I Rapporti di CSE Crescendo “Minibond”: strumenti di sviluppo o sopravvivenza? Documento redatto da Francesco Zanotti ( [email protected]) Con la collaborazione di Luciano Martinoli ([email protected]) Responsabile Progetto Minibond Analisti: Maria Chiara Di Luzio ([email protected]) Riccardo Profumo ([email protected]) CSE Crescendo S.r.l. Via Aurispa, 7 - 20122 Milano – Italy Tel.+39 02 45479800 www.cse-crescendo.it http://balbettantipoietici.blogspot.com/ http://imprenditorialitaumentata.blogspot.com http://ettardi.blogspot.com L’obiettivo: i Minibond come strumenti di sviluppo Il 26 giugno 2012 fu pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale il testo di un decreto legge, denominato Decreto Sviluppo, che conteneva, tra gli altri provvedimenti, la disciplina per l’emissione di titoli di debito a breve o medio termine (questi ultimi subito ribattezzati “Minibond”) da parte di soggetti non quotati in borsa. L’intendimento del legislatore, indicato anche dalla denominazione del decreto e migliorato con successivi provvedimenti, era quello di consentire ad aziende non quotate l’accesso al mercato finanziario diverso da quello bancario, dal quale tipicamente le aziende più piccole dipendono, per l’approvvigionamento del credito finalizzato, appunto, allo sviluppo. E non alla loro sopravvivenza. Anche se all’inizio lo strumento Minibond venne presentato, soprattutto dalla stampa, come strumento alternativo al finanziamento bancario, gli Investitori Istituzionali (soprattutto quelli specializzati nei titoli di debito) hanno affermato di condividere lo spirito del Governo: sviluppo e non sopravvivenza. “I Minibond sono risorse per finanziare la crescita, non la ristrutturazione del debito “ Dichiarava in un convegno il direttore generale di un grande gruppo bancario. “…trasformare idee in numeri e in Business Plan” indicava il responsabile nazionale Corporate di una delle prime cinque banche italiane in una intervista. “Le aziende esigibili devono essere trasparenti… e avere un piano di sviluppo ben delineato” sottolineava in un articolo del Sole 24 Ore il senior partner di una delle prime SGR che hanno costituito un fondo da destinare all’acquisto di Minibond. Nella prassi: quanto sviluppo? Cioè: quanta cassa? Al 14 febbraio di quest’anno 15 aziende hanno emesso titoli di debito, di importi inferiori ai 25 milioni di euro e quotati al mercato Extramot PRO di Borsa Italiana. Sullo stesso mercato sono presenti altri titoli di aziende di dimensioni maggiori che hanno approfittato della favorevole legislazione e trattamento fiscale offerto dalla legge per emettere anche esse titoli, per importi molto maggiori, o emessi in altre borse europee e scambiati anche su Borsa Italiana. 2 N Azienda 1 2 3 4 5 6 7 8 Alessandro Rosso CAAR Fide Filca Cooperative Finanziaria Int. GPI Grafiche Mazzucchelli Iacobucci HF 9 IFIR spa 10 JSH Group 11 Meridie 12 Microcinema Mille Uno 13 Bingo Primi Sui 14 Motori 15 Sudcommerci ISIN Importo IT0004983398 IT0004923816 IT0004923725 IT0004964364 IT0004988082 IT0004981913 IT0004974207 Industry Eventi 4.000.000 2.800.000 Ingegneria 2.700.000 Finanza Costruzioni 9.000.000 12.000.000 Finanza 3.750.000 IT Servizi 2.000.000 Tipografici 4.950.000 Prod. Ind. IT0004982143 IT0004953201 IT0004953227 3.684.000 IT0004953235 IT0004991706 1.800.000 IT0004974181 4.000.000 IT0004983042 Finanza Hotel Finanza Forniture 1.500.000 Cinema IT0004975485 Scommesse 9.000.000 IT0004954381 IT 2.560.000 IT0004964612 22.000.000 Costruzioni Durata (Anni) Rating/ Note 5 5 3 6 A- 1 5 6 4 BB+ 2 3 emissioni 5 2 3 B Quotata 5 3 5 Totale 85.744.000 Finanza = crediti al dettaglio e aziendale Mettendo insieme i settori nelle categorie Servizi Finanziari (Finanza), Altri Servizi (Eventi, Ingegneria, IT, Servizi Tipografici, Hotel, Forniture Cinema, Scommesse) Costruzioni e Produzione Industriale la distribuzione per importi emessi è la seguente 3 E’ allora possibile tentare di fare un primo bilancio e verificare se queste emissioni promettono