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AN N O XXX III N . 320 GIU GN O 2008 - Poste Italiane SpA

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ANNO XXXIII N. 320 GIUGNO 2008 - Poste Italiane SpA - Spedizione in abbonamento Postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/2/2004 n.46) Art.1 comma 1 - DCB Milano - € 7
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ADP
Fabbrica di talenti
Fisso o interinale, in sede e in trasferta.
In azienda è il capitale umano che fa la differenza. Gestirlo bene,
con processi ottimizzati e innovativi, è il presupposto per la crescita
di Andrea Lawendel foto di Gabriele Sandrini
I
n questa epoca di crisi e di svolta, con la globalizzazione che sfida le imprese a
cogliere le infinite opportunità del cambiamento, il valore del capitale umano
cresce notevolmente, diventando un fattore critico della competitività aziendale.
Un grande fornitore globale di soluzioni HR, ADP (www.adp-italia.com), parla
non a caso di “guerra dei talenti” in un mercato del lavoro che vive come non mai
la contraddizione di un crescente aumento dei livelli di qualificazione e formazione
delle persone, unito alla palese difficoltà di accaparrarsi le risorse più valide e di
costruire con esse rapporti duraturi e reciprocamente vantaggiosi.
Diventa in altre parole stringente per tutte le organizzazioni la necessità di dotarsi - oltre che delle competenze eventualmente disponibili al loro interno - di
strumenti gestionali e delle competenze che ottimizzino tale valore, riducendo il
carico di responsabilità e burocrazia che pesa sugli uffici del personale nelle imprese più strutturate e facendo fare un salto di qualità all’ambiente lavorativo.
Un’azienda dove si lavora bene, è in genere una azienda che lavora bene. E una
strategia HR all’altezza dei mille ostacoli rappresentati dalle normative che re-
36 DM gennaio/febbraio 2011
marzo 2014 DM 37
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golano aspetti come le paghe e i contributi diventa
ancora più fondamentale in molte realtà italiane di
medie dimensioni e operative su differenti mercati
nazionali, all’interno delle quali il personale specializzato e le competenze possono essere limitati
o del tutto assenti. In entrambe le situazioni, una
soluzione puntuale è rappresentata dalle tecnologie HR (“human resource”) sviluppate da ADP.
Nuovo management
Da un quarto di secolo a questa parte, il gruppo
ADP - fondato negli Stati Uniti nel 1949 e sbarcato
sul nostro continente a partire dagli anni Novanta,
con importanti acquisizioni in Germania, in Francia
e nella stessa Italia, dove nel 2010 ha perfezionato
la fusione con lo specialista piemontese Byte - porta
avanti una vincente politica di espansione basata sullo sviluppo e l’erogazione di metodologie di governo
delle risorse umane e di tutte le necessità afferenti
alla compensazione e alla gestione delle varie fasi di
una carriera lavorativa.
Con l’evoluzione della tecnologia informatica,
ADP - presente ormai in 125 nazioni - ha saputo
adattarsi con successo ai diversi modelli computazionali dominanti e oggi la sua proposta in modalità
cloud rappresenta un unico nel mondo dei vendor
di software e dei service provider orientati al mondo HR. Dalle sue sedi e attraverso la propria rete
di partner, ADP in Italia gestisce il trattamento di
due milioni di persone in oltre mille e 100 aziende,
continua dopo l’acquisizione di Byte a investire l’8%
dei suoi fatturati nel costante aggiornamento tecnologico della sua offerta, al momento concentrata in
una sola articolata piattaforma, ADP OneService.
dell’informatica. Per 26 anni al centro delle strategie
commerciali di Hp in Italia, Figini ha accumulato
un’esperienza che pochi dirigenti suoi compatrioti
possono vantare nel campo del marketing di soluzioni tecnologiche. Con il suo talento, è riuscita a
imprimere alla sede italiana della multinazionale del
software e i servizi per le risorse umane una svolta
significativa e personale: Antonia Figini guida una
squadra manageriale dalla marcata presenza femminile che insieme al primato di innovazione e competenza di ADP crea un’impronta di inedita “forza
gentile” in un ambiente estremamente competitivo.
