close

Enter

Log in using OpenID

Big HR Debate - Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

embedDownload
HR Professional
HR Event
Αν τα συστατικά της επιτυχίας ενός συνεδρίου είναι η επίκαιρη θεµατολογία, η αθρόα συµµετοχή
στελεχών, ο εποικοδοµητικός διάλογος και η εξαγωγή χρήσιµων και ρεαλιστικών συµπερασµάτων
τότε το Big HR Debate, αποτέλεσµα αγαστής συνεργασίας του HR PROFESSIONAL (Boussias
Communications) και του ΙΜΑ∆ (ΕΕ∆Ε), κερδίζει επάξια τον «τίτλο» ενός επιτυχηµένου event.
The Big HR Debate
των Τζένης Αναγνωστοπούλου
και Βάσως Κωνσταντινίδου,
[email protected],
[email protected]
50
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
Σ
Στην έναρξη του συνεδρίου, το οποίο πραγµατοποιήθηκε στις 10 Νοεµβρίου στο Συνεδριακό Κέντρο ∆αΐς, η
Πρόεδρος
Π
ρόεδρος του Ινστιτούτου Μάνατζµεντ Ανθρώπινου
∆υναµικού,
∆
υναµικού, Μαίρη Γεωργιάδου αναφέρθηκε στο
στόχο του Ινστιτούτου, που δεν είναι άλλος από το να
αναδείξει τον κυρίαρχο ρόλο του ανθρώπου στην πρόοδο των επιχειρήσεων. «Ο άνθρωπος είναι η λύση και
το απαραίτητο συστατικό» τόνισε. Από την πλευρά της
Ελληνικής Εταιρείας ∆ιοίκησης Επιχειρήσεων ο πρόεδρος του ∆.Σ. Κωνσταντίνος Λαµπρινόπουλος, επισήµανε ότι αναµφισβήτητα βιώνουµε µια δύσκολη περίοδο αλλά η Ελλάδα και στο παρελθόν έχει βρεθεί σε
ανάλογη δεινή θέση αρκετές φορές. «Το µεγάλο πρόβληµα σήµερα είναι ο στρουθοκαµηλισµός. Επειδή τα
πράγµατα εξελίσσονται πολύ γρήγορα, οι περισσότεροι
επιλέγουν να εθελοτυφλούν» είπε χαρακτηριστικά. Επίσης, τόνισε ότι το The Big HR Debate είναι µια ιδανική
ευκαιρία να γίνει ένας πραγµατικός διάλογος και προέτρεψε τα στελέχη της ∆ιεύθυνσης Ανθρώπινου ∆υναµι-
κού να πουν στους CEO’s των εταιρειών πόσο λάθος
πράττουν που δεν θέτουν στο επίκεντρο της προσοχής
τους τον άνθρωπο και να µιλήσουν στους προµηθευτές
τους για το αν οι υπηρεσίες που τους παρέχουν είναι
καλές ή κακές. Στο ίδιο κλίµα, προέτρεψε τους CEO’s να
απευθυνθούν στις ∆ιευθύνσεις Ανθρώπινου ∆υναµικού
και να ζητήσουν από τα στελέχη τους να ευθυγραµµιστούν µε την εταιρική πολιτική. Η Υπουργός Εργασίας
και Κοινωνικής Ασφάλισης, Λούκα Κατσέλη, υπερθεµάτισε την πρωτοβουλία για ένα τέτοιου είδους συνέδριο τονίζοντας ότι η θεµατολογία του αποτελεί την καρδιά των επιχειρήσεων, της οικονοµίας, των προβληµάτων και των λύσεων. Εξήρε την ΕΕ∆Ε και τις πρωτοβουλίες της δηλώνοντας ότι «βρίσκεται στις επάλξεις για τη
µάχη της χώρας µας» ενώ αναφέρθηκε και στο πόσα
κοινά σηµεία έχει η ∆ιεύθυνση Ανθρώπινου ∆υναµικού
µε το δική της θέση ως υπουργός. «Συνειδητοποίησα»
δήλωσε απευθυνόµενη στους συµµετέχοντες «ότι
έχουµε κοινά σηµεία αφού και εσείς αλλά και εγώ δια-
HR Professional
χειριζόµαστε ανθρώπους». Ωστόσο, αναφέρθηκε στην
ειδοποιό διαφορά που δεν είναι άλλη από το γεγονός
ότι οι ∆ιευθύνσεις Ανθρώπινου ∆υναµικού δρουν σε
ένα δοµηµένο πλαίσιο ενώ το Υπουργείο «κινείται» σε
ένα αβέβαιο περιβάλλον. Θεωρώντας τη συγκυρία του
συνεδρίου ιδανική, η Λ. Κατσέλη προχώρησε σε εξαγγελίες για τις προθέσεις και τα σχέδια του υπουργείου.
Πιο συγκεκριµένα, το υπουργείο Εργασίας εξετάζει
τρόπους για τη µείωση του µη µισθολογικού κόστους
ενώ και οι ευέλικτες µορφές εργασίας περιλαµβάνονται στο νέο νόµο για τις Συµβάσεις. «Το µη µισθολογικό κόστος στη χώρα µας είναι πολύ υψηλό» είπε και
εξήγησε ότι «το υπουργείο Εργασίας σε συνεννόηση
µε τα ασφαλιστικά ταµεία, εξετάζει τρόπους για τη µείωση του κόστους ώστε να αυξηθεί το ανταγωνιστικό
πλεονέκτηµα της ελληνικής οικονοµίας». Η υπουργός
Εργασίας αναφέρθηκε και στο υπέρογκο κόστος που
συνιστούν για τις επιχειρήσεις οι χρονοβόρες διαδικασίες που απαιτούνται για την υποβολή των δηλώσεών
τους προς τον ΟΑΕ∆, προς το ΣΕΠΕ, προς τα ασφαλιστικά ταµεία και τους άλλους φορείς και εκτίµησε ότι
το κόστος αυτό θα µειωθεί µέσω της ηλεκτρονικής
υποβολής. Σηµείωσε, επιπλέον, ότι στο ίδιο πλαίσιο,
εξετάζεται η αναµόρφωση των πάγιων ρυθµίσεων,
όπου οι επιχειρήσεις επωµίζονται κόστος, το οποίο δεν
αποφέρει πολλά στα ασφαλιστικά ταµεία. Κατά την οµιλία της η Λ. Κατσέλη αναφέρθηκε στο νέο ρυθµιστικό
πλαίσιο που θα αφορά τις Συµβάσεις και το οποίο θα
είναι έτοιµο µέσα στις επόµενες εβδοµάδες και σηµείωσε ότι ο νόµος θα προβλέπει ευέλικτες µορφές εργασίας µε στόχο να δοθεί η δυνατότητα στις επιχειρήσεις και ιδίως στις µικρές- να αντιµετωπίσουν τα προβλήµατα που δηµιουργούνται λόγω της κρίσης, δίχως όµως
να επιτραπεί η απορρύθµιση της αγοράς εργασίας.
