CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 005.7(035) KURTOVIĆ, Eni Recepti za razvoj lidera menadžera / Eni Kurtović. - Sarajevo : Fondacija Mozaik, 2013. - 67 str. ; 26 cm ISBN 978-9958-9103-8-8 COBISS.BH-ID 20737542 Izdavač Fondacija Mozaik Soukbunar 42, 71000 Sarajevo Miše Stupara 10, 78000 Banja Luka Bosna i Hercegovina Autorica Eni Kurtović Lektorica Minela Zerdo Dizajn i grafička priprema M-Design, Sanski Most Štampa: Amos Graf, Sarajevo Tiraž: 3000 komada Godina: 2013 Besplatni primjerak Ovaj projekat financira Europska unija Ova publikacija je urađena uz pomoć Europske unije. Sadržaj ove publikacije je isključiva odgovornost Fondacije Mozaik i ni u kom slučaju ne predstavlja stanovišta Europske unije. Priručnik je razvijen u okviru projekta ''Mreža za aktivne zajednice''. Projekat su osmislile i provode članice Mreže za aktivne zajednice - Fondacija Mozaik u partnerstvu sa UŽ Priroda, UG Sara Srebrenica, UG ToPeeR i OK Pod istim suncem. Eni Kurtović Sarajevo 2013 Sadržaj: UVOD 8 II STUPNJEVI U RAZVOJU LIDERA MENADŽERA 12 Stupanj 1: Pozicija 14 Stupanj 2: Odnosi 15 Stupanj 3: Rezultati 23 Stupanj 4: Razvoj ljudi 33 III MENADŽMENT VOLONTERA 36 PRILOZI 47 Organizaciju ili neformalnu grupu čine - odnosno stvaraju, razvijaju i održavaju prvenstveno ljudi koji je vode. Oni su ti koji djeluju na ostale članove organizacije i na njihovo ponašanje prema korisnicima, na brzinu i način na koji se rješavaju problematične situacije, na posvećenost osoblja i volontera i na njihovu usmjerenost prema ciljevima, spremnost za učenje i timski rad itd. Ukratko, vještine menadžmenta i liderstva su onaj ključni faktor koji određuje pravac i brzinu razvoja – kvalitetu i originalnost naših usluga, financijsku dobit, kreativnost rješenja, podršku zajednice i slično. Stoga se postavlja pitanje – šta i kako treba raditi kad smo u poziciji da upravljamo radom uposlenih i volontera? U ovom priručniku nudimo neke jednostavne odgovore na to pitanje. Preporučujemo ga menadžerima organizacija u neprofitnom, vladinom i profitnom sektoru, kao i članovima savjeta MZ i neformalnih grupa koji nastoje usavršiti svoje vještine organiziranja i upravljanja kako bi povećali produktivnost i osigurali dugoročnu programsku i financijsku održivost svojih organizacija. UVOD Naš pristup menadžmentu zavisi od toga kako tumačimo i razumijevamo osnovne zakone ljudskog ponašanja. Da bi ukazao na važnost ove činjenice, profesor menadžmenta Douglas McGreagor razvio je dvije suprotne teorije o ljudskom ponašanju unutar organizacije, teoriju x i teoriju y: TEORIJA X Ljudi imaju urođenu odbojnost prema poslu i izbjegavat će ga kad god je moguće Ljudi moraju biti kontrolirani, usmjeravani i podvrgnuti prijetnji kazne da bi radili Ljudi ne žele odgovornost, nemaju ambicija i vole biti usmjeravani Ljudi žele sigurnost najviše od svega Tradicionalni menadžment polazi od teorije x i čini da se ljudi ponašaju u skladu sa njom TEORIJA Y Rad je za čovjeka prirodan, kao i igra ili odmor Ljudi nisu lijeni i ukoliko su posvećeni cilju sami će usmjeravati svoj rad Ljudi prihvaćaju odgovornost Ljudi će koristiti svoju kreativnost i maštu radi dostizanja ciljeva organizacije Sa teorijom y zadatak menadžera je da u ljudima razvije njihove potencijale – tada govorimo o liderima menadžerima Teorija na kojoj se zasniva ovaj priručnik je teorija y - većina ljudi želi uraditi dobar posao, a kakvi su njihovi rezultati to je u najvećoj mjeri refleksija onog za koga rade. U profitnom sektoru i u državnim institucijama menadžment često znači tek davanje naloga drugim da se stvari odrade – on polazi od teorije x. S druge strane, u neprofitnom sektoru u BiH menadžment je shvaćen kao praksa da jedna osoba radi sve – što se teško može definirati kao menadžment. Istinsko značenje menadžmenta i liderstva sastoji se u razvijenoj sposobnosti pružanja podrške svim članovima da budu produktivni i da zajednički rade na ostvarenju ciljeva – drugim riječima, treba djelovati na ljude tako da zbog vašeg prisustva budu potaknuti da posvećeno i efikasno rade i osigurati da nastave tako raditi i onda kada niste tu. Kako to postići? Kada govorimo o liderima-menadžerima mislimo na dvije skupine međusobno povezanih zadataka usmjerenih na upravljanje ljudskim resursima: Menadžment je proces kroz koji osiguravamo da organizacijski programi i ciljevi budu provedeni na najefikasniji i najefektivniji način – kratkoročno i dugoročno. On obuhvaća planiranje, organiziranje, usmjeravanje i praćenje/procjenu rada. Liderstvo je proces vršenja utjecaja koji podrazumijeva posjedovanje formalne ili neformalne moći i zahtjeva sposobnost prenošenja vizije, motiviranja ljudi, iniciranja na promjene i akcije i zadobivanja integracije sljedbenika – ništa više i ništa manje. Idealna kombinacija je lider menadžer – onaj koji ima sposobnost da utječe na razmišljanja, emocije i ponašanja ljudi i uspijeva pridobiti i motivirati ljude i onda kad posao nije lak i kad treba prijeći onu dodatnu liniju (društvena dimenzija menadžmenta koju naglašavaju biheviorističke teorije), ali i onaj tko ima ekspertizu, zna organizirati posao i resurse i ostvariti visoku produktivnost rada (tradicionalni pristup menadžmentu koji naglašavaju ekonomske teorije). Dakle, obje dimenzije su neophodne za funkcioniranje jedne organizacije. Netko može biti uspješan menadžer, dobar planer i organiziran upravnik, ali bez motivacionih sposobnosti lidera. Drugi mogu biti uspješni lideri, sposobni da stimuliraju raspoloženje i privrženost, ali im nedostaju menadžerske sposobnosti da kanaliziraju energiju koju su kod drugih izazvali. Posljedice jakog liderstva i slabog menadžmenta u organizaciji su: Jaka dugoročna vizija bez kratkoročnog planiranja i budžetiranja Strategije koje uključuju rizik, kao i na ljudske vrijednosti Kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila Inspirirani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rješavanja problema što vodi u nepoštivanje rokova, slab kvalitet proizvoda rada i sl. Posljedice jakog menadžmenta i slabog liderstva u organizaciji su: Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminiranje rizika sa malim fokusom na dugi rok Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednačavanje i osobni angažman ljudi Kontrola i predviđanje su u prvom planu, a rast, osposobljavanje i inspiracija nisu Dakle, biti menadžer, a ne biti lider ili obrnuto, biti lider, a ne biti menadžer, ne daje dugoročne rezultate. U jednom i u drugom slučaju ljudi će prestati raditi posao onako kako bismo očekivali – u prvom slučaju jer se ne osjećaju vrednovanim, a u drugom slučaju jer ne znaju kako da dođu do onoga što ste zamislili. Ono što je potrebno da bismo uspješno obavljali obje grupe zadataka jest neprekidno učenje i rad na razvoju liderskih i menadžerskih vještina I STUPNJEVI U RAZVOJU LIDERA - MENADŽERA Većina menadžera smatra da kad jednom zauzmu fotelju mogu nastaviti udobno sjediti u njoj, sigurni da je sav autoritet u njihovim rukama. Uvjereni su da oni mogu odlučiti u kom pravcu treba ići njihova organizacija i kako to provesti. Vrlo brzo uvide da nisu ni blizu realnosti i da bez liderstva nema menadžmenta, niti menadžmenta bez liderstva. Razumijevanje stupnjeva razvoja lidera-menadžera može nam pomoći i usmjeriti naše napore u pravcu razvijanja vlastitih liderskih i menadžerskih vještina. Navedeni stupnjevi reflektiraju različite tipove lidera-menadžera koji se nalaze na različitim stupnjevima razvoja. Međutim, ovo ne znači da u procesu razvoja ovih vještina ne možemo istovremeno raditi na više nivoa i na taj način se izgrađivati u uspješnog lidera-menadžera. Ljudi ga prate zbog onog što je učinio za njih Ljudi ga prate zbog onog što čini za organizaciju Ljudi ga prate jer tako žele Ljudi ga prate jer moraju Svaka promjena radnog okruženja zahtjeva penjanje od početka; Svaki stupanj ovisi o prethodnom – jednom dostignuti stupanj ne znači da treba zanemariti prethodne. Stupanj 1: Pozicija Prvi stupanj je zasnovan na poziciji, tituli ili statusu koja daje moć za donošenje odluka. Ljudi koji ostaju na ovom stupnju pozivaju se na procedure i pravila, prava, tradiciju i organizacionu strukturu, na osnovu čega imaju autoritet. Sve ovo nije negativno samo po sebi, štoviše, u nekim situacijama je lupanje šakom o stol i pozivanje na autoritet neophodno, ali je slaba zamjena za liderstvo. Ukratko, menadžeri koji upravljaju organizacijom samo na osnovu svog autoriteta su samo šefovi, ali ne i lideri. Ostanak na ovom nivou uzrokuje nizak moral i slabe rezultate. Međutim, ovo ne znači da trebamo zanemarivati važnost ovog stupnja. Ovdje je najvažnije postaviti i poštivati pravila koja će usmjeravati način rada i odnose. Šta je potrebno da bismo bili uspješni na ovom stupnju? Razvoj politika i procedura koje će podržavati organizacijske ciljeve Upoznavanje osoblja sa politikama i procedurama i njihovo poštivanje Prihvatiti odgovornosti i odrađivati svoj posao na najbolji mogući način Ponuditi kreativne ideje za promjene i poboljšanja Razvoj pravila (politika) i procedura je primarna odgovornost menadžera organizacija – oni trebaju sistematski pristupiti izgradnji politika i