The ADP way
Rispetto al recente passato, un’altra novità è il claim
strategico che guida ADP nell’era apertasi sotto la
direzione Rodriguez. Quella che Figini definisce
“ADP-way” è un modello di semplificazione, innovazione e crescita che deve ispirare le imprese che
credono nella solidità e nelle prospettive future del
proprio business. Tutte le imprese, ADP inclusa.
«ADP è un’azienda estremamente innovativa» – dice
subito Figini. «Il nostro Ceo vede nell’innovazione
un elemento importante e pervasivo, che però non
deve mai essere fine a se stesso. Gli strumenti che
ADP propone ai suoi clienti devono essere abilitatori
di nuovi processi ed essere focalizzati sui risultati di
impresa». Stanno tutte in questa efficace descrizione
le tre leve della ADP-way: semplificazione, innovazione, crescita. «Le aziende che non vogliono limitarsi a rimanere nel mercato ma vogliono espandersi,
diventare ancora più solide, devono semplificare le
loro relazioni verso l’interno e l’esterno, innovare
radicalmente i loro processi attraverso le tecnologie.
Antonia Figini general manager
Con una gestione in Italia di 2 ML di dipendenti, ADP Italia è una delle BU meglio
performanti in Europa in base agli score generati nell’ambito degli stellar services
Un solo brand declinato in tre livelli di servizio
- Cloud+ (SaaS) Services, Managed Services e Full
Bpo Services - una gamma molto ampia di soluzioni e servizi HR che il cliente può utilizzare anche a diversi livelli di coinvolgimento della propria
azienda, scegliendo cosa mantenere “on prem” e cosa
invece affidare ad ADP come service provider. Alla
fine del 2011, a livello mondiale ADP ha promosso
al ruolo di Ceo una nuova figura, quella di Carlos Rodriguez, già operating officer, che raccoglie
la difficile eredità di Gary Butler, top manager da
37 anni al servizio dell’azienda. Un importante avvicendamento - però - è avvenuto nell’autunno del
2012 anche per la filiale italiana, dove è arrivata a
svolgere le mansioni del general manager, Antonia Figini, rappresentante d’eccellenza della cerchia, sfortunatamente ristretta, delle signore italiane
38 DM marzo 2014
Solo dopo aver semplificato e innovato, potranno
crescere in modo stabile. E questo è il modello che
ADP intende portare verso i clienti» – afferma Figini.
La forza del lavoro
È strano pensare che un concetto un tempo poco
valorizzato come quello di “forza lavoro” rappresenti, nella moderna visione manageriale, il bene
più prezioso per l’azienda. Un bene da gestire con la
stessa efficacia riservata alle risorse finanziarie, alla
proprietà intellettuale, alle relazioni con il cliente.
Ma un tale cambiamento rende, in retrospettiva, ancora più felice l’intuizione del giovane contabile del
New Jersey che 65 anni fa decise di inaugurare, con
la sua Automatic Payrolls, un business allora innovativo: l’industrializzazione delle operazioni contabili
dietro le buste paga che ogni settimana o mese dogennaio/febbraio 2011 DM 39
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vevano finire in mano ai dipendenti di una impresa.
«Nacque così una azienda focalizzata sul personale
inteso come opportunità più grande, risorsa e sfida al
tempo stesso» – racconta Figini. «Una materia prima che non rappresenta il core business di nessuna
azienda, a parte ADP e i suoi competitor ovviamente, ma è vitale per tutti coloro che fanno business».
«From hire to retirement» – sottolinea Figini.
«ADP copre con il suo software ogni possibile
aspetto della vita lavorativa di chi è inserito in una
organizzazione di impresa o in un ente pubblico».