Η Υπουργός Εργασίας τόνισε την ανάγκη να υπάρξουν
συνέργειες ανάµεσα στον ιδιωτικό τοµέα και το Υπουργείο Εργασίας για την καλύτερη διαχείριση του ανθρώπινου δυναµικού, ανέπτυξε το σύνολο των πολιτικών
που προωθεί αυτή την περίοδο το Υπουργείο και επικεντρώθηκε στα προγράµµατα του ΟΑΕ∆, για τα οποία οι
επιχειρήσεις έχουν δείξει ιδιαίτερο ενδιαφέρον, µε αποτέλεσµα να έχουν ήδη κατατεθεί αιτήσεις για την προστασία τουλάχιστον 150.000 θέσεων εργασίας. Όταν
ζητήθηκε από την υπουργό Εργασίας να σχολιάσει,
ενόψει της συνάντησης µε τον υπουργό Οικονοµικών,
Μ. Γεωργιάδου
Κ. Λαµπρινόπουλος
Λ. Κατσέλη
το ύψος των κονδυλίων που προβλέπονται στον προϋπολογισµό του 2011 για το Υπουργείο, η Λ. Κατσέλη,
είπε ότι «πρέπει κάθε ευρώ που έχουµε να το διαχειριστούµε µε πολύ µεγάλη σύνεση», και πρόσθεσε ότι θα
γίνουν περικοπές κονδυλίων που δεν έχουν το αναµενόµενο αποτέλεσµα ώστε να αξιοποιηθούν για τη στήριξη της εργασίας και των προγραµµάτων κοινωνικής
ένταξης και προστασίας. Απέφυγε όµως να τοποθετηθεί
ευθέως σε ερώτηση για το αν θα υπήρχαν περισσότερα
έσοδα για το κράτος στην περίπτωση που η περαίωση
είχε γίνει διαφορετικά και αρκέστηκε να δηλώσει ότι το
«θέµα έχει λήξει» και το ζητούµενο αυτή τη στιγµή είναι
«να έχουµε τα περισσότερα έσοδα που µπορούµε µέσα
στο 2010», κατέληξε.
CEO’s και HR Directors
Tο πρώτο πάνελ που άνοιξε τις εργασίες του συνεδρίου
συντόνισε η Νάνσυ Παπαλεξανδρή, καθηγήτρια στο
Οικονοµικό Πανεπιστήµιο Αθηνών, η οποίο τόνισε
πόσο σηµαντικό είναι να ανήκει ο HR Director στο board
of Directors και πώς θα πρέπει να διαµορφωθεί ένα
«τρίγωνο» συνεργασίας µεταξύ του CEO, του CFO και
του HR Director. Επίσης, επισήµανε ότι όσοι ασχολούνται µε το HR θα πρέπει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντός τους να έχουν τον ίδιο τον άνθρωπο. Σε ερώτηση
ποια είναι τα κυριότερα θέµατα που απασχολούν έναν
CEO σήµερα, ο Κωνσταντίνος Ευριπίδης, ∆ιευθύνων
Σύµβουλος της Genesis Pharma, αναφέρθηκε στη διασφάλιση των θέσεων εργασίας και συµφώνησε ότι ο
άνθρωπος είναι πραγµατικά το πολυτιµότερο asset µιας
επιχείρησης και χρήζει ιδιαίτερης προσοχής. «Η οικονοµική κατάσταση σήµερα είναι κρίσιµη αλλά πρέπει όλοι
να καταλάβουµε ότι οι άνθρωποι λειτουργούν καλύτερα σε ένα θετικό περιβάλλον, όπου δεν υπάρχει ο
φόβος της απόλυσης και το καθεστώς της ανασφάλειας» δήλωσε και συνέχισε µε τη διαπίστωση ότι σε
ένα τέτοιο καθεστώς οι ικανότεροι είναι αυτοί που φεύγουν αµέσως. Επίσης, µίλησε για έναν έτερο στόχο που
είναι η αύξηση της αποτελεσµατικότητας και η προσπάθεια να γινόµαστε καλύτεροι από όλες τις απόψεις. Ο
Σαράντης Μιχαλόπουλος, Πρόεδρος ∆Σ της Αττικό
Μετρό Εταιρεία Λειτουργίας, επισήµανε ότι οι περισσότεροι θεωρούν ότι στο δηµόσιο τα πράγµατα διαφέρουν από τον ιδιωτικό τοµέα. «Ωστόσο, µία εταιρεία
δηµοσίου συµφέροντος πρέπει να προσφέρει ένα
αγαθό µε τον οικονοµικότερο τρόπο» εξήγησε και εξέφρασε την άποψη ότι οι άνθρωποι δεν µπορεί ποτέ να
είναι το πρόβληµα αλλά η λύση. «Το ανθρώπινο δυναµικό δεν είναι κόστος αλλά παραγωγικότητα και µπορεί
να είναι η πηγή της καινοτοµίας που όλοι αναζητούµε»
κατέληξε. Από την πλευρά του, ο ∆ιευθύνων Σύµβουλος των Αττικών ∆ιαδροµών, Βασίλης Χαλκιάς, εξήγησε ότι πριν την κρίση όλοι κοιτάζαµε την εργασιακή
ειρήνη, το θετικό περιβάλλον, τις αγαστές σχέσεις και
είχαµε στόχο το ανθρώπινο δυναµικό να χαίρεται τη
δουλειά του. «Τώρα λέµε να επικεντρωθούµε σε αυτά
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
51
HR Professional
α Πάνελ
HR Event
Σ. Μιχαλόπουλος
Κ. Ευριπίδης
Β. Χαλκιάς
και να δώσουµε ώθηση. Ας αφήσουµε τον κόσµο ελεύθερο να ανταγωνιστεί, να συναγωνιστεί, να δώσουµε
κίνητρα και να δηµιουργήσουµε ένα “ανοιχτό” εργασιακό περιβάλλον, που ο καθένας θα χαίρεται να εργάζεται», τόνισε.
«Στην Pepsico υπάρχει στρατηγική που απαρτίζεται από
δύο τοµείς: α. εµπορικό και οικονοµικό και β. την ατζέντα για όλους τους ανθρώπους» εξήγησε η Αναστασία
Μακαριγάκη, ∆ιευθύντρια Ανθρώπινου ∆υναµικού
Ελλάδας, Κύπρου και Ισραήλ της Pepsico και επισήµανε ότι αυτά τα δύο λειτουργούν ως συγκοινωνούντα
δοχεία. Επίσης, αναφέρθηκε σε ένα τριετές πλάνο που
υπάρχει στην επιχείρηση και το οποίο ονοµάζουν
«Πλάνο Καινοτοµίας και Ανάπτυξης». Για να κάνει πιο
κατανοητή τη συγκεκριµένη πολιτική έφερε ένα απτό
παράδειγµα. Όταν το marketing διακρίνει την ανάγκη
να στραφούν σε πιο υγιεινά προϊόντα και αυτή γίνεται η
εικόνα της εταιρείας προς τα έξω, δεν είναι δυνατόν το
ανθρώπινο δυναµικό να µην έχει αντίστοιχο προσανατολισµό. «∆ηλαδή, δεν µπορούµε να λέµε άλλα πράγµατα προς τον καταναλωτή και να πρεσβεύουν οι
άνθρωποί µας κάτι διαφορετικό» είπε η Α. Μακαριγάκη. Η ίδια, αναφερόµενη στο συγκεκριµένο παράδειγµα, ξεκαθάρισε ότι το νόηµα δεν είναι απλά να ακολουθείται το marketing αλλά ότι το HR πρέπει να έχει
αυτή τη στρατηγική και επιχειρηµατική προσέγγιση.
Η Βίκυ Μπουζούκη, HR Director της Coca Cola Τρία
Έψιλον, απαντώντας σε ερώτηση για το αν η στρατηγική
του HR είναι ευθυγραµµισµένη µε τη στρατηγική της
εταιρείας, κατέθεσε την άποψη ότι το HR υπάρχει επειδή
υπάρχει η επιχείρηση και αν δεν είναι κερδοφόρα η επιχείρηση δεν θα υπάρχει το HR. «Όταν πρέπει να οργανωθεί η επιχειρηµατική στρατηγική, το HR δεν µπορεί
να “µένει απ’ έξω”. Πρέπει να είναι συµµέτοχο και έχει
την ίδια ευθύνη που έχει ο Οικονοµικός ∆ιευθυντής, ο
∆ιευθυντής Πωλήσεων, ο ∆ιευθυντής Marketing, ο
∆ιευθυντής Παραγωγής» εξήγησε και αναφέρθηκε στο
τρίγωνο CFO-CEO-HR Director
Director, που η ίδια είχε την τύχη
να βιώσει σε όλη της την επαγγελµατική πορεία.
