poduzetnik kao vođa

VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT U TURIZMU I INFORMATICI U
VIROVITICI
JOSIP HETRIH
PODUZETNIK KAO VOĐA
ZAVRŠNI RAD
VIROVITICA, 2014
VISOKA ŠKOLA ZA MENADŢMENT
U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI
PODUZETNIK KAO VOĐA
ZAVRŠNI RAD
Predmet: Poduzetništvo
Mentor:
Student:
Josip Britvić, univ.spec.oec
Josip Hetrih
VIROVITICA, 2014
SADRŽAJ
1. UVOD..................................................................................................................................... 1
2. POJMOVNO ODREĐENJE PODUZETNIŠTVA .............. Error! Bookmark not defined.
3.POJMOVNO ODREĐENJE PODUZETNIKA ...................................................................... 5
3.1.Poduzetnik i menadžer ...................................................................................................... 6
3.2.Poduzetnik i rizik .............................................................................................................. 7
3.3.Tipovi poduzetnika ......................................................... Error! Bookmark not defined.
3.4. Ključne osobine uspješnog poduzetnika ........................................................................ 10
4.PODUZETNIK KAO VOĐA ................................................................................................ 15
4.1.Općenito o vođenju ......................................................................................................... 15
4.2.Definicija vođenja ........................................................................................................... 16
4.3.Definiranje poduzetnika kao vođe ................................ 1Error! Bookmark not defined.
4.4.Moć i vođenje ................................................................................................................. 19
4.5.Motivacija ....................................................................................................................... 20
4.6.Motivacijske teorije ........................................................................................................ 21
4.7.Delegiranje ...................................................................................................................... 22
4.8.Stilovi vođenja ................................................................................................................ 23
4.9.Modeli vođenja prema osobinama vođa ........................................................................ 24
5.PRIMJER PODUZETNIKA KAO VOĐE ............................................................................ 26
6. ZAKLJUČAK....................................................................................................................... 29
7. LITERATURA ................................................................... Error! Bookmark not defined.0
8. POPIS ILUSTRACIJA ....................................................... Error! Bookmark not defined.1
1. UVOD
U današnjem poslovnom svijetu dobar voĎa i dobro vodstvo postaje jedna od temeljnih
komponenata u poslovnom svijetu. Iako se teorija i praksa već godinama bave objašnjavanjem
voĎenja, jedna od temeljnih definicija voĎenja je da je voĎenje proces u kojem pojedinac
inspirira, motivira i koordinira aktivnostima ljudi na koje ima utjecaj s ciljem pruţanja
pomoći u postizanju grupnih ili organizacijskih ciljeva. Takva definicija podupire stav da se
voĎe raĎaju i stvaraju kroz iskustvo i radom na sebi.
Problematika rada usmjerena je na prikaz poduzetnika kao uspješnog voĎe. Da bi došao
do cilja, dobar voĎa mora izgraditi tim, a upravo učinkovitost timskog rada nezaobilazan je
čimbenik u uspjehu svake suvremene organizacije. Moderan pristup voĎenju temelji se na
pretpostavci da je voĎenje mnogo sloţenije te da je uspješno voĎenje kombinacija osobina
samih voĎa, njihovih sljedbenika i specifičnih situacija vezanih za voĎenje, odnosno da
obrazovanje igra vaţnu ulogu u unapreĎenju sposobnosti voĎenja. Upravo u tom kontekstu
izbor navedene teme rada smatra se značajnim doprinosom razmatranja problematike
poduzetnika kao voĎe.
U skladu s navedenom temom rada iznesena su neka teorijska polazišta vezana za
pojmovno odreĎenje poduzetništva, poduzetnika, voĎenju, o poduzetniku kao voĎi, te sve to
potkrijepiti primjerom iz prakse. U prvom poglavlju glavnog dijela uz pojmovno odreĎenje
poduzetništva, opisane su definicije te ciljevi poduzetništva. Zatim u drugom poglavlju
opisane su definicije poduzetnika, usporedbe poduzetnika s menadţerom kao i osnovni tipovi
poduzetnika, te su opisane ključne osobine poduzetnika. Sadrţaj trećeg poglavlja usmjeren je
na poduzetnika kao voĎu, te njegovu moć, motivaciju i stilove voĎenja. U trećem poglavlju
sve dosad navedeno potkrijepljeno je primjerom iz prakse kao temeljna polaznica za prikaz
poduzetnika kao dobrog voĎe.
2
2. POJMOVNO ODREĐENJE PODUZETNIŠTVA
''Riječ poduzetništvo izvedena je iz francuske riječi entreprendre (onaj koji poduzima
nešto), kojom se definira osoba koja preuzima rizik nečeg novog'' (Funda, 2011:14).
''Iako se u ekonomskoj teoriji poduzetništvo (engl. entrepreneurship)najčešće definira
kao ukupnost poduzetnikovih inovacijskih, organizacijskih, usmjeravajućih, upravljačkih i
nadzorskih sposobnosti, poduzetništvo nije moguće jednoznačno odrediti'' (Funda, 2011:15).
U nastavku će biti navedene brojne definicije poduzetništva koje potvrĎuju različitosti
u pristupu odreĎenju poduzetništva. Tako se poduzetništvo moţe definirati kao ''posjedovanje
poslovanja i upravljanje poslovanjem. Odnosi se na uočavanje prilike na trţištu, na pokretanje
poslovnog pothvata, odnosno na mobiliziranje i organiziranje potrebnih resursa, te na
prihvaćanje popratnih rizika, ali i nagrada (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008:488).
Drugim riječima, ''poduzetništvo obuhvaća aktivnosti osmišljavanja, organiziranja i
upravljanja poslovnim pothvatom te njegovo posjedovanje, a od menadţmenta se razlikuje
upravo zbog posjedovanja, tj. vlasništva'' (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008:488).
Nadalje, drugi autori poduzetništvo definiraju kao ''proces stvaranja vrijednosti
ujedinjavanjem jedinstvene kombinacije resursa u svrhu iskorištavanja prilike. Uključuje sve
poduzetnikove djelatnosti usmjerene na ulaganja i kombinaciju potrebnih inputa, širenja na
nova trţišta, stvaranje novih proizvoda, novih potrošača i novih tehnologija, a naglašeno je
vezano za prijelomna vremena, uvjete neizvjesnosti, krize i promjene u okolini'' (Škrtić,
Mikić, 2011:1).
TakoĎer, isti autori poduzetništvo povezuju sa inovacijama, gdje isto definiraju kao
stvaranje inovacija kroz koje dolazi do gospodarskog razvoja te rasta. Inovacije su nepravilno
rasporeĎene kroz vrijeme a uspješne inovacije kasnije slijedi većina poduzeća što poduzetniku
koji je kreirao inovaciju daje prednost (Škrtić, Mikić, 2011).
Ostali autori takoĎer govore o inovacijama u poduzetništvu, odnosno poduzetništvo
definiraju kao sam smisao za izvoĎenje inovacija koje donose napredak gospodarskih
subjekata (Funda, 2011). Iz navedenih definicija je vidljivo kako se razlikuju kako definicije
tako i viĎenja samog poduzetništva što se moţe zaključiti takoĎer iz samog shvaćanja
poduzetništva u različitim kulturama, tako u anglosaksonskom svijetu poduzetništvo shvaćaju
kao malo poduzeće dok u Njemačkoj kao simbol vlasništva i moći.
3
U nastavku poduzetništvo će biti objašnjeno kroz tri aspekta, i to kao '' praksa
(svakodnevno djelovanje poduzetnika), teorija (dio šire gospodarske teorije) i znanost (ima
svoj predmet, metode i zakonitosti):
-praksa- podrazumijeva djelovanje, primjenu, iskustvo, vještine i stečeno znanje koje
se primjenjuje u obavljanju poslovnih aktivnosti,
-teorija- misao na refleksiju u odreĎenoj pojavi odnosno promišljanju; uopćeno znanje
o nečemu; rezultat praćenja, ispitivanja i proučavanja prirodnih i društvenih pojava s ciljem
objašnjavanja njihovih uzroka i posljedica, i utvrĎivanja za njih odreĎenih tipičnih
zakonitosti,
-znanost- sustavno sreĎena, tematski zaokruţena i verificirana'' (Funda, 2011:17).
Isto tako, poduzetništvo se ogleda u stvaranju novih trţišta te potrošača, gdje se za
primjer moţe navesti McDonald's, nadalje mogu se navesti i poduzetničke banke kao što su
Credit Mobilier-1857. i Deutsche Bank-1870., koje su mobilizirali tuĎi novac radi ulaganja i
ostvarivanja veće dobiti (Škrtić, Mikić, 2011).
''Cilj je suvremenog poduzetništva razviti poduzetničku klimu, koju prije svega
obiljeţava orjentacija na individualnu inicijativu, kreativnost i inovacije, kao i stvaralačku
atmosferu usmjerenu na prevladavanje postojećeg i stvaranje novoga, drugačijeg i humanijeg
društva'' (Škrtić, Mikić, 2011:2). Način ostvarivanja poduzetničke aktivnosti ostvaruje se
marljivošću, štedljivošću, poslovnim špekulacijama te poslovnim inovacijama (Funda, 2011).
''Temeljni su aspekti poduzetništva:
-stvaranje nove vrijednosti,
-organizacija (ulaganje vremena i napora),
-preuzimanje rizika (financijski, emocionalni, društveni),
-nagrada-zadovoljstvo, novac, nezavisnost.
Poduzetništvo teţi razumijeti kako:
-nastaju prigode za stvaranjem nečeg novog (proizvodi/usluge, trţišta, proizvodni
procesi, sirovine, materijali, načini organiziranja postojeće tehnologije),
-poduzetnici pronalaze i koriste prigode'' (Funda, 2011:16).