E lo fa riuscendo a infondere un forte elemento di
innovazione in un settore che sembrava aver detto
ormai tutto. «Oltre a essere una delle aziende più
solide del Nasdaq dove siamo quotati – afferma con
giusto orgoglio Figini – è anche una delle pochissime di questo listino ad aver conquistato per tre anni
consecutivi la classifica delle cento aziende più innovative del mondo da parte di Forbes. Un onore che
condividiamo con aziende come Apple e Google».
HR innovativo e “glocal”
Oltre a connotarsi per l’alta tecnologia e la carica
innovativa, ADP trova nella geografia una delle sue
principali connotazioni. Il gruppo è multinazionale
ma cerca di interpretare al meglio il principio della cultura globale e dei prodotti capaci di adattarsi
alle diverse realtà locali, in un ambito dove la componente normativa è dominante ed enormemente
diversificata. «Sono abituata alle strategie globali –
confessa Antonia Figini – in HP mi sono occupata
direttamente dello sviluppo del software per almeno
15 anni, ma in genere in aziende così grandi vige il
principio del “one size fits all”, un prodotto deve an-
«Molte imprese italiane di medie dimensioni sono
estremamente dinamiche e aperte all’esportazione.
Non abbiamo materie prime, ma esportiamo molta trasformazione. Ci sono clienti presenti direttamente in Germania, in Francia: pochi dipendenti
in ciascuna sede. Ma devono affidarsi a un fornitore
come ADP per gestire questa complessità. Possiamo
davvero fare la differenza».
Una differenza che ADP persegue con una cura
quasi maniacale del dettaglio tecnologico. «In ADP
Italia - precisa Figini - cento persone su novecento
dipendenti sono focalizzate sullo sviluppo di nuove
soluzioni. Questo senza contare l’investimento a
livello di gruppo». In una fase di contrazione, sottolinea ancora la general manager italiana, investire
nel rinnovamento dei processi, magari introducendo
l’uso di nuovi strumenti tecnologici, può essere l’unica vera ricetta capace di far ripartire il sistema e
oggi cambiamento significa soprattutto semplificazione, accorciamento delle catene di controllo e produzione. «La crescita, il terzo pilastro della ADPway, diventa una conseguenza delle prime due».
Paghe self service
Dove è più necessario semplificare? Per Antonia Figini bisogna intervenire su tre livelli, partendo dalle
modalità di fare business e interagire con i clienti. È
anche essenziale ridurre le complessità del software e
delle tecnologie, puntando tutto sulla estrema intuitività e naturalezza delle interfacce. Infine, si tratta
di abilitare, coinvolgere tutti, potenziare la cultura
del self service, dell’accesso personalizzato ai servizi e alle informazioni. Tre principi che ADP mette
in atto attraverso le sue soluzioni. «Oggi, possiamo
Nicola Uva
Strategy & Marketing director
Semplificazione, innovazione, crescita. Antonia Figini: «Noi siamo dove siamo necessari, nei modi che maggiormente consentono al cliente di focalizzarsi sul proprio business»
dar bene per tutti. Nel nostro settore non può funzionare. L’Italia è tra le realtà più complesse sul piano normativo. La capacità di coniugare semplicità e
complessità rende ADP un vero best of breed».
Il cliente tipo, sui mercati internazionali, chiede
la massima uniformità nella gestione del personale
nelle diverse sedi nazionali ed è questa uniformità
a caratterizzare l’offerta di soluzioni HR ADP, anche considerando la già citata flessibilità nella scelta delle modalità con cui accedervi o delegando ad
ADP interi cicli di trattamento dei famosi “cedolini”
mensili. «Noi siamo dove siamo necessari, nei modi
che maggiormente consentono al nostro cliente di
focalizzarsi sul proprio business». Per l’Italia, dove
la clientela arriva ad abbracciare realtà che sarebbero considerate molto piccole negli Stati Uniti, il
fattore geografico è considerato come un vantaggio.
