VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI MARIJANA BIONDIĆ OBRAZOVANJE LJUDSKIH POTENCIJALA ZAVRŠNI RAD VIROVITICA, 2014. GODINA VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI OBRAZOVANJE LJUDSKIH POTENCIJALA ZAVRŠNI RAD Predmet: Menadžment ljudskih resursa Mentorica: Studentica: Anita Prelas Kovačević, dipl. oec., v.pred. Marijana Biondić VIROVITICA, 2014. GODINA SADRŽAJ 1. UVOD..................................................................................................................................... 1 2. POJAM I ZNAČENJE OBRAZOVANJA LJUDSKIH POTENCIJALA S NAGLASKOM NA CJELOŽIVOTNO OBRAZOVANJE ................................................................................. 2 3. ULOGE KOD PROCESA OBRAZOVANJA ....................................................................... 8 4. MOTIVACIJA I ODNOS PREMA UČENJU ..................................................................... 10 5. MODELI OBRAZOVANJA I VAŽNOST TRENINGA ..................................................... 12 6. PRAVILA TEORIJE CJELOŽIVOTNOG UČENJA I PRIMJENA ................................... 16 7. VAŽNOST OBRAZOVANJA U SUVREMENIM ORGANIZACIJAMA ........................ 17 7.1. Utjecaj obrazovanja na pojedinca .................................................................................. 19 7.2. Utjecaj obrazovanja ljudskih potencijala na organizaciju ............................................. 20 8. ULAGANJE U OBRAZOVANJE ....................................................................................... 21 9. KVALITETA OBRAZOVANJA I KONKURENTNOST .................................................. 24 10. EFEKTI OBRAZOVANJA ................................................................................................ 27 11. ZAKLJUČAK..................................................................................................................... 29 12. LITERATURA ................................................................................................................... 30 13. POPIS ILUSTRACIJA ....................................................................................................... 33 1. UVOD U današnjem globaliziranom vremenu znanje se nameće kao temeljni izvor egzistencije, razvoja i uspješnosti na svim razinama; individualnoj, organizacijskoj i društvenoj. Osnovni resurs kojim raspolažu pojedinci i organizacije su znanja i sposobnosti. S obzirom na nesigurnost i turbulentne promjene u okolini, znanja brzo zastarijevaju. Javlja se potreba za usmjerenim obrazovanjem koje će se odnositi na aktualne sadržaje, a koje će se odvijati permanentno. Važnost obrazovanja postaje neupitna. Javlja se sve veći jaz između pojedinaca i organizacija koje posvećuju pažnju obrazovanju i onih koje to ne čine. Za obrazovanje je od izuzetne važnosti motivacija u vidu raznih koristi za pojedinca i organizaciju. Uspješno obrazovanje podrazumijeva korištenje novih znanja i povratnu informaciju. Efekti takvog obrazovanje izuzetno su pozitivni u svim aspektima. Osnovna odrednica ovog rada je obrazovanje ljudskih potencijala, njegova važnost, kvaliteta i efekti koji iz njega proizlaze. Usprkos dostupnosti obrazovanja, usavršavanja, informacija i raznih drugih načina stjecanja novih znanja, važnost obrazovanja nije dovoljno prepoznata kod svih članova društva i organizacija. Statičnost i tromost po pitanju stjecanja novih znanja i poboljšanja sposobnosti često su lakši izbor, ali ne i bolji. Negativni odnosi prema obrazovanju proizlaze iz straha od novog i nepoznatog. Bitno je premostiti taj problem pošto obrazovanje donosi lakše suočavanje sa osobnim i profesionalnim izazovima koji postaju pozitivna iskustva. Obrazovanje poglavito donosi pozitivne promjene i ishode stoga se u ovom radu najveća pažnja posvećuje obrazovanju u pozitivnom aspektu. Sukladno temi, u radu su iznesena teorijska poimanja obrazovanja ljudskih potencijala, poglavito u kontekstu cjeloživotnog obrazovanja s osvrtom na praktične utjecaje i primjene istog. Kod obrazovanja pojedinci zauzimaju određene uloge, a jedan od najbitnijih faktora je kvalitetna organizacija obrazovanja uz poštivanje osobnih i profesionalnih preferencija. Nadalje, u radu će biti riječi o motivaciji kao presudnom faktoru za ulazak u proces obrazovanja u vidu određenih osobnih i poslovnih koristi. S obzirom na preferencije pojedinca ili organizacije odabiru se modeli obrazovanja. Kraj rada govori o utjecajima obrazovanja na pojedinca i organizaciju, ulaganjima u obrazovanje i kvaliteti samog obrazovanja. Konačno, zadnje poglavlje s obzirom na izneseno govori o efektima obrazovanja. 1 2. POJAM I ZNAČENJE OBRAZOVANJA LJUDSKIH POTENCIJALA S NAGLASKOM NA CJELOŽIVOTNO OBRAZOVANJE "Obrazovanje se može definirati kao intencionalno, pedagoški (didaktički) osmišljeno i sustavno organizirano učenje odnosno iskustvo pojedinaca koje se očituje u porastu (količinom i kakvoćom) znanja i vještina te razvoju sposobnosti" (Jelavić, 1994: 10). U današnje vrijeme veliki je raskorak između potreba društva i obrazovanja koje daje škola, a cjeloživotno obrazovanje postaje sve bitnije. Cjeloživotno obrazovanje omogućava konstantni napredak pojedinca, a samim time i društva u cjelini. Unatoč prilagodbama obrazovnih ustanova novim trendovima i brzim promjenama, vrlo lako može doći do zastarijevanja znanja, stoga je potrebno uložiti veliki trud kako bi se obrazovni programi uskladili sa novim spoznajama i informacijama. Veliki je izazov uskladiti obrazovanje s brzim društvenim promjenama koje podrazumijevaju intenzivnu mobilnost, migracije stanovništva, informacijsko društvo i visoku tehnologiju. Važnost obrazovanja ljudskih potencijala nikad nije bila važnija jer se u njemu ogleda napredak i samoispunjenje modernog čovječanstva. (Vidulić-Orbanić, 2007). U doba globalizacije, obrazovanje kao razvojna uloga društva postaje sve veći predmet rasprava. Razvojni potencijal obrazovanja je neupitno velik te se smatra temeljem napretka. Pojavljuju se koncepti, poput „društva znanja“ koji govore o znanju kao glavnom razvojnom resursu, pri čemu se naglašava uloga obrazovanja u gospodarskom rastu i razvoju, a manje se govori o njegovim učincima na druge dimenzije društvenog razvoja. Cjeloživotno obrazovanje nameće se kao imperativ budući da današnje vrijeme, vrijeme promjena, iziskuje konstantnu edukaciju i prilagodbu. Cjeloživotno obrazovanje pruža pojedincu šansu za napredak i ispunjenje ciljeva, želja i potreba, što u konačnici dovodi do napredovanja društva u cjelini. Individualne sposobnosti i karakter pojedinca imaju sve veći značaj i treba težiti njihovom razvitku. Razvijanje individualnih sposobnosti i znanja kod različitih pojedinaca dovodi do prospertitetnog, inovativnog i različitostima bogatog društva. Uloga cjeloživotnog obrazovanja bitna je u svim segmentima društvenog razvoja, no pošto se najveća pažnja i uloga pridaje obrazovanju u gospodarstvu kao vodećem pokazatelju napretka, provedba obrazovanja u organizacijama vrlo je bitna i temelj za daljnji razvitak (Pastuović, 2014). Globalizacija i njeni procesi zahtijevaju sasvim drugačiji pristup obrazovanju, koje ima ulogu oblikovati funkcioniranje pojedinca i društva, stoga od razine i kvalitete obrazovanja ovisi razvoj i prosperitet istih. Obrazovanje u tim uvjetima zahtjeva pripremu ljudskih 2 potencijala za praćenje i prilagodbu društvenim, ekonomskim i kulturnim promjenama (Babiarz, Kukla, 2012). Također valja spomenuti da formalno obrazovanje postaje nedovoljno, jer znanja i vještine stečene formalnim obrazovanjem ispunjavaju samo neke od uvjeta koji su stavljeni pred suvremenog pojedinca. Dakle, osim teorijskih i općih znanja, javlja se potreba za specifičnim i individualnim vještinama i kompetencijama1 koje se stalno obnavljaju. Stavlja se naglasak na raznolikost pojedinaca više nego na opseg velikih društvenih skupina. Svakom pojedincu prilazi se individualno pokušavajući razvijati njegove individualne sposobnosti koje će mu dati temelj za daljnji napredak. Samostalnost, mogućnost prilagodbe, snalaženje ponuđenim sredstvima, pronalaženje i korištenje željenih informacija, inovacijske sposobnosti te održavanje i obnavljanje znanja samo su neke od traženih vještina (Vidulin-Orbanić, 2007). „Provođenje obrazovanja u organizacijama kompleksna je aktivnost i zadatak koji se razvija i obavlja unutar menadžmenta ljudskih potencijala i jedna je od njegovih najvažnijih funkcija“ (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008:723). Buble navodi kako „menadžment danas postaje sve svjesniji činjenice da obrazovanje i obuka postaju ključnim faktorom konkurentnosti. Stoga uspješna poduzeća postavljaju pravilo da svaki zaposlenik treba provesti određeno vrijeme u „učionici“ … „ (2006:405). Također on navodi rezultate istraživanja koji pokazuju kako bi menadžeri trebali potrošiti 20% svog godišnjeg radnog vremena na obrazovanje kako im znanje ne bi zastarjelo. Zbog toga organizacije ulažu sve veća sredstva u obuku i obrazovanje, kako ne bi postali konkurentski inferiorni (Buble, 2006). Konstantnim obrazovanjem menadžera i svih zaposlenih stvara se konkurentska prednost2 i osnova za daljnji napredak (Gutić, Rudelj, 2012). „Opstanak na tržištu osigurati će samo ona poduzeća koja budu sposobna proizvoditi, upravljati i kontinuirano povećavati vlastiti intelektualni kapital“ (Sundać, Švast, 2009:6). S tim u vezi bitno je odlučiti hoće li se obrazovanje i usavršavanje odvijati unutar organizacije ili izvan nje i hoće li je izvoditi organizacija ili vanjski stručnjaci. Za proces obrazovanja i usavršavanja organiziraju se adekvatni kadrovski i materijalni potencijali poput voditelja, instruktora, psihologa, predavača i drugih. Organizacija procesa obrazovanja i 1 njem. Kompetenz ← lat. compententia ≃ competere: postizati, biti sposoban; 1. djelokrug prava odlučivanja jedne ustanove ili osobe; mjerodavnost, nadležnost; 2. priznata stručnost, sposobnost kojom tko raspolaže [stručna kompetencija]; 3. lingv. znanje koje govornik ima o jezičnom sustavu vlastitoga jezika. Hrvatski jezični portal ( http://hjp.novi-liber.hr/index.php?show=search_by_id&id=eltuWxI%3D , (26. 