzetno je važna tzv. timska uloga. Timska uloga je sklonost pojedinca prepoznatljivom obliku ponašanja u grupi – u kontaktima odnosno interakciji s drugim članovima tima. Članovi djeluju u timu na različite načine, koji nisu vezani za njihovu profesiju, radno mjesto, poziciju ili funkciju. Bitno je imati na umu da ne postoje poželjnije ili manje poželjne timske 367 M. Selnik: Timski rad u sređivanju arhivskog gradiva uloge - već kod formiranja tima treba težiti različitosti i po tom kriteriju. Kada svaki član tima zauzme mjesto na kojem može najviše pridonijeti i kad svatko obavlja posao koji mu najbolje odgovara – svi pobjeđuju. Svaki tim mora imati tzv. »katalizatore«. To su ljudi koji u ključnim trenucima »dižu« tim, popravljaju raspoloženje i koji se uglavnom razlikuju od ostalih članova tima jer imaju izražene neke od osobina: intuitivnost, komunikativnost, strastvenost, nadarenost, kreativnost, proaktivnost, odgovornost, utjecaj itd. Također, tvorci ideja i oni koji se zalažu za inovacije obično su različiti ljudi. Ljudi koji su stručni na nekom uskom području i koji se vole baviti apstraktnim idejama do kojih dolaze sami obično nisu jednako sposobni za ostvarivanje te ideje i provođenje u praksu. Taj posao obavljaju ljudi koji vješto utječu na druge ljude, koji provode ideju u djelo, pronalaze saveznike i potporu. Organizacija koja cijeni inovativnost treba imati obje vrste ljudi i treba ih zanati poticati i razlikovati. Prema različitim studijama kojima se pokušalo definirati koji elementi najviše pridonose uspješnosti tima, najvažnija dimenzija pokazao se - ljudski elementmeđusobne interakcije članova. Povezanost članova, suradnja i kooperacija te stvaranje sinergije. Stvaranje međusobnih odnosa temelj su za razvoj jakih i korisnih veza. Osobni odnosi zasnivaju se na empatiji i obično se pojavljuju sasvim prirodno u konverzaciji o obitelji, djeci, sportu, filmovima… Gradnja bliskog prijateljstva na poslu znači uspostavu saveza, veze na koju se može računati. Skupine koje se osjećaju ugodno zajedno, koje se druže, šale i neformalno komuniciraju, imaju emocionalni kapital da daju svoj maksimum i da u fazi pritiska izvuku posao i ispravno funkcioniraju. Kad tim radi dobro, stopa otkaza i bolovanja opada, a produktivnost raste. Radna mjesta novog doba zahtijevaju prilagodljivost, timski rad i uslužnost prema klijentima i upravo ta tri faktora osnovica su uspješnog djelatnika. Oni stoje uz bok stručnosti i analitičkom razmišljanju. Uspješnost u poslu nije odraz samo našeg znanja, stručnosti i kompetencije u nekom zanimanju već ovisi i o terminu koji je prije 30-ak godina postao predmet istraživanja i spoznaje – tzv. emocionalna inteligencija. Praksa je često demantirala da ljudi s velikim znanjem i intelektualnim sposobnostima nisu nužno i uspješni djelatnici. Osoba s najboljim prosjekom ocjena na fakultetu može potpuno podbaciti u izvršavanju svojih radnih zadataka. S druge strane, djelatnici s nešto slabijim znanjem i intelektualnim kapacitetom nerijetko su zabljesnuli kvalitetom svoga rada. U proteklih nekoliko desetljeća psiholozi su proveli niz istraživanja kojima su nastojali saznati koje su karakteristike potrebne za uspješan rad. Rezultati su izdvojili komunikacijske vještine, prilagodljivost, samokontrolu, motivaciju za rad, djelotvornost u skupini, djelotvornost u organiziranju, potencijal za vodstvo te primjereno intelektualno funkcioniranje, stručnost i iskustvo. Od sedam kategorija samo jedna govori o važnosti intelektualnog funkcioniranja, stručnosti i iskustva. Sve druge odnose se na različite aspekte emocionalne inteligencije. Postalo je jasno da je upravo emocionalna inteligencija ključ uspješnosti u poslovanju. Ta se vrsta inteligencije u načelu sastoji od vještine upravljanja sobom i vještine uspješne suradnje s drugima. I jedna i druga vještina važne su ne samo za uspješnost poslovanja nego i općenito za ostvarivanje životnih ciljeva. 