40 DM marzo 2014
verificare online le nostre posizioni contributive
persino con l’Inps. Dobbiamo iscrivere i nostri figli
a scuola tramite web, perché non dovremmo poter
fare lo stesso nel nostro ruolo di collaboratori di una
azienda»? Le aspettative attuali di un dipendente, in
particolare con l’ingresso nelle imprese della nuova
generazione dei millennials, sono cambiate radicalmente. Lungo l’intera catena gerarchica, i dispositivi
smart sono un patrimonio comune ormai acquisito.
«Perché - si chiede ancora Figini - i flussi informativi che riguardano lo stipendio, le ferie e altri aspetti
della carriera dovrebbero sfuggire alla semplificazione e alla trasparenza»?
Figini equipara il calcolo del cedolino alla connettività di rete o del telefonino: un fattore abilitante
di tutti i servizi. Per questo la discussione verte in
misura preponderante sulle esigenze di chi deve gegennaio/febbraio 2011 DM 41
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stire il capitale umano e sulle tecnologie di gestione
che devono supplire l’eventuale assenza di specialisti
in seno alle aziende. «La paga, la gestione della contrattualizzazione dei rapporti tra datore di lavoro e
dipendente, dei benefit e dei servizi cui quest’ultimo
ha diritto, hanno una ripercussione diretta sul business. Pensiamo a chi deve gestire il personale in
una catena di negozi o in linee di produzione a ciclo
continuo. La funzione HR è determinante nell’assegnare e valutare i ruoli delle persone e si riflette nei
risultati di una attività».
In ADP, dove la risorsa umana è al tempo stesso
fattore abilitante e core business, innovazione e semplificazione dei processi e delle tecnologie si sposano
con una cura altrettanto minuziosa della formazione
dei 62mila dipendenti del Gruppo e si poggiano su
un’altra componente fondamentale dell’ADP-way:
la filosofia dello stellar service introdotta da Carlos Rodriguez. «Una metodologia di snellimento
delle procedure e insieme atteggiamento culturale,
un meccanismo di formazione e valutazione continua che ha come duplice risultato la soddisfazione
totale del cliente e l’ottimizzazione di aspetti come
la fruizione delle soluzioni, la loro performance e il
rapporto costo/prestazione».
Un servizio stellare
Il coordinatore delle iniziative e dell’implementazione di stellar service in Italia è Davide Agnoli,
che riveste la funzione di direttore del Business
Process Improvement. Il suo compito è guidare la semplificazione delle attività e del front-end
con il cliente. «I progetti messi in atto – spiega
Agnoli, che vanta una lunga esperienza in gran-
con Cloud+ c’è quella rivolta alle aziende più strutturate, che dispongono di un ufficio del personale.
Dall’altro, con i managed service e il Bpo andiamo
a coprire le esigenze di chi mette nelle mani di ADP
la gestione di paghe e contributi. In Italia, parliamo
di volumi di 450mila cedolini ogni mese e di due milioni di dipendenti gestiti sulle sue piattaforme.
Ottimizzando tempistiche e processi in chiave
“kaizen” e grazie a una serie di Kpi, l’azienda è sempre in grado di misurare gli effetti del cambiamento
e di tradurre la semplificazione in un servizio più efficace e puntuale. «L’R&D adatta e traduce in nuove
funzionalità della piattaforma OneService, la nostra
piattaforma commerciale, le trasformazioni attuate,
ma non solo. Dalla relazione con il cliente ricaviamo
nuovi elementi da ricondurre all’offerta, in pratica
siamo noi stessi un laboratorio. Quando semplifichiamo qualcosa, tutto si riflette nella piattaforma».
A supporto di questi meccanismi c’è un profondo
rinnovamento dei canali di comunicazione, siano
essi interni al personale o rivolti al cliente. ADP ha
rimpiazzato i messaggi di posta e le riunioni vecchio
stile con la metafora della Town Hall, un’agorà fatta
di scambi continui e incontri virtuali e fisici. Ogni
novità e cambiamento viene annunciato e discusso,
tutto il personale ha diritto di avere una risposta su
dubbi e nuove proposte.