procedura rada organizacije vodeći računa o njenim specifičnostima i potrebama, zahtjevima zakonskih propisa, kao i potrebama zainteresiranih strana (upravni odbor, zaposleni, volonteri, korisnici, donatori, partneri, vlasti itd.). Dobro izgrađen sistem politika i procedura rada jedne organizacije može predstavljati značajnu podršku menadžmentu. Osim osiguravanja zakonitosti rada, on će olakšati upravljanje ljudskim resursima, jer će osoblje ili članovi imati bolje razumijevanje svoje uloge i ciljeva koje treba ostvariti. Također, pravilnik o radu smanjuje i intenzitet tenzija i stresova, jer se koristi efikasan sistem upravljanja u kojem svatko zna koja su pred njega postavljena očekivanja (vidi u Prilogu 1 primjer poglavlja knjige pravila i procedura). Jedan od bitnih elemenata pravilnika o radu koji se tiče upravljanja ljudskim resursima jest pitanje načina praćenja i procjene rada osoblja i volontera. Ono što je na ovom mjestu važno naglasiti jest da svrha praćenja i procjene rada osoblja nije kontrola ili osiguravanje neke vrste mehanizma nagrade i kazne. Svrha ovog procesa leži prvenstveno u tome da se unaprijedi rad zaposlenog i njegovo zadovoljstvo na način što će se zajednički identificirati njegove snage, slabosti i potrebe za usavršavanjem, definirati zadaci i razviti plan za naredni period te po potrebi revidirati opis posla. Stupanj 2: Odnosi Ako je pozicija ulaznica za liderstvo, odnosi sa ljudima su njegova osnova. Kao što smo već naglasiti u prethodnom poglavlju, liderstvo je pridobivanje ljudi da rade za vas i onda kada to nisu obavezni činiti. Ovo će se desiti jedino ako se uspnemo na drugi stupanj liderstva na kojem ćemo izgraditi čvrste i dugoročne odnose, kao osnovu efikasnog liderstva. Da bi nekoga pratili, ljudima nije toliko važno koliko znamo, već koliko nam je stalo do njih. Naravno, možemo voljeti ljude, a da ih ne vodimo, ali ne možemo (uspješno) voditi ljude, a da ih ne volimo. Zato, ne pokušavajte izbjeći ovaj stupanj i učinite sve da se ljudi dobro osjećaju i da vide da vam je stalo do njih! Neke od osobina koje treba posjedovati lider menadžer na ovom stupnju su: Komunikacijske vještine Integritet Sposobnost izgradnje tima – integracija Komunikacija «Najveća greška koju možete učiniti u svojim nastojanjima da uvjerite druge u ono što govorite leži u stavljanju prioriteta na izražavanje vlastitih ideja i osjećaja. Ono što ljudi zaista žele jest da ih se sluša, razumije i uvažava. Tek onda kada vide da ste ih razumjeli, postat će zainteresirani za ono što govorite» David Burns Komunikacija pokriva onaj osjetljivi poligon ljudskih odnosa na kojem se sukobi rješavaju, ali često i nastaju. Od kvalitete naših manevara na ovom poligonu ovisit će kako naš poslovni uspjeh, tako i čvrstina veza sa porodicom i prijateljima. Zato je iznenađujuće koliko malo pažnje poklanjamo razvoju komunikacijskih vještina koje su ključne za rješavanja sukoba i uspostavljanja kvalitetnih odnosa sa okolinom. Razlog za konflikt je nerijetko u tome što se osobe međusobno ne slušaju i ne čuju, pa naravno, i ne razumiju. Osoba koja smatra da nije saslušana će osjetiti bijes, ljutnju, povrijeđenost, obeshrabrenost, nepravdu, može poželjeti da prekine daljnju komunikaciju, može etiketirati sugovornika kao neosjetljivog i samoživog, ali i procijeniti sebe i vlastite iskaze kao pogrešne, dosadne i glupe. S druge strane, slušatelj dobija pogrešnu informaciju i njegov odgovor i ponašanje mu je neadekvatno. Da bi izbjegli ovakve situacije korisno je biti svjestan VJEŠTINE SLUŠANJA, koja je ključ uspješne komunikacije. Kada dajemo nepodijeljenu pažnju drugima, bez prekidanja ili fokusiranja na ono što ćemo sljedeće reći, dešavaju se magične stvari. Ovo se odnosi kako na naše osobne, tako i na profesionalne odnose. SLUŠANJE je više od toga da čujemo riječi - to je istinsko razumijevanje i prihvaćanje poruke, situacije i osjećaja druge osobe. Slušati znači blokirati sve vanjske i unutrašnje ometajuće sadržaje (pretpostavke, iskustva, osjećanja i sl.) i otvoriti se prema drugome da bi saznali i razumjeli što je to što on hoće. Međutim, AKTIVNO SLUŠANJE znači još više – to je slanje poruke da smo razumjeli poruku sugovornika, ili još dalje, da shvaćamo sugovornika u toj mjeri da se možemo identificirati sa njim i osjećati ono što on osjeća. Ili, kako kaže izreka, staviti se u tuđu kožu, ili u tuđe cipele. Aktivno slušanje je strukturirana forma slušanja i davanja odgovora u kojem se pažnja fokusira na sugovornika. Slušatelj nakon pažljivog slušanja ponavlja svojim vlastitim riječima kako je shvatio poruku sugovornika. Pri tome se on ne mora slagati sa sugovornikom – jednostavno šalje informaciju da je razumio poruku. Često ovaj povratni odgovor ne sadržava samo informaciju o onome što se čulo, već predstavlja i refleksiju emocionalnog stanja sugovornika. Da biste bili dobar slušatelj pod prvim je potrebno zaista željeti čuti i upoznati drugu osobu. Jedino ako je ispunjen ovaj uvjet i ako aktivno slušanje koristite u tu svrhu, mogu vam biti od koristi ostale vještine komunikacije: Poznavanje tipičnih grešaka u slušanju: Potrebno je biti svjestan i izbjegavati tipična ponašanja koja su prepreka za pažljivo slušanje, kao npr. stalno uspoređivanje sa sugovornikom (Tko je bolji, pametniji...), čitanje misli sugovornika (Zašto mi je to rekao? Sigurno misli loše o meni? Da li je istina to što govori?), filtriranje poruke (selektivno slušanje i ''hvatanje'' za određene izjave van konteksta cjelokupne priče, prekidanje sugovornika i vrebanje kada ćemo oteti riječ i slično.). Prepoznavanje objektivnih i subjektivnih prepreka: Naša nespremnost da slušamo može biti uvjetovana ne samo našim lošim navikama u komunikaciji, već i nekim objektivnim i subjektivnim preprekama kojih trebamo biti svjesni. To može biti priroda odnosa sa sugovornikom (bliska osoba, autoritet, poznanik...), okupiranost vlastitim problemima nevezanim za temu razgovora, jake emocije vezane za temu (tema nas emocionalno pogađa), principijelno neslaganje sa sugovornikom, fizička neugodnost (glad, pospanost, zagušljivost...), nedostatak vremena i slično. Poznavanje tehnika slušanja: Nije lako slušati sve vrijeme razgovora. Međutim, dobri slušatelji gledaju sugovornika u oči, okreću se prema njemu, ohrabruju ga izrazima lica, klimanjem glave i cijelim svojim držanjem pokazuju da su spremni saslušati osobu. Ostavljaju tišinu i pauze za razmišljanje sugovornika i ''slušaju'' govor tijela, njegove izraze lica, isto toliko koliko i riječi. Uvijek se vraćaju na temu i postavljaju potpitanja kako bi razjasnili nejasnoće – kroz postavljanje pitanja i parafraziranje provjeravaju da li su dobro razumjeli poruku. Iznad svega, dobri slušatelji se bore protiv predsudova, etiketiranja, zatvorenosti u razmišljanju, obrambenog stava i straha da neće biti u pravu. A slušanje se nastavlja i nakon razgovora, kada dobar slušatelj ponovno preslušava rečeno i pita se što nije rečeno. Empatija: Aktivan slušatelj mora dati do znanja sugovorniku da ga razumije i da je sposoban da se poistovjeti sa njegovim osjećajima. Za ovakvo ponašanje potrebno je razviti vještine empatije. Empatija je vještina aktivnog slušanja putem koje se fokusiramo na osjećanja sugovornika i šaljemo mu informaciju da ga razumijemo i suosjećamo. Decentriranje: Prirodno je da na stvari gledamo iz vlastitog ugla. Teško je razumjeti da netko sa punim uvjerenjem misli drugačije nego mi. Teško je razumjeti da njegovo gledište zavisi od informacija na kojima se ono gradi. Teško je prihvatiti tuđa osjećanja kao stvarna i legitimna. Naravno, najteže je da se decentriramo onda kada smo u sukobu, a upravo tad bi nam bilo najkorisnije, jer bi nam donijelo korisna saznanja. Decentrirati se znači uložiti napor da se iz tuđeg, za nas neprirodnog ugla osmotri neka situacija, da bismo bolje razumjeli postupke druge osobe i bili u stanju da mudrije reagiramo. Pri tome treba imati na umu da decentracija nije interpretacija, ona nosi nova saznanja – rekonstruira životni kontekst sugovornika i na osnovu novih shvaćanja daje uvid u postupke i razmišljanja druge osobe. Postavljanje pitanja: Osim postavljanja pitanja otvorenog tipa koja pozivaju na razgovor i omogućavaju daleko šire odgovore (umjesto zatvorenih pitanja koja traže ''da / ne'' odgovor), trebamo obratiti pažnju i na smisao samog pitanja odnosno kuda nas vodi odgovor na pitanje. Od beskrajno mnogo pitanja koja možemo postaviti nisu sva kreativna i plodonosna. Vrlo često su pitanja koja postavljamo beskorisna u smislu pronalaženja odgovora - kao na primjer pitanje koje roditelji postavljaju svojoj djeci: «Zašto??! Zašto nam to radiš?!» Pitanja su sredstvo za fokusiranje naše pažnje na pronalaženje rješenja i kao takva ona trebaju stvoriti prostor u našim mislima za stvari koje još ne prepoznajemo i koje još nismo otkrili. Ona nas trebaju pokrenuti na razmišljanje o rješenju. Generalno govoreći, mnogo je korisnije postavljati pitanja koja su usmjerena na budućnost, nego pitanja koja gledaju na prošlost i sadašnjost, kao na primjer: Umjesto: «Zašto si ti tako nesposoban» trebamo pitati «Kako možemo zajedničkim radom riješiti taj problem». Umjesto: «Kako