10. 2014)). 2 Znanje zaposlenika, njihova sposobnost učenja, kreativnost i inovativnost dio su nematerijalne imovine organizacije čija se vrijednost u posljednjih nekoliko desetljeća znatno povećava i postaje glavni izvor konkurentske prednosti o kojoj ovisi uspjeh poslovanja organizacije (Alpeza, M., Znanje kao konkurentska prednost. Osijek: Sveučilište J.J. Strossmayera u Osijeku. Ekonomski fakultet u Osijeku, 2010: 2-7, dostupno na www.efos.unios.hr (3.11.2014.)). 3 usavršavanja uključuje sve potrebne aktivnosti, metode, sudionike, vrijeme, mjesto i sredstva. Potrebno je uskladiti odnose između svih tih činitelja procesa obrazovanja i usavršavanja kako bi sam proces uopće bio omogućen (Buble, 2006). Velik broj organizacija razvija unutar funkcije ljudskih potencijala posebne jedinice za obrazovanje zaposlenih jer nije dovoljno obrazovati samo menadžere, već se obrazovanje mora odnositi na sve zaposlene, od najniže do najviše funkcije u organizaciji. Kvalitetno obrazovanje zahtijeva dobru organizaciju te angažman različitih stručnjaka, konzultanata i institucija izvan organizacije. Važno je naglasiti kako je proces obrazovanja bitno povezan sa ostalim funkcijama ljudskih potencijala poput planiranja, selekcije, procjenjivanja uspješnosti, razvoja karijere i drugih. Obrazovanje i usavršavanje vrlo je složen proces pri kojem treba voditi računa o puno čimbenika kako bi se mogao uspješno provoditi. Ne treba zanemariti ni materijalne ni ljudske resurse jer se proces obrazovanja može provesti samo u njihovoj bliskoj koordinaciji. U provođenju procesa obrazovanja bitna je suradnja i koordinacija sa velikim brojem stručnjaka izvan organizacije, ali i menadžera i odjela ljudskih potencijala. Menadžeri imaju veliku ulogu u utvrđivanju obrazovnih potreba i programa, dok je organizacija, izbor metoda i provođenje obrazovanja najčešće u rukama jedinice za obrazovanje i angažiranih stručnjaka. U svrhu obrazovanja ljudskih potencijala potrebno je stvarati mreže suradnje između svih koji mogu pridonijeti uspješnosti obrazovnog procesa. O kvaliteti suradnje svih sudionika obrazovanja ovisi kvaliteta i rezultat procesa obrazovanja i usavršavanja u organizaciji. Svaki sudionik obrazovanja ima jedinstvenu ulogu bez koje ovaj proces ne bi bio moguć (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008). Obrazovnu mrežu čine subjekti koji u međusobnoj suradnji mogu značajno pridonijeti uspješnosti provedbe obrazovnih programa i procesa. Menadžer obrazovanja nalazi se u središtu mreže te ima najvažniju ulogu u koordinaciji ostalih subjekata (Slika 1). 4 Slika 1: Obrazovna mreža Vrhovni menadžment Funckija LJP -organizacijska strategija -druge aktivnosti ljudskih -implikacije obrazovanja potencijala i proračun Obrazovni stručnjaci Linijski menadžeri -nove spoznanje i metode Menadžer obrazovanja obrazovanja -obrazovne potrebe -postupak i evaluacija Vanjske institucije Polaznici -obrazovne institucije -rezultati obrazovanja -oprema, subvencije Izvor: izradila autorica prema Sikavica P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N., (2008): Temelji menadžmenta: Zagreb: Školska knjiga, str. 724 U moderno vrijeme organizacije stvaraju dodatnu vrijednost znanjem odnosno korištenjem intelektualnog kapitala 3 . Kako bi bila uspješna u konstantnom provođenju obrazovanja, organizacija mora postaviti ciljeve poput poboljšanja razumijevanja organizacijskih ciljeva od strane svih zaposlenih, stimulacije i oslobađanja kreativne energije ljudskih potencijala, rješavanja organizacijskih problema te povećanja integracije u radne timove. Uspješnost organizacije ogleda se u konstantnom provođenju obrazovanja. Bitno je ljudskim potencijalima objasniti koja je važnost njihovog obrazovanja, a samim time i uloga u stalnom napretku, poboljšanju uspješnosti te stvaranju inteligentne organizacije. Inteligentne organizacije posjeduju zaposlenike koji imaju potrebno znanje, znaju pribaviti dodatna znanja i motivirani su da ih dalje dijele i proširuju , posjeduju mreže za prikupljanje znanja te koriste 3 Intelektualni kapital obuhvaća sva znanja, sposobnosti i vještine koje posjeduje organizacija, a koji se mogu pretvoriti u profit. Teorija intelektualnog kapitala zasniva se na mišljenju kako se bogatstvo organizacije temelji na ljudskom, strukturalnom i potrošačkom kapitalu, a vrijednost se stvara kada se jedan oblik kapitala pretvara u drugi. S obzirom da je intelektualni kapital neopipljiv, teško ga je identificirati i označiti njegovu vrijednost (Kolaković, M., Teorija intelektualnog kapitala. Ekonomski pregled, Vol.54 No.11-12, 2003:925). 5 tehnologiju i razne inovacije u obrazovanju ljudskih potencijala. Menadžment koji je svjestan važnosti znanja stvara organizacijsku klimu u kojoj se potiče kreativnost, inovativnost, učenje, informiranost te dobri međuljudski odnosi. Ljudskim potencijalima treba dati do znanja da su oni investicija, a ne trošak, mada se investiranje u znanje javlja kao početni trošak, međutim takav trošak je u konačnici veliki dobitak. Samim time ljudi u organizaciji postaju fleksibilniji, kreativniji, raspoloženi za suradnju te motivirani. Stvaraju se timovi sa samostalnim vodstvom, a organizacijska klima postaje spremnija za promjene, adaptibilna i fleksibilna (Sundać, Švast, 2009). Unatoč sve većim potrebama za obrazovanjem ljudskih potencijala i očitom nazadovanju organizacija koje ga ne provode, mali broj organizacija se odlučuje uložiti u konstantno obrazovanje i organizirati ga. Razlog tome može biti premala educiranost vodstva o potrebama i stanju u gospodarstvu ili namjerno odbijanje suočavanja sa promjenama zbog straha od istih, ali i shvaćanje investiranja u znanje kao troška, a ne kao investicije. Zaposleni trebaju razvijati svoje sposobnosti i permanentno raditi na svom usavršavanju kako bi zadovoljili svoje potrebe i ciljeve, a samim tim i potrebe i ciljeve organizacije. Ljudstvo koje je zadovoljno, koje napreduje kroz obrazovanje i vidi učinak svog rada u konačnici čini uspješnom i organizaciju u kojoj djeluje. Nova znanja, primjena istih te vidljiv učinak provedbe velika su motivacija zaposlenih koja se ne smije zanemariti. Zaposleni čije se djelovanje bazira na cjeloživotnom obrazovanju temelj su uspješnosti organizacije (Rupčić, 2002). Pri procesu obrazovanja ljudskih potencijala treba voditi računa o obrazovnim potrebama. Prije početka obrazovanja ljudskih potencijala potrebno je provjeriti stvarne potrebe za obrazovanjem, usavršavanjem i vještinama. U organizaciji postoje različite obrazovne potrebe koje treba poštivati jer ukoliko im se neće pridavati pažnja, obrazovanje neće imati željeni efekt. Loša organizacija obrazovanja u kojoj nisu prepoznate individualne potrebe može iziskivati dodatne troškove bez željenog učinka. Nije moguće svakog člana organizacije obrazovati na isti način, u istoj grupi. Svaki pojedinac zahtjeva individualan pristup i provjeru kako bi se dalje mogao usmjeravati i napredovati. Dakle, obrazovanje se treba provoditi prema potrebama i aktualnosti sadržaja vodeći brigu i o ciljevima pojedinca i o ciljevima organizacije (Marušić, 2007). Kao što se vidi na slici 2 postoje tri razine obrazovnih potreba koje je potrebno utvrditi za proces obrazovanja. Organizacije imaju standarde koje je nužno održavati (1. razina). Nakon toga moguće je razvijati dodatne potencijale (2. razina) kao temelj za razvoj karijere (3. razina). 