Il metro della performance
Il dialogo con il cliente finale non passa semplicemente per i tradizionali interventi dell’assistenza, ma
prevede un ordinato piano di consultazione e miglioramento continuo che si articola nel programma
“Net Promoter Score”, una indagine periodica che
Davide Agnoli Business
Process Improvement director
Un’azienda dove si lavora bene è un’azienda che lavora bene. In ADP Italia cento persone su novecento dipendenti sono focalizzate sullo sviluppo di nuove soluzioni innovative
di società di consulenza e un passato di tecnico
in aziende come Unisys e Enidata – investono la
struttura organizzativa, il servizio al cliente e la
comunicazione interna ed esterna. Dopo la fusione con Byte, era diventato ancora più importante
per ADP Italia snellire certi aspetti e rendere più
chiari ruoli e responsabilità».
Una quota significativa dello staff italiano di ADP
è impegnata nell’erogazione di servizi gestiti e di business process outsourcing nel campo della gestione
delle paghe ed è del tutto evidente come l’introduzione di modalità più snelle e scale di misurazione
delle prestazioni e della customer satisfaction permettono al gruppo di essere più produttivo e competitivo. «Attraverso la nostra piattaforma unificata
ADP OneService, diamo in sostanza due grandi
tipologie di offerta» – precisa Agnoli. «Da un lato,
42 DM marzo 2014
aiuta a misurare i livelli di soddisfazione del cliente.
In più, il cliente è tenuto a certificare il report che
mensilmente ADP genera sulla base degli indici di
produttività raggiunti. «La trasparenza e la visibilità sugli Sla è un punto fondamentale della nostra
politica per uno stellar service, così come l’adozione
di una modalità “single point of contact” frutto degli importanti cambiamenti che riguardano anche il
nostro sistema Crm». Agnoli mette anche in risalto
il ruolo della formazione permanente, che in ADP
riguarda i dipendenti, la rete dei partner e gli stessi
clienti. «Disponiamo ormai di un ricchissimo catalogo di attività formative in aula o presso il cliente. In collaborazione con una rete di consulenti del
lavoro organizziamo master e aggiornamenti sulla
normativa in materia tributaria».
Secondo Nicola Uva, Strategy & Marketing
gennaio/febbraio 2011 DM 43
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director, il compito di un’azienda come ADP è
quello di sorvegliare e analizzare i cambiamenti che
avvengono nel mondo del lavoro e delle risorse umane, metabolizzare questi cambiamenti nei prodotti,
utilizzando la propria struttura come laboratorio
pratico, e trasferirli ai clienti. «In questo campo l’innovazione è fortissima» – dichiara Uva. Non è solo
questione di adattamento alla crisi, ma ci sono fenomeni come l’invecchiamento, l’arrivo delle nuove
generazioni di lavoratori abituati all’interazione e ai
nuovi dispositivi. Oppure come la precarizzazione
che non è necessariamente un fatto negativo, forzato dalla normativa, come avviene in Italia: in molte
realtà è una scelta di chi opta per uno stile di lavoro
più flessibile, indipendente. Infine, il lavoro stesso,
che diventa smart, collaborativo». ADP, prosegue
Uva, deve sviluppare strumenti che coprendo gli
aspetti amministrativi e strategici della gestione del
capitale umano, abilitino la flessibilità, l’autonomia,
l’interattività, gli scambi all’interno del team di lavoro. «Solo così la social enterprise diventa realtà».