4
3. POJMOVNO ODREĐENJE PODUZETNIKA
''Pojam poduzetnik pojavio se izmeĎu 12. i 15. stoljeća. U početku riječ je bila o
ranom trgovačkom, ratničkom tipu poduzetnika, koji je trgovao robovima, krznima, medom,
voskom i ţeljezom. Taj tip poduzetnika bio je u tijesnim odnosima s političkim moćnicima
koji su u to vrijeme bili korisnici i dobavljači. U srednjem vijeku pojam poduzetnika rabio se
za osobu koja je realizirala veće projekte. Pri tome nije preuzimala rizik već samo rukovodila
projektom'' (Funda, 2011:63).
''Veza izmeĎu rizika i poduzetništva uspostavljena je u 17. Stoljeću kad poduzetnik počinje
ulaziti u ugovorne odnose u cilju izvršenja usluga ili snabdjevanja korisnika ugovorenom
robom. U kasnom 19. i ranom 20. stoljeću pojam poduzetnik sjedinjen je s pojmom
menadţer'' (Funda, 2011:64).
O prethodno navedenoj tvrdnji kako je pojam poduzetnika sjedinjen sa pojmom
menadţer biti će riječi u nastavku, ali valja navesti kako nisu velike razlike u ova dva pojma
odnosno u osobinama koje su potrebne i menadţeru i poduzetniku te bi u nastavku takoĎer
moglo biti daljnjeg poistovjećivanja ova dva pojma. ''Poduzetnik se moţe definirati kao osoba
nadarena poslovnim duhom i rukovodnim sposobnostima, bogata znanjem o poslovima i
ljudima, odlučna i spremna za preuzima rizik upravljanje poduzećem na temelju inovacija i
stalnog razvoja ili jednostavnije kao poslovni čovjek koji ulaţe svoj novac u odreĎeni
poslovni pothvat nadajući se zaradi, odnosno dobiti'' (Škrtić, 2006:61).
''Poduzetnici su osobe koje pokreću nove poslovne pothvate proizvodnje proizvoda ili
pruţanja usluga. Oni prepoznaju mogućnosti, mobiliziraju resurse potrebne za proizvodnju
novih ili poboljšanih proizvoda i usluga, preuzimaju sav rizik te uţivaju u plodovima
uspješnog djelovanja. Sveobuhvatna je definicija poduzetnika da je to osoba koja uočava
mogućnosti, prikuplja potrebne resurse i pokreće novi posao, usprkos riziku i nesigurnosti, a
radi ostvarivanja profita i rasta'' (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008:508). Poduzetnik je
osoba koja '' sjedinjuje potrebne proizvodne sile (čimbenike) i njima upravlja u cilju dobiti,
svjesno preuzimajući pogibelj (rizik) koji ta proizvodnja moţe donijeti'' (Škrtić, Mikić,
2011:4).
Richard Cantillon je uveo pojam poduzetnika u ekonomsku znanost. Poduzetnike je
poistovjetio sa zakupnicima zemljišta, trgovcima, graditeljima te lječnicima, odvjetnicima i
slikarima a za sve njih je naglašavao rizik i neizvjesnost u poslovanju (Škrtić, 2006).
''Poduzetnici su kreatori, inovatori i voĎe koji daju zajednici mnoge direktore i upravitelje i
5
koji, više nego itko drugi, mijenjaju ţivot pojedinaca, njihove radne navike, učenje, igranje i
voĎenje'' (Škrtić, Mikić 2011:102).
3.1. Poduzetnik i menadţer
''Zadaća menadţmenta je izvršenje poslovnih ciljeva poduzeća. Zadaća poduzetnika je
promjena u svrsi. Poduzetnici cijene samopoštovanje, slobodu, osjećaj postizanja nečega,
uzbudljiv način ţivota. Menadţeri cijene razum, zadovoljstvo, iskrenost i humanost'' (Funda,
2011:87).
U nastavku slijedi daljnja usporedba poduzetnika i menadţera, gdje se poduzetnika
definira kao ''inovatora, to jest kao osobu koja u inovaciji vidi izazov i profit, zbog kojeg je
spreman preuzeti poslovni rizik i neizvjesnost polovnog rezultata (Škrtić, 2006:80).
Poduzetništvo je definirano kao aktivnost poduzetnika u ostvarenju ciljeva poslovanja koji su
prethodno postavljeni. TakoĎer poduzetništvo je prikazano kao dinamičan proces u kojem
pojedinci ostvaruju dobitak uz preuzimanje rizika (Funda, 2011).
''Poduzetništvo nije isto što i menadţment. Prva je zadaća menadţera da postigne
dobro izvršenje poduzeća. Menadţer uzima dobivene resurse-ljude i novac, strojeve i
materijal-i orkestira ih u proizvodnji. Za razliku od toga, prva zadaća poduzetnika je da
dovede do promjene u svrsi'' (Škrtić, 2006:80).
Poduzetnici moraju biti lideri koji sebe stavljaju u proces odlučivanja, imaju viziju
poslovanja te postavljaju okvire poslovnih planova jer oni su ti koji svojim primjerom utječu
na rad partnera i zaposlenika. Uspješni su poduzetnici svjesni da rezultati ovise o
motiviranosti kao i sposobnosti njihovih suradnika, te zbog toga sve probleme nastoje
prilagoditi istima te ih rješavati kompromisom, dogovorom te poštivanjem. Iz svega
navedenog moţe se zaključiti da zbog toga poduzetnik mora biti voĎa te osoba koja razumije
suradnike i s njima radi iskreno (Škrtić, Mikić, 2011).
''Ako poduzetnik kao osoba ţeli dominirati i ako nije spreman na suradnju, teško će
privući kvalitetne kadrove, a pogotovo će ih teško zadrţati. MeĎutim, na početku 21. Stoljeća,
neizvjesnost i kaos postaju stalnim odrednicama poslovanja, a raspon na putu od ''pobjednika
do gubitnika'' sve je kraći, pa je isto tako jasno da poduzetnik kao pojedinac nije doboljan za
dugoročno ostvarenje poslovnog uspjeha. Bez suradnje, stručne i poslovne, nema šanse za
uspješnije poslovne rezultate gledano dugoročno'' (Škrtić, 2006:80).
Iz ovih razloga propada velik broj poduzetnika u malom i srenjem poduzetništvu već u
fazi razvoja. Poduzetnik se ne moţe samostalno nositi sa svim problemima koje nosi trţište,
6
proizvodnja, konkurencija itd. Poduzetnici bi trebali raditi tako da budu i menadţeri i
poduzetnici, na način da se okruţuju ljudima koji o nekim djelatnostima znaju čak i više od
njih, zatim na način da primjenjuje najnovije menadţerske metode te da usmjerava znanje
najboljih ljudi na djelotvorniju proizvodnju (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008).
3.2. Poduzetnik i rizik
Pojam poduzetništva neminovno se veţe za izraze rizik i neizvjesnost. Tako se za
poduzetnika smatra pojedinac koji usmjerava sposobnosti na aktivnosti u poduzetništvu koje
su produktivne, neproduktivne i destruktivne. Dakle da bi poduzetnik bio kreativan,
inovativan i dinamičan, takoĎer mora biti spreman na rizik i neizvjesnosti. Poslovni rizik se
moţe takoĎer definirati i kao ''rizik ostvarivanja financijskog rezultata poduzeća, a očituje se u
opasnosti da se poslovnim aktivnostima ne ostvari očekivani rezultat'' (Škrtić, 2006:92).
''Poduzetnik i rizik meĎusobno su uvjetovani pojmovi. Poduzetnik ţivi uz rizik. Rizik
je uvjet za postojanje poduzetnika. Bez rizika male su mogućnosti za ostvarivanje zamjetnijih
poslovnih rezultata. Poduzetnik čini pothvat i time svjesno ili nesvjesno preuzima rizik
uspjeha ili neuspjeha onog što je zamislio kao rezultat pothvata'' (Funda, 2011:90). Ukoliko
poduzetnik ţeli postići pozitivan rezultat te odrţati imovinu poduzeća, mora znati upravljati
rizikom.
''Pojam rizik ima nekoliko značenja i to:
1) općenito značenje je u smislu da upućuje na opasnost od nastupa nekog dogaĎaja koji se
nije očekivao i od kojega je nastala šteta ili gubitak,
2) u poslovnom ţivotu poduzeća moţe biti uzrokovan lošim odlukama i zakazivanjem
ljudskog faktora ili nekim nepredvidivim dogaĎajem,
3) u području poslovnih financija opasnost da posao prouzroči gubitak u financijskom
poslovanju te,
4) u smislu osiguranja od opasnosti koje obavlja odreĎena osiguravajuća institucija'' (Škrtić,
2006:91).
7
3.3. Tipovi poduzetnika
U nastavku će se govoriti o raznim podjelama tipova poduzetnika prema različitim
kriterijima. Jedna od podjela poduzetnika je ta da se poduzetnici mogu podijeliti u četiri
skupine i to univerzalce koji su svestrane osobe koje pokazuju dobre rezultate u svim
područjima poduzetništva, nakon njih su pioniri koji nisu toliko skloni organizaciji ali su
spremni na promjene, zatim tu su organizatori koji zastupaju načela moderne organizacije te
na kraju rutineri koji su suprotni pioniru, što znači da nisu spremni ni na kakve promjene.
Navedeni tipovi poduzetnika prikazani su u tablici 1. (Funda, 2011).
Tablica 1: Tipovi poduzetnika
Dinamičko-stvaralački talent
Jak
Slab
Administrativno-izvršni talent
Jak
Slab
Univerzalac
Pionir
Organizator
Rutiner
Izvor: Funda D. (2011): Menadđment malog poduzeća. Varaždin: Intergrafika d.o.o.,
str. 73
Drugi autor donosi sličnu podjelu tipova poduzetnika gdje se oni dijele prema sklonosti
riziku i brzini odlučivanja, gdje pioniri odlučuju brzo te su skloni riziku, maheri takoĎer
odlučuju brzo ali je njihova sklonost riziku mala, dok stratezi sporo odlučuju ali su skloni
riziku i na kraju treneri niti su skloni riziku a takoĎer odlučuju sporo. Detaljniji opis ovih
tipova slijedi u nastavku (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008).