ćemo odraditi ovaj posao bez ičije pomoći», možemo se zapitati: «Ako želimo odraditi ovaj posao, koga bismo mogli pozvati da nam pomogne». Još neki primjeri kreativnih pitanja su: «Kako bismo to mogli drugačije odraditi», «Što možemo naučiti iz ovog negativnog iskustva», «Šta je najbitnije za mene u ovoj situaciji», «Koje rješenje će donijeti najviše koristi za sve» Davanje povratne informacije: Većina ljudi ima potrebu da razgovara i sazna kako ono što rade djeluje na osobe u okruženju ili kako to izgleda drugima. Ono što se tada obično dešava jest da do njih stigne povratna informacija u vidu pohvale ili pokude, odnosno bilo koji oblik nepotpunog, vrednujućeg i uopćenog odgovora. No, to ne treba da čudi. Prava je vještina uzvratiti (back) nečim što će drugog nahraniti (feed), dakle baš onim za čime je osoba gladna. Drugačije rečeno, prava je vještina osmisliti i dati potpunu, čistu i krajnje korisnu povratnu informaciju. Sasvim sigurno, vještina davanja povratne informacije je vrlo važna u menadžmentu. Povratna informacija ne smije biti shvaćena kao kritika, već kao podsticaj i pravovremena specifična sugestija koja je usmjerena na potrebu za promjenom u ponašanju. Davanje povratne informacije treba omogućiti zaposlenom i menadžeru da željenu situaciju što cjelovitije sagledaju i potom odluče što da nastave raditi kao prije, a što da promijene i kako da to postignu. Pri tome se potrebno fokusirati na ponašanje/aktivnost osobe, a ne na osobu, držati se objektivnog opisa ponašanja/aktivnosti i biti konkretan, bez okolišanja i suvišne kurtoazije koja može samo zamutiti osnovno značenje poruke. Naravno, potrebno je slušati i biti konstruktivan i pozitivan (rečenicu možemo započeti sa nečim pozitivnim što će istaći jaku stranu u ponašanju/aktivnosti sugovornika. Vodite dijalog, a ne monolog i povratne informacije davati u formi pitanja, alternativnih mogućnosti i ideja. Izbjegavajte gotove odgovore, savjete i gotova rješenja. Asertivnost (JA govor): Nerijetko se nađemo u situaciji da su naši interesi i potrebe neprepoznati, neuvaženi i ugroženi, što lako može prerasti u sukob. Pitanje je kako odbraniti svoje interese i potrebe u potencijalno konfliktnom kontekstu. Postoje dva, kulturom propisana i podržavana obrasca: napadačka reakcija, koja se zasniva na nepoštovanju drugog i popustljiva reakcija, koja se zasniva na nepoštovanju samog sebe. Asertivno reagiranje jest vještina iskazivanja svojih stavova, potreba i osjećanja na jasan, direktan i iskren način, a da pri tome ne napadamo, ne okrivljujemo, ne plašimo i ne povređujemo drugu osobu. Ono koristi tzv. JA govor - to je tehnika koja sadrži: Neutralan opis postupka/ponašanja druge osobe Opis vlastitog osjećanja/reakcije na taj postupak/ponašanje Prijedlog upućen drugoj osobi (što želimo da ona uradi) Naglasak je na jasnom iskazivanju našeg doživljaja situacije, opisu stanja u kojem se nalazimo, bez vrednovanja drugog. Ja-govorom izražavamo svoju emotivnu reakciju na određeno ponašanje ili situaciju , bez optuživanja. Rečenicu započinjemo sa JA, a ne sa TI, praveći razliku između osobe i njenog ponašanja u određenoj situaciji. Na primjer: »Zabrinuta sam zbog toga što se događa u našem timu i trebam tvoju pomoć«, umjesto: »Ti ne znaš što je timski rad i opet sve radiš na svoju ruku. Jako si samoživa« Pokazati da smo prijatelji, da nam je stalo do ljudi, odvojiti vrijeme za njih, naučiti slušati i razumjeti ih čini temelj razvoja dobrih odnosa. Zato lider-menadžer mora razvijati i primjenjivati komunikacijske vještine kao što je aktivno slušanje, empatija, neverbalna komunikacija, davanje povratne informacije, JA govor i sl. 1. Faza pripreme Integritet «Ono što RADIŠ govori toliko glasno, da ne mogu čuti ono što GOVORIŠ» Jedinstvo onoga što mislimo, govorimo i radimo znači nešto poprilično staromodno i zaboravljeno - integritet. Ovaj pojam ima svoje korijene u latinskom jeziku – ''integer'' što znači cijeli. I zaista, integritet znači biti cjelovit, jedan, potpun, dosljedan sebi u svim svojim dijelovima. Kada imam integritet ja sam ono što jesam, bez obzira na situaciju. Kada imam integritet ustanovio/la sam sistem vrijednosti na osnovu kojeg prolazim kroz sve situacije i donosim odluke. Vrijednosti i vjerovanja koja čine integritet postavljaju osnovna pravila života i čini naše djelovanje konzistentnim. Integritet je izvor liderstva - što ljudi čuju, to razumiju, ali ono što vide, u to vjeruju i to ih motivira na akciju. Integritet je važan, jer kroz vlastiti primjer dajemo modele ponašanja i činimo da nam ljudi vjeruju. Da bi bili poštovani od svojih ljudi i da bi osigurali iskrene i dosljedne sljedbenike, lideri-menadžeri moraju posjedovati integritet u tri oblasti: 1 Sadržaj - KOLIKO SI STRUČAN U ONOME ŠTO GOVORIŠ ? Jednostavno je - ne možemo voditi druge (imati integritet) ako ne posjedujemo znanja i vještine u oblasti kojom se primarno bavimo. 2 Strast - KOLIKO GORIŠ ZA TO ŠTO GOVORIŠ ? Liderstvo izvire iz naših vrijednosti i vjerovanja – što su ona snažnija, to je snaga vršenja utjecaja veća. 3 Vjerodostojnost - DA LI ŽIVIŠ ONO ŠTO GOVORIŠ ? Što su vrijednosti i vjerovanja snažnija, to će ponašanje biti etičnije odnosno konzistentnije i služiti kao model za druge. 1 89% onoga što naučimo je rezultat onoga što vidimo, 10% dolazi iz onoga što čujemo, a 1% naučenog je primljeno putem drugih osjetila Izgradnja tima Tim je grupa ljudi okupljena oko zajedničkog cilja, razvijenih međusobnih odnosa, gdje svatko ima određenu ulogu, odgovornosti i stupanj slobode u izvršavanju zadatka. Šta pojmovi ''sinergija'' i pojam ''timski rad'' imaju zajedničko? Čini se da možemo reći da jedna definicija opisuje oba pojma. U rječniku stoji: kad dvije ili više supstanci kombiniramo, a one proizvode jedan efekat koji supstance ne mogu proizvesti same po sebi, to je sinergija. To je isto i timski rad. Zajedno, članovi tima proizvode jedan efekat koji ni jedan član tima sam ne može proizvesti. Tako se možemo sresti sa timovima visoko inteligentnih i sposobnih ljudi u kojima nije dovoljno pažnje poklonjeno izgradnji tima i koji mogu dati slabije rezultate nego timovi «prosječnih». Dakle, sinergija koja nastaje kroz timski rad nije prosta suma, naglasak je na zajedničkom djelovanju kroz koje se stvara novi kvalitet. Poznato je da timovi mogu učiti i razvijati iznimne sposobnosti za koordinirano djelovanje koje nadilaze inteligenciju pojedinaca. Kad timovi doista uče, ne samo da postižu iznimne rezultate, nego se i pojedini članovi razvijaju brže nego što bi se inače razvijali. Omogućiti ovu sinergiju i stvarati pobjednički tim koji uči i zajednički radi na dostizanju ciljeva do kojih nikad ne bi mogli doći samostalno – jedan je od ključnih zadataka lidera-menadžera. Pri izgradnji pobjedničkog tima potrebno je obratiti pažnju na sljedeće: Ljudi: Bitan je odabir pravih ljudi, u skladu sa opisom posla i zahtjevima koji se pred njih postavljaju. Osim zahtjeva za stručnošću na šta se većina menadžera fokusira pri odabiru suradnika, potrebno je tražiti sljedeće osobine: pozitivan stav, karakter, odgovornost, samopouzdanje, motivaciju za posao, inicijativu, fleksibilnost, kreativnost, spremnost na rizike, liderske sposobnosti, sposobnosti timskog rada, komunikacijske vještine, smisao za humor, međusobno nadopunjavanje članova tima i slično. Zapravo, obrazovanje, stručnost i iskustvo jest nešto što se lako može pronaći, ali navedene karakteristike članova tima su onaj posebni začin koji razlikuje visoko produktivne timove od prosječnih. Zajednički ciljevi: Teško je sjetiti se bilo koje organizacije koja je stvorila i očuvala svoju veličinu bez ciljeva, vrijednosti i zadataka koji su postali zajednički za sve članove te organizacije. Kad su ljudi uključeni u kreiranje zajedničke slike budućnosti koju želimo stvoriti i kad je ta vizija istinska (za razliku od dobro poznatih ''izjava o viziji''), oni postaju predani, odgovorni, kreativni, hrabri, posvećeni …sve ono što očekujemo od ljudi u jednoj organizaciji. Odnosi: Razvoj odnosa u timu znači uspostavljanje kanala komunikacije među ljudima i osiguravanje protoka svih podataka o organizaciji i dešavanjima u njoj; Također, to podrazumijeva i naglašavanje značaja zajedničkog rada i suradnje. U krajnjoj liniji, razvoj odnosa u timu znači kreiranje kulture međusobnog poštivanja i povjerenja – timsko učenje počinje dijalogom, odnosno sposobnošću članova tima, uključujući lidere menadžere da potisnu vlastiti ego i daju istinsko (iskreno) pravo svakom na vlastito mišljenje. Tek tada možemo govoriti o sinergiji koja će rezultirati novim idejama, vrijednostima i pristupima u radu tima. Uloge: Svakako, u izgradnji tima dolaze do izražaja i one ''klasične'' uloge menadžera koje se tiču planiranja, organiziranja, koordiniranja i monitoringa – tako se uspješan lider menadžer brine da članovi tima imaju jasne uloge i zadatke, zasnovano na pažljivo odmjerenim snagama i slabostima svakog člana tima, te da osigura komplementarnost članova tima koja omogućuje sinergiju i stvara novu vrijednost. Kreiranje grupnog identiteta: Svaki lider njeguje historiju i naglašava posebnost grupe, razvija osjećaj pripadnosti i međusobne podrške (korištenje termina «mi», «naše», organiziranje zajedničkih proslava i druženja i sl). . Stupanj 3: Rezultati Same vještine u razvoju odnosa, bez napredovanja na sljedeći stupanj razvoja lideramenadžera, uzrokovat će visoko motivirane, ali neproduktivne ljude i slabe rezultate rada. Za razliku od prethodnog stupnja gdje ljudi prate lidera-menadžera jer im se to sviđa, na ovom stupnju ljudi ga žele pratiti radi rezultata koje on postiže. Ovdje dolaze do izražaja osnovni poslovi menadžera: 1 Planiranje. Jasna vizija, identifikacija ciljeva, metoda, potrebnih resursa, rokova (strateško planiranje, planiranje prikupljanja sredstava, marketinško planiranje, planiranje projekata itd.) 2 Organiziranje resursa neophodnih za ostvarivanje ciljeva. To može biti otvaranje novih ureda, uspostavljanje kompjuterskog sistema, angažiranje osoblja i volontera, raspodjela financijskih sredstava, arhiviranje i sl. 3 Vođenje. Usmjeravanje organizacije, osiguravanje adekvatne komunikacije unutar organizacije, upravljanje rizicima i aktiviranje osoblja prema ustanovljenim ciljevima. 