6 Slika 2: Tri razine obrazovnih potreba u poduzeću 3. RAZINA RAZVIJANJE KARIJERE Pripreme motiviranih i sposobnih za napredak- obrazovanje uz rad i iz rada, specijalizacija, seminari, stipendije 2. RAZINA DODATNI POTENCIJALI Proširivanje znanja za dodatne potencijale unutar posla koji se obavlja- profesionalno i tehničko osposobljavanje, premještaji 1. RAZINA OSPOSOBLJAVANJE ZA TEKUĆE POSLOVE Priprema da se na poslu postignu standardi uspješnosti koje postavlja firma- orijentacija, dopuna profila, seminari, predavanja Izvor: izradila autorica prema Marušić, S. (2007): Obrazovanje u poduzeću, stav prema učenju i europska konkurentnost: Zagreb: Ekonomski pregled, str. 614 7 3. ULOGE KOD PROCESA OBRAZOVANJA U procesu obrazovanja trebali bi sudjelovati svi članovi organizacije, pošto je svaki zaposlenik važan dio organizacije i zadužen je za funkcioniranje jednog njezinog dijela. Bitno je svakom zaposlenom objasniti njegovu ulogu u organizaciji te doprinose koje donosi obrazovanjem sebi i organizaciji. Svim zaposlenima treba biti jasno zašto se obrazuju, što dobivaju u zamjenu za izgubljeno vrijeme i svu utrošenu energiju te pojasniti im hoće li i kako to znanje moći primijeniti u svom radu. U daljnjem radu je potrebno svakom pojedincu pokazivati njegov napredak i davati mu do znanja gdje se još može usavršavati i napredovati. Proces obrazovanja treba trajati konstantno jer se iskustvom učenja postiže lakše savladavanje gradiva, a s vremenom se postiže i manji utrošak energije i vremena. Zaposleni koji već imaju iskustvo učenja spremniji su za daljnja učenja te se lakše na njih odlučuju, dok se zaposleni bez nekog većeg iskustva učenja teško odlučuju na taj korak. Bitno je stoga stvoriti naviku učenja. Zaposleni s navikom učenja imat će volje i vremena za daljnje obrazovanje i usavršavanje, dok će ostali svoje vrijeme utrošiti na neke druge sadržaje ne nalazeći svrhu učenja i svoju ulogu u njemu. Ukoliko zaposlenici ne vide u obrazovanju neku svoju potrebu poput želje za napretkom, većim znanjem ili konkurentnosti na tržištu rada, oni neće imati volju za obrazovanjem i usavršavanjem (Gutić Rudelj, 2012). S tim u vezi Noe i sur. navode kako bi se menadžeri „ …trebali pobrinuti da zaposlenici razumiju zašto se od njih traži da pohađaju programe obuke i objasniti vezu između obuke i poboljšanja slabosti vještina ili pomanjkanja znanja“ (2006:221). Dakle, u procesu učenja menadžeri (učitelji) i ostali zaposleni (učenici) imaju jednako važne uloge koje moraju ozbiljno shvatiti te se međusobno uvažavati i nipošto podcjenjivati. Uloge su različite, ali i uloga učitelja i uloga učenika od jednake su važnosti za provedbu i uspjeh obrazovanja u organizaciji. Iako je naglašena uloga menadžera kao učitelja, a njegovih sljedbenika kao učenika, uloge menadžera i ostalih zaposlenih mogu se ponekad i izmjenjivati. Tako menadžer (učitelj) može postati učenik, ukoliko ostali zaposleni (učenici) dođu do novih spoznaja ili kreativnih i inovativnih ideja. Učenje je dinamično izmjenjivanje uloga učitelja i učenika pri čemu učenik i učitelj može biti svaki zaposlenik. Svakom članu organizacije treba dati priliku da bude i primatelj i davatelj znanja. Menadžer treba biti autoritet, no unatoč tome treba prihvaćati kreativne i inovativne ideje svojih sljedbenika te na taj način poticati njihov razvoj. Ukoliko menadžer na taj način ohrabri svoje sljedbenike, oni će uvidjeti da je njihova uloga u organizaciji bitna i da svojim trudom i zalaganjem mogu napredovati te uvelike pridonijeti napretku organizacije. I menadžeri i njihovi sljedbenici trebali bi međusobno 8 razmjenjivati prijedloge, nove ideje i učiti jedni od drugih, ne zaboravljajući koja je njihova uloga u organizaciji. Na taj način potiče se zdrava suradnja i organizacijska klima u kojoj svatko zna svoju ulogu, ali bez straha i nelagode može predložiti svoje ideje ili možda ukazati na određene probleme. Menadžeri bi kao autoriteti i vođe trebali stalno dolaziti do novih znanja, vještina i najnovijih dostignuća te ih prenositi zaposlenima. Zaposleni će svoja neznanja nastojati kompenzirati menadžerovim znanjem. Prilikom nastanka problema i traženja rješenja od menadžera se očekuje da pokaže smjer rješavanja problema, uz aktivno sudjelovanje njegovih sljedbenika. Menadžer koji ne prati trendove, promjene i koji ne uči, izlaže se velikom riziku da bude zamijenjen drugim, uspješnijim menadžerom. Pošto menadžerska znanja, kao i većina drugih, brzo zastarijevaju, potrebno je konstantno raditi na njihovoj nadogradnji (Gutić, Rudelj, 2012). Kao što se može vidjeti u tablici 1 postoje četiri osnovne uloge menadžera kod procesa obrazovanja kroz koje on usmjerava zaposlene. Ove četiri uloge pospješuju dinamiku i uspješnost učenja. S obzirom da menadžer ima glavnu ulogu kod obrazovanja ljudskih potencijala, od velike je važnosti da svaka uloga bude u potpunosti ispunjena. Tablica 1: Uloge i značenja menadžera kod učenja i stjecanja znanja - ovlašten je ocjenjivati svoje zaposlenike i suradnike Autoritet - učenici cijene i poštuju njegove ocjene - vjerodostojnim ocjenjivanjem menadžer učvršćuje autoritet - ocjenjujući diferencira zaposlenike i suradnike Arbitar - određuje pozicije unutar grupe prema sposobnostima, zaslugama i rezultatima - nagrađuje na temelju ocjena (ocjenjuje na temelju rezultata) Motivator - učenje i stjecanje novih znanja donose rezultate - stvara motivacijski krug - stečena znanja i vještine prenosi na zaposlenike Instruktor - uspjeh zaposlenika u korelaciji je sa uspjehom zaposlenika - odgovara na pitanja i daje savjete zaposlenicima 9 Izvor: izradila autorica prema Gutić, D., Rudelj, S. (2012): Menadžment ljudskih resursa: Osijek: Grafika d.o.o., str. 298 Kako o menadžerima ovisi uspješnost procesa obrazovanja i usavršavanja jer su oni ti koji upravljaju kolektivom, obrazovanje menadžera predstavlja bitan faktor ukupnog rezultata obrazovnog procesa. Obrazovanje menadžera je investicija koja donosi rezultate u smislu jače i održive organizacije. Menadžeri bi trebali biti spremni konstantno se mijenjati, obrazovati, proširivati poslovnu filozofiju te realno i pozitivno prihvaćati probleme koji će ih poticati na nova usavršavanja, učenja i stjecanja vještina (Kuka, 2012). 4. MOTIVACIJA I ODNOS PREMA UČENJU „Motivacija za učenje je želja polaznika da usvoji sadržaj programa obuke“ (Noe i sur., 2006:220). Ukoliko nema motivacije, neće biti ni volje za učenjem. Menadžer treba poticati motivaciju zaposlenika dajući im odgovore zašto trebaju učiti, kako će napredovati te hoće li biti uspješniji. Motivacija zaposlenika bitna je komponenta obrazovanja jer bez nje se obrazovanje svodi na nevoljko ispunjavanje obveze ili se obrazovanje niti ne događa. Motivirani zaposlenik u stanju je raditi na sebi, prihvaćati nove programe obrazovanja te se lakše sam odlučuje na dodatna učenja. Svaki zaposlenik organizacije mora u učenju uvidjeti potrebu koja će ga motivirati. Kada svaki zaposleni uvidi dobrobiti i efekte konstantnog učenja, postat će motiviraniji (Gutić, Rudelj, 2012). Motivacija zaposlenih usko je povezana s usvajanjem novih znanja, promjenom ponašanja te stjecanjem novih vještina u procesu učenja. Menadžeri se trebaju brinuti o maksimalnom povećanju motivacije zaposlenika za učenjem povećanjem njihove samoefikasnosti4 . Također, oni moraju razumijeti karakteristike radnog okruženja i osigurati osnovne vještine zaposlenika. Osim toga, moraju promatrati i razumjeti inpute, outpute, učinke, posljedice i povratne informacije jer su to također bitni faktori koji utječu na motivaciju za učenjem. Motivacija zaposlenih povećava se i ako ih se obavijesti o potencijalnim poslovnim i osobnim koristima koje bi mogle proizaći iz njihovog obrazovanja i usavršavanja. Neke od koristi koje motiviraju zaposlene mogu biti učenje uspješnijeg načina izvođenja određenih postupaka ili raznolikije opcije za nastavak (uspješnije) karijere. 4 Samoefikasnost se može objasniti kao vjerovanje zaposlenika da mogu uspješno savladati i naučiti sadržaj programa obuke. Okruženje obuke je potencijalno prijeteće mnogim zaposlenicima koji možda nemaju opsežno obrazovno iskustvo ili imaju malo iskustva u određenom području obuke. Samoefikasnost je povezana sa uspjehom u programu obuke i učenja. Menadžeri povećavaju samoefikasnost (Noe i sur., Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Mate, 2006:220). 10 Informacija o potencijalnim koristima mora biti istinita. U suprotnom menadžer sebe i zaposlene stavlja u neugodnu poziciju jer neispunjena očekivanja vode ka drastičnom padu motivacije zaposlenih za obrazovanjem i usavršavanjem. Ukoliko postoji mogućnost zaposlenima treba dati mogućnost izbora programa obrazovanja i usavršavanja koji će pohađati. Noe i sur. također navode kako istraživanja pokazuju da su zaposleni kojima je dana mogućnost izbora koji će program pohađati postali maksimalno motivirani za učenje. Bitno je i uputiti zaposlene na koji način su napravljeni programi i predbilježbe za određeni program obrazovanja i usavršavanja. Na motivaciju zaposlenika utječe i stupanj posjedovanja osnovnih vještina potrebnih za razumijevanje i usvajanje novih znanja i informacija. Menadžeri moraju provjeravati stupanj pismenosti zaposlenih kako bi utvrdili koje im vještine nedostaju ili koje treba poboljšati. Nakon što dobiju informaciju o tome kojima zaposlenima nedostaje koja vještina moraju raditi na stjecanju i poboljšanju istih vještina. Ukoliko zaposleni vide poboljšanje svojih vještina i napredak pomoću njih postat će motiviraniji. (Noe i sur., 2006). Učenje se može shvatiti kao proces za kojim se javlja potreba ili interes zbog aktualnosti programa, a pri čemu glavnu ulogu ima motivacija kako bi se ostvarili osobni i poslovni ciljevi. Ne smije se zaboraviti motiviranost menadžera kao glavnog motivatora ostalih zaposlenih. Motivacija menadžera ogleda se u motivaciji zaposlenih. Zaposleni će biti više motivirani ukoliko vide istu pojavu kod menadžera kao autoriteta (Gutić, Rudelj, 2012). Kako bi povećali motivaciju kod zaposlenih za učenjem menadžeri im moraju pružiti uvid u materijale, informacije, vrijeme i ostala sredstva koja će se