di generare un nuovo sviluppo per le imprese che li hanno emessi. E, quindi, misurare se ci stiamo muovendo nella direzione auspicata (e condivisibile) da chi questo strumento ha introdotto (il Governo) e da chi si propone di utilizzarlo (gli Investitori Istituzionali). Oppure scoprire se gli obiettivi di sviluppo si sono persi nella prassi e i Minibond sono già diventati soltanto ulteriori strumenti per tentare di fare sopravvivere imprese che non vogliono costruire un nuovo sviluppo. Alcuni osservano che i Minibond sono positivi per il solo fatto di esistere. Infatti riescono a cambiare la struttura finanziaria delle imprese, svincolandole dal prestito bancario. Ora, questo obiettivo viene raggiunto al momento che gli investitori sottoscrivono i titoli. Ma il successo dell’emissione lo si misurerà solo nel futuro, al momento della restituzione del prestito. Cioè quando si verificherà, rimanendo dal punto di vista della struttura finanziaria, come sarà costituita la struttura finanziaria dell’impresa una volta restituito il capitale di debito. Noi proponiamo un parametro di riferimento per valutare quanto le recenti emissioni (che dal punto di vista del processo di emissione sono certamente un primo successo) promettono di generare lo sviluppo delle imprese che le hanno emesse. Il parametro è il seguente: la generazione futura di cassa. Più precisamente ci siamo chiesti se e di quanto aumenterà la capacità di generare cassa delle imprese che hanno emesso Minibond grazie proprio alle risorse che queste emissioni hanno fatto entrare nelle casse delle imprese. Certo è importante comprendere anche se la normativa dei Minibond è adatta ad attirare investitori e se si genererà un mercato liquido di questi titoli. Ma si tratta di una condizione necessaria, ma non sufficiente. Non è compito nostro fare questa verifica. Per essa demandiamo allo studio AIDEA-CRIF su “I mercati della passività delle PMI”. Il documento di riferimento: il Business Plan Per cercare di capire quale sarà la capacità futura dell’impresa che ha emesso i Minibond è necessario consultare e poi valutare il Business Plan della Società emittente. Lì si dovrebbero trovare scritte le previsioni della Società sull’andamento futuro della sua capacità di generare cassa. 4 Un Investitore deve poter consultare un Business Plan esaustivo. Dopo tutto egli non gode della prossimità storica e geografica di cui godono le banche di credito ordinario con le imprese loro clienti. Dal Business Plan deve poter valutare se le previsioni della Società sono attendibili o meno. Nel Business Plan deve trovare, anche, una proposta di percorso di controllo per verificare se il Business Plan si sta realizzando o meno. Insomma il vero oggetto del desiderio di un Investitore non può che essere il Business Plan. Dal punto di vista del Sistema Paese, è la somma dei Business Plan delle imprese che costituisce il suo vero progetto di sviluppo. Il Business Plan non c’è! La nostra prima scoperta è che tra i documenti resi disponibili agli stakeholder (richiesti dalla normativa, suggeriti da Borsa Italiana o altro) non è previsto il Business Plan. Certamente viene richiesto ed utilizzato dalle Società di rating. Ma allo stakeholder è accessibile sono il rating (qualora pubblico), ma non il Business Plan che contiene (dovrebbe contenere) le previsioni sulla capacità di generare cassa nel futuro dell’impresa emittente a seguito del denaro raccolto con l’emissione. La esposizione dei rischi Nella documentazione pubblicamente disponibile esiste, però, una analisi dei rischi (contenuta, insieme ad altre informazioni di prassi, nel “Documento di Ammissione”). Allora abbiamo deciso di usare questa documentazione per cercare di rispondere, sia pure indirettamente ed indiziariamente, a quelle che, secondo noi, sono le domande fondamentali ed ineludibili che dovrebbero porsi, tutti insieme solidarmente, le imprese emittenti, le istituzioni che sottoscrivono, gli organi di controllo e gli enti che gestiscono il mercato. Le domande sono quelle che abbiamo già anticipato e che ora riformuliamo: le risorse che affluiscono alle imprese saranno usate per fare aumentare la capacità di cassa delle imprese? Quanto è probabile che questo accada? Il modello ideale di Business Plan Cosa deve contenere un Business Plan per permettere ad un osservatore esterno di valutare se le risorse affidate all’impresa ne genereranno lo sviluppo e, quindi, conseguentemente e non accidentalmente, permetteranno alla stessa impresa di restituire prestito e remunerarne l‘utilizzo? 