Αναφερόµενη στην απολύσεις η Β. Μπουζούκη διαχώρισε τα είδη τους. Πιο συγκεκριµένα, αναφέρθηκε σε
52
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
Ν. Παπαλεξανδρή
περιπτώσεις που η εργοδοσία είναι υποχρεωµένη να
αποµακρύνει κάποια άτοµα διότι π.χ. δεν κάνουν καλά
τη δουλειά τους ή καταργείται µία θέση οπότε «περισσεύει» ο εργαζόµενος. «Πριν προχωρήσουµε στην
αποµάκρυνση ενός εργαζοµένου αναρωτιόµαστε αν
έχουµε εξαντλήσει όλα τα περιθώρια και έχουµε φτάσει στο σηµείο που δεν υπάρχει άλλη επιλογή» είπε και
ξεκαθάρισε ότι το «πώς» και το «γιατί» σε αυτήν τη διαδικασία είναι πολύ σηµαντικά.
Τον λόγο πήρε ξανά ο Κ. Ευριπίδης ο οποίος τόνισε ότι
λόγω της κρίσης δεν απολύουν αλλά δεν σηµαίνει ότι
δεν υπήρχαν απολύσεις. Αυτές οι απολύσεις όµως έγιναν όχι µε γνώµονα το κόστος αλλά µε το κριτήριο ότι
κάποιοι εργαζόµενοι δεν κάλυπταν τις ανάγκες των
θέσεων. «Βλέπουµε τις απολύσεις σαν έσχατη λύση και
θα προχωρούσαµε σε αυτές µόνο αν απειληθεί η βιωσιµότητα της εταιρείας» εξήγησε και συνέχισε:«Όταν
τελικά απολύουµε κάποιον το κάνουµε µε σεβασµό και
φροντίζουµε να τον βοηθήσουµε να πάει κάπου και
εκεί να φανεί χρήσιµος».
Για παρόµοια προσέγγιση έκανε λόγο και η Ευτυχία
Κασελάκη, Αναπληρωτής Γενικός ∆ιευθυντής, ∆ιεύθυνση Ανθρώπινου ∆υναµικού Οµίλου της Τράπεζας
Πειραιώς, που µίλησε για τη συνέπεια που έχουν καταφέρει µέχρι στιγµής να δείξουν ως προς τη διατήρηση
των θέσεων εργασίας. «Στην ατζέντα της στρατηγικής
µας από την έναρξη της κρίσης είναι η πολύ ευεργετική
διαχείριση του κόστους ως βασικό ζητούµενό µας» είπε.
Επίσης, αναφέρθηκε και στην προσπάθεια για βελτίωση
της παραγωγικότητας, την κεντροποίηση διαδικασιών
διαχείρισης εργασιών, την αναδιοργάνωση των σηµείων
πώλησης, τις επενδύσεις σε τεχνολογία και όλα αυτά για
να πετύχουν οικονοµίες κλίµακος αλλά και για να διασφαλίσουν την ποιότητα. Η Ε. Κασελάκη εξήγησε ότι
πάγωσαν τις προσλήψεις και δεν αντικατέστησαν τις
οικειοθελείς αποχωρήσεις και έτσι ανακατανείµανε το
25% των θέσεων µε αποτέλεσµα να δοθούν ευκαιρίες
για προαγωγές σε διάφορους εργαζόµενους. «∆ώσαµε
µεγάλη έµφαση στο να χρησιµοποιούµε δείκτες παραγωγικότητας» τόνισε και δεν παρέλειψε να αναφέρει ότι
η δικαιοσύνη είναι από τις βασικές τους αξίες.
HR Professional
Α. Μακαριγάκη
Β. Μπουζούκη
Α. Τζαδήµας
Σε ερώτηση για το αν υπάρχει partnership ανάµεσα
στον CEO και τον HR Director ο Αλέξανδρος Τζαδήµας, Βοηθός Γενικός ∆ιευθυντής Ανθρώπινου ∆υναµικού της EFG Eurobank Ergasias, απάντησε ότι ο βαθµός και η ποιότητα του partnership εξαρτάται από τη
φιλοσοφία και τη διασύνδεση της στρατηγικής HR µε
την επιχειρηµατική στρατηγική.
Επιπλέον, έθεσε και το θέµα του κατά πόσο ο CEO και
ο ∆ιευθυντής Ανθρώπινου ∆υναµικού µπορούν να
µιλάνε στην ίδια γλώσσα. «Ο CEO πρέπει να αντιλαµβάνεται τη σηµασία των θεµάτων του ανθρώπινου
δυναµικού, να υποστηρίζει την επίλυσή τους και να
εµπλέκεται ενεργά σε αυτά ενώ από την πλευρά του HR
θα πρέπει να µπορεί να καταλάβει τα θέµατα επιχειρησιακής στρατηγικής, να αντιλαµβάνεται τις αγωνίες του
business, να µπορεί να διαµορφώνει τα κατάλληλα
πλαίσια και πολιτικές και επίσης, µερικές φορές, να δίνει
και “out of the box” λύσεις» είπε. Στη συνέχεια αναφέρθηκε στον Τραπεζικό Όµιλο της EFG Eurobank
Ergasias, ο οποίος στη σύντοµη ιστορία του, έχει βιώσει
πολλές αλλαγές, το partnership CEO και HR αποτελεί
µονόδροµο και τα θέµατα ανθρώπινου δυναµικού είναι
σταθερό σηµείο στην επιχειρησιακή ατζέντα. ∆εν παρέλειψε να µιλήσει και µε παραδείγµατα όπως η τακτική
συνάντηση του HR µε τον CEO µε συγκεκριµένη ατζέντα συζήτησης και τα σηµαντικά θέµατα του ανθρώπινου δυναµικού συζητούνται διεξοδικά από το executive
committee της τράπεζας
Για τη συνεργασία µεταξύ του CEO και της ∆ιεύθυνσης
Ανθρώπινου ∆υναµικού µίλησε και η Α. Μακαριγάκη
και εξήγησε πως τώρα που η Pepsico βρίσκεται σε διαδικασία συγχώνευσης µε την Tasty, µαζί µε τον CEO
έχουν καταρτίσει ένα πλάνο για το πώς θα γίνει η συγχώνευση στο οποίο ο άνθρωπος είναι το κεντρικό
ζητούµενο.
Οι προκλήσεις της διαδικασίας στελέχωσης
εν καιρώ κρίσης
Η ανάλυση ορισµένων κλασσικών αλλά και νεότερων
θεµάτων που αφορούν τη διαδικασία της στελέχωσης
ήταν ο στόχος του πάνελ που ακολούθησε. Το πρώτο
Ευ. Κασελάκη
ερώτηµα που έθεσε στους συµµετέχοντες ο συντονιστής, Γιάννης Νικολάου, Επίκουρος Καθηγητής Οργανωσιακής Συµπεριφοράς στο Οικονοµικό Πανεπιστήµιο
Αθηνών αφορούσε τον αντίκτυπο της οικονοµικής κρίσης στα θέµατα επιλογής και διακράτησης προσωπικού
στις επιχειρήσεις και τις διευθύνσεις ανθρώπινου δυναµικού. «Η διαδικασία του recruitment έχει καταστεί
περισσότερο πολύτιµη αλλά και πιο απαιτητική από την
πλευρά του HR» υποστήριξε η Εύχαρις Περπινιά, ∆ιευθύντρια Ανθρώπινου ∆υναµικού & ∆ιοικητικών Υπηρεσιών του Antenna, δεδοµένου ότι τα άτοµα που προσλαµβάνονται είναι πιο λίγα και χρειάζεται ιδιαίτερη
προσοχή προκειµένου να εξασφαλιστεί το «fit» και η
επιτυχία της πρόσληψης. Όπως τόνισε, στο χώρο των
µέσων συχνά, είναι δύσκολο να προσδιοριστούν µε
ακρίβεια τα απαραίτητα εκείνα χαρακτηριστικά που θα
οδηγήσουν στο σωστό fit (εκτός από τα τυπικά) ενώ
συµπλήρωσε ότι η κρίση έχει φέρει εξορθολογισµό των
«πακέτων» του recruitment.