368 Tehnični in vsebinski problemi klasičnega in elektronskega arhiviranja, Radenci 2014 Zadnjih 30-ak godina intenzivno se vrše istraživanja kojima se spoznaje koliko je emocionalna inteligencija bitna u poslu i koliko utječe na uspješnost pojedinca ili organizacije. Poslodavci već sada traže i dobro plaćaju emocionalno i socijalno kompetentne djelatnike. Da bismo se povezali kao tim moramo povisiti svoju emocionalnu inteligenciju. Osnovni kapacitet emocionalne inteligencije koji posjeduje svatko od nas od presudne je važnosti kada ljudi žele naučiti sposobnosti nužne za uspješnost u poslu. Emocionalna inteligencija se uči i može se povisiti kroz radi i iskustvo. Intelektualne sposobnosti i tehničke vještine također nisu dovoljne da neko bude dobar član tima. Briljiranje grupnog uma zahtijeva emocionalnu inteligenciju. Prema istraživanju 1 u Cambridgu gdje su se promatrali timovi i njihov uspjeh u poslu, došlo se do spoznaje da timovi s visokointeligentnim članovima daju lošije rezultate od manje inteligentnih. Zašto? Visokointeligentni timovi provodili su previše vremena u raspravama među sobom i rasprave su se pretvarale u nadmudrivanje i intelektualno paradiranje. Osim toga, takvi timovi teško dijele posao između sebe jer svi žele raditi najizazovniji i najzanimljiviji dio posla. Timovi obično trebaju nekoga da ih vodi. Članovi tima moraju znati da voditelj tima ima poziciju zbog dobre vještine vođenja i da rade za dobrobit tima. Članovi tima će manje podupirati voditelja ako osjete da voditelj tima stavlja sebe ispred tima, ostvarujući individualno prepoznavanje i izvlači korist iz pozicije na kojoj se nalazi. Inače, od svih odnosa koje imamo na poslu na naše emocionalno i tjelesno zdravlje najviše utječe odnos sa šefom. U slučaju timskog rada to je voditelj tima. Proces motiviranja za rad bitan je ali složen proces koji predstavlja zadaću voditelja. Motiviranje se zasniva na činjenici da pokazani potencijal nije naš maksimalni intelektualni ili radni potencijal pa nas je nužno motivirati da bi dali više. Motiviranje skupine različit je postupak od motiviranja pojedinca jer se pojedinac u skupini ponaša drugačije. Skupna kohezija i zajednički rad dati će svoj maksimum samo ako lider uporabi pravu strategiju poštivanja. Ukoliko je tim nemotiviran problem leži u voditelju i treba ga zamijeniti. Nesposobnost izgradnje i vođenja tima glavni je razlog neuspjeha nekih timova. Vođa tima ima zadatak stvoriti uvjerljivu viziju, konceptualizirati svoj posao i jednostavno ga artikulirati na empatičan način. Skupine koje nemaju vođu i u kojima svi komuniciraju sa svima uglavnom su manje djelotvorne. Vođa nije »mozak« tima već tvorac konsenzusa. Ukoliko vođa u tijeku rasprave rano donosi svoje odluke u skupini nastaje manje zamisli i globalno se donose lošije odluke. Vođa mora biti svojevrsni »skrbnik« procesa koji se odvija unutar skupine i mora dopustiti svakom članu tima da iznosi svoje zamisli. Vođa je tu da koordinira a ne da nameće svoje mišljenje. 1 Rezultati istraživanja navedeni su u knjizi DanilaGolemana : Emocionalana inteligencija u poslu a autor istraživanja je R. MeredithBelbin, ManagmentTeams: WhyTheySucceedofFail (London: HalsteadPress, 1982); R.MeredithBelbin; Team Roles at Work (London ; Butterworth-Heinemann, 1996.). 