5 Per cominciare vogliamo dire cosa non può essere. Non può essere la somma di una brochure aziendale e un insieme di fogli Excel che presentano numeri senza spiegare da dove provengono. Il Business Plan deve concludersi con una previsione degli andamenti patrimoniali, economici e finanziari dell’impresa e devono essere giustificati dalla descrizione strategica che li precede. Abbiamo, allora, costruito un modello di Business Plan di riferimento attraverso un progetto di ricerca che, innanzitutto, è andato a esplorare le conoscenze e le metodologie più avanzate, a livello internazionale, di quell’area di conoscenza (oggi trascurata) che è la strategia d’impresa. E, poi, le ha integrate con gli strumenti di pensiero e di riflessione che nascono dalle scienze naturali ed umane e da quell’area di conoscenza “trasversale” alle varie discipline che è la sistemica. In brevissima sintesi, i risultati della nostra ricerca, cioè i contenuti fondamentali di un Business Plan ideale che possa permettere di arrivare a prevedere la capacità di produrre cassa a seguito dell’evento “Emissione di un Minibond”, sono i seguenti. Innanzitutto, serve che la Società descriva il “mestiere” che fa. Più tecnicamente, descriva su quali e quante unità di business opera. Una precisa descrizione delle unità di business permette di descrivere non burocraticamente (e in maniera grossolana come, ad esempio, attraverso la classificazione dei codici ATECO) l’industry specifica di ognuna delle unità di business. Per ogni unità di business occorre definire l’attrattività dell’industry (quante sono le risorse potenzialmente generabili in quell’industry) e il posizionamento competitivo dell’impresa nella stessa industry che “misura” quante di quelle risorse andranno alla impresa autrice del Business Plan o, invece, ai concorrenti. L’intreccio di attrattività e di posizionamento competitivo costituisce il posizionamento strategico attuale. E’ il posizionamento strategico che rivela l’attuale (per qualche mese nel futuro) capacità di generare fatturato, margini e cassa, a livello di singola unità di business. Il futuro di riferimento non deve essere quello di pochi mesi, ma deve essere quello della durata del Minibond. Allora occorre che la Società descriva come evolverà, in quel lasso di tempo, il posizionamento strategico delle unità di business dove è impegnata. E’ l’evoluzione del posizionamento strategico che rivela come evolverà la capacità di generare fatturato, margini e cassa delle diverse unità di business. 6 Poiché l’evoluzione del posizionamento strategico non va subita, ma va costruita, è necessario esplicitare il Piano d’Azione attraverso il quale costruire il posizionamento strategico desiderato. Disponendo delle previsioni di andamento di fatturato, margini e cassa a livello di singola unità di business, è possibile costruire una previsione a livello di Società, come portafoglio di business. La Società emittente non vive nel vuoto. E’ immersa in un macro ambiente che deve dimostrare di conoscere, almeno nelle dimensioni che hanno a che fare con i “mestieri” (le unità di business) in cui è impegnata. Il racconto di come l’emittente vede il macro ambiente che la circonda è la vision. Se la sua vision è limitata, lo è altrettanto la sua capacità di vedere sia le potenzialità di futuro che i rischi nascenti (che sono spesso potenzialità di futuro non governate). E, conseguentemente, è a rischio la possibilità