Ως αγορά εργοδοτών χαρακτήρισε την αγορά εργασίας
ο Κώστας Βαβαρούτας, ∆ιευθυντής Ανθρώπινου
∆υναµικού & ∆ιοικητικών Υπηρεσιών στο Χρυσό
Οδηγό ΑΕ. «Παρά τη µικρή ζήτηση και την πολύ
µεγάλη προσφορά ταλέντων όπου θα περίµενε κανείς
να είναι πιο εύκολη η διαδικασία στελέχωσης, τελικά
είναι πιο δύσκολη για τους ανθρώπους του HR και τις
επιχειρήσεις», υποστήριξε ο Κ. Βαβαρούτας και συνέχισε: «κι αυτό για δύο λόγους: τόσο γιατί είναι στη φύση
του ανθρώπου να δυσκολεύεται όταν έχει να επιλέξει
ανάµεσα σε πολλά όσο και γιατί είναι δύσκολο για την
επιχείρηση να διακρίνει αν οι υποψήφιοι που συνήθως
είναι over qualified
qualified, µπορούν να ταιριάξουν στην κάθε
θέση και γενικότερα στην κουλτούρα της επιχείρησης».
Τόσο ο εργαζόµενος όσο και ο εργοδότης, τόνισε ο Κ.
Βαβαρούτας, λόγω της κρίσης βιώνουν νέες εµπειρίες
και καλούνται να διαχειριστούν την πολυπλοκότητα της
υπερπροσφοράς και της µικρής ζήτησης.
Η Ασηµίνα Μαντζαβίνου
Μαντζαβίνου, ∆ιευθύντρια Ανθρώπινου
∆υναµικού στο Σκλαβενίτη Ι. & Σ. Α.Ε.Ε. µίλησε για
την κρίση που έχει αγγίξει και το χώρο των τροφίµων
και όπως υποστήριξε «οι αλλαγές στις συνήθειες των
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
53
HR Professional
β Πάνελ
HR Event
Γ. Νικολάου
Ευ. Περπινιά
Κ. Βαβαρούτας
καταναλωτών έχουν αναγκάσει και την εταιρεία να
είναι περισσότερο προσεκτική στις επιλογές των
ανθρώπων της».
Σχετικά µε τις µεθόδους που ακολουθούν, η Α.
Μαντζαβίνου αναφέρθηκε στην προσεκτική διαχείριση
ενός µεγάλου αρχείου αιτήσεων που διατηρούν, όταν
πρόκειται για την αναζήτηση προσωπικού των καταστηµάτων ενώ για την αναζήτηση στελεχιακού δυναµικού, και όπου χρειάζεται να φέρουν καινοτοµία και
νέες ιδέες στην εταιρεία, όπως χαρακτηριστικά ανέφερε, συνεργάζονται µε συµβούλους ώστε η διαδικασία να είναι πιο εξειδικευµένη και κατά συνέπεια πιο
επιτυχηµένη.
Τόσο ο εργαζόµενος Για αλλαγή του χάρτη της αγοράς έκανε λόγο
Άντζελα Αλεσσάντρη, ∆ιευθύντρια
όσο και ο εργοδότης ηΑνθρώπινου
∆υναµικού της Heliosphera ΑΕ
λόγω της κρίσης δεδοµένου του µεγάλου αριθµού των βιοβιώνουν νέες εµπειρίες γραφικών και των υποψηφίων και των λίγων
θέσεων εργασίας. Φαινόµενα που εµφανίζοκαι καλούνται να νται εξαιτίας της οικονοµικής κρίσης είναι η
διαχειριστούν την οµάδα εκείνη των υποψηφίων που απαντούν
σε όλες τις αγγελίες καθώς και η σταθερότητα
πολυπλοκότητα της και στασιµότητα που παρατηρείται στα valued
υπερπροσφοράς και της στελέχη που θέλουν να εξελίξουν την
µικρής ζήτησης. καριέρα τους. «Το screening», τόνισε η Α.
Αλεσσάντρη «έχει γίνει πολύ πιο δύσκολο,
και το κόστος δεν πρέπει να είναι το µόνο κριτήριο για την πρόσληψη καθώς µακροπρόθεσµα µία
λάθος επιλογή θα επιφέρει αρνητικές συνέπειες στην
εταιρεία».
Στην πίεση που βιώνουν τα περισσότερα στελέχη
σήµερα αλλά και στην ανασφάλεια που επικρατεί, αναφέρθηκε η Νατάσα Παύλου, Σύµβουλος Executive
Selection της Hay Group. Όπως υποστήριξε «ο ρόλος
του συµβούλου έχει αρχίσει να αλλάζει καθώς τα στελέχη σήµερα περισσότερο ζητούν σταθερότητα παρά
εξέλιξη, όπως και διέξοδο στο εξωτερικό ενώ οι εταιρείες, εστιάζουν στην εύρεση του σωστού ατόµου
καθώς το ρίσκο τοποθέτησης του λάθος ανθρώπου
είναι πολύ µεγαλύτερο σε µία εποχή που το κόστος
βρίσκεται στην κορυφή της ατζέντας».
54
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
Α. Μαντζαβίνου
«Τα προβλήµατα που υπάρχουν στην αγορά εργασίας
δεν µας επιτρέπουν να προσεγγίσουµε το θέµα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναµικού και συγκεκριµένα της
προσέλκυσης και πρόσληψης µέσα από συµβατικούς
τρόπους και µε την εφαρµογή συµβατικών κανόνων»,
ανάφερε ο Κωνσταντίνος Κεσεντές, Γενικός ∆ιευθυντής του Οµίλου PEOPLECERT. Ο παράγοντας που
προτάσσεται σε οποιαδήποτε λειτουργία της εταιρείας,
όπως τόνισε, είναι το κόστος και αυτό δεν αφορά µόνο
στη διαχείριση του HR αλλά και στη διαδικασία της
πρόσληψης. Όπως προέκυψε από πρόσφατη έρευνα
για τη διαδικασία των προσλήψεων στις Ηνωµένες
Πολιτείες, τα περισσότερα τµήµατα HR, απασχολούν
µέχρι 5 άτοµα και το 1/3 των ανθρώπων που στελεχώνουν αυτά τα τµήµατα αφιερώνει λιγότερο από το 10%
του χρόνου του για τη διαδικασία του recruitment. Εποµένως, όπως υποστήριξε ο Κ. Κεσεντές, πρέπει να αναζητηθούν εναλλακτικοί τρόποι προσέλκυσης και προσλήψεων. Ως αποτέλεσµα της κρίσης που έχει βιώσει η
αγορά των ΗΠΑ, ο κύκλος εργασιών των γραφείων
εύρεσης εργασίας το εννιάµηνο του 2010 παρουσίασε
µία αύξηση 48% σε σχέση µε το αντίστοιχο διάστηµα
του 2009. Εξαιτίας, δηλαδή, της εσωτερικής αδυναµίας
που υπάρχει, οι εταιρείες αναγκάζονται να κάνουν Outsourcing αυτή τη διαδικασία ενώ παράλληλα, έχουν
ενεργοποιηθεί µηχανισµοί πολύ χαµηλού κόστους και
υψηλής αποτελεσµατικότητας όπως η προσέλκυση
µέσω των social media.
Για πρόκληση µίλησε ο Φάνης Ρήγας, Managing Director στην kariera.gr, και όχι για κρίση καθώς, όπως υποστήριξε, αυτό που ζούµε σήµερα µάλλον δεν θα το
ξαναζήσουµε ποτέ στη ζωή µας. Ειδικά για τη διαδικασία της στελέχωσης, υποστήριξε ότι αποτελεί εξαιρετικά
µεγάλη πρόκληση σήµερα αλλά και πιθανόν για τα
επόµενα τουλάχιστον 5 χρόνια γιατί θα µας µάθει να
σκεφτόµαστε, να πράττουµε, να επενδύουµε και να επιλέγουµε συνεργάτες διαφορετικά. Μόνο έτσι θα έχουµε
ένα διαφορετικό αποτέλεσµα, τόνισε, προσδοκώντας
να είναι και καλύτερο. Ο Φ. Ρήγας, ανέφερε άλλες δύο
µεγάλες προκλήσεις µε τις οποίες βρίσκεται αντιµέτωπο
το HR
HR: την όχι µόνο σε όγκο αύξηση της προσφοράς
HR Professional
Α. Αλεσσάντρη
Ν. Παύλου
Κ.Κεσεντές
υποψηφίων, αλλά και σε ποιότητα και την πρόσληψη
ανθρώπων που να µπορούν να καλύψουν τόσο τις
σηµερινές όσο και µελλοντικές ανάγκες µίας θέσης.