lo studio delle relazioni tra gli “smart worker”. «Un
tempo, chi gestiva l’organizzazione era fermo all’immagine statica dei ruoli, alle fotografie rappresentate
da rigidi organigrammi. Oggi – ribadisce Uva – si
tratta piuttosto di aggregare persone finalizzate a
obiettivi specifici, a gruppi di lavoro dinamici». Le
tecnologie ADP permettono quindi di analizzare
semanticamente informazioni come i flussi di posta elettronica per individuare le relazioni tra chi
partecipa agli stessi progetti, valutare rendimenti e
motivazioni. La grande spinta verso la mobilità ha
indotto ADP a potenziare lo sviluppo applicativo per
i dispositivi smart, anche per venire incontro a una
generazione di lavoratori che trova del tutto naturale
disporre sul proprio tablet di tutte le informazioni
relative alla situazione retributiva, delle ferie, della
carriera. «Un tema questo – riconosce Uva – che si
intreccia con quello del cloud come piattaforma di
erogazione e delle personal cloud in cui ogni utente
dei servizi SaaS di ADP vuole vedere integrati dati e
strumenti». ADP OneService riesce a giocare in an-
Cambiamento e crescita. Investire nel rinnovamento dei processi, introducendo l’uso di nuovi strumenti tecnologici è l’unica vera ricetta capace di far ripartire il sistema
Gestione “social” per smart worker
In Italia, tuttavia, certi concetti faticano ancora a
passare. Un’indagine Sirmi commissionata da ADP
su un campione di un migliaio di imprese nazionali,
rivela elevatissimi tassi di diffidenza nei confronti degli strumenti social di Internet, il cui accesso
viene spesso calmierato. «Altri studi rivelano invece
che l’interazione social porta a un incremento della produttività. Noi non vogliamo schierarci pro o
contro, ci interessano però i modelli di interazione
che, opportunamente adattati, possono creare valore aggiunto nella gestione HR». Uva prende come
esempio la fase di reclutamento, dove una piena integrazione con LinkedIn può abilitare l’ufficio del
personale a scelte più ampie ed efficaci per individuare i talenti giusti. Un altro contributo innovativo
viene dall’uso di strumenti analitici e di big data nel44 DM marzo 2014
ticipo su tutte queste tematiche, per essere pronta ad
affrontare un mercato che nei prossimi anni darà per
acquisite certe tendenze e potrà puntare, attraverso
processi snelli e tecnologicamente avanzati, a nuove
opportunità di crescita.
Risorse da coltivare Come figli
La funzione “formativa” che un gruppo come ADP
svolge nel mondo, in Italia non si limita solo alla sfera tecnologica e metodologica. Uno degli asset più
riconoscibili del modo in cui ADP Italia interpreta
il cambiamento del capitale umano che diventa più
smart sta nell’insolita consistenza delle quote rosa
all’interno del team manageriale.
L’ultima parte della conversazione con Antonia Figini avviene con la direttrice generale seduta a un tavolo
con intorno tre sue strette collaboratrici: Lucia Buc-
ci, che riveste proprio il ruolo di HR director, Frederique Tassan, chief financial officer e una giovane
ma molto agguerrita legal counsel, Giorgia Turrisi.
In un mondo ancora marcatamente maschilista
come il mercato dell’enterprise software, si potrebbe
parlare di una gestione tutta al femminile? Al di là di
ogni considerazione di genere, l’impronta manageriale che Figini ha voluto dare al suo arrivo in ADP
punta innanzitutto a ricostruire l’immagine di filiale
italiana di una grande multinazionale del software
e dell’outsourcing. Un obiettivo che secondo Lucia
Bucci, Figini ha costruito in modo brillante. «Con la
sua esperienza ha saputo dare una nuova personalità
a un’organizzazione in cui la componente ereditata al
momento della fusione con Byte non aveva dimestichezza con il modo di agire di una azienda globale».
Nel giro di poco tempo, questa identità è diventata
un fatto acquisito, anche se Bucci ritiene che i dipendenti di ADP Italia abbiano saputo mantenere anche un forte contatto con la cultura e le esigenze del
mercato interno, che poi è il fondamento della filo-
sofia ADP. «C’è però molta apertura, molto coinvolgimento da parte di tutti, grazie alla capacità di Antonia di responsabilizzare e valorizzare le persone».