che il Business Plan si realizzi. A completamento della vision, occorre esplicitare la mission. Che è la sintesi del significato delle diverse unità di business nell’ambiente descritto dalla vision. Possiamo dire che la vision è una “misura” dell’intensità dell’impegno verso un nuovo sviluppo dell’impresa. La nostra elaborazione Partendo dal Documento di Ammissione, abbiamo cercato di intrecciare le informazioni contenute nella esposizione dei rischi con le voci del Business Plan per cercare di capire quanto di “propositivo” contenevano queste informazioni. Cioè per capire se e in che modo proponevano contenuti per le diverse (inevitabili) voci di un Business Plan. Abbiamo, poi, cercato di capire la qualità dell’analisi fatta dei rischi. Alla fine proponiamo nostre osservazioni conclusive e qualche proposta. Dall’analisi dei rischi i contenuti dei Business Plan Di seguito presentiamo le informazioni che siamo riusciti a ritrovare nella documentazione consultata per ogni voce del nostro modello di Business Plan. Abbiamo predisposto una scheda per ogni voce ed una scheda conclusiva, attribuendo un punteggio secondo i seguenti criteri 0 1 2 3 4 5 Nessuna Descrizione Descrizione marginale, "nascosta" oppure "didascalica" Descrizione individuabile da altri item, parziale e insufficiente Descrizione esplicita ma parziale Descrizione esplicita e significativa Descrizione esplicita e completa 7 1 Vision Come abbiamo detto, la vision deve riguardare tutte le dimensioni del macro ambiente rilevanti per lo sviluppo dei “mestieri” dell’impresa. Gli elementi riconducibili alla vision innanzitutto riguardano i rischi e mai le opportunità, ma questo era inevitabile, visto la tipologia di documentazione che abbiamo consultato. Poi, abbiamo trovato solo osservazioni relative al passato, relative ad aspetti molto limitati. L’immagine complessiva che appare dalla documentazione è quella di imprese che non hanno una ragionevole percezione dei fenomeni ambientali che possono influire sul fare business. Azienda N 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative Finanziaria Internazionale 5 Holding spa 6 GPI spa 7 Grafiche Mazzucchelli spa 8 Iacobucci HF Electronics spa 9 IFIR spa 10 JSH Group spa 11 Meridie spa 12 Microcinema spa 13 Mille Uno Bingo spa 14 Primi Sui Motori spa 15 Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 1. Vision 1 1 1 1 1 2 0,5 5 8 2 Mission In tutta la documentazione esaminata non vi è alcuna indicazione di quale sia l’impegno complessivo delle imprese nell’ambiente in cui operano. Cioè manca un contesto di significato alle attività di business. Ne rimane solo la funzionalità. N Azienda 2. Mission 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Finanziaria Internazionale Holding spa GPI spa Grafiche Mazzucchelli spa Iacobucci HF Electronics spa IFIR spa JSH Group spa Meridie spa Microcinema spa Mille Uno Bingo spa Primi Sui Motori spa Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 0 5 9 3 Descrizione dell’impresa delle Unità di Business (dei “mestieri”) Tecnicamente ci riferiamo alla definizione delle unità di business che andrebbe fatta utilizzando cinque variabili fondamentali: la tipologie di clienti, le esigenze che manifestano, l’aera geografica in cui si trovano, le tecnologie di prodotto e la catena del valore che permette di costruire e distribuire il prodotto. Dalla documentazione consultata si comprende prevalentemente il tipo di prodotto o servizio che producono o erogano le imprese ma sono descritte, spesso molto parzialmente, anche le altre variabili. Le descrizioni della struttura strategica sono prevalentemente collocate all’interno del capitolo di descrizione dell’emittente e parzialmente citate all’interno delle aree di rischio. N Azienda 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Finanziaria Internazionale Holding spa GPI spa Grafiche Mazzucchelli spa Iacobucci HF Electronics spa IFIR spa JSH Group spa Meridie spa Microcinema spa Mille Uno Bingo spa Primi Sui Motori