Όσον αφορά τις εταιρείες συµβούλων και τη σχέση
τους µε τις επιχειρήσεις, η Ν. Παύλου υποστήριξε ότι
έχουν αλλάξει τα δεδοµένα γιατί η κρίση έβγαλε στην
επιφάνεια την απουσία ετοιµότητας αρκετών τµηµάτων
HR να αντιµετωπίσουν τη µεγάλη προσφορά. Όπως
τόνισε, «η αγορά των συµβούλων executive selection
έχει µειωθεί πολύ τα τελευταία δύο χρόνια ενώ οι
πελάτες έχουν πολύ περισσότερες απαιτήσεις από τις
εταιρείες συµβούλων» ενώ και ο Φ. Ρήγας επισήµανε
ότι «ο ρόλος τους τον τελευταίο ενάµιση χρόνο έχει
γίνει πολύ διαφορετικός». Καθώς η αντίδραση της
αγοράς έχει γίνει πιο σκληρή, οι προµηθευτές έχουν
αλλάξει τον τρόπο προσέγγισης και ακολουθούν
συγκεκριµένα βήµατα όπως σε συνεργασία µε τον
πελάτη να προσδιορίσουν το κοινό στο οποίο στοχεύουν, να µάθει ο πελάτης πώς γίνεται το engagement
µε τον υποψήφιο και όλα αυτά να εξισορροπηθούν
ώστε να επιτευχθεί η µεγιστοποίηση.
Σύµφωνα µε την Α. Αλεσσάντρη, οι εταιρείες σήµερα
απευθύνονται πιο δύσκολα σε έναν εξωτερικό recruiter:
είναι βασικό να αισθανθεί ο πελάτης ότι ο πάροχος λειτουργεί ως Business partner
partner,, κατανοεί δηλαδή τα προβλήµατα του οργανισµού, τις ανάγκες του, στέκεται
δίπλα του και εξετάζει πώς µπορεί, µέσα από ποιοτική
δουλειά, να καλυφθεί η θέση.
«Το “κλειδί” στη συνεργασία είναι το partnership
partnership»,
τόνισε η Ευ. Περπινιά και συµπλήρωσε ότι «ο κατάλληλος συνεργάτης δεν είναι αυτός που διαθέτει πλούσια βάση δεδοµένων και τα καλύτερα συστήµατα επιλογής αλλά αυτός που “σκύβει” πάνω στην εταιρεία
και µπορεί να λειτουργήσει σαν ένα πιο αντικειµενικό
µάτι σε διαδικασίες που η εταιρεία από µέσα δεν µπορεί να δει».
Αποτελεσµατική εκπαίδευση
υπό προϋποθέσεις
Η εκπαίδευση και ανάπτυξη ήταν το θέµα που αναπτύχθηκε στο πάνελ της 2ης ενότητας µε συντονιστή τον
Φ. Ρήγας
∆ηµήτρη Παπαθανασίου, Ειδικό Συνεργάτη ∆.Ε. του
ΙΜΑ∆, ο οποίος χαρακτήρισε την εκπαίδευση ως την
πιο αποδοτική επένδυση µακροχρόνια.
Στα εργαλεία που έχουν αναπτύξει στην τράπεζα για
την κάλυψη των εκπαιδευτικών αναγκών του προσωπικού, αναφέρθηκε η Αλέκα Σκούρα, Head of Training and Performance Management Division της EFG
Eurobank Ergasias και συγκεκριµένα µίλησε για το
Εκπαιδευτικό Πλάνο ανά θέση εργασίας. «Καθώς η
τράπεζα είναι ένας πολύ µεγάλος οργανισµός, είναι
δύσκολο να καλυφθούν συγκεκριµένες ανάγκες αν
δεν υπάρχει µία δοµηµένη προσέγγιση σε ότι αφορά
το προφίλ των θέσεων και τις εκπαιδευτικές ανάγκες
που έχει η κάθε θέση και ο κάθε ρόλος», υποστήριξε
η Α. Σκούρα. Για αυτό, η κατανόηση της κάθε µονάδας, των στρατηγικών στόχων της τράπεζας και του
τρόπου µε τον οποίο συνδέονται µε την κάθε µονάδα
ξεχωριστά γίνεται µέσα από το «Εκπαιδευτικό Πλάνο
Ανά θέση εργασίας» και στη συνέχεια, σε συνεργασία
µε τους business managers συνδέονται οι στρατηγικοί
στόχοι και οι ανάγκες µε τα εκπαιδευτικά προγράµµατα. Όλα αυτά συνθέτονται ώστε να ετοιµαστεί το
ετήσιο πλάνο εκπαίδευσης για την τράπεζα και,
συµπλήρωσε, ότι ανάµεσα στους βασικούς στόχους
για την περίοδο 2009-2011 είναι και η προετοιµασία
ενός «Εκπαιδευτικού Πλάνου ανά θέση εργασίας» για
όλους τους εργαζόµενους της τράπεζας, σε οποιαδήποτε θέση κι αν βρίσκονται, έτσι ώστε το εργαλείο να
φανεί ιδιαίτερα χρήσιµο στον κάθε manager.
«Τα στελέχη του HR στην TUI Hellas αποτελούν µέλη
της ∆ιοικητικής Οµάδας» υποστήριξε η Νότα Γιαννακούρα, ∆ιευθύντρια Ανθρώπινου ∆υναµικού και ∆ιοικητικού της εταιρείας. Η επένδυση στους ανθρώπους
τους και η εξέλιξή τους είναι πολύ σηµαντική, καθώς,
όπως τόνισε, για να έχουν εξωτερικούς πελάτες πρέπει
να έχουν πρώτα καλό εσωτερικό πελάτη.
Η Ν. Γιαννακούρα αναφέρθηκε στο µοντέλο εξειδικευµένης και εξατοµικευµένης εκπαίδευσης που εφαρµόζουν τον τελευταίο χρόνο, µέσω ενός ερωτηµατολογίου, όπου ο κάθε εργαζόµενος έχει την ευκαιρία να
εκφράσει ποιες είναι οι ανάγκες που νιώθει ότι έχει,
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
55
HR Professional
γ Πάνελ
HR Event
∆. Παπαθανασίου
Αλ. Σκούρα
Ν. Γιαννακούρα
Γ. Κατσουράνης
56
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
αφού προηγουµένως τις έχει συζητήσει µε το διευθυντή
του. Πίσω από αυτό βρίσκονται συγκεκριµένοι στόχοι
για την πορεία τόσο του κάθε ατόµου όσο και της οµάδας και του τµήµατος.
Την προσέγγιση που ακολουθείται στην Τράπεζα Πειραιώς παρουσίασε ο Γιώργος Κατσουράνης, Head of
Training & Development, ο οποίος είπε ότι η καταγραφή
των αναγκών γίνεται τόσο σε επίπεδο θέσης όσο και
αναγκαίας ανάπτυξης των ανθρώπων.
Ο Γ. Κατσουράνης αναφέρθηκε εκτενέστερα στην ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών 250 ατόµων που
έχουν επιλεγεί από το Line management της τράπεζας
και έχουν χαρακτηριστεί ως ταλέντα/εργαζόµενοι υψηλού δυναµικού. «Καθώς τα ταλέντα», όπως υποστήριξε, «έχουν την ικανότητα να “µεταβολίζουν” περισσότερη γνώση, καταρτίζεται ένα πιο λεπτοµερές και
εξειδικευµένο εκπαιδευτικό πλάνο ώστε και να καλυφθούν οι εκπαιδευτικές ανάγκες που µπορεί να υπάρχουν αλλά και να σχεδιαστούν συγκεκριµένες ενέργειες
ανάπτυξης που θα τον βοηθήσουν να εκτεθεί σε όλο
και περισσότερα πράγµατα µέσα στον οργανισµό».