Lasciare il comando
per mantenere il controllo
«In un sistema di deleghe – riconosce subito Figini
– la responsabilità non è di chi affida un incarico, ma
di chi lo riceve. Questa è la figura che si deve autoresponsabilizzare». Per i 900 dipendenti di ADP Italia,
lo sforzo di adeguamento ai principi dello “stellar service”, il forte impegno dovuto in una relazione con il
cliente, ancora più stretta e sfidante, viene ampiamente ricompensato dagli spazi di crescita personale tipici di un contesto multinazionale. Spazi su cui Bucci
fa sapientemente leva nella sua strategia di sviluppo
dei talenti interni. «E il fatto che il capo dell’ufficio
personale sia donna comporta una sensibilità in più».
Ad aver sfruttato molto bene le opportunità di
carriera interna al Gruppo ma esterna alla filiale di
appartenenza è Frederique Tassan, nata in Francia
da genitori italiani e cresciuta professionalmente
nella sede francese di ADP. «Quando mi è stata data
l’opportunità di lavorare con la struttura finanziaria
centrale, negli Stati Uniti, l’ho colta al volo e ci sono
rimasta otto anni, ben oltre il periodo inizialmente
previsto» – racconta la manager nel suo impeccabile
italiano venato di accento parigino. «Poi mi è stato
proposto di “tornare” non in Francia ma qui a Milano». Tassan rivela anche di non essere l’unica donna,
a livello di Gruppo, ad avere un incarico importante
come quello di chief financial officer, una posizione
chiave per una società di servizi attiva in un settore in
cui pesa molto la solidità e l’affidabilità. «Il top management, come in tante altre imprese multinazionali, è quasi tutto maschile ma per una responsabile finanziaria fanno evidentemente premio il pragmatismo nell’approccio ai problemi, l’attenzione al dettaglio e la naturale capacità di essere multitasking che
deriva dal nostro mestiere di professioniste e madri».
Leadership al femminile
Il pragmatismo, interviene Giorgia Turrisi, torna
utilissimo quando l’ufficio legale di ADP interviene a stilare le regole contrattualistiche che devono
regolare i progetti di outsourcing con i clienti. «Il
legal counsel può essere di fondamentale supporto al
business con la sua familiarità con normative e prassi
esistenti. Specie in terreni delicati come il rispetto
della privacy e l’apertura ai social network. Al tempo
stesso, la mia funzione deve essere completamente
immersa nel prodotto e nel suo mercato, forse più
che in altri settori» – conclude Turrisi sottolineando
di trovarsi più a suo agio quando deve discutere i termini e livelli di servizio con controparti “al femminile”. «È tutto meglio definito, più chiaro. Quando
si ha a che fare con i responsabili degli uffici acquisti, in genere tutti uomini, le cose si complicano»
– scherza Giorgia Turrisi.
L’elevata percentuale di donne nella squadra dirigenziale di ADP è probabilmente del tutto casuale,
ma Antonia Figini racconta che una filiale così “rosa” è diventata una best practice per tutto il Gruppo.
ADP Italia del resto è anche una delle filiali meglio
performanti in Europa in base agli score generati
nell’ambito degli stellar services. «La questione del
genere è arrivata all’attenzione dei capi. Da tempo,
è stato avviato il programma mondiale denominato
Women Leadership, che riunisce periodicamente tutte le donne manager del Gruppo per uno scambio
reciproco e l’ideazione di iniziative». Anche questo
fa parte della strategia di valorizzazione e di crescita
delle risorse umane che ADP sperimenta al proprio
interno con l’obiettivo di trasferire ai suoi numerosi
clienti - insieme alla tecnologia - una cultura della
gestione dei talenti che in fin dei conti somiglia molto alla cura che una madre ha per i propri figli. DM
marzo 2014 DM 45
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Antonia Figini general manager con (da sinistra)
Fabio Vennettilli general manager di ADP Software Solution Italia Lucia Bucci HR director
Marco Becattini VP Sales Frederique Tassan CFO Davide Agnoli Business Process Improvement director
Roberto Spini R&D director Giorgia Turrisi legal counsel Nicola Uva Strategy & Marketing director
Alex Sala direttore risorse umane
e organizzazione di ADP Byte
gennaio/febbraio 2011 DM 47
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