spa Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 3. Unità di Business 3 2 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 2 1 2,4 5 10 4 Definizione dell’industry Sostanzialmente le imprese si limitano a descrivere criticità passate, anche con accenti preoccupati. Queste dovrebbero, a loro volta, preoccupare gli investitori. Ma non è possibile ricavare una descrizione significativa delle industry in cui queste imprese operano. N Azienda 4. Industry 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative Finanziaria Internazionale 5 Holding spa 6 GPI spa 7 Grafiche Mazzucchelli spa 8 Iacobucci HF Electronics spa 9 IFIR spa 10 JSH Group spa 11 Meridie spa 12 Microcinema spa 13 Mille Uno Bingo spa 14 Primi Sui Motori spa 15 Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 2 3 2 2 1 2 2 1 1 5 11 5 Attrattività del business L’attrattività del business dovrebbe raccontare delle potenzialità di generare cassa che si manifestano nell’operare in quel business. Su questo tema le aziende, salvo una (come si vede dalla tabella) non dicono praticamente nulla. N Azienda 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative Finanziaria Internazionale 5 Holding spa 6 GPI spa 7 Grafiche Mazzucchelli spa 8 Iacobucci HF Electronics spa 9 IFIR spa 10 JSH Group spa 11 Meridie spa 12 Microcinema spa 13 Mille Uno Bingo spa 14 Primi Sui Motori spa 15 Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 5. Attrattività dell'Industry 2 0,1 5 12 6 Posizionamento competitivo Anche le informazioni sul posizionamento competitivo sono praticamente inesistenti. La mancanza di informazioni è anche conseguenza di una definizione non completa delle unità di business che non permette una precisa definizione delle industry. N Azienda 6. Posizionamento Competitivo 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Finanziaria Internazionale Holding spa GPI spa Grafiche Mazzucchelli spa Iacobucci HF Electronics spa IFIR spa JSH Group spa Meridie spa Microcinema spa Mille Uno Bingo spa Primi Sui Motori spa Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 1 0,1 5 13 7 Posizionamento strategico e sua evoluzione Non abbiamo trovato alcun riferimento al concetto di Posizionamento Strategico e della sua evoluzione. Si noti come le aziende sostengano di operare all’interno di mercati poco attrattivi (calo della domanda) e soggetti ad una forte pressione competitiva ma come, allo stesso tempo, le strategie identificate, non mirino ad un superamento o ad un cambiamento del business. N Azienda 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative Finanziaria Internazionale 5 Holding spa 6 GPI spa 7 Grafiche Mazzucchelli spa 8 Iacobucci HF Electronics spa 9 IFIR spa 10 JSH Group spa 11 Meridie spa 12 Microcinema spa 13 Mille Uno Bingo spa 14 Primi Sui Motori spa 15 Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 7. Posizionamento Strategico e sua Evoluzione 1 0 5 14 8 Piano d’azione Molti documenti riportano esplicitamente, all’interno di un capitolo apposito, l’uso dei proventi derivanti dall’emissione. In generale le aziende stabiliscono gli obiettivi, declinando con diversi livelli di precisione le azioni che intendono mettere in campo. N Azienda 1 Alessandro Rosso Group 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Caar Consulting Automotive Aerospace Railway spa Fide spa Filca Cooperative Finanziaria Internazionale Holding spa GPI spa Grafiche Mazzucchelli spa Iacobucci HF Electronics spa IFIR spa JSH Group spa Meridie spa Microcinema spa Mille Uno Bingo spa Primi Sui Motori spa Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 8. Piano d'Azione 4 4 2 5 3 4 3 3 4 2 0 3 3 0 2,4 5 15 9 Algoritmo di Previsione Non sono citati gli algoritmi utilizzati per il calcolo delle previsioni economiche, patrimoniali e finanziarie. N Azienda 9. Algoritmo di Previsione 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative Finanziaria Internazionale 5 Holding spa 6 GPI spa 7 Grafiche Mazzucchelli spa 8 Iacobucci HF Electronics spa 9 IFIR