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Bilancio Sociale
2013
Bilancio Sociale
2013
10 Aprile 2014: Venti anni di storia in una meravigliosa giornata
Il 10 aprile 2014, pochi giorni prima della redazione del presente Bilancio Sociale, Fruttagel ha
festeggiato i primi 20 anni della propria storia, con una serie di iniziative che abbiamo voluto
racchiudere sotto il titolo “20 anni di Crescita, Lavoro, Integrazione”.
Come abbiamo sottolineato in più occasioni, sono stati 20 anni caratterizzati da lunghi periodi
di sviluppo e taluni momenti di difficoltà, sempre tuttavia affrontati avendo ben chiari l’obiettivo primario della cooperativa e la mutualità che la stessa deve esprimere: crescere mantenendo
una redditività positiva, salvaguardando l’occupazione e gli interessi della compagine sociale.
Oggi l’Azienda vive un momento di soddisfazione, con bilanci di positivo equilibrio ed una gestione caratteristica in attivo. Produzioni innovative, biologiche e di qualità sempre più elevata,
investimenti tecnologici importanti e costanti nel tempo, occupazione costantemente in crescita
fanno oggi di Fruttagel un’azienda certamente all’avanguardia del panorama agroalimentare
del nostro paese.
Infine, il presente Bilancio Sociale evidenzia il riconoscimento dell’importante ruolo di Fruttagel all’interno della filiera agroindustriale, il rafforzamento della base sociale, lo sviluppo dei
conferenti agricoli, il rapporto fiduciario con la grande distribuzione.
La cronologia riportata nelle pagine che seguiranno, dirà meglio di ogni altra considerazione ciò
che l’azienda rappresenta oggi: un modo di essere Cooperativa di cui andiamo orgogliosi.
Del 10 aprile 2014 rimarrà un ricordo indelebile: oltre 1.000 persone in visita all’Azienda,
l’entusiasmo dei colleghi di Larino, la presenza degli ex dipendenti pensionati in Fruttagel, un
Convegno di alto livello, altre divertenti iniziative.
Una giornata di festa resa possibile solo grazie all’impegno straordinario e al lavoro di tanti
colleghi: a tutti loro un sincero e sentito Grazie!
Il Presidente
La Direzione
3
Lettera del Presidente
3
Introduzione
7
Parte Prima
1. L’identità
1.1 Fruttagel industria alimentare: la missione 1.2 Cronologia 1.3 Modello istituzionale e organizzativo
1.4 Gli Stakeholder
2. L’impresa 10
13
13
15
18
26
27
2.1 Il Piano industriale 2014-2016
25
2.2 Presenza nella filiera agroindustriale: coltivazione, produzioni e commercializzazione 30
3. Reddito e Patrimonio
3.1 Andamento economico e patrimonio
3.2 Valore aggiunto: produzione e distribuzione 4. Lavoro
4.1 Dipendenti
4.2 Sicurezza e salute 5. Qualità
5.1 Processo
5.2 Rintracciabilità di filiera 5.3 Sistema HACCP
5.4 Certificazioni 6. Ambiente e Società
6.1 Quadro normativo/autorizzativo di riferimento
6.2 Processo produttivo e consumi 6.3 Impatti ambientali generati
6.4 Comunità sociali 37
37
37
42
42
47
50
50
51
51
52
53
53
54
61
62
Parte Seconda
64
Introduzione 67
Capitali umani 70
1. Soci: partecipazione, consultazione, governance
70
2. Produttori/conferenti: profili, qualificazione, evoluzione
72
3. Politiche del personale, assetti e sviluppo organizzativo
74
Capitali strutturali 78
4. Servizio agronomico: dal campo al consumo
78
5. Ricerca & Sviluppo e MKTG: biologico, tecnologia
81
6. Supply chain, informatizzazione, procedure e prassi operative
84
7. Ambiente ed energia: rispetto e sicurezza
86
Capitali relazionali 89
8. Clienti e consumatori: il ruolo della distribuzione
89
9. Sostenibilità: comunicazione, educazione
90
10. Relazioni sociali e territorio
92
Appendice: riferimenti alla disciplina
93
Sommario
In sintesi, il bilancio sociale 2013 evidenzia alcuni principali aspetti di forma e di contenuto:
• per quanto riguarda la forma, ci si è sforzati di rendere ancor più sintetico e significativo il
documento, mirando al contempo all’adeguamento del rapporto agli standard nazionali (GBS) e
internazionali (GRI). In particolare relativamente alle indicazioni del GRI si sono tenuti ben presenti
i suoi fondamentali principi, quali l’inclusività, la materialità, la rispondenza e la completezza1;
• per quanto riguarda i contenuti, il lettore potrà osservare un cambiamento d’un certo rilievo
relativamente alle performance (in particolare redditività e capitalizzazione) e una sensibile
evoluzione relativamente agli obiettivi, sintetizzata nel nuovo piano industriale 2014-2016.