Για το σχεδιασµό προγραµµάτων είναι καθοριστική η
επίτευξη συνεργασίας ανάµεσα στον HR Manager και
τον Training Manager υποστήριξε η Κρύστα Τζελέπη,
Managing Partner στην Treasure Lab. «Τα tailor προγράµµατα µε συγκεκριµένο στόχο είναι αυτά που έχουν
αποτέλεσµα» υποστήριξε η Κ. Τζελέπη, ενώ τόνισε ότι
όταν προηγείται αξιολόγηση, γίνεται εκπαίδευση και
εξατοµικευµένο coaching για λίγο καιρό, µπορούµε να
πούµε µετά από κάποιους µήνες ότι πράγµατι αποδίδει
καλύτερα το άτοµο. «Άλλωστε», όπως τόνισε, «τα προγράµµατα που έχουν βήµατα, είναι εξατοµικευµένα,
που περιέχουν coaching και άλλες µεθόδους αυτογνωσίας και βελτίωσης των ικανοτήτων είναι αυτά που
έχουν αποτέλεσµα».
«Ο ακρογωνιαίος λίθος της εκπαίδευσης είναι η σωστή
ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών και η σχέση τους
µε τους στόχους της επιχείρησης» υποστήριξε η Μαρία
Σαριδάκη, Σύµβουλος ∆ιοίκησης της ΑΤΕ Bank. Η
Κρ. Τζελέπη
εκπαίδευση, µπορεί υπό προϋποθέσεις να είναι µια
αποδοτική επένδυση υποστήριξε η Μ. Σαριδάκη ενώ
ως µεγαλύτερο πρόβληµα µε διεθνείς διαστάσεις ανέφερε τη µεταφορά της γνώσης από την εκπαίδευση στο
χώρο εργασίας, η οποία δεν είναι αυτόµατη (the problem of learning transfer).
Το νούµερο ένα πρόβληµα παγκοσµίως, τόνισε η Μ.
Σαριδάκη είναι η ανεπαρκής µεταφορά της γνώσης, ενώ
για να αντιµετωπιστεί χρειάζεται να εξασφαλιστεί ότι οι
άνθρωποι που συµµετέχουν σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραµµα έχουν αποκτήσει τις απαραίτητες γνώσεις και
ικανότητες, ώστε να µπορούν να τις εφαρµόσουν και
κάτω από ποιες συνθήκες (αξιολόγηση της µάθησης).
Όπως τόνισε, «έχει αποδειχθεί διεθνώς από µελέτες ότι
αυτό που γίνεται µέσα στην εκπαίδευση αποτελεί το
50% της επιτυχίας και το υπόλοιπο είναι αυτό που γίνεται µετά την εκπαίδευση στο χώρο εργασίας».
«Η εκπαίδευση αποτελεί για τη ΜΕΤΡΟ ΑΕΒΕ µία στρατηγική επιλογή», είπε ο Γιάννης ∆ρίτσας, ∆ιευθυντής
Ανθρώπινου ∆υναµικού της εταιρείας. Ο Γ. ∆ρίτσας,
µίλησε για την Ακαδηµία Στελεχών ΜΕΤΡΟ, που πραγµατοποιείται σε συνεργασία µε την ΕΕ∆Ε και αποτελεί,
όπως χαρακτηριστικά ανέφερε ένα tailor made µικρό
MBA. ∆εδοµένου ότι η πρακτική εφαρµογή της εκπαίδευσης αποτελεί βασικό στόχο, η Ακαδηµία σχεδιάστηκε κυρίως από τα στελέχη τα οποία είδαν τις ανάγκες
και έφτιαξαν ένα µίνι MBA που αφορά τοµείς όπως HR,
Πωλήσεις, Marketing, Οικονοµικά, Πληροφορική και
Logistic, το οποίο θα ενισχύσει τις ικανότητες και των
υφιστάµενων και των µελλοντικών διευθυντών καταστηµάτων.
Επιπλέον ο Γ. ∆ρίτσας, µίλησε για εφαρµογές e-learning παρά τη δυσκολία που προκύπτει από τη φύση της
αγοράς των σούπερ µάρκετ. Έτσι, µέσα σε έναν καινούριο χώρο θα προχωρήσουν το e-learning σε technical
skills όπως σε θέµατα ταµείου, προϊόντων κτλ. Τέλος,
αναφέρθηκε στο Mentoring που κάνουν για τους προϊσταµένους των καταστηµάτων ώστε να εφαρµοστούν
αυτά που διδάσκονται κατά την εκπαίδευση.
Μ. Σαριδάκη
Γ. ∆ρίτσας
HR Professional
Retaining & Managing
Τη διακράτηση και τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναµικού είχε ως θέµα συζήτησης το πάνελ µε συντονίστρια την Ειρήνη Νικάνδρου, Επίκουρη Καθηγήτρια
Ανθρώπινου ∆υναµικού στο Οικονοµικό Πανεπιστήµιο
Αθηνών, η οποία αναφέρθηκε στη δύσκολη θέση που
έχει περιέλθει το HR. «Στην περίοδο της κρίσης το HR
ακροβατεί αφού από τη µία λέµε για περικοπές, µείωση
των δαπανών και από την άλλη για ανάπτυξη και διατήρηση των ανθρώπων µας» είπε χαρακτηριστικά. Ο
Σπύρος ∆ήµου, Senior Consultant της Hay Group,
εξήγησε ότι η πρόθεσή του είναι να είναι ρεαλιστής.
Αναφέρθηκε στην παγκόσµια οικονοµική κρίση που
έχει σαφώς επηρεάσει την Ελλάδα και πλέον
είναι δύσκολο για κάποιον να χαµογελάσει
Ο εργαζόµενος που και αναφέρθηκε σε κάποιους «αριθµούς» για
συµβάλλει στα τις αµοιβές και πώς αυτοί συνδέονται µε τη
διακράτηση των εργαζοµένων και τη διαχείαποτελέσµατα της ριση των ταλέντων. Από ένα δείγµα περίπου
επιχείρησης δεν µπορεί 74.000 θέσεων, σε 275 εταιρείες και σε
70% πολυεθνικές και 30% ελληνικές,
να είναι πηγή κόστους. µείγµα
που συµµετείχαν στην έρευνα, αποδείχθηκε
ότι το 2010 έδωσαν κατά µέσο όρο αύξηση
3% ενώ για το 2011 οι προβλέψεις είναι για
2,9% σε όλες τις βαθµίδες ενώ ένα 27% των εταιρειών
ακόµα δεν γνωρίζει τι θα πράξει. Άλλο βασικό σηµείο
της έρευνας, σύµφωνα µε τον Σπ. ∆ήµου είναι ότι όσες
εταιρείες έδωσαν bonus, έδωσαν το 65% αυτού που
είχαν πει ότι θα δώσουν και µόνο σε όσους «έπιασαν»
τους -έτσι και αλλιώς- αναθεωρηµένους προς τα κάτω
στόχους. «Αυτό µεταφράζεται στο ότι οι επιδόσεις δεν
ήταν αυτές που θέλαµε και άρα κινηθήκαµε πιο
χαµηλά» εξήγησε ο ίδιος. Αναφορικά µε το staff
turnover, το rate ήταν περίπου 6,3% το 2009 ενώ το
2008 ήταν 7,7%. Το 23% των εταιρειών ανέφεραν ότι
έχουν formal redundancy policy σε λειτουργία. Τέλος,
για τις τάσεις του HR, το 28% των εταιρειών που συµµετείχαν στο δείγµα, δήλωσε ότι το 2010, επικεντρώθηκε
στο talent management ενώ το 46% σκοπεύει να επικεντρωθεί στο talent management το 2011.