4 Kontroliranje koje je usmjereno na više segmenata: Opća kontrola - provjera da li su aktivnosti efikasne i dobro usklađene u odnosu na cjelokupnu strategiju, Financijska kontrola – praćenje načina utroška sredstava i provjeravanje da li se organizacija nalazi unutar granica ustanovljenih financijskim procedurama i budžetom, Kontrola kvalitete - provjeravanje da li su proizvodi/usluge zadovoljavajuće kvalitete za korisnike, Praćenje i procjena rada zaposlenih, ali ne sa ciljem davanja osuda, već sa ciljem identificiranja snaga i slabosti, izrade planova razvoja osoblja i za davanje poticaja i nagrađivanja Da bi ove poslove uspješno obavljao, lider-menadžer (između ostalog) mora posjedovati: Jasnu viziju i sposobnost prenošenja vizije na druge Vještine prezentacije Sposobnost određivanja prioriteta Spremnost na promjene Afirmativan odnos prema problemima Vizija “Napravi prvi korak vjerujući. Nema potrebe da vidiš sve stepenice. Samo uradi prvi korak.” Za početak, evo nekoliko izjava sa kojima ćete se možda složiti, a možda i ne. U svakom slučaju, ako se slažete, to znači da vjerujete u neke od temeljnih postavki uspješnog liderstva i menadžmenta: Budućnost pripada onima koji vide mogućnosti prije nego što one postanu očigledne svima Onima koji nemaju jasnu viziju nikad neće zapuhati povoljni vjetar Nezadovoljstvo i apatija ljudi nisu uzrokovani situacijom u kojoj smo se našli, već nedostatkom prave vizije Nitko ne želi ostati u organizaciji koja stagnira, koja nema jasne dugoročne ciljeve ili koja ide u krivom pravcu. Ljudi žele biti u timu pobjednika i zato će pratiti one koji imaju viziju Da bi nekoga nazvali liderom, on mora imati viziju o onome što želi postići. Istinski lider je onaj koji ima hrabrosti postaviti velike ciljeve, koji tačno zna kuda ide i koji ima sposobnost inspirirati druge da ga prate na tom putu. Njegova vizija odgovara potrebama vremena u kojem živimo i predstavlja korak naprijed i jednostavan način prevazilaženja izazova i problema; Ta vizija je jasna i lako i brzo se može objasniti drugima; Ona daje ljudima nadu, pruža izazov i otvara mogućnosti da se svijet promjeni. Vizija je rođena u lideru, ali svoje puno značenje dobija tek kad prestane biti samo njegova i kad postane zajednička sa svim sljedbenicima. I na kraju ne treba zaboraviti - iako su mu oči u zvijezdama, noge vizionara su na zemlji – vizija koja ne sadrži konkretne zadatke i koja se ne ispunjava u stvarnosti je tek halucinacija. Vještine prezentacije Nije dovoljno imati viziju – trebamo je znati prenijeti na interesantan način i u kratkom vremenu pružiti dovoljan broj jasnih informacija. Za razvoj vještine prezentacije potrebno je imati na umu nekoliko stvari: Jasnoća ideje: Za uspješnu (kratku i jasnu) prezentaciju od ključne važnosti je imati potpuno razumijevanje ideje koju želimo prenijeti. Preduvjet za to je: 1 ZNANJE, tj. odlično poznavanje sadržaja i činjenica zasnovano na iskustvu, koje će omogućiti jednostavnost i kratkoću izlaganja, kao i upečatljiv način govora umjesto iznošenja napamet naučenih dijelova ili čitanja teksta prezentacije. 2 ANALITIČKO RAZMIŠLJANJE tj. povezivanje više elemenata sadržaja u cjelinu, što će osigurati i nama samima kao prezentatorima, a time i slušateljima, jasno sagledavanje u kakvoj su vezi pojedini dijelovi sadržaja koji želimo prezentirati. 3 ''KOSTUR PREZENTACIJE'' - na osnovu temeljitog poznavanja i razumijevanja sadržaja i povezivanja svih elemenata uspjet ćemo razviti takozvani kostur prezentacije. Ovo će omogućiti da u svakom trenutku svoje prezentacije znamo suštinu poruke koju prenosimo, bez navođenja nepotrebnih informacija koje bi mogle zbuniti slušatelje. Struktura prezentacije: Prezentator mora učiniti svoju prezentaciju što pristupačnijom slušateljima, te osim kostura ideje mora obratiti pažnju i na osnovne korake. Ukratko, to znači reći šta ćemo reći, zatim reći to što želimo kazati, i na kraju reći šta je to što smo rekli: prezentacija treba započeti sa moćnim i kreativnim uvodom u kojem ćemo dati kratki osvrt na to o čemu ćemo govoriti. To može biti u obliku neke zanimljive anegdote , šale ili provokativnog pitanja, koje će ostaviti dojam i osigurati početnu pažnju slušatelja zatim slijedi predstavljanje samog sadržaja uz naglašavanje bitnih stavki ukoliko je količina informacija velika korisno je prezentaciju osvježavati povremenim prekidima da bismo uključili slušatelje postavljajući pitanja o njihovom iskustvu na kraju je potrebno sumirati rečeno (kostur prezentacije) Dužina i detalji oko načina izlaganja prilagođuju se publici, očekivanim rezultatima i uvjetima (prostor, vrijeme na raspolaganju, doba dana i sl). Način prezentacije: jezik - dobar prezentator će uvijek prilagoditi rječnik publici; njegov jezik je jednostavan i lako razumljiv, a ukoliko koristi stručne termine potrudit će se da se unaprijed osigura zajedničko razumijevanje tih termina. Posebno treba izbjegavati korištenje''podštapalica'' (ovaj, znači, tipa...), jer je to nešto što će upropastiti i najbolje pripremljenu prezentaciju. govor - svakako da je neophodno obratiti pažnju na ton glasa koji treba biti dovoljno glasan, dinamičan i entuzijastičan, kao i na tempo izlaganja, ni previše brz, ali ni usporen, kako bi se zadržala pažnja tokom prezentacije. Efektan način za pridobivanje pažnje može biti stišavanje glasa ili pravljenje kratke pauze u govoru, brži govor da bi se pokazao entuzijazam i sl. pozitivan stav – ako sami ne vjerujemo u ono što govorimo i ako ne pokažemo strast i osobno zanimanje za temu, teško da možemo motivirati druge da prate naše izlaganje. praćenje reakcije grupe - dobar prezentator prati ponašanje slušatelja (pažnja pada nakon prve tri minute), te svoju prezentaciju osvježava kroz primjere, citate, humor, iznošenje vlastitih iskustava i sl. neverbalna komunikacija - pretjerana i neprilagođena gestikulacija, okrenuta leđa prema slušateljima, nedovoljno kretanje prilikom prezentacije i sl. – sve to može ostaviti loš dojam i smanjiti pažnju. Prilikom prezentacije važno je obratiti pažnju na kontakt očima sa svim slušateljima. korištenje pomagala – ne smijemo zaboraviti da razna tehnička pomagala, kao na primjer prikazivanje slajdova ili power point prezentacije, imaju prvenstveno svrhu da omoguće lakše i efikasnije praćenje prezentacije, a nipošto navođenje gomile informacija. Tehnička pomagala su i podsjetnik za predavača, ali nikako više od toga. Pet smrtnih grijeha prezentacije 1 Nema jasne poruke – ljudi napuste prezentaciju pitajući se o čemu je zapravo bilo riječi i u čemu je poanta 2 Nema koristi - prezentacija nije uspjela pokazati kakvu korist publika može imati od predstavljene informacije 3 Nema jasnog toka - slijed ideja je tako zbrkan da ljudi nisu u stanju pratiti 4 Previše detaljno - predstavljeno je toliko činjenica da je glavna poruka nejasna 5 Predugo – ljudi gube koncentraciju i dosađuju se prije nego prezentacija završi. Jeste li ikada čuli za prezentaciju koja je bila prekratka? Određivanje prioriteta Možda je jedna od najtežih stvari upravo misliti i činiti po redu važnosti, odnosno prepoznavati i činiti one stvari koje donose najveće rezultate i koje su najbitnije za uspjeh. A upravo je sposobnost postavljanja prioriteta i rad na dostizanju tih prioriteta ključna za efikasnost. Važnost dobrog određivanja prioriteta najbolje reflektira Pareto princip, poznatiji kao princip 20/80. Prema ovom principu 20% našeg ulaganja donosi 80% ukupnih rezultata: Vrijeme: 20% radnog vremena donosi 80% rezultata Proizvodi: 20% proizvoda donosi 80% profita Proizvodnja: 20% ljudi donosi 80% uspjeha Ljudi: 20% ljudi uzima 80% našeg vremena Posao: 20% posla donosi 80% zadovoljstva Govor: 20% od onoga što je rečeno ima 80% utjecaja Donacije: 20% ljudi će dati 80% novca Izlet: 20% ljudi pojede 80% hrane Pareto princip jasno ukazuje koliko je važno prepoznati ovih 20%, odnosno, koliko je važno prepoznavanje prioriteta u našem radu, bilo da se radi o razvoju ljudi, određivanju organizacijskih prioriteta ili o organiziranju vlastitog rada. Prema tome, nije važno koliko teško radimo, već