''Pionir se pojavljuje u etapi stvaranja poduzeća. On je utemeljitelj, pun energije, ideja i
odlučnosti, jaka ličnost, velike individualnosti, egocentrik koji se potpuno posvećuje
poduzeću. Ako je zaokupljen odreţenom idejom, nastoji je pod svaku cijenu ostvariti.
Maher je poţeljan u etapi rasta poduzeća. Riječ je o snaţnoj, autoritativnoj i
ambicioznoj osobi, vrlo dobro organiziranoj, koja u pravilu brzo kreće naprijed. Slabost mu je
nedostatak vizije, ideja i inovacija'' (Funda, 2011:73).
Strateg je poţeljan u etapi kada dolazi do diferencijacije u razvoju poduzeća. Strateg je
osoba koja je vrlo organizirana te angaţirana, ima ţelju za uspjehom te je mislilac. Strateg zna
da nije u mogućnosi upravljati sam te uključuje ostale jedinice u odlučivanje te daje slobode
suradnicima (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008).
''Trener je poţeljan u etapi razvoja, kad dolazi do konsolidacije poduzeća. Riječ je o
osobi koja oko sebe širi pozitivno emocionalno ozračje. Trener motivira suradnike i
koordinira njihov rad. Tom tipu poduzetnika nedostaje kreativnosti, odlučnosti i hrabrosti pa
postignutom stanju prijeti opasnost od birokracije i stagnacije'' (Funda, 2011:74).
8
Bahtijarević-Šiber i sur. (2008) navodi još jednu podjelu poduzetnika, i to s obzirom na
inovativnost i sklonost preuzimanju rizika. U ovoj podjeli takoĎer navodi četiri vrste
poduzetnika, kockare, poduzetnike, konsolidatore te sanjare. Kockari su spremni na visoko
preuzimanje rizika ali imaju nisku inovativnost, dok je poduzetnik takoĎer sklon visokom
preuzimanju rizika ali je njegova inovativnost takoĎer visoka. Nadalje konsolidator ima nisku
spremnost preuzimanja rizika kao i nisku inovativnost, na kraju su sanjari koji nisu spremni
preuzeti rizik ali je njihova inovativnost visoka. Na kraju moţe se identificirati još pet tipova
poduzetnika s obzirom na utjecaj osobnih karakteristika na način voĎenja.
 Idealisti. ''U kategoriju idealista ubraja se oko 24 % poduzetnika. Ovaj postotak
poduzetnika kao razlog svog ulaska u poduzetničke vode navode sjajnu poslovnu ideju ili rad
na čemu posebnom. Idealisti uţivaju u kreativnom radu, no nestrpljivi su u izvršavanju
administrativnih i pravnih pitanja kao i financijskih analiza. To je grupa poduzetnika čije
poslovanje ovisi o najviše o računalu. Pri donošenju o kupnji idealisti se usredotočuju na
cijenu proizvoda i preferiraju stvaranje odnosa s provjerenim i pouzdanim dobavljačima''
(Škrtić, Mikić, 2011:104).
Idealisti su kreativci, nestrpljivi i rade na nečemu novome (Funda, 2011).
 Optimizatori. ''Čine 21 % svih poduzetnika. Najvaţnije su im prednosti
poduzetništva, odnosno uţivaju u slobodi i fleksibilnosti i ne ţele raditi za nikoga. Ţele razvoj
svoga poduzeća i usredotočuju se na profit, a ne prihode. Vješti su u financijskim pitanjima i
rabe tehnologiju u svrhu smanjivanja troškova i povećanja produktivnosti. Ne zanimaju ih
drugi poduzetnici, jer sami kontroliraju svoje poslovanje. TakoĎer su naučili tajne
balansiranja obiteljskog i poslovnog ţivota'' (Škrtić, 2006:66).
Optimizatori su usmjereni prema profitu, ne ţele raditi za nekoga drugoga te odrţavaju
balans izmeĎu poslovnog i obiteljskog ţivota (Funda, 2011).
 Radnici. ''Čine oko 20 % poduzetničke populacije. Poput optimizatora vole svoj
posao i u usporedbi s drugim grupama uloţiti će sve napore u svrhu ostvarivanja zacrtanih
ciljeva. Oni su poduzetnička grupa koja je orijentirana na detalje i rast poduzeća. Financijski
su agresivni i detaljno nadziru poslovanje svog poduzeća. Najčešće posjeduju dugoročne
poslovne planove, kojih se i striktno drţe'' (Škrtić, Mikić, 2011:105).
Za radnike je karakteristično da se drţe dugoročnih planova, detaljno nadziru posao i vole ga
(Funda, 2011).
 Ţongleri. ''TakoĎer čine oko 20 % poduzetničke populacije, a najviše su zaokupljeni
upravljanjem poslovanja. Teško im je delegirati ovlasti i odgovornost, pa često sve poslove
9
obavljaju sami, a sve to radi osiguravanja visokih standarda. Rezultat toga je konstantan
nedostatak vremena za obavljanje svih poslova. Ţongleri su vrlo energični ljudi koji
istovremeno obavljaju nekoliko poslova. Prihvaćaju nove tehnologije i uvijek su u potrazi za
novim načinima unapreĎenja poslovanja. Ţongleri osjećaju pritisak postizanja pozitivnog
novčanog toka u poslovanju'' (Škrtić, 2006:66).
Uz navedene karakteristike, ţongleri teško delegiraju odgovornosti te ovlasti jer su
uaokupljeni upravljanjem (Funda, 2011).
 Odrţavatelji. ''Najmanja su grupa koja čini oko 15 % svih poduzetnika . Odrţavatelji
ne počinju od nule, nego svoje poduzeće stječu kupnjom ili naslijeĎem. Od svih pet grupa
njima je najneugodnije s tehnologijom, pa preferiraju detaljne opise mogućih koristi u
rješavanju odreĎenog problema. Odrţavatelji su najkonzervativnija grupa i ne teţe postizanju
značajnih stopa rasta. Zadovoljni su i statusom quo. Balansiranje izmeĎu poslovnog i
obiteljskog ţivota vrlo im je vaţan'' (Škrtić, Mikić, 2011:105).
3.4. Ključne osobine uspješnog poduzetnika
''Nije teško biti poduzetnik, ali je teško biti uspješan poduzetnik. Mnogi poduzetnički
pothvati završavaju neuspjehom'' (Škrtić, 2006:67). Svaki poduzetnik teţi za ostvarenjem
nekog cilja, ima ţelju za nečim novim, da ostvari nešto što niti jedan drugi poduzetnik do sada
nije i upravo je na neki način to ključ poduzetničkog uspjeha o kojem večina autora govori. U
nastavku će biti opisano nekoliko karakteristika i osobina koje različiti autori smatraju upravo
ključnima za uspjeh.
Prema Bahtijarević-Šiber i sur. (2008) postoji dvadeset karakteristika uspješnih
proizvoda, u nastavku će biti nabrojane neke od vaţnijih karakteristika a to su: zanos i
energija, samopouzdanje, dugoročno gledanje, gledanje na novac kao na mjeru uspjeha,
upornost u rješavanju problema, jasni ciljevi, kontrolirano preuzimanje rizika, nošenje s
neuspjehom, usmjerenost na akciju, preuzimanje odgovornosti, nametanje visokih standarda,
kreativnost i inovativnost itd. Samopouzdanje je ''skup osobina koje se odnose na
samoprosudbu moralnih vrijednosti, samoodreĎenosti i jedinstvenost osobnosti te osjećaj
kompetencije'' (Funda, 2011:77).
Još jedna od karakteristika je i samoučinkovitost koja se odnosi na sposobnost samog
poduzetnika da uspješno obavlja zadatke, nadalje tu je i samokontrola koja se odnosi na
poduzetnikovo upravljanje vlastitim ponašanjem kako bi izazvao pozitivne reakcije drugih.
10
Autori takoĎer navode i motiv postignuća kao jednu od karakteristika a što se odnosi na
potrebu samog poduzetnika da obalja zadatke uspješno i da radi bolje od drugih poduzetnika
(Funda, 2011). Prema istraţivanjima koja su provedena velika je vjerojatnost da će uspjeti oni
koji imaju sljedećih šest osobina:
 Inovativnost.
''Najopćenitija i najupečatljivija značajka poduzetnika. Obuhvaća kreiranje i uvoĎenje
promjena, razvoj i primjenu novih proizvoda, usluga, procesa, postupaka, novih rješenja.
Inovativnost moţe rezultirati pomakom u civilizacijskom razvoju zbog nove spoznaje, nove
tehnologijske proizvodnje, nove strukture ljudskih potreba'' (Škrtić, 2006:69).
Inovacija je bitna odrednica poslovanja te je ona krajnji rezultat inovativnosti i kao
takva, nikada ne završava a temelji se na stalnom ostvarivanju ideja (Funda, 2011). Iz
navedenog se moţe zaključiti da je inovativnost vrlo bitna karakteristika upravo kako bi
poduzetnici mogli odrţavati prednost na trţištu, jer dobro je poznato da su kupci nemilosrdni
u traţenju novih proizvoda i da je u današnjem svijetu svakom dobru smanjen ţivotni vijek.
Naime vidljivo je kako poduzetnici ne smiju ni u kom trenutku ostati bez inovativnih ideja
kako bi ostali u korak sa trţištem i konkurencijom. Ove tvrdnje potvrĎuje i samo objašnjenje
inovacije u nastavku.
''Naime inovacija kao krajnji rezultat inovativnosti, bitna je odrednica u strategiji
poslovanja i nikad ne završava, jer nema takve mogućnosti kao što je neograničena, odrţiva
konkurentska prednost. Trenutak otkrića čega novog što daje konkurentsku prednost, bit će
temelj tisućama drugih kompanija koje će pokušati imitirati ga ili se dokazivati na njemu.
Stoga je jedini način da se ostane na čelu igre-kontinuirano ostvarivanje novih ideja'' (Škrtić,
Mikić 2011:108).