369 M. Selnik: Timski rad u sređivanju arhivskog gradiva Konkretne prednosti timova su: • zbog sinergijskog djelovanja, timovi mogu brže doći do zadanih ciljeva, • omogućeno je jednostavnije prenošenje znanja i iskustava između članova, • financijske koristi zbog povećanja produktivnosti i optimalnog korištenja resursa, • viša razina kritičnosti spram kvalitete rada i rezultata, • veća razina odgovornosti, • timovi manje griješe, • niža razina stresa. Timska pruduktivnost je veća od zbroja pojedinačnih učinaka članova koji bi djelovali svaki zasebno. Da li su timovi uvijek najbolje rješenje ako želimo povećati učinkovitost posla? Timovi mogu imati i svoje negativne strane: • ne postoji jasan i precizno definiran cilj, više forme – manje konkretnih sadržaja i rezultata, • zaduženja i odgovornosti članova tima nisu u potpunosti definirane, • proces odlučivanja nije ustanovljen, • voditelj tima ne upravlja timom na adekvatan način, • pojedini članovi tima smatraju se značajnijima od drugih članova tima, • članovi tima koji manje doprinose rezultatima (iz objektivnih razloga) umanjuju značaj postojanja tima i/ili rezultate tima, • manjak kriterija uspješnog rada i vrednovanja rada. Ključnu ulogu u ispravljanju ovih negativnih strana ima vođa tima. Pažljiv odabir članova tima i samopouzdanje vođe potaknut će tim da izvuče svoj maksimum iz članova. Vođa mora biti sposoban donositi čvrste odluke i stajati iza njih čak i kada su nepopularne i kada se mora žrtvovati za ono što je ispravno. Vođa zbraja sve informacije koje ima, postavlja plan rada i koordinira radom istovremeno ne namećući vlastito mišljenje i stavove i ne ponašajući se obrambeno. Dobar vođa ima nekoliko bitnih kvaliteta: • samosvladavanje – djelotvorno vlada osjećajima i impulsima, • vjerodostojnost – iskazuje iskrenost i poštenje, • savjesnost – pouzdanost i odgovornost pri ispunjavanju obaveza, • prilagodljivost – fleksibilnost u reakcijama na promjene i izazove, • inovativnost – otvorenost prema novim zamislima, pristupima i informacijama. 370 Tehnični in vsebinski problemi klasičnega in elektronskega arhiviranja, Radenci 2014 Preslikavanje pravila i metoda timskog rada koji je uobičajen u profitnim organizacijama moguć je i poželjan i u arhivskoj službi. Iako timski rad nije nepoznanica u arhivima, na našim inventarima i projektima uglavnom se i dalje nalaze ispisana imena pojedinaca. 3 ARHIV KAO MJESTO INDIVIDUALNOG ILI TIMSKOG RADA? Većinu poslova unutar arhiva arhivisti i arhivski tehničari obavljaju sami. Fokus ukupnih poslova u arhivu odnosi se na sređivanje i obradu arhivskog gradiva. Rad na fondu, stvaranje strukture i pisanje inventara uglavnom obavlja arhivist u suradnji s arhivskim tehničarom. Tehnička priprema gradiva i njegova završna obrada pripada arhivskim tehničarima dok arhivist određuje strukturu fonda i daje mu oblik, svrhu i opis. Suočavanje s golemom količinom dokumentacije koja pristiže u arhiv iz pismohrana i od privatnih osoba ponekad izaziva glavobolju. Klasične boljke koje nas muče već godinama, u obliku kilometara nesređenog i neizlučenog gradiva koje pristiže ili je pohranjeno u spremištima i čeka na obradu, stavljaju arhiviste u obeshrabrujući položaj. To je boljka s kojom se suočavaju arhivi unutar Hrvatske, pogotovo Hrvatski državni arhiv koji preuzima gradivo velikih pismohrana koje godinama nisu funkcionirale kao pismohrane već kao spremišta ukupne dokumentacije. Bez adekvatnog odlaganja spisa, bez izlučivanja i s puno vlage, prašine i nemara. Fondovi koji broje nekoliko desetaka metara ili stotina metara nesređenog gradiva često kontaminiranog gljivicama, plijesnima i s prstom prašine (ostale zanimljive sadržaje na spisima možda je bolje ne spominjati) definitivno nisu posao s kojim bi se trebala baviti jedna ili dvije osobe. Nesređen i često konfuzan sustav evidencije spisa i kasnije njegovog odlaganja u pismohranama dovode arhiviste u nezahvalnu situaciju rekonstruiranja pogrešnih metoda uredskog poslovanja i pokušaja ispravljanja već nanesene