koliko pametno radimo. U određivanju prioriteta naše zadatke i ciljeve možemo podijeliti u četiri grupe: Kvadrat I: Bitno i hitno Kvadrat II: Nebitno ali hitno Ukoliko smo suočeni sa krizama, problemima i rokovima ovo ćemo odraditi prvo. Ali, ako se fokusiramo isključivo na ovaj kvadrat lista će postajati sve duža i duža i činit će se da samo reagiramo na krize koje idu jedna za drugom. Prekidi, telefonski pozivi, sastanci – mnogi ljudi provode mnogo svog vremena reagujući na ove nebitne stvari. Ovdje je potrebno pronaći način da se posao odradi bez ulaganja puno vremena i truda. Delegiranje je najbolje rješenje. Kvadrat III: Nebitno i ne hitno Kvadrat IV: Bitno ali ne i hitno Ovo su svakodnevni poslovi kao npr. administracija. Odredite sebi dio dana ili sedmice kada će ovi poslovi biti odrađeni i odradite ih brzo, bez gubljenja vremena na detalje. Ili delegirajte. Ovdje leži tajna efikasnog menadžmenta. Odnosi se na izgradnju odnosa, dugoročno planiranje, vlastiti razvoj - ono što znamo da moramo, ali nikad ne nalazimo vrijeme. Ovdje je potrebno odrediti rokove i unijeti ove poslove u svakodnevnu radnu rutinu. Pri određivanju prioriteta treba znati: Dobro je neprijatelj izvrsnom Ne možemo imati sve - previše prioriteta nas paralizira Prečesto prekasno naučimo što je zaista važno Spremnost na promjene “Preživjeti neće najsnažniji niti najpametniji, već promjenama najprilagodljiviji '’ Pitanje nije da li ćemo se promijeniti, već kako i kada. Ništa ne ostaje isto osim činjenice da je promjena uvijek prisutna, a pravovremeno shvaćanje ove činjenice jedan je od preduvjeta opstanka. Pogotovo u naše vrijeme pred lidere-menadžere se postavlja zadatak prepoznavanja potrebe i iniciranja promjena da bi se adekvatno odgovorilo na nove situacije. Uvjeti nalažu liderima menadžerima ne samo da prilagođavaju organizaciju promjenama u okruženju, već i da sami kreiraju promjene. Organizacijama su potrebni rukovodioci koji su sposobni da vode proces promjena, koji su za korak ispred drugih, koji dugoročno razmišljaju i koji shvataju da je zalaganje za očuvanje status quo stanja pogubno u uvjetima turbulentnih promjena u okruženju. Mijenjati sebe Da bi odgovorio na ovaj zadatak lider-menadžer mora krenuti od samog sebe – tek kad shvatimo važnost i težinu prihvaćanja promjene, potrebu za vlastitim razvojem i učenjem, potrebu za otvorenošću prema novim idejama, moći ćemo razumjeti izazov mijenjanja drugih. «Kako ste se promijenili u posljednje vrijeme? U ovoj sedmici, na primjer? Ili u prošlom mjesecu? U protekloj godini? Da li možete biti konkretni? Kažete da se razvijate. Dobro, ali kako? «Pa,» kažete, «na mnoge načine» Odlično! Navedite jedan. Jer, ako želite postati agent promjene, i sami se morate mijenjati» Mijenjati oko sebe Da bi inicirali uspješne promjene moramo dobro poznavati dvije grupe činjenica: Tehnički aspekt promjene, odnosno kvalitet ideje i rezultate koje će donijeti, rizike koje ona donosi, zahtjeve koje stavlja pred nas, resurse koji su neophodni i sl. To je ono s čime smo najviše zaokupljeni kada želimo inicirati promjenu. Stavove i motivaciju ljudi, odnosno sve one faktore koji mogu utjecati na prihvaćanje ili neprihvaćanje promjene. Otpor prema promjeni je univerzalan – on postoji u svim vremenima i u svim društvima. Čak i kad je razlog za promjenu očigledan, kad postoje svi argumenti, kad je promjena u interesu ljudi, otpor prema promjeni i dalje postoji. Zašto? Ideja je nejasna. Ljudi se mogu opirati promjeni zato što nisu dobili dovoljno informacija koje će potvrditi njenu efikasnost. Informirajte ljude. Promjena je nametnuta izvana. Kada ljudi nemaju osjećaj vlasništva nad idejom, obično se suprotstavljaju. Kroz zajedničko donošenje odluka učinite da ljudi dobiju osjećaj da su oni ti koji nameću promjenu. Budite fleksibilni. Rutina je narušena. Navike nam omogućavaju da obavljamo radnje bez puno truda i razmišljanja i ulijevaju osjećaj sigurnosti. Uvođenje promjena znači i mijenjanje navika i stvaranje osjećaja nesigurnosti. Uvodite promjene postepeno i dajte ljudima vrijeme za usvajanje novih navika. Strah od nepoznatog. Promjena znači putovanje nepoznatim vodama koje ulijevaju strah. To putovanje može biti rizično, ili može pred ljude postaviti zadatke za koje oni smatraju da nisu dovoljno osposobljeni. Zato ljudi radije pristaju na stare probleme, nego na nove solucije. Oslobodite ljude ovog straha dajući im mogućnost da griješe i da uče na greškama. Koristi su male u odnosu na zahtjeve. Ljudi neće prihvatiti promjenu dok ne uvide da njene prednosti nadilaze zahtjeve i rizike koje ona nosi. Prvo dobro istražite tehničke aspekte da biste sami bili sigurni, zatim ponudite argumente. Promjena može značiti osobni gubitak. Ljudi će se opirati promjeni ako ona znači osobni gubitak za njih ili nametanje dodatnih obaveza. Ne uvodite promjene radi promjena, već promjene koje će donijeti napredak i korist. Ljudi su zadovoljni postojećim stanjem stvari. Nekad su ljudi zadovoljni postojećim i ne uviđaju da dugotrajno ostajanje na istom nivou, pa bio on i uspješan, može biti opasno. Ukažite na opasnost od uljuljkivanja uspjehom. Nedostatak poštovanja prema lideru. Kada ljudi ne vole onoga tko predlaže promjenu ili nemaju povjerenja u njega, opirat će se promjeni. Gradite međusobno povjerenje i vlastiti integritet. Negativno razmišljanje. Oni koji negativno razmišljaju u budućnosti vide samo razočarenje i snažno se opiru bilo kakvoj promjeni. U prosjeku takvih pojedinaca je oko 8% (2% je inovatora, 10% onih koji prihvaćaju ideje u ranoj fazi, 60% onih koji ih prihvaćaju u srednjoj fazi, 20% koji prihvaćaju nove ideje u kasnoj fazi). Proučite tko je tko u vašoj organizaciji i njihov utjecaj. Fokusirajte se na one koji brzo prihvaćaju nove ideje. Ako je grupa «negativaca» snažna, započnite sa strategijom individualnih razgovora. Afirmativan odnos prema problemima Jedna od neophodnih vještina uspješnih lidera menadžera jest vještina rješavanja problema. Za ovu vještinu od ključne važnosti je naš stav prema tome što je problem, odnosno kako ga doživljavamo. Naime, postoji ogromna razlika između osobe koja ima veliki problem i osobe koja problem čini velikim. Drugim riječima, ono što je važno nije toliko ono što se mi se objektivno dešava, već ono što se dešava u meni i kakva je moja percepcija problema. Najčešće ljudi na problem gledaju kao na nešto loše, nešto što samo po sebi ima isključivo samo negativan efekat. Pogrešno! Život bez problema i prepreka smanjuje mogućnosti za napredak na nulu. Otklonite probleme i nestat će sva kreativnost i napredak – zdravstveni problemi daju smisao medicini, problemi društvenih nemira daju smisao vladi, problemi niskog profita daju smisao poboljšanju proizvoda. Ne smijemo zaboraviti na ovu činjenicu i kad god se suočimo sa nekim problemom potrebno je u njemu vidjeti mogućnost za razvoj, promjenu i učenje. A ako ne možemo ništa učiniti u vezi sa problemom, onda to nije naš problem – to je životna činjenica. Neuspješne ljude problem paralizira. Uspješni ljudi shvaćaju da ne mogu promijeniti svaku činjenicu, ali mogu izabrati svoj stav prema problemu i usmjeriti svoje snage na ono što mogu promijeniti. Kada je riječ o načinu na koji uspješni lideri menadžeri pristupaju rješavanju problema, potrebno je pomenuti afirmativno istraživanje (Affirmative Inquiry – AI) - metodološki pristup koji su razvili David Cooperrider i Suresh Srivastva osamdesetih godina prošlog stoljeća, koji je zasnovan na nekoliko pretpostavki, od kojih izdvajamo dvije ključne: Ništa na ovom svijetu nije u potpunosti crno, niti bijelo, i u svakom pojedincu, organizaciji i situaciji ima nešto dobro / nešto što funkcionira i na čemu se može graditi razvoj. Kako i šta govorimo kreira našu stvarnost. Menadžer koji traži probleme, naći će probleme. Menadžer koji traži najbolje u drugima otkrivat će sve više i više dobrog. Vještina postavljanja pitanja utiče na pravac u kojem se pojedinac/organizacija kreće. Najčešće problem nije u tome da ništa ne valja, već u tome da nam izgleda da ništa ne valja, pa smo takvim načinom gledanja u startu demotivirani. Način na koji postavljamo pitanja usmjerava našu pažnju u određenom pravcu i utječe na pravac kojim se krećemo. Prema AI postavljanje pitanja o tome što je problem, što nedostaje, koji su nam izazovi i slično usmjerava našu pažnju na ono što je loše, negativno i što ne funkcionira, što može biti disfunkcionalno i blokirati inventivnost i iskorištavanje potencijala. S druge strane, fokus na ono što funkcionira i što je dobro može utjecati na brzi razvoj. Kad u budućnost nosimo prošlost, treba nositi ono što je najbolje. Važno je znati cijeniti različitost, jer samo tako možemo doći do novih rješenja Kada govorimo o odnosu lidera menadžera prema problemima, važno je pomenuti i koncept upravljanja rizicima. S obzirom na stalne promjene, neizvjesnosti i rizici su neizbježni u svakom poslu, pa je tako jedna od vještina lidera-menadžera znati pronaći adekvatne načine kako se nositi sa njima. Rizik je neizvjestan događaj koji, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Kad govorimo o negativnom aspektu tog rizičnog (neizvjesnog) događanja, to