Η ∆ρ. Βενετία Κουσία, ∆ιευθύνουσα Σύµβουλος της
Manpower Team, αναφέρθηκε σε λέξεις που ακούστηκαν κατά τη διάρκεια του συνεδρίου όπως «κόστος»
και «training χωρίς ανάπτυξη». «Αναρωτιέµαι πώς
αυτό που εδώ και δέκα χρόνια τουλάχιστον πρεσβεύουµε, ότι δηλαδή το ανθρώπινο δυναµικό είναι το πιο
πολύτιµο asset, το οξυγόνο της επιχείρησης, έχει γίνει
κόστος» είπε και εξήγησε ότι κατά την άποψή της κόστος
είναι ο «κακός εργαζόµενος». Αντίθετα, ο εργαζόµενος
που συµβάλλει στα αποτελέσµατα της επιχείρησης δεν
µπορεί να είναι πηγή κόστους. «Μερίδιο ευθύνης
έχουµε και εµείς οι σύµβουλοι αλλά και τα στελέχη του
HR» ανέφερε και τόνισε ότι «πρώτα εµείς πρέπει να
αλλάξουµε για να ακολουθήσουν και οι άλλοι».
Ο Γιάννης Κουτράκης, Human Resources Manager της
Microsoft Hellas, εξέφρασε την ικανοποίησή του για
την πρωτοβουλία του εκδήλωσης να συγκεντρώσει
στελέχη και συνεργάτες του HR και έκρινε εξόχως εποικοδοµητική τη διαδικασία της ανταλλαγής απόψεων. Ο
ίδιος αναφέρθηκε στα τελευταία δύο χρόνια και τις
αλλαγές που βιώνουµε. «Από τη µία πλευρά ζούµε µία
κρίση αξιών, οράµατος, ηγεσίας που έχει σαν συνέπεια
µια µεγάλη οικονοµική κρίση και αυτό έχουν αρχίσει
και το παραδέχονται ακόµα και οι ηγεσίες όλων των
κρατών, των επιχειρήσεων και όλων αυτών που διαφεντεύουν τις τύχες αυτού του κόσµου» εξήγησε και συνέχισε µε τη διαπίστωση ότι πάµε από τη Βιοµηχανική
Επανάσταση στην Κοινωνία της Γνώσης αλλά µε έναν
τρόπο σχεδόν βίαιο καθώς πολύς κόσµος δεν έχει προετοιµαστεί από το εκπαιδευτικό σύστηµα να δουλέψει
µε τέτοιες συνθήκες και σε µια τέτοια κοινωνία. «Το HR
βρίσκεται στο κέντρο των εξελίξεων» υποστήριξε «διότι
καλούµαστε να πάρουµε αποφάσεις, πολλές φορές
δυσάρεστες και, επίσης, επειδή εκ θέσεως διαχειριζόµαστε πράγµατα που είναι σηµαντικά όπως το σύστηµα
απόδοσης, αξιολόγησης των ανθρώπων και την ανταµοιβή τους». Ο Γ. Κουτράκης αναφερόµενος στην
έξοδο από τη δυσµενή συγκυρία κατέθεσε την άποψη
ότι η αντιµετώπιση της κρίσης γίνεται µόνο µέσω αντιµετώπισης των αιτιών της δηλαδή τα στελέχη του HR να
δουλέψουν µε την ηγεσία, το όραµα και τις αξίες. «Πρέπει να αντιµετωπίζουµε το παρόν µε το βλέµµα στο µέλλον» είπε ο Λεωνίδας Παπαϊωάννου, Senior Manager
της PwC και ανάφερε ότι ζούµε στην εποχή που «κυριαρχούν» οι εταιρείες και οι εργοδότες. Ωστόσο, σύµφωνα µε τον ίδιο πρέπει όλοι να σκεφτούν τι θα γίνει
όταν το «νόµισµα αλλάξει πλευρά» και το πάνω χέρι θα
το έχουν οι εργαζόµενοι. «Ο σχεδιασµός του HR πρέπει
να ξεπερνάει την περίοδο της κρίσης και σήµερα πρέπει
να “κτίζουµε” πάνω στη δέσµευση και τη διακράτηση»
είπε. Αναφορικά µε το τι µπορούν να κάνουν οι εταιρείες για τη διακράτηση των εργαζοµένων η Αναστασία
Rush, CEO της EAP Hellas, µίλησε για τα προγράµµατα
EAP που «κουµπώνουν» στις ανάγκες του εργασιακού
χώρου. Η ίδια επικαλέστηκε στοιχεία έρευνας και
συγκεκριµένα ότι το 43% των εργαζοµένων δηλώνει
ότι υποφέρει από εργασιακό στρες, το 48% ότι έχει
δυσκολία στην επίτευξη του worklife balance, το 10%
δεν µπορεί να συνεργαστεί και το 11% εκφράζει θυµό
προς τη διοίκηση. «Το EAP είναι ένα ολιστικό σύστηµα
και ασχολείται µε το business κοµµάτι του ανθρώπινου
δυναµικού» εξήγησε και χαρακτήρισε τον άνθρωπο ως
το ανοσοποιητικό σύστηµα ενός οργανισµού.
Η Γεωργία Στεργιοπούλου,
Στεργιοπούλου ∆ιευθύντρια Ανθρώπινου
∆υναµικού του ∆ιεθνή Αερολιµένα Αθηνών, αναφέρθηκε στη διεθνή οικονοµική κρίση και στα διαφορετικά
στάδια που βρίσκονται οι εταιρείες καθώς κάποιες
«κλείνουν», κάποιες αντιµετωπίζουν µεγάλες δυσκολίες και κάποιες άλλες πραγµατικά κινδυνεύουν. «Στο
Αεροδρόµιο δεν προσλαµβάνουµε αλλά προετοιµαζόµαστε για τον επόµενο οικονοµικό κύκλο» εξήγησε και
συνέχισε λέγοντας ότι «για να βγούµε από την κρίση
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
57
HR Professional
HR Event
δ Πάνελ
θέλουµε τους σωστούς ανθρώπους και για αυτό ανατρέξαµε στο όραµα, την αποστολή και τις αξίες µας».
Αποτελεσµατικότητα HR και outsourcing
Σπ. ∆ήµου
Β. Κουσία
Γ. Κουτράκης
Λ. Παπαϊωάννου
58
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
Η αποτελεσµατικότητα της ∆ιεύθυνσης HR και το Outsourcing τέθηκαν στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος
στην τελευταία ενότητα του HR Debate µε συντονίστρια
την Μ. Γεωργιάδου, Πρόεδρο ∆.Ε. του ΙΜΑ∆. Καθώς οι
γενιές που καλείται να διαχειριστεί από τώρα και στο
εξής το HR έχουν προσόντα, δύναµη και προσδοκίες, το
HR πρέπει να προετοιµαστεί για να ανταποκριθεί σε
αυτές µε νέα συστήµατα και κυρίως µε νέα κουλτούρα
και τρόπο σκέψης υποστήριξε η Μ. Γεωργιάδου.
Στο κατά πόσο το Outsourcing των λειτουργιών του
HR συµβάλλει στην αποτελεσµατικότητά του και µε
ποιο τρόπο, επιχείρησε να δώσει απάντηση ο Κώστας
Χατζηράπτης, Director,
Director HR Service Delivery της Kraft
Foods Europe. Η απόφαση για outsourcing στην
Kraft, το οποίο αφορά κυρίως λειτουργίες administration στο πλαίσιο του HR Management, εντάσσεται σε
µία προσπάθεια «µετάλλαξης» του τι σηµαίνει για την
εταιρεία η διοίκηση ανθρώπινου δυναµικού. Πιο
συγκεκριµένα ο Κ. Χατζηράπτης ανέφερε ότι «οι περιοχές του HR Administration που γίνονται outsource
είναι αυτές που αφορούν το workforce administration
(αλλαγές προσωπικού, προαγωγές κτλ), το σχεδιασµό
των αµοιβών, το talent management που αποτελεί το
άθροισµα του Performance management και του Succession Planning και το learning administration». Επιπλέον, αναφέρθηκε σε ένα Portal της εταιρείας, το My
HRonline στο οποίο οι εργαζόµενοι και οι µάνατζερ
µπορούν να διαχειριστούν θέµατα εξέλιξης της καριέρας τους.