štete. Kada se pred nama nađe niz od nekoliko stotina ili tisuća svežnjeva, kutija ili u najgorem slučaju rinfuznog gradiva koje nema ni glavu ni rep jedini logičan izlaz je – timski rad. Dobar dio gradiva koji stiže u arhiv ili koji se već nalazi ovdje idealan je za obradu u timovima. Arhivski posao se u suprotnom pretvara u monotonu i iscrpljujuću borbu s gomilom nerazvrstane i pogrešno razvrstane dokumentacije i dilemom kako stvoriti upotrebljivu i smislenu cjelinu. Problemi s kojima se suočavaju arhivisti u Hrvatskoj su specifični zbog godinama zapuštenih pismohrana i nemarnog rukovanja dokumentacijom kod samih stvaratelja. Jednom kad takva dokumentacija dođe u arhiv, u lošijem ili boljem stanju, ona postaje ne samo mentalni već i fizički izazov. Nužno je profilirati ljude koji će biti voditelji timova za obradu te ih pokušati educirati u nastojanju da budu osposobljeni voditelji projekta koji prvenstveno znaju raditi s ljudima, pružiti motivaciju, organizirati rad i zadati ostvarive i realne ciljeve. Treba uskladiti njihov međusobni rad i pomoći im da budu uspješni lideri. Takve edukacije i osmišljenog programa nemamo. Arhivisti s više iskustva koji radom, znanjem i dosadašnjim zalaganjem pokazuju tendenciju da postanu dobri lideri prepušteni su sami sebi i vlastitom instinktu. Pogrešno je misliti da se timovi osmišljavaju spontano i da je biti lider posao koji zahtijeva samo stručno znanje. O efikasnosti tima i sposobnosti samog lidera ovisi tempo i kvaliteta rada koji obavlja tim a koji može varirati od izvrsnog do lošeg. Kontinuiranom i promišljenom edukacijom djelatnika koji se već pojavljuju kao lideri i poticanje na edukaciju onih koji imaju potencijala da to postanu osigurava se brže i efikasnije rješavanje nagomilanog gradiva koje čeka na obradu. Obrazovni programi, seminari i stručno osposobljavanje kojim će djelatnici postati svjesni važnosti i načina rada s drugim 371 M. Selnik: Timski rad u sređivanju arhivskog gradiva ljudima uglavnom su zanemareni. Programi koji će educirati voditelje o tome kako odabrati tim, voditi i dovesti do cilja također ne postoje. Radionice koje bi okupile sve voditelje i na kojima bi se pokušalo zajedničkim naporima i uz timski rad samih voditelja doći do idealnih rješenja za sređivanje i obradu velikih količina nesređenog gradiva – nema. Konkretni i ciljani načini osposobljavanja i educiranja timova za grupno sređivanje gradiva i prvenstveno educiranje lidera trebali bi biti prioritetna obaveza arhiva ukoliko shvaćamo da je sređivanje gradiva osnovna i glavna djelatnost arhivske struke. Stručnost i znanje samo su djelić kvaliteta koje trebamo imati da bi se ubrzao, osuvremenio i učinio efikasnijim proces obrade veće količine gradiva. Sklonost prema radu u timu i stvaranje timova više su nego nužni i pritom treba voditi računa da stvaranje timova nije beznačajna faza posla. Dodjeljivanje uloga, smisleno i logično postavljanje radnih zadataka i vođenje tima mogu često zamoran i monoton posao učiniti zanimljivijim. Čarobni recept za uspješno motiviranje ljudi ne postoji. Međutim, postoje pristupi, tehnike i rješenja koji provjereno djeluju na podizanje i održavanje motiviranosti u timu. Iako je novac glavni motivator u zemljama koje nisu suviše bogate, poslodavci u tim istim zemljama često previde da su izuzetno važni i ostali faktori, a to su: odgovornost, izazov, postignuće, pozicija, napredovanje i ostalo. Za očekivanje je da će osoba koja u svom poslu prepoznaje ove faktore biti više motivirana. Među djelatnicima Hrvatskog državnog arhiva postoje vrlo pozitivna iskustva rada na sređivanju gradiva izvan Arhiva. Radi se o gradivu koje se (uglavnom) sređuje kod imatelja, u zadanom vremenskom periodu i u timu. Klasični proces takvog