Iz svega navedenoga jasno je vidljivo da inovacije pred poduzetnike postavljaju veliki
izazov, pa tako u pogledu neizvjesnosti i nepredvidivosti uspjeha samih inovacija, stalne
promjene koje se ogledaju kroz same promjene u proizvodnji te trţišnoj strukturi, zatim u
zadnje vrijeme sa razvojem informatičke tehnologije, stalne nove spoznaje i znanja te
promjene u razmišljanjima i slično (Škrtić, 2006).

Razumno preuzimanje rizika.
''U ekonomskoj teoriji je već odavno poznato da šanse za uspjeh poduzetničkog pothvata su
50:50! Svako poduzeće, u okviru bilo koje vrste djelatnosti, nosi sa sobom poduzetnički rizik.
Poduzetnički rizik odnosi se na mogućnost donošenja pogrešne odluke zbog nepredvidivog
dogaĎaja i zakazivanja ljudskog faktora u organizacijskom sustavu. Iz navedenog razloga
11
poduzetnik skuplja informacije na trţištu prodaje, trţištu nabave, proučava zakonske, devizne,
carinske i druge propise, preispituje stvarnu i potencijalnu konkurenciju'' (Škrtić, 2006:71).
''Stav poduzetnika prema riziku moţe se analizirati u etapama:
-uočavanje problema,
-izbora pristupa problemu,
-definiranje očekivanoga,
-korektna poredba očekivanja i ideja,
-provoĎenje rješenja'' (Funda, 2011:80).
Iz prethodno navedenog se moţe zaključiti kako sve poduzetničke aktivnosti sa sobom
nose rizik, a samo razumno preuzimanje rizika moţe poduzetniku pomoći da smanji taj rizik
na način da preispita sve faktore koji mogu ugroziti njegov pothvat.
 Samouvjerenost.
''Znanstvena istraţivanja govore da poduzetnici vjeruju u sebe. Rijetko će prihvatiti status
quo, vjerujući umjesto toga da stvari mogu promijeniti na bolje, da mogu stvoriti nove prilike,
nova trţišta, nove potrošače. Često vjeruju da su im izgledi bolji nego što same činjenice
pokazuju. Zastupljena su i mišljenja da treba imati visoke ambicije za poslovni uspjeh. Pri
tome uspješan poduzetnik treba prepoznati i uspostaviti glavnu ravnoteţu izmeĎu ambicija i
postavljanja ciljeva, a što je u velikoj mjeri povezano s upravljanjem i komunikacijom''
(Škrtić, 2006:73). Samouvjerenost poduzetnika je povezana sa specifičnom svrhom, ona
odraţava vjeru samog poduzetnika kako ima nešto što drugi nemaju i kako je bolji od njih
(Funda, 2011). U današnjem poslovnom svijetu uspješan poduzetnik posebnu pozornost
posvećuje stvaranju vizije, misije, specifične svrhe te strateških ciljeva a za stvaranje istih
veliku ulogu igra samouvjerenost, što se moţe zaključiti u nastavku.
Vizija se iznosi u pisanom obliku te je osobni stav poduzetnika, donosi se u pogledu
dugoročnih predviĎanja. Vizija je jedan od motivacijskih faktora poslovanja a samouvjerenost
je vaţna prilikom samog kreiranja vizije jer kako je navedeno ona je osobni stav poduzetnika
što bi značilo da ukoliko poduzetniku nedostaje samouvjerenosti, niti stav neće biti dobar.
Nadalje, tu je i misija koja čini konkretniju varijantu vizije, konkretnija je iz razloga što
se vizija donosi bez utvrĎivanja metoda ostvarenja dok se to definira u misiji kroz pravce
poslovnog djelovanja. Misija daje odgovore na pitanja o razlogu postojanja, temeljnoj svrsi,
poslovnoj filozofiji, definiranje trţišnog segmenta i slično. Misija jača svijest i upornost
poduzetnika. Zatim bilo je govora o specifičnoj svrsi za koju je već prethodno navedeno kako
je ona najuţe povezana sa poduzetničkom samouvjerenošću, te daje vjeru poduzetniku kako je
bolji od ostalih kao i da imaju nešto što konkurencija nema. I na kraju što se tiče strateških
12
ciljeva, oni čine dugoročniju viziju ciljeva poduzetnika i temeljne svrhe. Pomoću njih se jasno
definiraju zadaci, a isti mogu posluţiti kao mjerilo uspješnosti, mogu motivirati i usmjeravati
a ciljevi se definiraju na početku utrke sa konkurentima i to jasno zacrtani (Škrtić, Mikić,
2011).
 Uporan rad.
''Upornost poduzetnika odraţava se na poslovanje. Poduzetnik marljivo radi u svrhu
postizanja uspjeha. Iskustvo i stručnost ne donose uvijek ţeljene rezultate, ako u to nije
uključen i uporan rad''
(Funda, 2011:81). ''Postoji suglasnost znanstvenika, stručnjaka i
praktičara da svaki poduzetnički trud, da bi ušao u svjetsku klasu, mora pronaći kontinuirani
proces izgraĎivanja sposobnosti. Poduzetnici smatraju promjenu i razvoj svojom obvezom i
„zvijezdom vodiljom“. A stvaranje promjena nije moguće bez ukupnog i mukotrpnog rada
koji ne mora uvijek uroditi plodom. Poduzetnik uvijek traga za promjenom, reagira na nju i
koristi se njome kao povoljnom prilikom u poduzetničkoj aktivnosti'' (Škrtić, Mikić,
2011:112). Prethodno navedeno potvrĎuju i tvrdnje kako su poduzetnici ti koji rade upornije
od bilo koga u našem društvu, neosporno je kako i upravitelji većih poduzeća rade do kasnih
sati ali ipak su poduzetnici ti koji rade još više voĎeni ţeljom da nadmašuju druge (Funda,
2011).
 Postavljanje ciljeva.
''Cilj uspješnih poduzetnika je dostići kreativne ideje kojima će konkurenti biti nadmašeni, a
ne oponašati konkurente. Stoga poduzetnici ciljeve poslovanja redovito postavljaju visoko i
ambiciozno. Poduzetnik ulazi u odreĎeni posao kako bi ispunio i svoje osobne ciljeve, pa je
potrebno da prije utvrĎivanja poslovnih ciljeva, poduzetnik jasno utvrdi vlastite ţelje i ciljeve''
(Škrtić, 2006:74-75).
''Za poduzetnika jedino je odabiranje novog, vaţnog cilja samoobnavljanje.
Ostvarivanje postavljenog cilja u praksi poslovanja najuţe je povezano s poslovnim planom
koji omogućava razumijevanje predviĎanja, sagledavanje putova i načina ostvarivanja cilja,
prosudbu učinkovitosti i konkretizaciju budućih poslovnih aktivnosti'' (Funda, 2011:82).
''Osobni ciljevi poduzetnika mogu biti različiti. Mnogi kreću u poduzetničke pothvate a
bi stekli nezavisnost i ostvarili kontrolu nad vlastitom sudbinom, ili da bi dokazali vlastitu
poduzetničku sposobnost, ili da ostvare visoku zaradu, ili zato što su ostali bez posla i nemaju
drugih mogućnosti zapošljavanja, što se upravo u Hrvatskoj dogaĎa u razdoblju od 1990. do
danas'' (Škrtić, 2006:74-75).
13
 Odgovornost.
Poduzetnička se aktivnost ostvaruje u vrlo dinamičkom okruţenju te zbog toga ekonomska
znanost je primorana na postavljanje niza normi o kojima poduzetnici moraju voditi računa
(Funda, 2011). ''Biti odgovoran znači odgovarati nekom mjerodavnom za vlastiti posao.
Poduzetnici su po pravilu osobe odgovorne pred samim sobom. Poduzetnici ţele puno
priznanje za svoj uspjeh, ali preuzimaju i svu krivnju na sebe. U poduzetničkoj aktivnosti
profiti imaju vrlo vaţnu ulogu, i to s jedne strane kao mjerilo uspješnosti poslovanja, a s druge
strane kao nagrada za uspješno preuzimanje rizika'' (Škrtić, Mikić, 2011:113).
Osim prethodno navedenih osobina, neki autori takoĎer kao vrlo bitnu osobinu navode i
spremnost na promjene, što opravdava takav način razmišljanja iz razloga što je okruţenje
današnjih poduzetnika vrlo turbulentno i svakodnevno se dogaĎaju mnoge promjene kojima
se treba prilagoĎavati ukoliko poduzetnici ţele ostati u utrci sa konkurencijom. Na kraju će
biti prikazana još jedna podjela osobina poduzetnika koje autori takoĎer smatraju vrlo
vaţnom.
''Uspješan poduzetnik treba imati:
-psihičke osobine (raspoloţive sposobnosti, karakterne osobine i odgojne osobine),
-obrazovne osobine (poznavanje trţišta, poslovanja i djelatnosti).
Karakteristike su uspješnog poduzetnika:
-spremnost za preuzimanje rizika,
-konkurentska nastrojenost,
-otpornost na stresove,
-transformacija poslova u zabavu,
-kreativni pristup problemima,
-uočavanje poslovne prilike,
-naglašena posvećenost poslu,
-stalna ciljna orijentiranost,
-realni optimizam'' (Funda, 2011:78).
14
4. PODUZETNIK KAO VOĐA
''VoĎenje je proces u kojem pojedinac inspirira, motivira i koordinira aktivnostima ljudi
na koje ima utjecaj s ciljem pruţanja pomoći u postizanju grupnih ili organizacijskih ciljeva.
Osoba koja ostvaruje utjecaj naziva se voĎa. Kada je voĎa uspješan njegov utjecaj na druge
pomaţe grupi ili organizaciji da ostvare svoje ciljeve, u suprotnom, kad je voĎa neuspješan,
ne pomaţe često i ometa druge u ostvarivanju ciljeva. Uspješni voĎe ne pridonose samo
ostvarivanju ciljeva već i sposobnosti poduzeća da odgovori na izazove koji uključuju potrebu
za očuvanjem konkurentske prednosti, etičko ponašanje i pravedno i jednako tretiranje radne
snage'' (Škrtić 2006:133). U nastavku će biti obraĎeno samo voĎenje sa svojim definicijama i
značenjem, a nakon toga govoriti će se o poduzetniku kao voĎi.