koristiti u stjecanju novih znanja i vještina. Važno je uputiti zaposlene na neka potrebna ponašanja prije i za vrijeme tog procesa. Zaposlenima treba dati povratnu informaciju o tome da dobro savladavaju i kasnije koriste nova znanja i vještine. Menadžer treba potaknuti zaposlene da uključuju jedni druge u pokušaje korištenja novih znanja i vještina tražeći povratne informacije i razmjenu iskustava. Kako bi zaposleni mogli u potpunosti koristiti nova znanja i vještine, potrebno je omogućiti im vrijeme za vježbu, pripremu rada i ponašanja sa novostečenim znanjima i vještinama te im pokazati gdje se očituje njihov napredak. Motivacija zaposlenih za daljnjim obrazovanjem i usavršavanjem tada sigurno neće izostati (Noe i sur., 2006). Odnos menadžera prema učenju od ključne je važnosti za odnos zaposlenih prema učenju. Njegov stav prema obrazovanju i usavršavanju odražava sam po sebi i odnos prema obrazovanju njegovih sljedbenika. Gutić i Rudelj navode kako menadžeri iznad 40 godina starosti imaju zamjetan rast nezainteresiranosti i pasivnosti prema učenju i usavršavanju, dok menadžeri do 40 godina starosti vrlo rado prihvaćaju nove ideje i učenje. Negativni odnosi menadžera prema učenju mogu se najčešće opisati kao pasivnost, destruktivnost ili 11 ravnodušnost. Kod pasivnog stava menadžera prema učenju i usavršavanju menadžeri ne razmišljaju o svom usavršavanju te ne vide potrebu stalnog učenja. Događa se i da u učenju i usavršavanju menadžeri ne vide svoj osobni interes ili nemaju vrijeme potrebno za učenje. Destruktivan stav može biti izuzetno poguban kako za menadžera, tako i za njegove zaposlene. Ukoliko menadžer smatra je obrazovanje gubitak vremena ili nepotrebna investicija uvelike narušava napredak svojih zaposlenih i prosperitet organizacije. Zaposleni će poprimiti negativan stav prema obrazovanju ili će se osjećati neispunjeno ukoliko oni sami imaju težnje kao konstantnom obrazovanju i usavršavanju. Ravnodušnost menadžera također donosi negativne rezultate za organizaciju. Ukoliko je odnos menadžera prema obrazovanju i usavršavanju ravnodušan, zaposleni neće imati nikakav poticaj niti će vidjeti mogućnost napretka. Suprotno negativnim odnosima menadžera prema učenju i stjecanju novih vještina, oni mogu biti i pozitivni te tako pridonijeti pozitivnom stavu zaposlenih i napretku organizacije. Pozitivni odnosi mogu se opisati kao aktivnost i konstruktivnost. Menadžeri koji su aktivni i konstruktivni stalno rade na svom usavršavanju i potiču druge na isto, često planiraju obuke i seminare te nagrađuje primjenu novih znanja u radu. Na taj način stvaraju pozitivan stav prema obrazovanju i veliku motivaciju. Ljudi koji su okruženi pozitivnim stavom prema obrazovanju, vide svoj napredak i učinak u napretku organizacije, stječu dugoročnu motivaciju i pozitivan stav. Konstruktivan menadžer potiče kod zaposlenih kreativnost i inovativnost te razvoj kadrova temelji na razvijanju sposobnosti i usvajanju novih znanja i vještina (Gutić, Rudelj, 2012). 5. MODELI OBRAZOVANJA I VAŽNOST TRENINGA U današnje vrijeme postoje razni modeli obrazovanja, stjecanja vještina i poboljšanja sposobnosti. Izbor odgovarajućeg modela je težak zadatak koji se nikako ne smije prepustiti slučaju, a ovisi o mnogim čimbenicima vezanim i uz pojedinca i uz organizaciju. Potrebno je prvo odrediti obrazovne potrebe kako bi se mogli odabrati odgovarajući modeli, a koji će biti vezani za specifične programe i ciljeve obrazovanja. Izbor odgovarajućeg modela obrazovanja vrlo je važan čimbenik njegova uspjeha. Model obrazovanja treba biti prilagođen individualnim i organizacijskim potrebama i ciljevima. Obrazovne potrebe mogu biti vezane uz temeljno obrazovanje, razvoj menadžmenta, tehničke, računalne, komunikacijske i administrativne vještine, osobni rast i razvoj, razvoj izvršnih menadžera, radne odnose i drugo. Bitna dimenzija izbora odgovarajućeg modela obrazovanja je način i mjesto njihova provođenja. S obzirom na to postoje modeli obrazovanja na poslu i izvan posla. Ipak, najčešće 12 se javlja kombinacija obrazovanja unutar organizacije i izvan nje. (Sikavica, BahtijarevićŠiber, Pološki-Vokić, 2008). „Metoda obuke kadrova ključan je element procesa obuke, pa je stoga i razumljiva pozornost koja se poklanja metodama obuke. Koja će se od metoda upotrijebiti, bitno određuje program obuke odnosno vrsta posla za koji se vrši obuka. S tog bi se aspekta moglo sve poslove u poduzeću diferencirati na dvije osnovne grupe, a to su: (1) nemenadžerski poslovi i (2) menadžerski poslovi“ (Buble, 2006:411). Prema Račić „ …svaka razina ili stupanj obrazovanja razvija ona znanja koja su potrebna za stjecanje kompetencije konkretnoga radnog mjesta, krećući se uvijek uzlazno, tj. razvijajući sve složenije i zahtjevnije sposobnosti pojedinca“ (2013:90-91). Primjereni modeli obrazovanja trebaju motivirati zaposlenike da poboljšaju svoju radnu uspješnost, osigurati im mogućnost aktivnog sudjelovanja i mogućnost vježbanja. Program obrazovanja treba se kretati od jednostavnih ka kompleksnim zadacima sa naglaskom na specifične probleme. Bitno je polaznicima pružiti povratnu informaciju u uspješnosti za vrijeme i nakon učenja te im omogućiti korištenje naučenog u drugim situacijama i poslu koji inače obavljaju (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008). Tablica 2: Najčešći modeli obrazovanja na poslu Individualne instrukcije Instruktor obučava zaposlenika na radnom mjestu, upućuje ga i demonstrira mu kako treba obavljati određeni zadatak Rotacija posla Zaposleni dobivaju iskustvo specijaliziranih poslova Stručna praksa Obučavanje vezano za stručna zanimanja koja usko povezuju teorijski i praktični rad u procesu obrazovanja Pripravnički staž Novozaposleni se upoznaju sa poslovanjem i poslom za koji su izabrani u organizaciji Mentorstvo Mentori kao iskusni stručnjaci i menadžeri usmjeravaju i vode zaposlenika razvijajući njegove potencijale Studentska praksa Studenti tijekom studija dobivaju stvarno radno i poslovno iskustvo, a organizacije pronalaze odgovarajuće ljude u obavljanju različitih vrsta 13 Izvor: izradila autorica prema Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber,F., Pološki-Vokić,N. (2008): Temelji menadžmenta: Zagreb: Školska knjiga, str. 734-735 Tablica 3: Najčešći modeli obrazovanja izvan posla Trening Pristup koji služi podizanju individualne osjetljivosti i svijesti o drugima te ovladavanje ponašanjem Programirano učenje Prezentiranje pitanja ili činjenica, omogućavanje sudionicima da na njih odgovore te neposredan feedback obučavatelja Interaktivni video Kombinacija videa i računalno vođenih instrukcija, služi za usavršavanje tehničkih i interpersonalnih vještina Audiovizualne tehnike Filmovi, televizija i videovrpce koji na zabavan način prenose znanja i obučavaju tehnike rješavanja problema Učenje pomoću računala Obrazovni programi se distribuiraju polaznicima koji ih onda individualno koriste pomoću računala Metoda slučajeva Analiza specifičnih problema, hipotetskih ili stvarnih poslovnih, te pronalaženje rješenja Konferencije i rasprave Usmjerene na organizacijske probleme, ideje, teorije, tehnologije i pristupe unutar ili izvan organizacije Igranje uloga Simuliranje problema iz praktičnog života gdje sudionici dobivaju konkretne uloge te pronalaze rješenja Predavanja Prezentacija informacija verbalnim putem pomoću koje se efikasno prenose informacije velikim grupama ljudi 14 Izvor: izradila autorica prema Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta: Zagreb: Školska knjiga, str. 735 Gutić i Rudelj navode kako su prema jednoj anketi koja je provedena između većeg broja uspješnih menadžera osnovne karakteristike uspješnih menadžera: sposobnost vođenja, donošenja odluka, uočavanja prilika, analitičkog razmišljanja, spremnost na naporan rad i suočavanje s neugodnim situacijama, entuzijazam, maštovitost i razumijevanje drugih. 70% traženih karakteristika uspješnog menadžera može se savladati treningom. Zbog toga se trening nameće kao jedan od najuspješnijih modela stjecanja i poboljšanja znanja i vještina. Osim navedenih osnovnih karakteristika menadžera, postoje još neke bitne tražene karakteristike koje se mogu steći i unaprijediti treningom kao što su: sposobnost apstraktnog razmišljanja, djelotvornog administriranja, brze prilagodbe promjenama, jasnog izlaganja, preuzimanje rizika, usmjerenost prema osnovnom cilju, otvorenost prema novim idejama, dosljednost, ambicioznost (Gutić, Rudelj, 2012 prema Grupa autora, 1991). „Trening je potreban svakoj poslovnoj organizaciji, odnosno svakom zaposleniku jer će zahvaljujući njemu biti poboljšana komunikacija svih segmenata organizacije. Cilj treninga je da zaposlenici i njihovi menadžeri otkriju svoje potencijale i time povećaju svoju učinkovitost kako na poslu, tako i u svakodnevnom životu“ (Kuleš, 2011:204). Treninzi se najčešće dijele na komunikacijske i treninge ovladavanja određenim znanjima i vještinama. Svaki trening se temelji na obrazovnim potrebama organizacije, a koje moraju biti ispitane i istražene. Bitno je ispitati preferencije i motivaciju zaposlenih. Zaposlena osoba koja nije zainteresirana za određenu vrstu treninga može dugoročno samo nanijeti štetu ostalim polaznicima treninga. Nije moguće trenirati sve zaposlene ako se ne uvide njihovi interesi i mogućnosti. Sadržaji treninga se zasnivaju na promatranju, snimanju i analizi rada. Polaznici trebaju obavezno biti u potpunosti upoznati sa sadržajem, načinom, trajanjem i ciljevima treninga. Temelj i važnost treninga proizlazi iz analize kritičnih incidenata i točaka (Gutić Rudelj, 2012). „Jedna od koristi treninga na poslu jest ta da on potiče ljude da počnu samostalno razmišljati, da otkrivaju nove ideje, nove mogućnosti. Trening traži od ljudi da se dodatno aktiviraju i da jednostavno postanu bolji na svim životnim razinama“ (Kuleš, 2011:205). 