spa 10 JSH Group spa 11 Meridie spa 12 Microcinema spa 13 Mille Uno Bingo spa 14 Primi Sui Motori spa 15 Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 0 5 16 10 Previsioni Economiche Patrimoniali e Finanziarie Nei documenti pubblicamente accessibili non sono riportati i dati previsionali. Sono presenti, invece, i bilanci. Il messaggio è chiaro: si dice cosa è l’impresa oggi, ma non si dice quasi nulla di cosa vorrà essere domani. N Azienda 1 Alessandro Rosso Group Caar Consulting Automotive 2 Aerospace Railway spa 3 Fide spa 4 Filca Cooperative Finanziaria Internazionale 5 Holding spa 6 GPI spa 7 Grafiche Mazzucchelli spa 8 Iacobucci HF Electronics spa 9 IFIR spa 10 JSH Group spa 11 Meridie spa 12 Microcinema spa 13 Mille Uno Bingo spa 14 Primi Sui Motori spa 15 Sudcommerci srl Media Punteggio Massimo 10. Previsioni Economiche Patrimoniali Finanziarie 1 1 2 0,3 5 17 Tabella riassuntiva Uno sguardo d’insieme alla tabella riassuntiva (Tabella 1 a pagina successiva) rivela che la documentazione disponibile agli stakeholder racconta di imprese che sanno descrivere decentemente il “mestiere” che fanno (il punteggio medio 2,4 alla definizione del business), indicano quali sono le azioni che vogliono mettere in atto (il punteggio medio di 2,4 al Piano di Azione), ma non danno alcuna indicazione su ambiente, qualità del business in cui operano, impegno verso il futuro. Non sono disponibili neanche previsioni quantitative sull’impatto che l’afflusso di risorse che accedono alle imprese avranno sulla generazione di economics. La conclusione non può che essere una: il pendolo della prassi ha fatto spostare l’uso dei Minibond dall’ambizione allo sviluppo, intendimento del legislatore e di alcuni investitori, alla finalizzazione alla sopravvivenza. Senza peraltro indicare la qualità e quante siano le probabilità di protrarre questa sopravvivenza nel tempo (con il dubbio che coincida esclusivamente con la restituzione del capitale prestato). Una sopravvivenza all’oggi e basta. 18 Tabella 1 N Azienda 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Alessandro Rosso Caar Fide Filca Cooperative Finanziaria Int. GPI Graf. Mazzucchelli Iacobucci HF IFIR JSH Group Meridie Microcinema Mille Uno Bingo Primi Sui Motori Sudcommerci Media Punteggio Massimo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 3 2 3 2 4 3 3 3 2 3 1 1 1 1 2 0,5 0 3 2 2 1 2,4 5 5 5 1 4 5 6 7 8 9 4 4 2 5 3 4 3 3 2 3 2 2 1 2 1 4 2 2 2 1 1 5 1 1 0,1 0,1 5 5 10 3 3 0 2,4 0 5 5 5 Tot. 4 6 8 7 10 1 11 2 11 7 5 7 2 6 9 5 4 0,3 6,8 Punt. Max 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 5 Legenda colonne Vision Missione Unità di Business Industry Attrattività Industry Posizionamento Competitivo Posizionamento Strategico e sua Evoluzione Piano d'Azione Algoritmo di Previsione Previsioni Economiche, Patrimoniali e Finanziarie 19 La qualità della analisi dei rischi Da ultimo abbiamo provato a valutare la qualità della analisi dei rischi. Forse non c’è un Business Plan, ma è presente una completa analisi dei rischi. Si tratta di un guardare il mondo con gli occhi del pessimista, come a condividere che “se si pensa male si fa peccato, ma non si sbaglia”, ma la prudenza rimane pur sempre una virtù… Purtroppo anche gli occhiali dei pessimisti sono di molto appannati. Intercambiabili o copiate? In quasi tutti i documenti è presente il paragrafo dedicato ai “Rischi connessi all’attuale congiuntura economica”. I contenuti della trattazione sono generalmente molto simili da un’azienda all’altra, come se fossero “intercambiabili” un po’ per tutte le aziende. Si tratta di un fenomeno comune anche ad altre classi di rischio. Stupisce soprattutto come lo stesso testo possa essere valido per aziende diverse anche quando questo tocchi direttamente l’ambiente e il mercato specifico dell’azienda, come ad esempio i “Rischi connessi al mercato in cui opera” (Alessandro Rosso e Sudcommerci) o “Rischi connessi alla concorrenza” (Alessandro Rosso e Finanziaria Internazionale). Quello