4.1. Općenito o voĎenju
VoĎenje je najvaţniji aspekt menadţmenta i smatra se temeljnim i najvaţnijim
čimbenikom uspješnosti svih vrsta organizacija i poduzeća. Nekada se vjerovalo kako je sam
izvor uspješnog voĎenja samo u osobi, te da voĎa mora imati uroĎeni talent za voĎenje što bi
značilo kako se voĎenje ne moţe naučiti. Neke teorije govore kako se voĎe ne stvaraju već da
se oni kako takvi raĎaju. Pretpostavlja se da je svojstvo voĎenja čovjeku uroĎeno i da se neki
raĎaju s osobinama koje ih predodreĎuju za to (Sikavica i suradnici 2008).
Prethodno navedene tvrdnje itekako se mogu opovrgnuti, kao najbolji dokaz su ljudi
koji se profesionalno bave obučavanjem i razvijanjem voĎa, ti ljudi svoj ţivot posvećuju
poduzetnicima i te razvijanju njihovih sposobnosti. Jedna od takvih osoba je i Maxwell
(2000:9) koji govori kako ''voĎenje nije ekskluzivan klub za one koji su ''s njime roĎeni''.
Osobine koje su ustvari sirovina za voĎenje mogu se naučiti''.
''Moderan pristup voĎenju temelji se na pretpostavci da je voĎenje mnogo sloţenije te
da je uspješno voĎenje kombinacija osobina samih voĎa, njihovih sljedbenika i specifičnih
situacija vezanih za voĎenje, odnosno da obrazovanje igra vaţnu ulogu u unapreĎenju
sposobnosti voĎenja'' (Škrtić, 2006:133).
15
4.2. Definicija voĎenja
U nastavku će biti navedene definicije vodstva od strane različitih autora, sa različitih
gledišta. Na početku, biti će navedeno nekoliko definicija voĎenja prema Buble (2006) koji o
vodstvu govori kao o sposobnosti inspiriranja, usmjeravanja te utjcanja na odreĎenog
pojedinca ili grupu a sve u svrhu postizanja ciljeva, isti autor vodstvo definira i kao umijeće
utjcaja na ljude, kako bi oni bili spremni i motivirani za ostvarenje grupnih ciljeva. Još se
jedna definicija nastavlja na prethodne, gdje se vodstvo defnira kao ''dinamički proces u grupi
pomoću kojega jedna osoba utječe na drugu da dobrovoljno sudjeluje u provedbi grupnog
zadatka u danoj situaciji'' (Buble, 2006:309).
Večina ovih definicija odnosi se na sposobnosti jedne osobe da utječe na neku osobu
ili grupu, u nastavku slijede još neke definicije različitih autora. ''Vodstvo je proces obavljanja
velikih poslova uz pomoć zaposlenih. Vodstvo ne uključuje samo nadziranje i usmjeravanje
zaposlenika, nego i razvijanje njihovih vještina delegiranjem. Zadaća je voĎe da kontinuirano
razvija vještine ljudi koji su mu odgovorni kao bi delegirane zadaće mogli izvršiti bolje od
njega samoga'' (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008:32).
Iz navedenog se moţe zaključiti kako samo voĎenje podrazumijeva utjecaj na ljude te
se na taj način ostvaruju ciljevi organizacije. Sama bit voĎenja se ogleda u tome da ljudi budu
spremni slijediti voĎu. ''VoĎenje je rad ljudi na rukovodećim funkcijama koji čini proces
usmjeravanja pojedinaca, organa, organizacijskih dijelova i organizacije kao cjeline od strane
organa voĎenja radi ostvarivanja postavljenih ciljeva.
VoĎenje se sastoji od četiri skupine aktivnosti:
-motiviranje,
-vodstvo,
-interpersonalni odnosi, skupine i konflikt,
-komuniciranje'' (Funda, 2011:170).
''Organizacije, timovi, sastanci i pregovori traţe voĎu. Kada govorimo o voĎama,
obično razmišljamo o pojedincima koji posjeduju odreĎene karakteristike. No, vodstvo je
takoĎer proces. Definicija vodstva mora obuhvatiti oba elementa. Vodstvo je, stoga, proces
neprisilnog utjecaja koji oblikuje ciljeve neke skupine ili organizacije, motivira ponašanje
ljudi kako bi postigli te ciljeve i pomaţe u odreĎivanju organizacijske kulture'' (J. Rouse, S.
Rouse, 2005:203).
Moţe se zaključiti kako je vodstvo skup osobina koje posjeduju odreĎeni voĎe. A voĎa
je osoba koja kako je već navedeno utječe na druge ali bez korištenja sile. TakoĎer, moţe se
16
zaključiti kako je vodstvo vezano uz sam pojam menadţmenta, uz sve razlike izmeĎu ova dva
pojma. Menadţeri mogu biti voĎe a voĎe se upuštaju u menadţment ali vaţno je napomenuti
kako nije nuţno da menadţer bude voĎa.
Dvije su glavne teorije vodstva a one se odnose na teoriju uloga i teoriju osobina
(Škrtić, 2006). Kada se govori o teoriji osobina, ranije je već navedeno kako postoje odreĎene
osobine koje poduzetnika čine dobrim voĎom te valja još jednom napomenuti kako se voĎe
stvaraju a ne raĎaju, što bi značilo kako se te osobine stječu iskustvom i učenjem. Svatko
moţe postati voĎa ako je spreman vjeţbati i učiti vještine vodstva, prethodno je navedeno da
su osobine sirovina za voĎenje te se mogu naučti, ako se one spoje sa ţeljom, prema Maxwell
(2000:9) ''ništa vas ne moţe spriječiti da postanete voĎa''.
''Prema teoriji uloga, postoje odreĎene uloge koje treba igrati u skupini ili organizaciji
kako bi se postigli uspješni rezultati, a voĎe su upravo one osobe koje te uloge igraju.
Ukratko, ponašate li se kao voĎa-postajete voĎa. Neke od ključnih uloga voĎa su stvaranje
zajedničke vizije, rasporeĎivanje, motiviranje i inspiriranje ljudi'' (J. Rouse, S. Rouse,
2005:205). Valja naglasiti i načine ponašanja voĎa odnosno dimenzije vodstva kao pomoć u
razumijevanju kasnijis stilova vodstva i ostalih osobina poduzetnika kao voĎe, takvih
dimentija prema GLOBE-ovom istraţivanju ima šest te su navedena u tablici 2.
Tablica 2: Dimenzije vodstva
Karizmatsko
vrijednostima
vodstvo
utemeljeno
na Dimenzija je koja se odnosi na sposobnost
voĎe da potiče i motivira suradnike te da od
njih očekuje visoke rezultate na osnovi čvrsto
postavljenih temeljnih vrijednosti.
Timski usmjereno vodstvo
Dimenzija je koja naglašava uspješnu
izgradnju tima i ostvarivanje zajedničke svrhe
ili cilja.
Participativno vodstvo
Dimenzija je koja odraţava stupanj do kojega
menadţeri uključuju suradnike u donošenje i
ostvarivanje odluka.
Humanistički usmjereno vodstvo
Dimenzija je koja se odnosi na stupanj
potpore suradnicima i obzirnosti u voĎenju,
ali uključuje suosjećanje i velikodušnost.
Autonomno vodstvo
Dimenzija je koja se odnosi na nezavisno i
individualističko voĎenje.
Samozaštitno vodstvo
Dimenzija je koja se odnosi na ponašanje
voĎe koje je usmjereno na sigurnost
pojedinca i grupe pojačavanjem statusa i
''čuvanjem obraza''.
Izvor: Izrađeno prema Bahtijarević-Šiber i sur. (2008): Suvremeni menadžment.
Zagreb, Školska knjiga.
17
4.3. Definiranje poduzetnika kao voĎe
''Osoba koja ostvaruje utjecaj naziva se voĎom. Funkcije voĎe jesu: kreiranje i
prenošenje vizije i entuzijazma, koordiniranje grupnih aktivnosti, upravljanje konfliktima i
njihovo rješavanje, motiviranje i naagraĎivanje, ostvarivanje ciljeva, stvaranje pozitivne
klime, itd. Kad je voĎa uspješan, njegov utjecaj na druge pomaţe grupi ili organizaciji da
ostvari svoje ciljeve, u suprotnom, kad je voĎa neuspješan, ne pomaţe već često i ometa druge
u ostvarivanju ciljeva'' (Škrtić, 2006:133).
''VoĎa (leader) u literaturi se najčešće definira kao osoba koja utječe na ostale članove
grupe, odnosno kao osoba koja pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i
tako postupajući izaziva suradnju ostalih. Stavlja se na čelo grupe, djeluje inspirirajuće i
pomaţe članovima grupe u ostvarenju ciljeva, aktivirajući maksimalno njihove sposobnosti.
VoĎa je usmjeren prema budućnosti-oblikuje viziju te usmjerava članove grupe njezinu
ostvarenju'' (Buble, 2006:310). Uspješnost voĎe najviše se ogleda u delegiranju, onaj tko
najbolje delegira jest i najbolji voĎa (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008). Uz uspješnog voĎu
ostvaruju se ciljevi organizacije ali i povećava se sposobnost odgovora organizacije na razne
izazove na koje nailazi prilikom poslovanja te na kraju odrţavanje konkurentske prednosti.
VoĎe nisu ograničene samo na poslovni svijet već i na svijet općenito, dokaz toga su
osnivanje nacija, vojne pobjede te na kraju i moćne korporacije, što bez velikih voĎa nebi bilo
moguće iz razloga što su baš voĎe ti koji preuzimaju rizik i čine ono što se moţda drugi nebi
usudili (Maxwell, 2000).