sređivanja ima točno određen plan: broj dužnih metara, broj ljudi i vremenski rok. Voditelj takvog projekta raspoređuje posao, grupira ljude i odgovara za konačni rezultat. S obzirom na učestalost projekata, iskustvo stečeno na takvim poslovima dobra su baza za daljnju razradu i usavršavanje te primjenu takvog modela sređivanja gradiva i u arhivu. Jedan od »vanjskih« projekata bilo je sređivanje gradiva Ministarstva poljoprivrede koje je sadržavalo 125 dužnih metara (cca 900 svežnjeva) gradiva u rasponu od 1971. do 1995. godine. Rok za izvršenje posla bio je 6 mjeseci. Radilo je petero arhivista u prljavom i vlažnom prostoru uz nedostatak polica za odlaganje gradiva i nedostatak manipulativnog prostora. Gradivo je dijelom bilo u arhivskim mapama, dijelom u rinfuzi. Kao i uvijek- deprimirajuće i demotivirajuće. Nakon 6. mjeseci rada i provedenog arhivističnog sređivanja i izrade višerazinskog popisa prema zahtjevima ISAD(G) standarda, u konvencionalnom i digitalnom obliku, te nakon provedenog izlučivanja, oblikovane su 473 arhivske jedinice (kutije). Izlučeno je ukupno 85 dužnih metara, uglavnom multiplikata. Iako se takvi poslovi rade zbog honorara, važno je stvoriti i osigurati pozitivnu atmosferu zbog kvalitete samog posla. Kako pomoći sebi i ostalima prilikom takvih poslova kad nekoliko ljudi mjesecima radi zajedno nakon radnog vremena u sasvim neprimjerenim uvjetima s gradivom koje nam osim honorara može osigurati i respiratorne probleme, osip ili muskulfiber? Primjeri timskog sređivanja rijetki su u arhivu. Jedan od takvih poslova rađen je tijekom 2011. godine u dislociranom spremištu Hrvatskog državnog arhiva u Januševcu. Šest arhivista i dva tehničara radili su na obradi 300 metara gradiva stvarajući novu strukturu i spajajući gradivo koje je stiglo u Arhiv u više akvizicija. Radilo se o prljavom, glomaznom, nesređenom poslijeratnom gradivu koje je bilo 372 Tehnični in vsebinski problemi klasičnega in elektronskega arhiviranja, Radenci 2014 grupirano u veće potpuno nepretražive cjeline i koje je trebalo oblikovati u smislene serije i podserije te izraditi detaljan višerazinski opis. Izlučeno je oko 80 metara duplikata i multiplikata a ukupno je oblikovano 2151 tehničkih jedinica (kutija) potpuno pretraživog gradiva, dakle više od 37 metara gradiva obradio je svaki djelatnik i oblikovao 280 kutija u 4 mjeseca. Po danu je to gotovo 2 metra nesređenog gradiva koje je dobilo svoje mjesto u fondu, popisano i opisano. Osim što se u 4 mjeseca osmislilo, popisalo i tehnički obradilo 300 metara gradiva, stvorila se mreža prijateljstva i definirale su se funkcije unutar tima koje su zalog za budućnost jer se svaki član tima pokazao sa svim svojim vrlinama i manama naučivši tako mnogo o kolegama i samome sebi. Razmjena stručnog znanja i načina rada te komunikacija koja postaje otvorenija i šira omogućuje povezivanje na više razina a samim time podiže kvalitetu napravljenog posla. Kada se rade veći poslovi veći su i problemi, više glava imat će jasniju sliku i lakše će riješiti problem. Držati određeni tempo rada i njegovu kvalitetu, pogotovo kad se sređuje gradivo koje nije zanimljivo i za čije sređivanje treba više spretnosti, domišljatosti i logičkog razmišljanja nego stručnog znanja nije lako. Javlja se zamor i posao postaje rutina jer se goleme količine gradiva mjesecima razvrstavaju po istoj šabloni. U takvoj situaciji vrlo je važno imati raznovrsne članove u timu gdje će svatko sa svojom različitom ulogom unutar tima moći pridonijeti da kvaliteta posla, brzina i entuzijazam ne opadaju. S obzirom da je ovo bio prvi veliki timski posao koji se radio u Arhivu za pretpostaviti je da će se svaki idući posao obavljati puno brže, preciznije i s jasnije definiranim fazama. Koliko bi se