«Το Outsourcing πρέπει να αποτελεί στρατηγική επιλογή της εταιρείας», υποστήριξε ο Ζώης Σωτηρόπουλος, Partner της PwC κάνοντας λόγο για outsourcing
µη κύριων λειτουργιών της εταιρείας. Όπως εξήγησε,
αναθέτοντας λειτουργίες όπως το Payroll και το Administration του HR, οι εργαζόµενοι του HR διαθέτουν
Γ. Στεργιοπούλου
Α. Rush
περισσότερο χρόνο να ασχοληθούν µε κάτι πιο δηµιουργικό. Επιπλέον, ένα εξίσου σηµαντικό όφελος,
είναι η δυνατότητα που προσφέρεται στην εταιρεία να
χρησιµοποιεί εξελιγµένα συστήµατα HRM µε πολύ
µικρή αµοιβή και να διαχειρίζεται το προσωπικό της
µε την υποστήριξη ενός συνεργάτη που διαθέτει εξειδικευµένη γνώση σε αυτά τα θέµατα.
Στο ίδιο πλαίσιο κινήθηκε και η άποψη της Κατερίνας
Τριβιζά, ∆ιευθύνουσας Συµβούλου της Eurobank
EFG Business Services, η οποία χαρακτήρισε µοναχική την πορεία που ακολουθεί ο κάθε HR Director.
Αν και η εξωτερική ανάθεση συχνά θεωρείται απειλή,
η Κ. Τριβιζά υποστήριξε ότι µπορεί να αποτελέσει έναν
συνοδοιπόρο του HR Director και να τον βοηθήσει στη
λήψη διοικητικών αποφάσεων. Οι κίνδυνοι από την
ανάθεση του payroll σε εξωτερικό συνεργάτη είναι
αρκετά προβλέψιµοι, σύµφωνα µε την Κ. Τριβιζά και
ως εχέγγυο για την ορθότητα της λήψης αυτής της απόφασης ανέφερε ορισµένα κριτήρια που πρέπει να θέτει
µία εταιρεία για την επιλογή συνεργάτη, όπως ότι ο
εξωτερικός συνεργάτης οφείλει να είναι εκκαθαριστής
της µισθοδοσίας, χωρίς να διαθέτει µόνο την τεχνογνωσία αλλά και την δεξιότητα, να διαθέτει τα κατάλληλα συστήµατα µεγάλης ισχύος, να εξασφαλίζει την
αδιάλειπτη λειτουργία της µισθοδοσίας (ακόµα και σε
περιπτώσεις φυσικής καταστροφής), να διασφαλίζει το
απόρρητο και το κόστος για όλα αυτά να είναι χαµηλότερο από το εσωτερικό.
Το θέµα του ποιος κάνει την επιλογή για την αγορά
των λογισµικών συστηµάτων που αφορούν το HR
έθιξε ο Κώστας Καδής, ∆ιευθύνων Σύµβουλος της
Cezanne Software καθώς, όπως υποστήριξε, συχνά
λαµβάνονται αποφάσεις για το τι σύστηµα θα αγοράσει το HR σύµφωνα µε αυτό που εξυπηρετεί το τµήµα
IT (όπως για παράδειγµα την οµοιογένεια στα συστήµατα κτλ). Καθώς όµως ο στόχος τόσο του IT όσο και
του HR είναι να κάνουν την επιχείρηση πιο λειτουργική
αλλά και επειδή η αποτελεσµατικότητα έρχεται µέσα
από την εξειδίκευση, όπως υποστήριξε, πρέπει να τα
Ε. Νικάνδρου
HR Professional
ε Πάνελ
Γ. Κωνσταντίνου
Γ. Κόλλας
Ζ. Σωτηρόπουλος
Κ. Χατζηράπτης
Κ. Τριβιζά
βρουν «κάπου στη µέση». Ακόµα, ο Κ. Καδής έθιξε το
πρόβληµα της σύγχυσης των εννοιών όπως το HRMS
που έχει ταυτιστεί µε τη µισθοδοσία ενώ υποστήριξε
ότι «για να είναι µία εταιρεία απόλυτα σίγουρη ότι ένα
σύστηµα θα καλύψει τις ανάγκες και τις απαιτήσεις της,
καλό είναι, προτού προβεί σε αγορά να ζητήσει τη
γνώµη άλλων εταιρειών που χρησιµοποιούν το ίδιο
σύστηµα, αλλά και υλοποιεί µία πιλοτική εφαρµογή
για να κρίνει την ταχύτητα και την αποτελεσµατικότητα
στην πράξη».
Στην αναγκαιότητα χαρτογράφησης των διαδικασιών
των υπηρεσιών του Ανθρώπινου ∆υναµικού, οι οποίες
επηρεάζονται από την εσωτερική κουλτούρα αναφέρθηκε ο Γιώργος Κωνσταντίνου, HR και IT Manager
της Effect. Όπως υποστήριξε, έτσι µπορεί να διερευνηθεί κατά πόσο µπορούν να ικανοποιηθούν οι ανάγκες από ένα software και δηµιουργείται µία δίοδος
επικοινωνίας µεταξύ του HR και του IT Director. «Οι
τοµείς επιρροής ενός συστήµατος πληροφορικής µπορούν να διευκολύνουν τις εργασίες αλλά και να βοηθήσουν το τµήµα ανθρώπινου δυναµικού να εξυπηρετήσει τους πελάτες του (εργαζόµενους, διευθυντές και
κρατικό µηχανισµό) αλλά και να βοηθήσει στρατηγικά
την εταιρεία να επιτύχει τους στόχους της», τόνισε. Η
πληροφορική, όπως χαρακτηριστικά ανέφερε ο Γ.
Κ. Καδής
Κωνσταντίνου, πρέπει να φέρει στον εργαζόµενο το
µεγάλο πλεονέκτηµα που προσφέρει ένα σύστηµα µε
άµεση και έξυπνη πληροφόρηση και το οποίο µπορεί
να χρησιµοποιηθεί για τη λήψη αποφάσεων και τη
χάραξη στρατηγικής. Τέλος, υποστήριξε ότι ο HR
Director πρέπει να επανακαθορίσει το ρόλο του για να
χρησιµοποιήσει ένα τέτοιο σύστηµα και να βοηθήσει
την εταιρεία στρατηγικά.
Ο Γιάννης Κόλλας, ∆ιευθυντής Ανθρώπινου ∆υναµικού Οµίλου, Τσιµέντα ΤΙΤΑΝ αναφέρθηκε στην αναγκαιότητα της τεχνολογίας σε πολλούς τοµείς της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναµικού και στη σηµασία της
στην αυτοµατοποίηση ορισµένων λειτουργιών. Όσον
αφορά το γιατί τα συστήµατα που εφαρµόζονται συχνά
δεν πετυχαίνουν το στόχο τους, ο Γ. Κόλλας έκανε
λόγο για την αβεβαιότητα που πολλές φορές διακατέχει το HR σχετικά µε αυτό που πραγµατικά θέλει. Ο Γ.
Κόλλας τόνισε τη σηµασία του πάθους σε οποιαδήποτε εργασία ενός στελέχους του HR ενώ συµπλήρωσε ότι «το HR έχει ένα θαυµάσιο ρόλο να διαδραµατίσει και τα συστήµατα µπορούν να το βοηθήσουν
να τα κάνει πιο αποτελεσµατικά». Ολοκληρώνοντας,
υποστήριξε ότι περισσότερο από οποιοδήποτε µέτρο,
η αποτελεσµατικότητα του HR µετράται από την ικανοποίηση των εργαζοµένων.
Xïñçãïß
Xïñçãüò
Åêôýðùóçò
∆ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010
59
Author
Document
Category
Uncategorized
Views
0
File Size
1 489 KB
Tags
1/--pages
Report inappropriate content