15 6. PRAVILA TEORIJE CJELOŽIVOTNOG UČENJA I PRIMJENA Pravila teorije učenja govore o načinima usvajanja znanja i vještina te određenim pojavama i posljedicama koje se javljaju pri tom procesu. Naglasak se kod ovih pravila stavlja na cjeloživotno učenje. Vrlo je bitno znati da konstantno obrazovanje potiče kod ljudi porast svijesti o sebi i svojoj okolini. Pojedinac se lakše prilagođava promjenama u okolini koje često mogu biti vrlo neugodne i neočekivane. Stoga je vrlo bitno pravilo učenja koje govori da neugodne stvari učenjem i novim saznanjima mogu postati pozitivne. Mnogi strahovi i neugodnosti proizlaze upravo iz neznanja. Bitno je obraćati pažnju na spremnost i kapacitet ljudskih potencijala za učenje kako bi im se sadržaji mogli vremenski organizirati. Sadržaji koji su dobro vremenski organizirani biti će naučeni s razumijevanjem, a postotak zaboravljanja biti će manji. Procesi obrazovanja koji su organizirani kao kontinuirani procesi pridonose smanjenu zaboravljanja gradiva te su jeftiniji i efikasniji od učenja u kratkom vremenskom periodu. Ponavljanje gradiva pridonosi njegovu usvajanju, ali prečesto ponavljanje dovodi do kontraefekta. Način na koji se prezentira gradivo je od velikog značaja. Sadržaj mora biti prikazan jasno i na zanimljiv način kako bi stvorio znatiželju i zainteresiranost kod polaznika (Gutić, Rudelj, 2012). „Dobra koordinacija osigurava da polaznici neće biti odbijeni događajima (npr. neudobnom prostorijom ili loše organiziranim materijalima)“ (Noe i sur., 2006:227). Kako bi usvajanje gradiva bilo što veće, potrebno je svakom pojedincu dati priliku da se izražava, komunicira i konfrontira u vezi sadržaja obrazovanja. Razmjena znanja potiče sinergiju i uočavanje nedostataka. Puno je učinkovitije nastojanje da se aktivira svaki pojedinac, nego grupa gdje svaki pojedinac neće moći doći do izražaja koliko je potrebno. Aktivno sudjelovanje pojedinca u učenju pridonosi njegovoj osobnoj spoznaji i stvaranju pozicije. Svaki pojedinac mora osjetiti da ima ravnopravnu ulogu sa ostalima. Kako bi usvajanje gradiva bilo što uspješnije, bitno je osigurati povoljno radno okruženje u kojem se cijeni znanje, kreativnost i inovativnost te stvara poticaj za daljnji napredak (Gutić, Rudelj, 2012). Noe i sur. navode kako „ …zaposlenici moraju imati mogućnost prakse. Praksa uključuje zaposlenikovo pokazivanje naučene sposobnosti (npr. kognitivne strategije, verbalne informacije) naglašene u ciljevima obuke pod uvjetima i standardima obavljanja određene ciljem“ (2006:225). Primjena naučenog znanja je puno djelotvornija od pasivnog učenja gradiva. Ukoliko se naučeno ne primjenjuje, njegova svrha zapravo nije vidljiva. Ljudski potencijali koji ne mogu 16 koristiti novostečena znanja i vještine ne vide korist u obrazovanju te gube motivaciju. Rezultati često mogu biti vrlo poražavajući; pojedinac je razočaran, osjeća se zanemareno i smatra da je izgubio vrijeme. Stoga, primjena naučenog znanja treba biti imperativ, a nakon primjene, potrebna je i povratna informacija o uspješnosti. Greške koje dovode do otežanog učenja ili izazivaju greške pri samom učenju treba jasno prikazati te uputiti pojedinca na to što ne treba činiti u daljnjem usavršavanju i radu. Demonstracija vještina i znanja te pogrešaka u usvajanju vještina i znanja je učinkovitija od opisivanja. Bitno je imati na umu da novo gradivo potiskuje staro. Znanja i vještine koje nemaju prioritet zastarijevanja potrebno je stalno obnavljati, usavršavati te koristiti. Obrazovanje, stjecanje novih znanja i vještina te njihova primjena iziskuje i nagrađivanje kao motivaciju. Učenje je efikasnije ukoliko se nagrađivanje odvija povremeno, nego konstantno. Povremeno nagrađivanje stvara veću i vidljiviju motivaciju od konstantnog koje stvara naviku i rutinu, koja često nije poticajna (Gutić Rudelj, 2012 prema Britt 1986). 7. VAŽNOST OBRAZOVANJA U SUVREMENIM ORGANIZACIJAMA Kao što je na samom početku spomenuto jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, a samim time organizacija i općenito gospodarstva je stalno obrazovanje, budući da su ljudi i njihova znanja najvrijedniji resurs. Sukladno tome pojavljuje se pojam „radnici znanja“ koji vrlo jasno daje do znanja da je znanje temeljni kapital suvremenih organizacija. Dakle, uspješnost obrazovanja diktira uspješnost pojedinaca i organizacija (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008). Važnost obrazovanja proizlazi iz novih uvjeta i zahtjeva koji se postavljaju pred suvremene organizacije, a koji se ponajviše ogledaju u velikoj konkurenciji, značajnom tržišnom natjecanju, potrebama kupaca koje uvelike rastu po obujmu, raznolikosti i zahtjevnosti, po pitanjima kvalitete, dostupnosti, sofisticiranosti i slobodnom protoku proizvoda te dostupnosti informacija. S obzirom da je globalizacija dovela do stvaranja novih uvjeta za poslovanje organizacija, pred radnike se stavljaju novi zahtjevi u kojima formalno obrazovanje ispunjava tek dio tih zahtjeva. Javlja se potreba za brzim usvajanjem i primjenama teorijskih, praktičnih i analitičkih znanja s naglaskom na cjeloživotno obrazovanje Suvremene organizacije shvaćaju vrijednost ljudskih potencijala i njihovih znanja. Ljudski potencijali nisu imovina koja se može kupiti i prodati ili osigurati pripajanjima organizacija, stoga je bitno voditi računa o njihovom zadovoljstvu i produktivnosti te ih tretirati kao sadašnji i budući najvrijedniji resurs organizacije. Takav 17 odnos prema radnicima znanja je najvažniji uvjet opstanka na promjenjivom i turbulentnom tržištu (Bakotić, 2012). „U konceptu organizacije koja se stalno razvija, svaki pojedinac, odnosno zaposlenik ima potrebu za vlastitim razvojem kroz procese obrazovanja i obuke, pri čemu se spoznaje andragogije5 koriste u integraciji individualnog obrazovanja u procesu organizacionog učenja i razvoja“ (Jambrek, Penić, 1991:1187). Znanje je resurs koji je dostupan svima, stoga su loše performanse u istom nedopustive. Konkurencija je izuzetno izražena kako na individualnom, tako i na organizacijskom nivou. Obrazovanje u organizacijama treba biti specijalizirano i usmjereno kako bi bilo efektivno (Bakotić, 2012 prema Drucker, 2001). Obrazovanje i usavršavanje u suvremenim organizacijama ugrađeni su u viziju i misiju organizacije, a osobe koje su zadužene za obrazovanje trebaju aktivno sudjelovati u strategijskom planiranju. Za uspješno provođenje obrazovanja važno je kvalitetno strategijsko planiranje zato što je ono pretpostavka uspješnog strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala, a samim time i obrazovanja i usavršavanja kao podfunkcije menadžmenta ljudskih potencijala (Pološki-Vokić, Grizelj, 2007). „Zbog sve veće važnosti obrazovanja za nacionalni razvoj te sve bržih znanstvenih, tehnoloških i društvenih promjena, obrazovni se sustavi svih zemalja nastoje poboljšati i prilagoditi zahtjevima novog vremena“ (Pastuović, 2006:423). Važnost obrazovanja određena je vlasništvom nad stečenim znanjem i sposobnošću rješavanja složenih problema i razvijanja novih, boljih rješenja koji će osigurati organizaciji konkurentsku prednost. Organizacije imaju zadatak pronaći adekvatan način da znanje stečeno individualnim obrazovanjem pretvori u organizacijsko kako bi se postizali željeni ciljevi. Organizacija koja posjeduje ljude koji se konstantno obrazuju i nova znanja koriste u svakodnevnom radu postaju generatori stvaranja i širenja novih znanja, a samim time i razvoja i unapređenja organizacije, gospodarstva i društva u cjelini (Bakotić, 2012). 5 Andragogija andr- + v. (ped)agogija; disciplina pedagogije koja se bavi odgojem i obrazovanjem odraslih. Hrvatski jezični portal ( http://hjp.novi-liber.hr/index.php?show=search , (13.11.2014)). 