može biti prekoračenje termina i kašnjenje, povećani troškovi i prekoračenje budžeta, smanjen obuhvat ili izvedba, loša kvaliteta proizvoda i sl. Upravljanje rizicima je proces kojim se identificiraju, procjenjuju i obrađuju rizici i na osnovu čega se redefiniraju planovi i vrši nadgledanje rizičnih aktivnosti. Upravljanje rizicima ne nastoji eliminirati rizike, već stvoriti okruženje u kojem se mogu donijeti optimalne odluke uzimajući u obzir identificirane rizike i posljedice koje oni mogu izazvati. Nakon što se rizici identificiraju i prođu navedene procedure, vrlo je važno izabrati odgovarajuću tehniku ili kombinaciju tehnika, koje će na najbolji mogući način efikasno ukloniti ili kontrolisati izloženost rizicima. Stupanj 4: Razvoj ljudi «Prva metoda za procjenu inteligencije vladara je analiza ljudi oko njega» Kako možemo prepoznati vrhunskog vođu? On je velik, ali ne zbog vlastite genijalnosti, već zbog njegove sposobnosti da razvija ljude oko sebe i da od njih dobije najbolje. Zašto je to važno? Jednostavno - oni koji su mu najbliži odredit će razinu njegovog uspjeha. I obrnuto – razinu njegovog neuspjeha. Ključni začin uspješnih lidera-menadžera jest upravo njihovo jasno shvaćanje da je rast organizacije direktno povezan sa potencijalom njenih ljudi. Ako uposlenici nisu motivirani za izazove rasta organizacije, onda rasta jednostavno neće biti. Ljudi pomažu nositi teret, daju prave informacije, pružaju različite perspektive, rješenja i ideje (mentalne modele) i odrađuju posao. Zato, razvijte ljude, razvili ste organizaciju. Menadžeri trebaju redefinirati svoj posao i odustati od stare dogme ''planiranje, organiziranje i kontroliranje'' te shvatiti da je njihov najviši zadatak zapravo osobno usavršavanje ljudi. Osobno usavršavanje znači podršku razvoja stručnih kompetencija i sposobnosti, izgradnju samopouzdanja i povećanje motivacije i posvećenosti – sve to, ali i više od toga. Osobno usavršavanje u krajnjoj liniji predstavlja duhovni rast i razvijanje sposobnosti uposlenih da koristeći svoju punu kreativnost dođu do rezultata koje zaista žele u životu i da vode najbolji mogući život. Kako to postižemo? Prvenstveno kreirajući organizacionu kulturu učenja, međusobnog poštivanja, uvažavanja različitih mentalnih modela i povjerenja. Evo nekoliko konkretnih prijedloga: Stvarajte i podstičite atmosferu koja će osiguravati otvoreni dijalog i iznošenje stavova u kreiranju zajedničke vizije i ciljeva. Lideri koji žele izgraditi zajedničku viziju neprestano podstiču svoje kolege da razvijaju osobne vizije. Time organizacija postaje ''naša organizacija'', stvara se zajednički identitet i osigurava se istinska posvećenost, hrabrost, nadahnutost i odanost (osim toga, korist za samu organizaciju će biti ta da će uključivanje različitih perspektiva (mentalnih modela) u proces donošenja odluka osigurati sinergijske efekte i kvalitetne (kreativne) pristupe i rješenja). Intenzivno radite na razvoju samopouzdanja svojih suradnika - ljudi će postati ono što drugi misle da će postati (takozvani ''pigmalion efekat''). Šaljući poruku da vjerujemo u sposobnosti i snage svojih suradnika razvijamo kod njih želju da od sebe daju samo najbolje. Samopouzdanje razvijamo na sljedeće načine: Intenzivno radite na razvoju samopouzdanja svojih suradnika - ljudi će postati ono što drugi misle da će postati (takozvani ''pigmalion efekat''). Šaljući poruku da vjerujemo u sposobnosti i snage svojih suradnika razvijamo kod njih želju da od sebe daju samo najbolje. Samopouzdanje razvijamo na sljedeće načine: Tragamo za onim što je dobro u pojedincu i na tome gradimo njegov razvoj. Pronalazimo i fokusiramo se na jake strane pojedinca i razvoj potencijala, umjesto fokusiranja na slabosti. Ističemo vrijednosti i važnosti onoga što ljudi rade, ukazujući na značaj njihovog rada za cijelu organizaciju; dajemo pohvale umjesto kritika – na jednu kritiku trebalo bi dati 9 pohvala kako ona ne bi imala negativan efekat; dajemo kritike u pozitivnom i konstruktivnom tonu. Dajemo mogućnosti ljudima da rade ono u čemu su najbolji; pri tome, važno je da postoje akcioni planovi i opisi poslova sa jasnim očekivanjima i da su uposleni učestvovali u njihovom razvoju. Obezbjeđujemo adekvatne nagrade i bolje uvjete rada. Delegiramo zadatke – lider postavlja jasna očekivanja, ciljeve i odgovornosti suradnika. Ovo uključuje i davanje ovlasti (davanje kontrole nad procesom). Delegiranje Često se žalimo na neodgovornost, nedostatak inicijative, nestručnost i aljkavost svojih suradnika. Kao posljedica ovih «njihovih osobina», nemamo povjerenja da će uraditi posao onako kako smo to zamislili. Iz dana u dan postajemo sve opterećeniji različitim zadacima i proklinjemo dan kad smo se prihvatili menadžerskog posla. Lideri-menadžeri najčešće zakažu u oblasti delegiranja iz sljedećih razloga: Nesigurnost, tj. strah da će drugi preuzeti posao Nedostatak pouzdanja u druge i njihovu kompetentnost «Ja to najbolje mogu sam» stav Nespremnost i nesposobnost učenja drugih i odvajanja vremena za to Izlaz iz ovog stanja je prvenstveno u promjeni našeg vlastitog stava prema ljudima i spremnosti za delegiranje. Pri tome, treba imati na umu da pri delegiranju zadatak lidera-menadžera nije rješavati problem za druge, već pomoći drugima da problem riješe. Ukoliko je lider-menadžer taj koji uvijek rješava problem, rezultat je da ljudi postaju ovisni o njemu, njihovi potencijali ostaju neiskorišteni, a lideri-menadžeri su i dalje preopterećeni poslovima. Pri delegiranju: Odaberite pravu osobu – zajednički procijenite njene sposobnosti, vještine i zainteresiranost Zajednički donesite odluke o ciljevima, strategijama, aktivnostima – to će razviti odgovornost za provođenje Nikad ne dopustite da ljudi misle da imate odgovore na sva pitanja – to će ih učiniti ovisnim o vama Postavljajte pitanja kako biste inicirali druge da sami pronađu rješenja i ostavite prostor za greške - razvijajte klimu u kojoj će se na greške gledati kao na način učenja Delegirajte zadatak jednoj osobi, što dodatno razvija osjećaj odgovornosti Jasno definirajte željene rezultate – što, zašto, tko - u pisanom obliku. Delegirajte odgovornost, ali i ovlast i autoritet – metode i način dostizanja cilja neka bude dio tih ovlasti Promovirajte kulturu učenja kroz rad i slobode da griješimo Ostanite u stalnom kontaktu, pokažite spremnost za razgovor Tražite povratnu informaciju obliku o ostvarenim rezultatima, problemima i planovima za naredni period Ako niste zadovoljni, nastavite da radite sa delegiranom osobom, identificirajte probleme i pokušajte joj pomoći da realizira zadatak Procijenite rezultate, zajednički identificirajte slabosti i dobre strane u provedbi aktivnosti II MENADŽMENT VOLONTERA Lideri-menadžeri nisu samo direktori velikih (i onih ne tako velikih) organizacija, institucija i poduzeća. Ovdje govorimo i o tzv ''građanskim'' liderima-menadžerima koji dolaze iz lokalnih zajednica – o članovima savjeta MZ i drugim aktivistima koji žele učiniti nešto korisno za svoje zajednice i pred kojima je najveći izazov – kako motivirati, organizirati, koordinirati i razvijati ljude u zajednicama koji nisu plaćeni za svoj rad. Poglavlje koje slijedi bavi se nekim općim definicijama vezanim za volonterizam, kao i sa temom upravljanja (menadžmenta) volonterima. U svakom slučaju – vještine lidera menadžera prezentirane na prethodnim stranicama jednako su vrijedne bilo da govorimo o lideru profitne organizacije ili savjeta MZ – jednako je važno razvijati odnose, znati odrediti prioritete i odnositi se na pravi način prema problemima, razvijati ljude oko sebe i sl. Uz sve to, lideri koji rade sa volonterima, trebaju znati još nekoliko detalja... zašto je volonterizam važan Kada govorimo o građanskom društvu, tada se samo od sebe nameće pitanje volonterizma. Naime, uz građansko društvo vežu se pojmovi kao što su 'građanska odgovornost', 'aktivno sudjelovanje građana u rješavanju problema zajednice', 'građanske inicijative', 'briga za druge' itd. Prateći ove temeljne ideje građanskog društva, može se reći da su volonteri njegov osnovni temelj. Volonteri su snaga koju naše društvo još uvijek nije u dovoljnoj mjeri prepoznalo i iskoristilo - veliki broj mladih, nezaposlenih, penzionera ili jednostavno, građana nezadovoljnih pasivnošću vlasti i nerješavanjem određenih problema, nemaju dovoljno prilike za sudjelovanje u životu zajednice. Upravo je na nevladinim organizacijama, mjesnim zajednicama i neformalnim građanskim grupama zadatak da tim ljudima pruže mogućnost da unaprijede svoje okruženje i da im pruže istinske kvalitete života u zajednici sa drugima. tko je volonter Volonteri su pojedinci zainteresirani za određeno pitanje, koji na dobrovoljnoj bazi i bez financijske naknade rade na realizaciji različitih aktivnosti i projekata, čime pomažu da se određeno pitanje riješi i sami sebe obogaćuju novim iskustvima. Kao što vidimo iz predložene definicije, volontere određuje nekoliko elemenata: to je u prvom redu dobrovoljnost rada koja proizlazi iz zainteresiranosti i motivacije da se određeno pitanje riješi. Međutim, ne radi se isključivo o zainteresiranosti za rješavanje određenog pitanja – putem