unaprijedio proces rada u timu i kako bi se učinio bržim i kvalitetnijim nužno je kontinuirano raditi na osmišljavanju svih faza posla, od okupljanja tima do načina planiranja pojedinih faza, organizacije, motivacije, biranja voditelja i vrednovanje samog posla. Poseban naglasak morao bi biti na educiranju i osposobljavanju ljudi, koji će znati upravljati timom i samim poslom, putem seminara i radionica. Treba napomenuti da nisu svi fondovi pogodni za rad u timu kao što nisu ni svi ljudi timski igrači. Iznimke uvijek postoje ali iznimke ne bi trebale biti pravilo. Fondovi koji broje stotinu i više tehničkih jedinica trebali bi biti razmatrani kao posao koje rade više ljudi. Puno je bolje da osoba u toku godine radi na više fondova nego da osoba više godina radi jedan fond, što je i dalje čest slučaj. 4 ZAKLJUČAK Kvaliteta napravljenog posla ovisi o kvaliteti osobe koja ga obavlja. Međutim, kvalitetni djelatnik ne podrazumijeva samo faktor stručnosti i znanja koju neka osoba posjeduje već njegove kognitivne i komunikacijske sposobnosti, osobine ličnosti te način na koji surađuje s kolegama i prenosi ili prima nova znanja. U slučaju timskog rada gdje grupiramo i multipliciramo ukupna znanja koja posjeduju svi pojedinci zajedno, te društvene i komunikacijske vještine od ključnog su značaja. One se mogu unaprijediti, naučiti, usavršiti. Zbog toga treba staviti naglasak na kontinuiranu edukaciju unutar arhiva koja bi omogućila kvalitetan timski rad. 373 M. Selnik: Timski rad u sređivanju arhivskog gradiva LITERATURA • Brajša, P., Stakić, Đ. (1991.) Timski rad. Zagreb: Zavod grada Zagreba za socijalni rad. • Goldman, D. (2008.) Emocionalana inteligencija u poslu. Zagreb: Mozaik knjiga. • Maxwell, C. J. (2003.) 17 neosporivih pravila za uspješan timski rad. Zrinski«. • Tudor, G., Srića, V. (2006.) Menadžer i pobjednički tim. Rijeka: M.E.P. d.o.o. • West, M. (2005.) Tajne uspješnog upravljanja timom. Zagreb: Školska knjiga. Varaždin: »Katarina SUMMARY Marina SELNIK ∗ ARRANGING ARCHIVES – TEAM-WORK APPROACH Arrangement of archival records sometimes represents an extraordinary mental and physical challenge, especially when it comes to work with unorganized and destroyed bulk of archival records located on tens or hundreds meters of shelves. Work with such material takes months or even years if one or two people are involved, but that kind of work can be done in a much shorter time if there is a team involved. If the material is suitable for team work, a team should be the base in the department for Arrangement of Archival Records. Creating the teams, their work and organization is a process that should be considered much more seriously, with a more adequate approach that should involve professionals who deal with quality and development of human resources. Acquiring skills important for team-work is a process in which we need to learn the concepts and methods necessary for the transformation of just one working group into a successful and harmonious team, where members enjoy working together and achieve common goals in an easier way. The quality of human relations is crucial for successful team-work and successful team-work is necessary for successful arrangement of archival records. Education of all employees who work on the Arrangement of Archival Records, with special accent on the team leaders’ education, should be a priority and good investment in the future, the education that puts together competences and good human relations with a goal to achieve the maximum, is realized within the team and job satisfaction. ∗ Marina Selnik, archivist specialist, Department for Contemporary Archives, Croatian State Archives, Marulićev trg 21, 10000 Zagreb, Croatia, contact: [email protected]. 374