che abbiamo definito “intercambiabilità” dei contenuti è sintomatico della superficialità con cui sono stati affrontati gli argomenti di rischio e quindi di quanto possano essere attendibili le informazioni riportate. Banalità Non è raro trovarsi nella circostanza di leggere frasi o concetti argomentativi del rischio aziendale che ricadano addirittura nella banalità. E’ questo il caso che abbiamo reperito su molti documenti quando venivano affrontati temi quali il “Rischio di tasso d’interesse” o “Rischio di tasso di cambio”. Ma se nel caso dell’avvenimento di alcuni rischi si può comprendere anche una certa banalità dei contenuti, altrettanto non si può accettare quando si entra nel vivo del gioco competitivo: non sono poche le aziende che nel capitolo dei “Rischi connessi alla concorrenza” si limitano a comunicare la presenza di competitor nel settore in cui operano e a citare il possibile rischio di perdita di quote di mercato derivante dal possibile ingresso di nuovi soggetti all’interno del mercato. Troviamo casi analoghi anche nella trattazione dei “Rischi connessi alla strategia di crescita per linea esterna”, dove viene esplicitato il rischio legato all’effettiva esistenza di una società target. Come a dire: “Io crescerò solo se compro altre imprese, ma non so se ci sono.”. Ad ogni investitore verrebbe subito da rispondere: “bene, se non sai prima informati. Magari cercando di capire non solo se ci sono imprese da comprare, ma come sono, come si integrano etc. poi parliamo di Minibond”. 20 Incompletezza Le classi di rischio esposte dalle aziende rappresentano una parte significativamente ridotta di tutti i possibili rischi contemplabili nello sviluppo di un’attività imprenditoriale. Ci si trova di fronte a molti dubbi riguardanti la loro scelta di trattazione. Perché, ad esempio, discutere dei rischi sui tassi di cambio e non di quelli, più importanti, del prodotto o del servizio? Perché, in termini complessivi, non affrontare i temi direttamente implicati al business? L’arte del non dire nulla Ci sono alcuni esempi di interi paragrafi in cui si riesce a “non dire nulla”. E’ ad esempio il caso del “Rischio di liquidità” o “Rischio Operativo” in cui anziché trattare l’argomento nello specifico contesto aziendale si preferisce fornire una accademica definizione di cosa si intende per rischio di liquidità. 21 Conclusioni e proposte La nostra analisi ha cercato di capire se, nonostante la mancanza di Business Plan nella documentazione disponibile, vi fossero indicazioni che permettessero di capire come l’impresa si trasformerà grazie alla immissione di risorse finanziarie resa possibile dall’emissione di Minibond. La risposta è negativa. Alla mancanza di informazioni essenziali si è aggiunta la preoccupazione che deriva da una analisi dei rischi che non si può che definire “burocratica”, se non peggio. E’ impressionante vedere che per aziende molto diverse le analisi dei rischi sono le stesse. A tal proposito, quasi ironicamente, il rischio principale per tutti, non citato, è proprio la mancanza di Business Plan. La conclusione che è emersa piano piano sempre più chiaramente è che la vocazione dei Minibond quotati finora è alla sopravvivenza delle imprese e non al loro sviluppo. E’ superfluo sottolineare quanto questa deriva sia preoccupante sia per i singoli soggetti (imprese e investitori) sia per il complesso del sistema economico e finanziario. Ma cosa fare per spostare il pendolo dei Minibond dalla sopravvivenza e lanciarlo verso lo sviluppo? Innanzitutto è necessario individuare esattamente il problema. Non si tratta di individuare i “cattivi”. Il problema consiste nelle risorse di pensiero. Nelle conoscenze che si utilizzano per descrivere l’impresa e il suo impegno verso il futuro. Non basta affermare che occorre guardare al futuro, che occorre generare Business Plan che ne parlino esaurientemente. Si rischia solo di aggiungere retorica a burocrazia. Non si può neanche pensare che la soluzione sia quella di eliminare