dobrovoljnog rada volonter postiže vlastitu samoaktualizaciju, odnosno zadovoljava neku svoju potrebu. To može biti potreba za pomaganjem drugima, za ostvarivanjem socijalnih kontakata, učenjem i slično. I na kraju, bitna odrednica u definiciji volontera leži u radu za koji volonter ne prima financijsku ili neku drugu vrstu materijalne nadoknade. U ovom dijelu definicije volontera često se susrećemo sa različitim tumačenjima, pa se tako na rad koji je djelomično plaćen, ili plaćen gleda kao na volonterski rad. kako uključiti volontere u rad organizacije Organizacija koja želi uključiti volontere u svoj rad najčešće od samog početka pokušava odgovoriti na pitanje gdje pronaći volontere i kako ih regrutirati. To je prva pogreška – «regrutiranje» volontera samo je jedan od koraka u procesu uključivanja volontera u rad organizacije. Da bi uspješno uključili volontere u rad NVO, potrebno je proći kroz TRI OSNOVNA KORAKA ZA UKLJUČIVANJE VOLONTERA: 1 PROCJENA POTREBA ORGANIZACIJE ILI GRUPE 2 REGRUTACIJA VOLONTERA 3 MENADŽMENT VOLONTERA 1. Procjena potreba organizacije / grupe Potrebno je odgovoriti na pitanje zašto se volonteri uključuju u rad tj. koje su prednosti njihovog uključivanja – zbog nedostatka financijskih sredstava, preopterećenosti plaćenog osoblja, nepostojanja adekvatne stručnosti među osobljem, proširivanja programa, promocije i sl. Potrebno je također definirati koje su to grupe poslova na kojima će raditi volonteri, što će kasnije olakšati regrutaciju Također, korisno je izvršiti i analizu mogućih smetnji – kao npr. problemi u kontroli rada volontera, i u pridobivanju volontera, mogući konflikti između plaćenog osoblja i volontera i sl. Ovdje je potrebno pored koristi za organizaciju koja angažira volontera, procijeniti i troškove koje zahtjeva volonterski rad – u novcu i vremenu (edukacija volontera, oprema, propagandni materijal, benzin, hrana i sl.). Mogući poslovi volontera Rad na direktnim aktivnostima (vođenje različitih edukativnih radionica, učestvovanje u radnim akcijama, pomoć starim i iznemoglim osobama Operativna i administrativna pomoć (koordinacija aktivnosti, izvještavanje, arhiviranje, dostavljanje pošte..) Pomoć u razvoju (istraživanja, edukacija osoblja i drugih volontera, izrada programa, marketing, prikupljanje sredstava..) Izrada opisa posla volontera Vrlo je čest slučaj da se u organizacijama ne razmišlja o opisu posla volontera. Tako, kad nekog volontera upitate koji je njegov posao, čut ćete odgovor: «Ja radim kao volonter». Međutim, «biti volonter» nije radno mjesto, kao što to nije ni «plaćeno osoblje». Ukoliko se posao volontera ne može opisati kroz specifične zadatke, onda to i nije posao. Volonter u organizaciji može biti angažiran na dva načina: dugoročni angažman (potrebno je izraditi dokument opisa specifičnih zaduženja i odgovornosti i taj dokument potpisati od strane volontera i organizacije/grupe) ad-hoc angažman za provođenje povremenih aktivnosti kao npr. radne akcije, dijeljenje letaka, prikupljanje pomoći i sl.(ovdje nije potrebno razvijati poseban opis posla za svakog volontera, već u planu aktivnosti razviti opis posla zajednički za sve volontere na tom poslu, te odrediti osobu koja će uputiti volontere zadatke koji se od njih očekuju i koja će voditi evidenciju o njihovom radu) Opis posla je definicija zaduženja i odgovornosti volontera (radi se za dugoročno angažirane volontere) i mora sadržavati najmanje: naziv radnog mjesta, opis posla koji će volonter obavljati, potrebna znanja, vještine ili osobine, plan obuke i način podrške i praćenja rada volontera, radno vrijeme. Na osnovu opisa posla može se potpisati ugovor sa volonterom kojim će se regulirati međusobni odnosi i očekivanja (vidjeti Prilog 1). 2. Regrutacija volontera Prepoznavanje potencijalnih volontera Strategija regrutiranja uključuje pitanja koga tražiti kao potencijalne volontere, a zavisi od potreba organizacije i urađenog opisa posla. Dakle, potrebno je definirati grupu ili grupe ljudi koji bi mogli biti zainteresirani za pružanje podrške vašim aktivnostima kroz volonterski rad. Identificiranje potreba i motiva volontera Naredni korak je prepoznavanje potreba volontera koji su će ih motivirati da pruže podršku vašoj organizaciji ili grupi (mjesna zajednica, neformalne grupe i sl.). Naravno da je LOKALNA KORIST koja nosi vidljiva i konkretna poboljšanja u životnom okruženju volontera, od kojih će i sam volonter imati koristi, najveći motivator za dobrovoljno učestvovanje. Međutim, pored ovog interesnog motivatora, postoje još neki PSIHOLOŠKI FAKTORI koji mogu motivirati ljude da vam daju svoje usluge bez nadoknade i koje je dobro imati na umu u procesu mobilizacije volontera: Priznanje – neki volonteri vole da se prepoznaju njihovi talenti i dostignuća i uživaju u programima gdje su njihovi rezultati zapaženi i priznati. Druženje – ova vrsta volontera jednostavno vole biti dio organizacije ili tima. Oni uživaju u mogućnosti da budu zajedno sa onima koji dijele slična vjerovanja, obrazovanje i sl. Dostignuća – volonteri motivirani dostignućima i uspjehom uživaju u konkretnim rezultatima svog rada, koji su vidljivi i mjerljivi. Utjecaj/moć – ova vrsta volontera svoju satisfakciju pronalazi u ubjeđivanju drugih da stvari gledaju ili rade na njihov način. Vrijednost – neki ljudi vjeruju da je potrebno i važno pomagati drugima i kroz volonterizam i rad na rješavanju problema promoviraju svoja uvjerenja i dobra djela. Karijera – Uspješni ljudi shvaćaju da ja važno početi, i to što prije. Rad u nevladinim organizacija može biti odlična odskočna daska za daljnji razvoj karijere. Proces «regrutacije» volontera Ovaj proces podrazumijeva: definiranje 'poruke' za volontere koja će volontera motivirati da radi za vas (na osnovu definiranih motivatora) identificiranje načina slanja poruke – zavisno od toga kome je upućena i slanje poziva pripremu procedure odabira volontera 3. Menadžment volontera Kroz rad sa volonterima potrebno je obratiti pažnju na sljedeće: Uspostavljanje dobrih odnosa između zaposlenog osoblja i volontera - upoznavanjem osoblja i volontera sa značenjem i ulogom svakog ponaosob Potrebno je isplanirati način upoznavanja volontera sa radom organizacije/grupe, njenom misijom, vrijednostima, povijesti, trenutnim projektima i aktivnostima itd. Obuka/priprema - upućivanje volontera u specifične vještine potrebne za posao Priprema organizacije – priprema osoblja da pruži podršku volonterima, mjesta gdje će volonteri raditi i potrebne opreme/materijala i sl. Upravljanje radom volontera treba biti povjereno osobi unutar organizacije/grupe koja će pratiti i usmjeravati rad volontera i pomoći mu da se uklopi u organizaciju/grupu Vođenje dokumentacije i izvještavanje o radu volontera pomaže kod pronalaženja, obuke, pružanja priznanja za rad i kod prikupljanja sredstava. Ovo uključuje i izradu opisa posla volontera (ukoliko se ne radi o ad-hoc akcijama gdje je dovoljno voditi samo listu volontera – u Prilogu 2: način praćenja rada stalnih i ad-hoc volontera). Cijena koštanja rada volontera treba biti određena kako bi se na adekvatan način mogla predstaviti vrijednost volonterskog doprinosa. Ovo može biti važno kod određivanja ukupne vrijednosti aktivnosti koja je provedena. Adekvatno priznavanje rada volontera – javna zahvala volonterima je način «plaćanja« njihovog truda, motiviranja za buduće angažmane (primjer: zahvalnice, majice i kape sa simbolima organizacije, izleti, proglašenje volontera godine i sl.). Ukoliko organizacija ima namjeru svoj rad zasnivati na volonterskom radu, dobro je da uloži dodatni napor i razvije PRAVILNIK O RADU VOLONTERA kojim će se regulirati položaj, prava i obaveze volontera. Sa pravilnikom ili bez njega, dobro je uvijek imati na umu: Volonter ima prava i obaveze da ima sve potrebne informacije o organizaciji/grupi i da bude redovno informiran o svakodnevnom radu organizacije/grupe da bude dio tima i da bude pitan i kosultiran da zna što se od njega očekuje i kome je odgovoran i da zna kome da se obrati kad se suoči sa problemom na radu da ima pravo da pogriješi i da nauči nešto iz toga i da napreduje u radu kroz edukaciju da mu se obezbijede neophodni uvjeti rada i da mu budu pokriveni direktni troškovi da pouzdano i predano obavlja posao koji mu je povjeren i da u poslu zadovolji standarde i procedure koje odredi organizacija te da završi dogovoreno da bude iskren ukoliko se jave problemi i da traži podršku ukoliko mu je potrebna da prisustvuje edukaciji neophodnoj za obavljanje posla da da svoje mišljenje kada je to potrebno i da prihvati konstruktivne komentare Prava i obaveze onoga tko angažira volontera da razviju opis posla volontera i sklope sporazum sa njim da traže određene vještine i kvalitete kod volontera da traže da se zadaci odrade na određeni način i da postave standarde za posao da odrede osobu koja će pratiti rad volontera i da riješe pitanja discipline i tužbe da pruže volonteru edukaciju, uvjete rada i da pokriju troškove nastale kroz aktivnosti PRILOG 1 PRIMJER POGLAVLJA KNJIGE PRAVILA I PROCEDURA (Fondacija Mozaik) I DIO: Osnovne informacije o organizaciji (misija, vizija, ciljevi, struktura) II DIO: Procedure rada 