''Tri temeljne sposobnosti potrebne za učinkovitosti vodstva jesu:
 Pokrenuti druge na akciju,
 Ostaviti baštinu,
 Provoditi (samo)promjene u mijenjajućem okruţju“ (Škrtić, 2006:134).
Na kraju definiranja poduzetnika kao voĎe valja naglasiti kako je vještina voĎenja
sastavljena od četiri osnovna elementa, to su sposobnost inspiriranja, sposobnost odgovornog
i uspješnog korištenja moći, sposobnost djelovanja kako bi ostvarili motivaciju te na kraju
razumijevanje motiva ljudi koji se razlikuju u različitim situacijama (Škrtić, Mikić, 2011).
18
4.4. Moć i voĎenje
Moć je sposobnost utjecaja na tuĎe ponašanje. Ljudi mogu imati moć a da je uopće ne
prakticiraju (J. Rouse, S. Rouse, 2005:206). ''Bez obzira na to kojim se stilom voĎenja koristi,
ključna komponenta vaše uspješnosti biti će moć. Moţemo navesti nekoliko vrsta moći:
 Legitimna moć,
 Moć nagraĎivanja,
 Moć prisile,
 Ekspertna moć,
 Referentna moć'' (Škrtić, 2006:135).
Legitimna moć nalazi izvor u hijerarhijskoj poziciji menadţera. ''Menadţeri,
primjerice, pod sobom imaju zaposlenike nad kojima posjeduju moć te im mogu odrediti što
trebaju raditi, postaviti im radne standarde, ukoriti ih ili čak otpustiti. Legitimna je moć
autoritet koji dolazi iz birokracije ili tradicionalnih kulturnih pretpostavki o pravu da se vlada''
(J. Rouse, S. Rouse, 2005:207). Moţe se zaključiti kako se legitimna moć stjeće dobivanjem
pozicije u organizaciji, te se ona povećava s tim što je osoba bliţa vrhu hijerarhijske strukture
organizacije.
Moć nagraĎivanja odnosi se na ''mogućnost menadţera da ustupi odreĎene materijalne
i ne materijalne nagrade pojedinca ili skupini pojedinca. Materijalne nagrade mogu
obuhvaćati povišenje plaća, bonuse, mogućnost odabira sljedeće poslovne zadaće. Dok kao
materijalne moţemo navesti razne pohvale, poštovanja i slično. Uspješni menadţeri sluţe se
tim oblikom moći kako bi signalizirali zaposlenima da obavljaju dobar posao i da cijene
njihove napore'' (Škrtić, 2006:135).
Moć prisile omogućava menadţeru da kazni podreĎene odnosno odnosi se na '' moć da
se fizičkom, psihološkom, ekonomskom ili emotivnom prijetnjom iznudi privola. U
modernim je organizacija prisilna moć relativno ograničena iako niti danas nije neuobičajeno
da menadţeri ekonomskim mjerama iskazuju ovu moć nad svojim zaposlenicima. MeĎutim,
što se menadţeri više oslanjaju na prisilnu moć, jače će im se to obiti o glavu-doći će do
niskog morala zaposlenika, ogorčenosti, neprijateljstava i sukoba. Zaposlenici takve
menadţere neće smatrati voĎama te će, stoga, biti manje uspješni u ulozi vodstva'' (J. Rouse,
S. Rouse, 2005:207). ''Kaţnjavanje se moţe kretati u rasponu od verbalnih primjedbi,
smanjenja plaće ili radnog vremena ili otkaza. Menadţeri koji se pouzdaju u svoju moć prisile
najčešće su neuspješni voĎe, što na kraju dovodi i do njihovog otpuštanja'' (Škrtić, 2006:135).
19
Ekspertna moć se temelji na znanju, vještinama i stručnosti voĎe. Ova moć takoĎer
ovisi o poloţaju voĎe u organizaciji. Neki autori ovu moć nazivaju i stručnom moći. Ova
vrsta moći se odnosi na znanja i stručnosti u odreĎenom području, a tu moć posjeduju često
znanstvenici, inţenjeri te neke osobe koje raspolaţu informacijama koje su vaţne u
odreĎenom trenutku (J. Rouse, S. Rouse, 2005). Osobe koje ţele biti uspješni voĎe, pohaĎaju
treninge i dodatna školovanja kako bi stekli znanja te drţali korak sa promjenama i na kraju
imali ekspertnu moć.
Referentna moć je slika osobnih karakteristika voĎe. Izraţava se u poštovanju i
vjernosti ostalih sudionika organizacije. Referentnu moć imaju voĎe koje ostali u organizaciji
gledaju kao uzore i koji su omiljeni meĎu podreĎenima (Škrtić, Mikić, 2011).
4.5. Motivacija
Motivacija je psihološka karakteristika pomoću koje voĎa moţe utjecati na način
ponašanja podreĎenih u organizaciju. Motivacija objašnjava zašto se podreĎeni ponašaju na
odreĎeni način i u odreĎenom trenutku te je ona temelj menadţmenta (Bahtijarević-Šiber i
suradnici, 2008). Bez obzira na to koji je razlog motivacije prisutan u ljudi njihov je cilj
ostvariti odreĎene rezultate (outpute). Da bi se mogli ostvariti odreĎeni rezultati, svi
zaposlenici moraju uloţiti inpute1 (Škrtić, 2006:136). Intputi i outputi uz učinke čine
motivacijsku jednadţbu koja je prikazana na donjoj tablici 3.
Tablica 3: Komponente motivacijske jednadžbe
Inputi
Učinci
Outputi
Plaća i koristi
Vrijeme
Trud
Sigurnost
posla
Obrazovanje
Pridonosi organizacijskoj efikasnosti,
uspješnosti i ostvarenju organizacijskih ciljeva.
Slobodni dani
Vještine
Samostalnost
Znanje
Odgovornost
Radne navike
Osjećaj
zadovoljstva
Izvor: Izrađeno prema Škrtić, M. (2006): Poduzetništvo. Zagreb, Sinergija
nakladništvo.
1
Inputi su robe i usluge koje privreda koristi uz postojeću tehnologiju da bi proizvela odgovarajuće outpute.
20
4.6. Motivacijske teorije
Motivacijske teorije se mogu podijeliti u šest skupina, a biti će navedene redom kojim
će biti i opisivane, to su teorija očekivanja, Maslowljeva teorija potreba, ERG teorija, teorija
pravednosti, teorija postavljanja ciljeva i teorija učenja.
Teorija očekivanja pretpostavlja da je ''motivacija visoka kad radnici vjeruju da će
povećane aktivnosti dovesti do visokih učinaka i ţeljenih rezultata (outputa). Radnici će biti
motiviraniji kad njihovo povećanje inputa bude dovelo do veće efikasnosti poslovanja, a time
i do veće plače i ostalih materijalnih ili nematerijalnih nagrada'' (Škrtić, 2006:137).
Osobna motivacija se temelji na tri faktora koja će biti navedena u nastavku. Prvi je
faktor očekivanje učinkovitosti inputa, a odnosi se na osobnu percepciju aktivnosti odnosno
inputa što bi trebalo rezultirati učinkom. Zatim tu je očekivanje rezultata koje se takoĎer
temelji na osobnoj percepciji o učincima a prema toj teoriji se zaključuje kako bi podreĎeni
trebali biti motiviraniji ako smatraju da će njihova provedba većeg broja aktivnosti dovesti do
povećanja outputa odnosno plaće, bonusa te sigurnosti posla. Na kraju tu je procjena koja se
odnosi na to koliko će neki output odnosno nagrada osobi utjecati na njegovu motivaciju. To
se postiţe na procjenu preferencija svakog podreĎenog kako bi mu se moglo istog nagraditi
pravim outputima s ciljem povećanja motivacije (Škrtić, 2006).
Maslowljeva teorija se temelji na shvaćanju motivacije kroz pet osnovnih ljudskih
potreba. Svaki stupanj je preduvjet za onaj slijedeći te bi svi trebali biti zadovoljeni kako bi se
postigla maksimalna motivacija. Kategorije potreba su definirane kao fiziološke potrebe koje
su prvi stupanj, preko sigurnosnih potreba, potreba pripadnosti i ljubavi, zatim potrebe za
poštovanjem i ugledom i na kraju samoostvarenjem odnosno autorealizacijom. Fiziološke se
potrebe odnose na potrebe za hranom, vodom te zaklonom, odnosno sve što je potrebno za
preţivljavanje. Slijedeće su sigurnosne potrebe što se odnosi na potrebu za stabilnošću,
slobodom zaštićenosti i slično. Nakon toga tu su potrebe za pripadnosti i ljubavi koje se
odnose na socijalnu interakciju, prijateljstvo i slično. Još jedna od navedenih potreba je i
potreba za poštovanjem , što se moţe odnositi na ţelju za pozicijom, ugledom te s druge
strane priznanje od strane drugih. Zadnje su potrebe samoostvarenja koja je najviša potreba a
ona znači ostvarenje odreĎenih odlika i kapaciteta a postiţe se kada osoba zaključi da najbolje
iskorištava svoje sposobnosti i vještine (Puljić, 1980).
ERG teorija temelji se na potrebama i u njoj se izdvajaju tri jedinstvene potrebe a to su
egzistencija, stvaranje odnosa i rast. Egzistencija se odnosi kao i kod Maslowljevih potreba na
hranu, vodu, zrak i zaklon, a ona motivira zaposlene da dolaze na posao i ne čini pogreške.
21
Slijedeća je potreba stvaranje odnosa koja se temelji najviše na odnosima izmeĎu članova
organizacije, odnosno otvorenoj komunikaciji izmeĎu istih. Te na kraju potrebe za rastom
odnosno samorazvojem i produktivnim radom. Ova teorija pretpostavlja kako u isto vrijeme
potrebe na više razina mogu motivirati (Škrtić, 2006).
Teorija pravednosti temelji se na ''ljudskim percepcijama outputa njihova rada s
obzirom na uloţene inpute. Pravednost postoji kada pojedinac percipira da je njegov odnos
outputa i inputa jednak omjeru outputa i inputa kolege u odnosu prema njihovom doprinosu.