i “cattivi” e affidare tutto ai “buoni”. Occorre, invece, indicare quali nuove risorse di pensiero utilizzare. Noi abbiamo proposto un modello di Business Plan che le contiene e che, se utilizzato, costringe le imprese a descrivere il futuro che vogliono realizzare in un modo esaustivo. Abbiamo anche sviluppato un modello di rating del Business Plan che rende possibile ai terzi, che non hanno accesso alle persone o alle informazioni, riuscire a valutare la qualità e la probabilità di successo di un Business Plan. Queste nostre proposizioni però non sono da prendere come autocelebrative o più o meno espliciti messaggi promozionali. Sono responsabili e concrete proposte che se da un lato indicano una nuova direzione nella progettualità del futuro delle aziende, dall’altro sono aperte al confronto affinché si possano migliorare per proseguire nella direzione indicata. 22 Se questo è vero, allora, occorre costruire una Alleanza della Conoscenza che coinvolga imprese, investitori, banche, advisors, strutture di mercato, regolatori e media. Il primo passo non può che essere quello di diffondere le migliori conoscenze e i migliori strumenti esistenti al mondo per costruire e valutare un Business Plan. Noi siamo convinti che tutti desiderino un nuovo sviluppo staccandosi da una sempre più triste e sempre meno probabile sopravvivenza. Il problema è che quando si provano a cercare di scrutare il mondo per cercare un futuro si vede solo una nebbia impenetrabile dalla quale emergono solo guai. E se si prova a scrivere un Business Plan, sembra che si riesca a scrivere solo burocrazia. La nebbia invece scompare e si vedono le luci delle potenzialità di futuro se si usano nuove risorse di conoscenze. Usando le stesse conoscenze si riescono a scrivere storie di futuro alte e forti. Poi occorre sperimentare l’utilizzo di queste conoscenze. Questo sperimentare dovrebbe portare a definire uno standard di modello di Business Plan ed un modello di rating di un Business Plan. Questo processo deve essere avviato insieme da tutti gli attori rilevanti che iniziano ad attivare, appunto, una Alleanza che proponga e guidi all’utilizzo di quelle nuove risorse di conoscenze che sono lo strumento chiave per costruire un nuovo sviluppo. Noi ci candiamo ad attivare questa Santa Alleanza. Il presente rapporto rappresenta un contributo fondazionale in quella direzione. 23 APPENDICE 1 Localizzazione sui siti aziendali dei “Documenti di Ammissione” oggetto dell’analisi. Azienda 1 Alessandro Rosso 2 CAAR 3 FIDE 4 Filca Cooperative 5 Finanziaria Internazionale 6 GPI 7 8 Grafiche Mazzucchelli Iacobucci HF 9 10 IFIR Jsh Group 11 Meridie 12 Microcinema 13 Mille Uno Bingo 14 Primi sui Motori 15 Sudcommerci Link http://www.arossogroup.com/sites/default/files/att achments/ARG_Documento_di_Ammissione.pdf http://www.caarto.it/index_htm_files/PRESTITO_PO.pdf http://www.caarto.it/index_htm_files/PRESTITO_PO.pdf http://filca.it/static/upl/Fi/0000/FilcaDocumentodiA mmissione1.pdf http://www.finint.com/it/docs/investorrelations/prestito-obbligazionario/documentoammissione.pdf http://www.gpi.it/it/content/download/1318/1678 9/version/2/file/GPI_documento+di+ammissione.pd f http://www.mazzucchelli.it/ammissione051113.pdf http://ihfelectronics.com/iacobucci/news/Bond%20I acobucci%20%20Documento%20di%20ammissione.pdf http://www.ifirspa.com/index.htm http://www.jshotels.it/public/file/JSH_GROUP_SPA _Documento_di_Ammissione_Prestito_Obbilgazion ario.pdf http://www.meridieinvestimenti.com/investor/files /pre_01.pdf http://www.microcinema.eu/sites/default/files/wys iwyg/Microcinema%20SpA%20%20%20Documento%20di%20ammissione%20Titolo%20 Obbligazionario.pdf http://milleunobingo.it/wordpress/wpcontent/uploads/2013/11/Documento-diAmmissione.pdf https://www.primisuimotori.it/media/upload/file/D ocumento%20ammissione%20Primi%20sui%20Mot ori_24072012_clean(1).pdf http://sudcommerci.com/wpcontent/uploads/2013/09/DOCUMENTO-DIAMMISSIONE.pdf 24
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