1 Osoblje: 1.1 Sistematizacija radnih mjesta (opisi radnih mjesta, izvještavanje); 1.2 Postupak i uvjeti zapošljavanja (podobnost/konflikt interesa, postupak, vrste ugovora, ponovno zapošljavanje i sl.); 1.3 Prekid radnog odnosa (prekid vlastitom voljom, prekid zbog smanjenja osoblja, disciplinske mjere i otkaz); 1.4 Procedure procjene rada (proces i koraci, obrasci); 1.5 Naknade i prava zaposlenih (plaće, dnevnice/putni troškovi, državni i vjerski praznici, godišnji odmor, bolovanje, porodiljsko, kompenzacioni dani, slobodni dani, penziono, zdravstveno i putničko osiguranje, porez, topli obrok); 1.6 Međuljudski odnosi i etika (konflikt i žalbeni postupak) 2 Opšte procedure rada: 1.1 Radno vrijeme; 1.2 Način evidentiranja radnih sati; 1.3 Sastanci i timski rad; 1.4 Odijevanje; 1.5 Korištenje službenih prostorija, opreme i telefona; 1.6 Korištenje i održavanje vozila; 1.7 Darovi i usluge; 3 Administracija: 1.1 Arhiviranje; 1.2 Pravac kretanja radnih dokumenata; 1.3 Korespondencija; 1.4 Lista kontakata 4 Odnosi sa javnošću: 1.1 Uopšteno; 1.2 Sredstva komuniciranja sa javnošću i odgovornosti zaposlenika; 1.3 Odnosi sa donatorima 5 Računovodstvo: 1.1 Pravilnik o računovodstvu (poslovne knjige, knjigovodstvene isprave, stalna sredstva, amortizacija, potraživanja, obaveze, gotovina i ekvivalenti, materijalno knjigovodstvo, prihodi, donacije, usklađivanje poslovnih knjiga, iskazivanje i raspodjela poslovnih rezultata, izvještavanje); 1.2 Procedura o stalnim sredstvima (nabavka stalnih sredstava, prijem i evidentiranje stalnih sredstava, čuvanje i pristup stalnim sredstvima, amortizacija stalnih sredstava, popis sredstava) 6 Financijsko poslovanje: 1.1 Pravilnik o financijskom poslovanju (opšte odredbe, financijsko poslovanje, plaćanje i održavanje solventnosti, blagajničko poslovanje, odgovornost za financijske poslove; 1.2 Interna financijska kontrola (računi u banci, uredski avansi, politika nabavki); 1.3 Politika dodjele grantova (pet osnovnih koraka u dodjeljivanju grantova, obaveza trošenja) 7 Završne odredbe 8 Obrasci PRILOG 2 PROCEDURA ZA PROCJENU RADA OSOBLJA Uopšteno Svrha (sredstvo za podržavanje razvoja i motivacije zaposlenih u cilju njihovog punog angažovanja i mogućnosti…) Ciljevi procjene: Identificirati snage i slabosti zaposlenog te probleme u radu Revizija opisa posla i izrada plana za naredni period (zaposleni će imati bolje razumijevanje toga šta se od njega očekuje; prilagoditi opis posla u cjelokupnu misiju, ciljeve i strategije organizacije, kao i potrebama i mogućnostima zaposlenog) Unaprijediti rad zaposlenih (definirati područja za poboljšanje rada i razviti plan profesionalnog razvoja) Poboljšati timski rad i međuljudske odnose Načela procjene: Preduvjet procjene je postojanje unaprijed definiranih ciljeva i opisa posla zaposlenog. Zaposlenom treba omogućiti da svoje lične ciljeve u pogledu profesionalnog razvoja dostigne na način koji će da maksimizira rezultat poslovanja organizacije. Ocjena rada mora biti otvorena, fer i razumljiva za sve zaposlene. Mora se obratiti pažnja na povjerljivost procesa procjene, konstruktivnost i pozitivan pristup u procesu procjene. Proces procjene Intenzitet vršenja procjene Zaposleni: Procjena rada osoblja se vrši na osnovu odluke izvršnog direktora o procjeni rada izvršnog osoblja, i to jednom godišnje. Izvršni direktor: Procjena rada izvršnog direktora vrši se jednom godišnje i određena je u Pravilniku za rad upravnog odbora. Upravni odbor ustanovljava procedure za procjenu rada izvršnog direktora te formira Komitet koji će provesti procjenu. Elementi procjene Ostvareni rezultati Ključne snage i slabosti (organizaciona svijest, timski rad, inovativnost i kreativnost, profesionalnost) Opis radnog mjesta Definiranje plana narednih aktivnosti (operativni ciljevi, profesionalni i lični razvoj) Intenzitet vršenja procjene Procjenu je potrebno raditi sagledavajući rad zaposlenog iz različitih perspektiva – samog zaposlenog, nadređenog i iz perspektive radnih kolega (procjena 360°). Ovo podrazumijeva sljedeće korake: Nadređeni obavještava radnika najmanje 30 dana ranije o datumu procjene. Radniku se uručuje obrazac x za samoprocjenu najmanje 15 dana prije procjene. X dana prije sastanaka zaposleni predaje direktoru obrazac samoprocjene. Najmanje jednom radnom kolegi se upućuje obrazac xy za davanja povratne informacije o radu, x dana prije sastanka za procjenu rada. Nadređeni prikuplja relevantna dokumenta za procjenu i priprema se za sastanak sa radnikom. Nadređeni popunjava obrazac x procjene rada zaposlenog koji osim procjene rada sadrži i komentare i preporuke. Tokom procesa procjene zaposleni treba dobiti povratnu informaciju vezano za sve kategorije procjene navedene u obrascu za procjenu. Zaposlenom treba pružiti mogućnost da dostavi povratnu informaciju o svim kategorijama navedenim u obrascu za samoprocjenu. Nakon sastanaka direktor će pripremiti finalni izvještaj i proslijediti zaposlenom da da komentar prije nego je izvještaj potpisan; jednu kopiju dobija zaposleni, a jedna se zadržava u registru zaposlenog u personal. FORMA ZA SAMOPROCJENU RADA ZAPOSLENOG Datum: Ime i prezime: Pozicija: Opis radnog mjesta: 1 Ostvareni rezultati u proteklom periodu (fokus na rezultate koji su ostvareni kroz angažman zaposlenog, a ne na aktivnosti): 2 Problemi u radu: 3 Moje ključne snage i sposobnosti: 4 Prijedlozi za povećanje efikasnosti rada (vezano za proces rada, opis posla, potrebama za dodatnom edukacijom i sl.) 5 Komentar na opis posla: (Da li opis posla još uvijek precizno reflektira posao koji zaposleni obavlja?) 6 Komentar na podršku supervizora 7 Plan za naredni period: FORMA PROCJENE RADA ZAPOSLENOG Ime zaposlenog: Datum: Područja procjene Kvalitet ostvarenih rezultata Da li je zaposleni postigao zacrtane rezultate Kvalitet ostvarenih rezultata Doprinos radu organizacije kroz ostvarene rezultate Organizaciona svijest Pokazuje znanje i razumijevanje misije Integrira misiju u planiranje i aktivnosti Iskazuje predanost organizaciji i ciljevima Timski rad Ohrabruje i podržava kolege; stavlja uspjeh tima ispred vlastitih interesa Otvoreno priznaje dostignuća drugih Spreman na otvorenu komunikaciju i pozitivno prima komentare Sarađuje da bi ostvario timske ciljeve Komentari i preporuke Područja procjene Inovativnost/Kreativnost/Fleksibilnost Identificira nove ideje, programe ili unaprijeđene metode rada Prepoznaje i odgovara brzo na prilike bez napuštanja ključnih principa organizacije Prihvata i ohrabruje nove ideje drugih Profesionalnost Odgovorno ispunjava svoje zadatke Posao odrađuje kvalitetno i ostvaruje visoke rezultate Nema kašnjenja u rokovima Posjeduje znanja neophodna za ispunjavanje zadataka Ključne snage i vještine Područja koja bi se trebalo dodatno razvijati Ostalo: Komentari i preporuke Pregled opisa radnog mjesta (razviti zajednički sa zaposlenim): Da li opis posla još uvijek precizno reflektira posao koji zaposleni obavlja? Da li postoje neke promjene sadržaja (trenutne ili planirane) u domenu posla, zadataka, odgovornosti, linija odgovornosti? Po potrebi revizija opisa posla, identifikacija potreba profesionalnog razvoja, i/ili druge prilagodbe kao što su kompenzacije. Plan za naredni period (razviti zajednički sa zaposlenim): Operativni ciljevi (povezuju lični rad sa programskim/projektnim, operativnim i strategijskim ciljevima organizacije) Ciljevi za profesionalni razvoj naznačuju jednu ili dvije specifične vještine ili sposobnosti koje je pojedinac izabrao da razvije tokom godine (npr. da poboljšam svoje vještinu govora u javnosti) Ciljevi vezani za ostala područja procjene PRILOG 3 PRIMJER EVIDENCIJE VOLONTERSKOG RADA ZA ČLANA RADNE GRUPE (Volonter samostalno vodi svoju listu u koju upisuje aktivnosti po danima u kojima je bio angažiran) ZAJEDNICA/PROJEKAT: IME I PREZIME ČLANA RADNE GRUPE: Opis provedene aktivnosti OPIS POSLA ČLANA RADNE GRUPE: Datum Trajanje (broj sati) PRILOG 4 PRIMJER EVIDENCIJE RADA POVREMENIH VOLONTERA (Evidenciju rada povremenih volontera vodi osoba zadužena za koordinaciju rada volontera) Ime i prezime volontera 03.04. 05.05. 06.05 3 5 6 2 5 5 Distribucija letaka u MZ Centar Učešće u akciji čišćenja parka Učešće u akciji postavljanja klupa Pripremni sastanak Obilazak kućanstava radi prikupljanja sredstava Izrada izvještaja o prikupljenim sredstvima 10.05. 08.05. 02.04. 02.04. Datum 2 Trajanje (broj sati) Pripremni sastanak Opis poslova IME I PREZIME OSOBE KOJA JE VODILA EVIDENCIJU: ZAJEDNICA/PROJEKAT: Korištena literatura / izvori: 1. Developing the leader within you, John C. Maxwell 2. Razvoj nadahnutih lidera, Bruce M. Lansdale 3. Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije, Peter M. Senge 4. Jačanje lokalne demokratije – LOD III 5. Leadership Page, Donald Clark (web izvor) 6. The seven habits of highly effective people, Stephen R. Covey (web izvor) 7. Slobodan Adžić, Lider u marketingu (web izvor) 8. New Paradigm Consulting, Appreciative Inquiry (web izvor) Molimo pažljivo pročitati upute za razvoj lidera menadžera. Za obavijesti o načinu primjene, indikacijama i mjerama opreza upitajte predstavnike Mreže za aktivne zajednice – www.zaz.ba 2013
© Copyright 2024 Paperzz