Nepravednost (potplaćenost) se pojavljuje kada osoba misli da pridonosi više nego što
dobiva'' (Škrtić, 2006:139).
Teorija postavljanja ciljeva se odnosi na ciljeve koji donose najbolje učinke i
motivaciju. Takvi ciljevi moraju biti SMART, odnosno specifični, mjerljivi, dostiţni, realni,
te vremenski ograničeni, sve u svrhu toga da budu izazovni kod podreĎenih. Na kraju, ciljevi
se moraju evaluirati, a to je korak koji se ne smije preskočiti jer na temelju te procjene se
planira daljnji put i zadaju se novi, pravilno postavljeni ciljevi.2
Teorija učenja govori da menadţeri mogu motivirati ljude pozitivnim ili negativnim
mjerama (Škrtić, 2006).
4.7. Delegiranje
„Pod delegiranjem razumijevamo prenošenja zadaća i autoriteta primateljima koji će biti
odgovorni za njihovu provedbu, što je ujedno i izvor poteškoća. Teškoće koje se pojavljuju
pri delegiranju moţemo podijelit na :
 Zapreke koje se odnose na podreĎene – nisu spremni prihvatiti nove radne zadaće koje
ne smatraju svojima;
 Zapreke koje se odnese na nadreĎene – nemaju dovoljno povjerenja u podreĎene ili
poradi njihovih radnih sposobnosti ili poradi osjećaja vlastitih sposobnosti;
 Zapreke koje se odnose na organizaciju – samom organizacijskom politikom ne potiče
se delegiranje“ (Škrtić, 2006:140).
U velikim je poduzećima delegiranje nuţno, dok u malim to ne mora biti potrebno.
2
http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/ (10.11.2014.)
22
4.8. Stilovi voĎenja
Postoje različiti stilovi vodstva a za uspješnost voĎenja svaki voĎa bi trebao znati kojem
stilu pripada. Podjela stilova voĎenja večinom se odnosi na tri glavna stila a to su autoritaran,
demokratski te laissez-faire stil vodstva.
Autokratski stil voĎenja je stil u kojem je ''sva vlast u rukama jedne osobe s
neograničenom moći odlučivanja. VoĎa autokrat, njegova moć proizlazi is pozicije u
organizaciji, zapovijeda i vodi primjenjujući sustav kazni i nagrada. VoĎe nisu skloni dijeliti
informacije i postoji sklonost kritici. VoĎa uvjerava ljude da je njegov način najbolji koristeći
se svojim moćima i ne slušajući primjedbe, te čvrsto daje do znanja što očekuje i čvrsto se
drţi pravila '' (Škrtić, 2006:140-141).
''Autoritaran voĎa odreĎuje zadatke, procedure i politiku, a članovima tima pripisuje
uloge. On često osobno hvali ili kritizira doprinose pojedinaca. Autoritaran voĎa obično vodi
učinkovite skupine, timove ili organizacije. MeĎutim, sljedbenici pokazuju veće
neprijateljstvo i nezadovoljstvo, a češće dolazi do sukoba'' (J. Rouse, S. Rouse, (2005:206). U
tablici 4. su opisane prednosti i nedostaci ovakvog stila vodstva.
Tablica 4: Karakteristike autokratskog stila vođenja
PREDNOSTI
VoĎa daje na znanje što očekuje
Koristi osobnost i karizmu
Veći utjecaj na izvršenje zadataka
Povećava moć voĎe
Ljudi znaju odobrava li voĎa njihov rad
NEDOSTACI
Neograničena moć odlučivanja
Nesklonost prema dijeljenju informacija
Čvrsto se drţi pravila
Ne sluša primjedbe
Negativnim prosudbama moţe izazivati
ili ne
sukobe
Vodstvo temeljeno na strahu i nagradama
Strah moţe izazvati lošu atmosferu i
nizak moral
Izvor: Izrađeno prema Škrtić, M. (2006): Poduzetništvo. Zagreb, Sinergija
nakladništvo.
Demokratski stil voĎenja ''karakterizira uključivanje podreĎenih u proces donošenja
odluka. U tome stilu pretpostavljeni se voĎa prije donošenja odluke savjetuje s podreĎenima.
On dobro poznaje vlastite zaposlenike i njegova moć proizlazi iz osobnosti, ovakav stil
voĎenja temelji se na timskom radu i suradnji zaposlenih. Mane tog stila su razvijanje
prijateljstva i suradnja izmeĎu zaposlenih, jer pri svaĎama trpi posao'' (Škrtić, 2006:141).
23
''Demokratski voĎe komuniciraju alternative, no dopuštaju ili upućuju tim da sam
donosi odluke vezane uz politiku, zadatke i proceduralna pravila te da članovi sami sebi
odreĎuju uloge. Ovakav voĎa pokušava olakšati ili potaknuti raspravu u skupini i hvali
zajednički trud. Skupine voĎene demokratskim voĎom pokazuju veći stupanj motivacije,
inicijative, kreativnosti i predanosti te imaju bolju internu komunikaciju'' (J. Rouse, S. Rouse,
(2005:206). U tablici 5.. Su navedene prednosti i nedostaci demokratskog stila vodstva.
Tablica 5.: Karakteristike demokratskog stila vođenja
PREDNOSTI
Temelji se na timskom radu i suradnji
Uključenje podreĎenih u odlučivanje
VoĎa dobro poznaje svoje podreĎene
NEDOSTACI
Kod svaĎe trpi posao
VoĎe se moţe iskoristiti i manipulirati
„solo igrač“ mogao bi izazvati probleme
u timu
Moć voĎe proizlazi iz osobnosti
Teškoće u poticanju povjerenja
Prepoznaje doprinos drugih i ohrabruje
Nekima je potrebno više od ohrabrivanja
kako bi obavili svoj posao
Izvor: Izrađeno prema Škrtić, M. (2006): Poduzetništvo. Zagreb, Sinergija
nakladništvo.
''Laissez-faire voĎa pruţa informacije ili input tek kada ih tim zatraţi. On ne sudjeluje
izravno u grupnoj raspravi i dopušta skupini da sama odredi uloge i politiku, zadatke i
procedure. Ovaj tip stila vodstva najbolje djeluje u skupinama visokomotiviranih
profesionalaca koji sami i igraju mnoge od potrebnih uloga voĎa i stoga ih je moguće ostaviti
da rade sami'' (J. Rouse, S. Rouse, 2005:206). Najbolja je kombinacija ovih stilova ovisno o
situaciji u okruţenju, najuspješniji su voĎe koji mogu prilagoditi stilove svakoj situaciji iako
je to teško a pogrešan stil moţe dovesti do konfikta, demotivacije i slično.
4.9. Modeli voĎenja prema osobinama voĎa
Modeli voĎenja prema karakteristikama voĎa su:
 Model osobnosti – temelji se na identificiranju osobnih karakteristika voĎa, koji su
odgovorni za uspješno vodstvo (inteligencija, znanje i stručnost, dominacija, samopouzdanje,
energičnost, nadvladavanje stresa, integritet i iskrenost i zrelost);
 Bihevioralni model – temelji se na obzirnosti prema podreĎenima, ovdje se voĎe
obvezuju poduzimati korake koji osiguravaju efikasnost organizacije te uspješnost od strane
podreĎenih prilikom obavljanja zadataka;
24
 Kontingencijski model – uspješno vodstvo ovisi o karakteristikama voĎe i situaciji i
razlikuju se dva stila voĎenja (usmjerenost na odnose i usmjerenost na zadaće) (Škrtić, 2006.);
 Transformacijsko vodstvo – Transformacijski voĎa je ona osoba koja je u stanju
izmijeniti osnovne stavove podreĎenog osoblja da bi povećao njihovu predanost organizaciji.
Stil vodstva koji odgovara osnivanju i rastu poduzeća je transformacijski (Buble, 2006:334).
Cilj tog vodstva je učiniti podreĎene svjesnima vaţnosti njihovih radnih zadaća i učinaka u
organizaciji i istodobno biti svjestan njihovih potreba. Transformacijski menadţeri su
karizmatični, intelektualno stimuliraju podreĎene i cilj ima je razvoj, takoĎer voĎe u ovom
stilu vodstva nadahnjuju svoje suradnike te imaju intelektualni poticaj (Škrtić, 2006).
25
5. PRIMJER PODUZETNIKA KAO VOĐE
Tomislav Tolušić roĎen je 12. veljače 1979. u Virovitici, gdje i danas ţivi sa suprugom
Editom i kćerima Janom i Tenom. Odrastao je i školovao se u Slatini i Virovitici. Gimnaziju
«Petar Preradović» Virovitica završio je 1997. godine nakon čega upisuje Pravni fakultet u
Zagrebu. Na istom fakultetu 2003. stječe zvanje diplomirani pravnik. 2006. godine završava
Akademiju za politički razvoj Vijeća europe, a u 2007. godini staţira u Europskom
parlamentu i Europskoj komisiji kao stipendist Robert Schuman fondacije.
U lipnju 2003. godine zapošljava se kao vjeţbenik u Uredu drţavne uprave u Virovitičkopodravskoj ţupaniji na poslovima u uredu za imovinsko-pravne odnose. Od listopada 2004.
do oţujka 2008. godine radi kao stručni suradnik za imovinsko-pravne odnose u Grado
Virovitici.
U oţujku 2008. godine postaje ţupan Virovitičko-podravske ţupanije. Na lokalnim izborima
u svibnju 2009. godine prvi put je neposredno izabran na mjesto ţupana, a u svibnju 2013.
godine osvaja i drugi mandat na mjestu ţupana Virovitičko-podravske ţupanije. U rujnu
2013. postaje predsjednik Hrvatske zajednice ţupanija, udruge koja okuplja sve hrvatske
ţupanije.3
Kao ţupan, Tomislav Tolušić svakodnevno se susreće sa svim aktivnostima kao i ostali
poduzetnici, poslovnim rizikom, rukovoĎenjem podreĎenima, poduzetničkim aktivnostima i
slično. Prema tipovima poduzetnika koji su ranije spomenuti, Tolušić se po svojim
karakteristikama moţe svrstati u stratege, što znači da je osoba koja je vrlo organizirana te
angaţirana, ima ţelju za uspjehom, te uključuje ostale jedinice u odlučivanje i daje
suradnicima slobode odlučivanja.