18 7.1. Utjecaj obrazovanja na pojedinca Ljudi su u današnje vrijeme okruženi uvjetima stalnih promjena, nesigurnosti i turbulentnosti. Ovakvi uvjeti mogu pobuditi strah i nelagodu. Brze promjene u tehnologiji, obrazovanju, upravljanju i organizaciji iziskuju potrebu stalnog učenja i usavršavanja. Znanje, vještine i sposobnosti postaju najbitniji faktor uspjeha i egzistencije općenito. Pojedinac koji ne napreduje u smislu stjecanja novih znanja i vještina, poboljšanja sposobnosti i konstantnog rada na sebi postaje nezadovoljan i neispunjen. Za svakog pojedinca bitan je izbor obrazovanja koje odgovara njegovim potrebama i dosadašnjim znanjima, motivacija za učenje i pri učenju. Nova znanja stvaraju kod pojedinca osjećaj vrijednosti, ispunjenosti te pridonose pronalaženju njegove uloge u osobnom i poslovnom smislu. Pojedinac koji stječe nova znanja te ih ima priliku koristiti u svom radu dobiva priliku znatno napredovati i graditi uspješnu karijeru. Kvalitetno i konstantno obrazovanje utječe na promjene pojedinca u smislu njegovog znanja, sposobnosti za rad i kvalitete života (Kiss, 2007). Ljudi koji rade na svom obrazovanju i usavršavanju postaju fleksibilniji i manje statični te su bolje pripremljeni na izazove promjenjive okoline. Obrazovani ljudi postaju konkurentniji na tržištu rada i s lakoćom prihvaćaju činjenicu da je jedino znanje njihova osobna, poslovna i egzistencijalna sigurnost. Znanje uspješno odgovara na mnoga pitanja, a pojedinac koji se oslanja na vlastita znanja i vještine postaje adaptibilniji i sigurniji u prilično nesigurnoj okolini (Žugaj, 1991). U ljudima postoje brojni skriveni potencijali koje oni sami teško otkrivaju. Ukoliko ih i otkriju vrlo teško će ih razviti i ukomponirati. Obrazovanjem se ljudski potencijali otkrivaju, razvijaju i standardiziraju. Bitno je imati na umu da puko obrazovanje ljudi bez motivacije, upornosti, odlučnosti i naposljetku korištenja tih znanja, ne pridonosi uspjehu pojedinca. Pojedinac mora imati volju za učenjem i vidjeti napredak pomoću istog. Na taj način obrazovanje utječe pozitivno na razvoj pojedinca, a samim time i organizacije ( Pupavac, Zelenika, 2003). 19 7.2. Utjecaj obrazovanja ljudskih potencijala na organizaciju Obrazovanje u suvremenim organizacijama ima ključnu ulogu. Organizacija koja posvećuje dovoljnu pažnju obrazovanju konstantno radi na transformaciji same sebe kako bi povećala mogućnosti ostvarenja svojih ciljeva. Obrazovanje organizaciji donosi znanja koja su potrebna za osiguravanje egzistencije i za daljnji napredak u uvjetima stalnih promjena. U organizacijama koje provode obrazovanje i usavršavanje vidi se napredak te promjene u načinu razmišljanja njenih članova. Budućnost suvremenog poslovanja očituje se u postavljanju znanja i informacija na sam vrh organizacije. Neupitno je da organizacija koja posvećuje dovoljno pažnje učenju i usavršavanju stvara pozitivnu i kreativnu klimu u kojoj organizacijske ciljeve njeni zaposleni osjećaju kao svoje (Galić, 2010). Obrazovanje pojedinaca neupitno je povezano s povećanjem ukupnih organizacijskih znanja. S tim u vezi treba naglasiti da su ljudi najvažniji resurs organizacije i nijedan drugi resurs neće u tolikoj mjeri utjecati na cjelokupno stanje organizacije. O znanjima ljudi te iskoristivosti tih znanja, ovisiti će znanja i mogućnosti organizacije. Organizacije koje svoje zaposlene smatraju najvrijednijim resursom i koje ulažu u njihovo obrazovanje dobivaju motivirane, ispunjene i uspješne ljude koji pronalaze svoje mjesto u izgradnji uspješne organizacije (Rupčić, 2002). Pojedinac i organizacija imaju iste ciljeve, a to su egzistencija, samoodržanje, napredak i uspjeh. Suvremene organizacije shvaćaju, a ostale bi trebale shvatiti koliko je velik utjecaj obrazovanja ljudskih potencijala na organizaciju u vrijeme kada znanje i njegove mogućnosti postaju glavni kapital. Vidljiva je razlika između organizacija, a i društava koja ulažu u obrazovanje i onih koja ne. Organizacije koje ne ulažu u obrazovanje skraćuju svoj životni vijek, znanja im zaostaju u vremenu te vrlo brzo postaju neupotrebljive u današnjim uvjetima poslovanja, samim time pridonose i nazadovanju društva. Suprotno tome, moderne organizacije svoje održanje i uspjeh baziraju na znanju svojih zaposlenih i na onome što se tim znanjem može učiniti i postići. (Marušić, 2001). 20 8. ULAGANJE U OBRAZOVANJE Organizacija za gospodarsku suradnju i razvoj (OECD) objavila je godišnje izvješće Obrazovanje ukratko 2014. u kojem govori o trenutačnom stanju i izazovima za nacionalne obrazovne sustave. Rezultati njihova istraživanja govore o sve većoj važnosti ulaganja u obrazovanje za budući gospodarski rast i zapošljavanje u EU-u te sve veću inkluzivnost 6 društva. Izvješće je obuhvatilo 34 zemlje članice OECD-a, od kojih su 24 zemlje članice EUa: Austrija, Belgija, Češka, Danska, Estonija, Finska, Francuska, Grčka, Irska, Italija, Luksemburg, Mađarska, Nizozemska, Njemačka, Poljska, Portugal, Slovačka, Slovenija, Španjolska, Švedska i Ujedinjena Kraljevina). Latvija nije članica OECD-a, ali je također uključena u izvješće kao država partner. Kao najvažniji zaključci izvješća Obrazovanje ukratko 2014. ističu se: Mogućnosti obrazovanja u Europi se konstantno povećavaju i proširuju sadržajem- udio visokoobrazovanih i dodatno educiranih stanovnika neprestano raste od početka proteklog desetljeća. Razina obrazovanja konstantno se povećava kao rezultat shvaćanja važnosti obrazovanja. Izvješće potvrđuje analizu Europske komisije kojom se pokazalo da bi, ukoliko se održe sadašnji trendovi, do 2020. oko 40% mladih stanovnika bilo visokoobrazovano uz spremnost na daljnje edukacije. Visoke razine obrazovanja i vještina korisne su cijelom društvu- u sklopu istraživanja o OECD-a o vještinama odraslih, visokoobrazovana osoba s najvećim stupnjem pismenosti zarađuje u prosjeku 45% više od osobe s istom ili sličnom razinom obrazovanja s nižim stupnjem pismenosti. U svim zemljama OECD-a veća je vjerojatnost da će ljudi s višom razinom obrazovanja i razvijenim sposobnostima i vještinama biti ne samo zaposleni, nego uspješno zaposleni s većim prihodima i povećanjem osobne i organizacijske uspješnosti. To je povoljno za društvo u cjelini jer se smanjuju izdaci za socijalnu pomoć i povećava prihod od poreza. Javni neto povrat za visokoobrazovanu osobu u prosjeku je od 2 do 3 puta veći od uloženog iznosa. U zemljama OECD-a u prosjeku je potrošeno 6,1% BDP-a na obrazovanje u 2008. godini. Od početka 2000. godine do početka krize, ulaganja su se povećavala brže od rasta BDP-a u 25 od 32 zemalja za koje su podaci dostupni. Važne su prave vještine koje su stečene obrazovanjem- u istraživanju koje je objavila Europska komisija naglašena je stručnost kao najvažniji faktor, ali sve više 6 Inkluzivno- ono što je uključeno, obuhvaćeno, sadržano u nečemu (ob. se može zamijeniti riječju uključujući, uključivo) (krat. incl.). (Hrvatski jezični portal, http://hjp.novi-liber.hr/index.php?show=search , 13.11.2014)). 21 važne postaju međuljudske vještine poput timskog rada, dobre komunikacije i radne klime, a koje se ne mogu steći formalnim obrazovanjem, već nastavkom neformalnog obrazovanja. Povećava se broj privatnih ulaganja u obrazovanje- u izvješću je vidljivo kako je udio privatnih ulaganja u obrazovanje u zemljama članicama EU porastao sa 14% u 2000. na 21% u 2012. Udio privatnih ulaganja u obrazovanje još je uvijek znatno manji od prosjeka OECD-a koji iznosi 31%. Velika je razlika i između pojedinih država u EU, primjerice Danska ima tek 6% privatnih ulaganja u obrazovanje, dok Ujedinjeno Kraljevstvo ima 65%. Izvješće Obrazovanje ukratko 2014. zasniva se na podacima koje su prikupili OECD, Eurostat i Organizacija Ujedinjenih naroda za obrazovanje, znanost i kulturu (UNESCO). Izvješće se temelji i na rezultatima nedavnih istraživanja OECD-a; Istraživanju o vještinama odraslih; PISA-i, Programu međunarodne procjene učenika u sklopu kojeg se mjere vještine petnaestogodišnjaka; te TALIS-u, Međunarodnom istraživanju o poučavanju i učenju kojim su obuhvaćeni nastavnici i rukovodeće osoblje u školama.7 Lowther je proveo istraživanje na 300 poslodavaca u Hrvatskoj koristeći se kvalitativnim studijama, posebice OECD-ovom publikacijom Reviews of National Policies for Education (Pregledi nacionalnih politika obrazovanja) te došao do zaključka kako obrazovanje u Hrvatskoj nema dovoljnu financijsku potporu. Udio troškova za obrazovanje iznosi 4% BDP-a, što je uvelike ispod prosjeka razvijenih europskih zemalja i nedovoljno za napredak. Hrvatska se nalazi na samom dnu po količini sredstava uloženih u obrazovanje (iza nje je samo Rumunjska) ljudskih potencijala u kontekstu formalnog obrazovanja, dok se slična situacija događa i kod ulaganja u neformalno obrazovanje (Lowther, 2004 u: Bejaković, Lowther, 2004). Svako ulaganje u obrazovanje ima svoj trošak, ali donosi bitno veće koristi, ukoliko se provodi dosljedno i konstantno imajući na umu aktualne potrebe i sadržaje. Obrazovanje samo po sebi je trošak, ali znatno može smanjiti druge troškove organizacije. Razina obrazovanja uz ostale čimbenike određuje pojedincima položaj na tržištu rada. (Barić, 2003). Pološki-Vokić i Grizelj provele su istraživanje o obrazovanju i razvoju zaposlenika u hrvatskim organizacijama. Istraživanje je provedeno na uzorku od 290 slučajno odabranih organizacija različitih veličina i vlasničkih struktura od čega konačan uzorak čini 112 7 Europa.eu – službena web stranica Europske Unije (http://europa.eu/rapid/press-release_IP-14-979_hr.htm (13.11.2014)). 