Neke od ključnih karakteristika koje krase ovog poduzetnika su svakako inovativnost,
što se pokazuje u raznim realiziranim poduzetničkim aktivnostima koje je njegova
organizacija odnosno ţupanija odradila. Najbolji pokazatelj inovativnosti ovog poduzetnika
su brojni projekti za koje su odobrena sredstva iz fondova EU, gdje se prilikom apliciranja na
takve projekte prvenstveno traţi nešto što do sada nije ostvareno odnosno nešto što ostali
nemaju. Nadalje od osobina su tu i razumno preuzimanje rizika, poznato je kako je svako
poslovanje rizično i postoji mogućnost neuspjeha a osim toga poslovanje mora biti u skladu sa
propisima. Kao svakodnevne aktivnosti ţupana te njegovih suradnika se moraju navesti
brojne odluke koje se donose u njihovoj djelatnosti, zatim kao što je već navedeno tu su brojni
3
http://www.vpz.com.hr/duznosnici/ (17.11.2014.)
26
projekti i slično. Ukoliko se ne pristupi razumno svim tim odlukama i poduzetničkim
aktivnostima te se ne shvaća rizik istih, velika je vjerojatnost od ugroţavanja poduzetničkih
pothvata što si niti jedan poduzetnik nebi smio dopustiti a posebno u ovom slučaju kada se
radi o odlukama koje se tiču širokog dijela zajednice.
Svakako od osobina koje krase navedenog poduzetnika tu je i samouvjerenost koja je
ključna za donošenje dugoročnih ciljeva, misije te vizije same ţupanije. Poznato je da ukoliko
su dobri misija, vizija i ciljevi, povećava se sama motivacija svih zaposlenih u organizaciji
kao i njihov učinak u svakodnevnim aktivnostima. Postavljanje dugoročnih ciljeva je takoĎer
ključno u ovom slučaju za Tolušića i njegovu organizaciju jer se prema tim ciljevima ravnaju
svi podreĎeni a pod tu skupinu se mogu svrstati i svi gradovi te općine na razini ţupanije.
Time se zapravo vidi vaţnost dobrih karakteristika ovog voĎe o čijem djelovanju i odlukama
ovise ne samo njegovi podreĎeni nego i ostali ljudi na području djelovanja njegove ţupanije.
Nakon navedenih karakteristika ovog poduzetnika moţe se preći i na njegov stil
voĎenja. Prije toga valja raspraviti kakvu sposobnost utjecaja na podreĎene odnosno moć ima
Tomislav Tolušić. S obzirom da je izabran za ţupana Virovitičko-podravske ţupanije, ovaj
voĎa je na taj način stekao legitimnu moć, što znači da ispod sebe ima podreĎene nad kojima
ima moć odreĎivanja i delegiranja zadataka, postavljanja standarada i slično. TakoĎer
posjeduje i ostale oblike moći kao što su moć nagraĎivanja i prisile koji takoĎer proizlaze iz
pozicije u hijerarhiji. Isto tako moţe se reći kako posjeduje i referentnu moć koja se odnosi na
osobne karakteristike voĎe s obzirom da je izabran na izborima što dovodi do zaključka da ga
ostali u organizaciji kao i u ţupaniji, drugim riječima ljudi koji su ga izabrali gledaju kao
uzor.
Što se tiče delegiranja odnosno prenošenja zadaća i autoriteta, za Tolušića, delegiranje
je nuţno zbog velikog opsega poduzetničkih aktivnosti koje se obavljaju u ţupaniji.
Delegiranje započinje od najbliţih podreĎenih a to su u ovom slučaju doţupani kojima
Tolušić dodjeljuje zadatke za koje smatra da oni mogu obaviti kvalitetnije od njega samoga ili
kako bi sačuvao vrijeme za druge, moţda vaţnije zadatke.
Od stilova voĎenja moţe se zaključiti kako ovaj voĎa koristi kombinacju sva tri opisana
stila vodstva, ovisno o situacijama. U najvećoj mjeri koristi demokratski stil vodstva, često
odrţava sastanke gdje se zajedno raspravlja o vaţnim temama i zadacima. U slučajevima
nekih kriznih situacija i slično koristi autokratski stil kako bi se krizne situacije što prije
otklonile i rješile bez posljedica jer poduzetničke aktivnosti ovog poduzetnika tako zahtjevaju.
TakoĎer Tolušić koristi i Laissez-faire stil i to u situacijama kada smatra da njegovi suradnici
mogu neke zadatke obaviti na način da donesu odluke sami bez njegovog prisutstva, te na taj
27
način štedi vrijeme za zadatke i aktivnosti koje su vaţniji na listi prioriteta. I na kraju što se
tiče modela voĎenja kao najizraţeniji model moţe se navesti transformacijsko vodstvo s
obzirom da se moţe zaključiti kako je ovaj voĎa karizmatičan, te čini svoje podreĎene
svjesnima vaţnosti radnih zadaća i aktivnosti. TakoĎer najistaknutiji je transformacijski
model iz razloga što se svakodnevno mora prilagoĎavati promjenama u okruţenju, najviše
onom političkom zbog brojnih zakonskih regulativa i sličnih mjera koje se često donose i
mjenjaju a za opstanak njegove organizacije ključno je prilagoĎavati se tim promjenama.
28
6. ZAKLJUČAK
Poduzetnik se moţe definirati kao osoba nadarena poslovnim duhom i rukovodnim
sposobnostima, bogata znanjem o poslovima i ljudima, odlučna i spremna za preuzima rizik
upravljanje poduzećem na temelju inovacija i stalnog razvoja ili jednostavnije kao poslovni
čovjek koji ulaţe svoj novac u odreĎeni poslovni pothvat nadajući se zaradi, odnosno dobiti.
Nije teško biti poduzetnik, ali je teško biti uspješan poduzetnik. Mnogi poduzetnički pothvati
završavaju neuspjehom.
VoĎenje je proces u kojem pojedinac inspirira, motivira i koordinira aktivnostima ljudi
na koje ima utjecaj s ciljem pruţanja pomoći u postizanju grupnih ili organizacijskih ciljeva.
Osoba koja ostvaruje utjecaj naziva se voĎa. Kada je voĎa uspješan njegov utjecaj na druge
pomaţe grupi ili organizaciji da ostvare svoje ciljeve, u suprotnom, kad je voĎa neuspješan,
ne pomaţe često i ometa druge u ostvarivanju ciljeva. VoĎenje i voĎe nisu rezervirani samo
za poslovni svijet već su specifični i za svijet općenito. Zahvaljujući nekolicini ljudi i
njihovim sposobnostima voĎenja, osnova su nacije, ostvarene su mnoge vojne pobjede,
stvorene moćne korporacije. VoĎe su osobe koje preuzimaju rizik, čine korak izvan granica u
kojima su ţivjeli njihovi sljedbenici, gledajući svijet drugačije.
Tomislav Tolušić je ţupan Virovitičko-podravske ţupanije kao i jedan od najuspješnijih
ţupana u Republici Hrvatskoj. Kao voĎa, ovaj poduzetnik se odlikuje izraţenim dobrim
osobinama voĎenja, karizmom, dobrim stavom te uvaţavanjem ideja i prijedloga podreĎenih
kao i uspješnim kombiniranjem stilova vodstva Naime, Tolušić preferira jasno odreĎene
ciljeve te viziju kao i jasno delegiranje zadataka. Njegove sposobnosti koje su vaţne za
uspješnog voĎu, vidljive su i na temelju odnosa prema zaposlenicima. Na temelju
karakteristika ovog poduzetnika moguće je zaključiti da Tomislav Tolušić pripada skupini
transformacijskih voĎa. Za razliku od transakcijskih voĎa koji vode svoje sljedbenike dajući
im upute kako da izvršavaju svoje zadatke, transformacijski voĎe, poput Tomislava Tolušića
imaju sposobnost duboko i snaţno utjecati na svoje sljedbenike te ih inspirirati na
prevladavanje svojih vlastitih interesa što je temelj uspješnog vodstva.
29
7. LITERATURA
Knjige:
1. Bahtijarević-Šiber F., Sikavica P. Pološki Vokić N. (2008): Suvremeni menadţment.
Zagreb: Školska knjiga
2. Buble M. (2006): Osnove menadţmenta. Zagreb: Sinergija nakladništvo
3. Funda D. (2011): Menadţment malog poduzeća. Varaţdin: Intergrafika d.o.o
4. Maxwell J. C. (2000): Razvijanje voĎe u vama. Varaţdin: Katarina Zrinski
5. Rouse M. J., Rouse S. (2005): Poslovne komunikacije. Zagreb: Masmedia
6. Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N. (2008): Temelji menadţmenta.
Zagreb: Školska knjiga
7. Škrtić M. (2006): Poduzetništvo. Zagreb: Sinergija nakladništvo
8. Škrtić M., Mikić M. (2011): Poduzetništvo. Zagreb: Sinergija nakladništvo
Internet izvori:
1. http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/
(10.11.2014.)
2. http://www.vpz.com.hr/duznosnici/ (17.11.2014.)
Članci u časopisima:
1. Puljić Ţ. (1980): Samoostvarene osobe u psihologiji A. H. Maslowa. Crkva u svijetu, Vol
15. No 3. : 268-276
30
8. POPIS ILUSTRACIJA
Tablica 1.:Tipovi poduzetnika
Tablica 2.:Dimenzije vodstva
Tablica 3.:Komponente motivacijske jednadţbe
Tablica 4.:Karakteristike autokratskog stila voĎenja
Tablica 5.:Karakteristike demokratskog stila voĎenja
31

Download Report