22 organizacija. Jedan od parametara tog istraživanja odnosio se na ulaganje u obrazovanje i razvoj. Rezultati pokazuju postotke ulaganja organizacija iz uzorka u obrazovanje svojih zaposlenika u posljednje 3 godine: 68 % organizacija povećale su svoja ulaganja u obrazovanje zaposlenika 29 % organizacija jednako je ulagalo u njihovo obrazovanje 3 % organizacija smanjilo je ulaganja u obrazovanje U smislu postotka ukupnih prihoda koje organizacije godišnje ulažu u obrazovanje rezultati su slijedeći: 72 % organizacija izdvaja 5 % sredstava u obrazovanje 28 % organizacija izdvaja i više od 5 % (organizacije koje se bave informatičkim i konzultantskim poslovima) Koliko su organizacije iz uzorka ulagale u obrazovanje vidljivo je i iz podataka o metodama obrazovanja i usavršavanja koje su korištene (Pološki-Vokić, Grizelj, 2007). Prema grafikonu 1 organizacije iz uzorka u procesu obrazovanja najviše se koriste predavanjima i konferencijama, nakon toga veliki postotak organizacija koristi se pripravničkim stažom, individualnim instrukcijama, stručnom praksom i mentorstvom. Postotak obrazovanja ostalim metodama pada od studentske prakse do audiovizualnih tehnika koje su najmanje zastupljene. Grafikon 1: Postotak organizacija koje koriste pojedine metode obrazovanja Predavanja Konferencije Pripravnički staž Individualne instrukcije Stručna praksa Mentorstvo Studentska praksa Metoda slučajeva Rotacija posla Učenje uz pomoć računala Igranje uloga i poslovne igre Audiovizualne tehnike 0 20 40 60 80 100 23 Izvor: izradila autorica prema Pološki-Vokić, N., Grizelj, H. (2008): Obrazovanje i razvoj zaposlenika u hrvatskim organizacijama: Ekonomski pregled 58 (12), str. 864 Dakle, prema rezultatima ovog istraživanja može se zaključiti kako hrvatske organizacije ne usavršavaju dovoljno znanja i vještine svojih zaposlenika kako bi udovoljile novim zahtjevima tržišta i povećale svoju konkurentnost. Mnoge metode obrazovanja i usavršavanja su još uvijek zapostavljene iako bi znatno povećale znanja i stručnosti zaposlenih. Bez obzira što organizacije stječu sve veću praksu obrazovanja svojih zaposlenika, to je još uvijek daleko ispod razine važnosti koja se obrazovanju pridaje u razvijenim svjetskim organizacijama. Stoga, iz navedenih rezultata proizlazi da Hrvatska treba provesti značajna ulaganja u obrazovanje, usavršavanje i razvijanje svojih zaposlenika, ne samo radi stvaranja konkurentnosti na domaćem tržištu, već i radi sve veće integracije8 europskog i svjetskog tržišta na kojem se tek treba afirmirati (Pološki-Vokić, Grizelj, 2007). 9. KVALITETA OBRAZOVANJA I KONKURENTNOST Jedan od najbitnijih načina mjerenja kvalitete obrazovanja je utvrditi stvaraju li se nužne vještine za sadašnje i buduće potrebe organizacija, odnosno gospodarstva. Jedan od primjera takvih istraživanja je istraživanje koje su provele Frajlić i Pološki 2003. godine sa svrhom utvrđivanja pruža li hrvatski obrazovni sustav mogućnosti stjecanja znanja i vještina za potrebe gospodarstva. Istraživanje je provedeno na 300 hrvatskih poslodavaca. Pošto u Hrvatskoj nema standardiziranog testiranja, većinu pokazatelja provedbe obrazovnih programa nije moguće odrediti na temelju kvantitete, stoga se vrše usporedbe s kvalitativnim rezultatima drugih zemalja. Prilikom ispitivanja poslodavaca, korišteno je nekoliko metoda koje su imale za cilj odrediti potrebe poslodavaca, te zadovoljavaju li zaposlenici te potrebe. Voditelji kadrovskih službi morali su definirati konkurentnog zaposlenika. Rezultati ispitivanja prikazali kao najbitnije znanje i obrazovanje, sposobnost preuzimanja odgovornosti te predanost radu (Frajlić, Pološki 2003 u: Bejaković, Lowther, 2004). U grafikonu 2 prikazane su najvažnije karakteristike hrvatskih zaposlenika prema mišljenju poslodavaca. Znanje i obrazovanje smatraju se najbitnjim obilježjima zaposlenika. Odgovornost zauzima drugo mjesto, nakon čega važnost svih ostalih karakteristika ide silaznom putanjom. U tablici 4 prikazani su različiti stupnjevi kvalifikacija prema kojima se 8 Integracija - pol. proces povezivanja država (na gospodarskim, vojnim, financijskim, carinskim i dr. osnovama). Hrvatski jezični portal (http://hjp.novi-liber.hr/index.php?show=search), (14.11.2014)). 24 razlikuju tražene vještine. Poslodavci različito vrednuju vještine s obzirom na kvalifikacije. Kao najvažnije vještine pokazuju se etičnost, odanost, vještina čitanja i osnovno znanje. Može se zaključiti kako poslodavci još uvijek ne pridaju dovoljnu pažnju informatičkoj pismenosti, znanju stranih jezika i sposobnosti timskog rada. Grafikon 2: Značenje konkurentnog zaposlenika 25 Mladost Fleksibilnost 20 Moralne vrijednosti 15 Sposobnost Predanost radu 10 Odgovornost 5 Znanje i obrazovanje za posao 0 Izvor: izradila autorica prema Lowther, J. (2004): Kvaliteta hrvatskoga formalnog obrazovnog sustava u: Bejaković, P., Lowther, J. (ur.), Konkurentnost hrvatske radne snage. Zagreb: Institut za javne financije, str. 15 Tablica 4: Druga skupina konkurentnih vještina koje se mogu steći obrazovanjem i razvojem Niža kvalifikacija Srednja kvalifikacija Visoka kvalifikacija 1. etičnost 1. etičnost 1. vještina čitanja 2. odanost 2. odanost 2. osnovno znanje 3. samoinicijativa 3. osnovno znanje 3. pismenost 4. mobilnost 4. vještina čitanja 4. vještine za izvedbu posla 5. vještina čitanja 5. pismenost 5. etičnost 25 Izvor: izradila autorica prema Lowther, J. (2004): Kvaliteta hrvatskoga formalnog obrazovnog sustava u: Bejaković, P., Lowther, J. (ur.), Konkurentnost hrvatske radne snage. Zagreb: Institut za javne financije, str. 15 Provedena istraživanja pokazuju kako postoji nepovezanost između tehničkih vještina zaposlenih i tehničkih vještina predviđenih za neki posao što iziskuje da obrazovni sustav uključujući cjeloživotno obrazovanje, treba bolje povezati s potrebama tržišta rada. Ipak, u posljednjih 15 godina u Hrvatskoj se očituje povećanje stručnosti i kvalifikacija potrebnih za posao. Hrvatski radnici imaju vrlo razvijene vještine čitanja i pisanja. Također, vještine rješavanja problema i komunikacijske vještine su vrlo dobre uz iznimku znanja stranih jezika koje je još uvijek vrlo slabo. Vještine koje su poprilično nerazvijene su: računalna pismenost, timski rad, sposobnost rukovođenja i analitičke vještine. Dakle, kvaliteta obrazovanja očituje se u visinama navedenih kvalifikacija te znanja i vještina zaposlenih (Frajlić, Pološki-Vokić, 2003 u: Bejaković, Lowther, 2004). Vještine koje posjeduju hrvatski zaposlenici prikazane su na grafikonu 3. Vidljivo je kako su čitanje i pismenost podjednako visoko razvijene u svim kvalifikacijama, dok su računalna pismenost, znanje stranih jezika, timski rad i analitičnost poprilično nerazvijeni iako predstavljaju imperativ uspješnosti. Grafikon 3: Vještine hrvatskih zaposlenika s obzirom na kvalifikacije Čitanje Pismenost Računalna pismenost Komunikativnost Niža kvalifikacija Znanje stranih jezika Srednja kvalifikacija Učenje Visoka kvalifikacija Timski rad Samoinicijativa Rješavanje problema Analitičnost 0 2 4 6 8 10 12 14 26 Izvor: izradila autorica prema Lowther, J. (2004): Kvaliteta hrvatskoga formalnog obrazovnog sustava u: Bejaković, P., Lowther, J. (ur.), Konkurentnost hrvatske radne snage. Zagreb: Institut za javne financije, str. 16 10. EFEKTI OBRAZOVANJA Do sada se u radu govorilo o važnosti obrazovanja ljudskih potencijala, stoga je bitno razmotriti efekte koje taj proces ostavlja. Efekti obrazovanja ogledaju se u njegovom utjecaju na pojedinca, organizaciju i društvo. Važnost obrazovanja neupitno je velika te pruža temelj za razvoj ljudskih potencijala i organizacije koja svoje poslovanje u današnje vrijeme temelji na znanju i onome što s njim čini. Organizacije koje provode stalna obrazovanja i usavršavanja svojih zaposlenika imaju daleko veće mogućnosti za održivi razvoj. No, svako obrazovanje ne donosi jednak efekt. Iako se naglasak kod obrazovanja uglavnom stavlja na pozitivne ishode, samo znanje koje se stječe obrazovanjem i usavršavanjem bez kvalitetnog upravljanja i primjene neće donijeti željene efekte. To znanje će ostati neprimjenjeno, ljudi u organizaciji nemotivirani, a organizacija bez željenog napretka. Potrebno je i utvrditi obrazovne potrebe; ljudi koji imaju određena znanja i vještine ne trebaju ih stjecati još jednom, već ih usavršavati na radu, a oni koji nemaju trebaju steći ona koja su im potrebna i koja su u skladu s njihovim preferencijama. Efekti obrazovanja bez kvalitetnog i objektivnog utvrđivanja obrazovnih potreba neće biti vidljivi. Vrlo je moguće da će organizacija investirati u obrazovanje, a uloženo se neće vratiti. Kako bi se vidjeli pozitivni efekti obrazovanja znanje je potrebno primjenjivati na adekvatan način. Na taj način će ljudski potencijali doći do izražaja na osobnom i organizacijskom nivou. Preduvjet pozitivnih efekata obrazovanja je kvalitetna procjena potrebnih znanja te provedba samog procesa obrazovanja koje sadrži potrebite i aktualne sadržaje (Rupčić, Žic, 2012). Pozitivni efekti usmjerenog i aktualnog obrazovanja pri čemu se vodi briga o osobnim preferencijama te organizacijskim ciljevima, potvrđeni su stručno i znanstveno, vidljivi su na pojedincu, organizaciji i društvu u cjelini. Kada se govori o obrazovanju ljudskih potencijala, efekti obrazovanja vidljivi su kroz široku paletu materijalnih i nematerijalnih koristi (Barić, 2003). Obrazovanje pridonosi jačanju kapaciteta svakog pojedinca da ulaže svoje napore u stjecanje više vrijednosti i u osobnom i u profesionalnom smislu. Obrazovani pojedinci imaju sposobnost svjesnog i informiranog odnosa prema osobnim i poslovnim izazovima. Radna sposobnost, a samim time i konkurentnost na tržištu rada se povećava. Zaposleni 27 obrazovanjem stječu imovinu koja nikad ne zastarijeva i ima najveću vrijednost u današnje vrijeme (Rupčić, 2011). Sa aspekta organizacije efekti obrazovanja mogu se očitovati u vidu veće učinkovitosti u ispunjavanju njezinih ciljeva. U procesu obrazovanja dolazi do promjene vizije i ponašanja. Organizacija ulaže u obrazovanje, ali u konačnosti dolazi do snižavanja troškova i povećanja kvalitete. Fokus na obrazovanje i usavršavanje u konačnici donosi širok raspon rješenja za organizacijska pitanja. Organizacijski efekti očituju se u povećanju zaposlenih, fleksibilnosti, lakšem uvođenju promjena te povećanju vrijednosti i konkurentnosti. Znanja o konkurentima i drugim kulturama povećavaju se što je od iznimne važnosti za uspjeh na tržištu. Organizacijska klima postaje kreativna, inovativna te motivirajuća. U takvom okruženju odnosi su kvalitetniji, naglašena je samokontrola i fleksibilnost, autonomija i timski rad koji postaje sve važniji faktor suvremenog poslovanja (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, PološkiVokić, 2008). Sa aspekta društva efekti obrazovanja vidljivi su kroz razvoj društva u cjelini jer društvo napreduje samo kroz učenje. Stjecanje i dijeljenje znanja pridonosi društvenoj sinergiji 9 . Obrazovanjem društvo stvara više vrijednosti. Efekti obrazovanja na društvo očituju se u povećanju objektivnosti, racionalnosti, prilagodljivosti i spremnosti na promjene koje su neminovne. Što je veća stopa obrazovanja, fleksibilnost i prihvaćanje promjena i različitosti bit će veće. Povećanjem svijesti o potrebi konstantnog obrazovanja, povećava se i gospodarski, socijalni i psihološki razvoj. U konačnici efekti obrazovanja na društvo ponajviše su pozitivni. Bez obrazovanja nema efekata napretka, moguće je samo nazadovanje u svim segmentima društva; nezadovoljno društvo i neuspješno gospodarstvo, organizacije i pojedinci. Suprotno tome, obrazovanje pridonosi prosperitetu cjelokupnog društva i njegovih aspekata (Sikavica, Bahtijarević- Šiber, Pološki-Vokić, 2008). 9 Sinergija - ekon. komplementarnost aktivnosti čiji je učinak veći od zbroja dijelova, zajednički napor, suradnja više čimbenika u obavljanju jednog posla ili funkcije (http://hjp.novi-liber.hr/index.php?show=search, (12.11.2014.)). 28 11. ZAKLJUČAK U današnje vrijeme jedina konstanta je promjena. Brze promjene u poslovnom i društvenom okruženju stvaraju nesigurnost. Prilagodbe često nisu dovoljne niti dovoljno brze, stoga dolazi do nazadovanja i zastarijevanja znanja. Formalno obrazovanje postaje nedovoljno, te se javlja potreba obrazovanja koje traje konstantno, a koje prati promjene, nove sadržaje i trendove. Cjeloživotno obrazovanje je potreba te mu se posvećuje sve više pažnje, iako za današnje uvjete života i poslovanja premalo. Potrebno je razviti svijest o važnosti konstantnog obrazovanja. Najveća pažnja obrazovanju pridaje se u gospodarskom sektoru. Obrazovanje je jednako bitno i za pojedinca i za organizaciju. Pojedinci napreduju kroz organizaciju, a organizacija kroz njihovo znanje. Menadžeri imaju veliku ulogu kod motivacije zaposlenih, kao glavnog čimbenika uspješnosti obrazovanja i njegove provedbe uopće. Zaposleni trebaju obrazovanje u skladu sa dosadašnjim znanjima i razinama sposobnosti te osobnim stavovima i potrebama. Iz svega ovoga, lako je zaključiti kako obrazovanje nije jednostavan proces, ali je nužan te ukoliko se pravilno provodi znatno pojednostavljuje poslovanje. Obrazovanje ljudskih potencijala zahtjeva stalna i velika ulaganja, no povrati ulaganja su znatno veći. Razlozi ulaganja u obrazovanje su mnogi, ali svi se u konačnici odnose na isto; održivi razvoj i napredak. Navedena istraživanja pokazuju kako hrvatski poslodavci premalo ulažu u obrazovanje što se očituje u niskim razinama znanja stranih jezika, informatičkih znanja, te vještinama timskog rada, a čija važnost je neupitna. Kvaliteta obrazovanja koja se očituje u visinama znanja i vještina znatno utječe na konkurentnost. Iz toga se može zaključiti kako bi svijest o važnosti obrazovanja trebalo ubrzano podići jer su pozitivni efekti obrazovanja mnogobrojni, a odnose se na napredak pojedinaca, organizacije i cjelokupnog društva. 29 12. LITERATURA Knjige: 1. Bejaković, P., Lowther, J. (2004): Konkurentnost hrvatske radne snage, Zagreb: Institut za javne financije 2. Buble, M. (2006): Menadžment. Split: Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet 3. Gutić, D., Rudelj, S. (2012): Menadžment ljudskih resursa. Osijek: Grafika d. o. o. 4. Jelavić, F. (1995): Didaktičke osnove nastave. Jastrebarsko: Naklada Slap 5. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2006): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Mate 6. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga 7. Sundać, D., Švast, N. (2009): Intelektualni kapital- temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeća. Zagreb: Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva Poglavlja u knjigama: 1. Frajlić, D., Pološki-Vokić, N. (2003): Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage: rezultati empirijskog istraživanja u: Bejaković, P., Lowther, J. (ur.), (2004): Konkurentnost hrvatske radne snage. Zagreb: Institut za javne financije: 59-74 2. Lowther, J. (2004): Kvaliteta hrvatskoga formalnog obrazovnog sustava u: Bejaković, P., Lowther, J. (ur.), (2004): Konkurentnost hrvatske radne snage. Zagreb: Institut za javne financije: 13-27 Članci u časopisima i zbornicima radova: 1.Babiarz, M., Kukla, D. (2012): U komunikativnom krugu prema budućnosti obrazovanja. Informatologia, Vol. 45., No. 4.: 328-332 2. Bakotić, D. (2012): Menadžerski izazovi u funkciji vođenja radnika znanja u suvremenim poduzećima. Ekonomska misao i praksa, No. 1.: 145-156 3. Barić, V. (2003): Temeljne odrednice investiranja u obrazovanje odraslih, Pomorski zbornik, Vol. 41., No.1.: 361-379 4. Galić, M. (2010): Učeće organizacije. Medianali, Vol. 4., No. 7.: 179-194 5. Jambrek, J., Penić, I. (2008): Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima- ljudski faktor, motivacija zaposlenika kao najvažniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća. Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, Vol. 29., No. 2.: 1181-1206 30 6. Kiss, I., (2007): Ljudski faktor- najvažniji element organizacijske strukture. Ekonomija/Economics, Vol. 13., No. 2.: 379-392 7. Kolaković, M. (2003): Teorija intelektualnog kapitala. Ekonomski pregled, Vol. 54., No. 11.-12.: 925-944 8. Kuka, E. (2012): Značaj obrazovanja menadžera. Zbornik radova Međimurskog veleučilišta u Čakovcu, Vol. 3, No. 1: 55-59 9. Kuleš, A. (2011): Mogućnost menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama. Ekonomski Vjesnik, Vol. 14., No. 1.: 197-210 10. Marušić, S. (2001): Sustav napredovanja u poduzeću, Ekonomski pregled, Vol. 52., No. 9.-10.: 1078-1099 11. Marušić, S. (2007): Obrazovanje u poduzeću, stav prema učenju i europska konkurentnost. Ekonomski pregled, Vol. 58., No. 9.-10.: 599-617 12. Pastuović, N. (2006): Kako do društva koje uči. Odgojne znanosti, Vol. 8. No. 2.: 421-441 13. Pastuović, N. (2014): Obrazovanje i razvoj: kako obrazovanje razvija ljude i mijenja društvo, a kako društvo djeluje na obrazovanje. Sociologija i prostor, Vol. 52., No. 1 (198): 111-114 14. Pološki-Vokić, N., Grizelj, H. (2008): Obrazovanje i razvoj zaposlenika u hrvatskim organizacijama. Ekonomski pregled, Vol. 58., No. 12.: 851-880 15. Pupavac, D., Zelenika, R. (2003): Upravljanje znanjem i zadovoljstvom zaposlenikačimbenik kompetitivnosti prometnih tvrtki. Ekonomski pregled, Vol. 54., No. 9.-10.: 787-808 16. Račić, M. (2013): Modeli kompetencija za društvo znanja. Suvremene teme, Vol. 6, No. 1.: 86-100 17. Rupčić, N. (2002): Poduzeće koje uči- formula za 21. stoljeće. Ekonomski pregled, Vol. 53., No. 9.-10.: 903-920 18. Rupčić, N. (2011): Izgradnja učećih organizacija kao modalitet izgradnje učećega društva. Praktični menadžment, Vol. 2., No.2.: 20-27 19. Rupčić, N., Žic, M. (2012): Upravljanje znanjem- suvremena sržna kompetencija. Praktični menadžment, Vol. 3., No. 2.: 21-28 20. Vidulin-Orbanić, S. (2007): „Društvo koje uči“: povijesno-društveni aspekti obrazovanja. Metodički obzori, Vol. 2., No. 3.: 58-71 21. Žugaj M., (1991): O razvoju ljudskih resursa. Journal od Information and Organizational Sciences, No.15.: 247-261 31 Radovi objavljeni na internetskim stranicama: 1. Alpeza, M. (2010): Znanje kao konkurentska prednost. Sveučilište J. J. Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku (dostupno na www.efos.unios.hr/ (3.11.2014)) Internet stranice: 1. Europa.eu – Europska komisija: Priopćenje za tisak, Bruxelles 9. rujna 2014., http://europa.eu/index_hr.htm (13.11.2014.) 2. Hrvatski jezični portal, http://hjp.novi-liber.hr/ (9.11.2014.) 32 13. POPIS ILUSTRACIJA Slike: Slika 1: Obrazovna mreža Slika 2: Tri razine obrazovnih potreba u poduzeću Tablice: Tablica 1: Uloge i značenje menadžera kod učenja i stjecanja znanja Tablica 2: Najčešći modeli obrazovanja na poslu Tablica 3: Najčešći modeli obrazovanja izvan posla Tablica 4: Druga skupina konkurentnih vještina koje se mogu steći obrazovanjem i razvojem Grafikoni: Grafikon 1: Postotak organizacija koje koriste pojedine metode obrazovanja Grafikon 2: Značenje konkurentnog zaposlenika Grafikon 3: Vještine hrvatskih zaposlenika s obzirom na kvalifikacije 33
© Copyright 2024 Paperzz