Per portare a sintesi estrema i contenuti appena accennati, si può dire che questo bilancio sociale si
articola su otto temi fondamentali (variabili-obiettivo), quattro dei quali riferite all’impresa e quattro
alle politiche di Rsi:
• per quanto riguarda gli obiettivi e i processi imprenditoriali le variabili-obiettivo perseguite
sono state (e lo saranno per tutto il periodo di vigenza del nuovo piano industriale) espansione,
innovazione (prodotti e servizi), capitalizzazione e infine - sotto il profilo del rapporto col mercato
- internazionalizzazione;
• per quanto riguarda le politiche di responsabilità sociale si è trattato e si tratta invece di rendere
ancor più pregnanti le politiche della qualità, l’impegno per le produzioni e i prodotti biologici,
di avviare delle pratiche che sostengano l’educazione alimentare e complessivamente di rendere
ancora più evidente e fattivo l’impegno per la sostenibilità.
Otto Temi fondamentali
Per l’impresa
Per la responsabilità sociale
1. Espansione/redditività
1. Qualità
2. Innovazione
2. Biologico
3. Capitalizzazione
3. Educazione
4. Internalizzazione
4. Sostenibilità
Ciò ha comportato un adattamento della missione di Fruttagel e – parimenti – un aggiornamento dello
schema “Orizzonte-Obiettivi-Ambiti”, anche in relazione con le nuove mete stabilite dal piano
industriale.
1
Si veda in appendice un approfondimento riguardante la valutazione dei contenuti del documento rispetto a quanto previsto dai
principali standard: GBS e GRI.
7
Introduzione
Per quanto riguarda la struttura generale del documento, questo bilancio sociale segue l’impianto
ormai tradizionale, con la suddivisione in due parti, la prima di tipo descrittivo e generale e la seconda
incentrata sugli asset, cioè sull’evoluzione dei principali fattori di sviluppo, che – come è noto –
possiedono sempre più una caratteristica processuale e immateriale. La seconda parte ha infatti per
titolo “I patrimoni immateriali”.
È poi necessario richiamare un fatto certamente noto, ma essenziale: la rendicontazione sociale è
sempre più interpretata da Fruttagel come “campo di partecipazione e coinvolgimento”, cioè una
base aperta, partecipativa e dialettica ove l’impresa e i suoi stakeholder si possono incontrare,
coordinando i rispettivi interessi.
Un altro aspetto della dottrina recente che si è tentato di descrivere nel concreto in questo rapporto
è il concetto di “valore condiviso”: la produzione di valore non si realizza solo all’interno dell’impresa
(“non è solo core”), ma anche con la migliore conduzione delle principali relazioni sociali.
Posto che l’obiettivo di missione di Fruttagel è di “svolgere un ruolo da protagonista per l’efficienza
della filiera secondo un’ispirazione tipicamente cooperativa e mutualistica”, pare sempre più
necessario - mentre si garantisce l’autonomia e la capacità dell’impresa - sviluppare ogni iniziativa
che metta in luce i vantaggi complessivi che da tali autonomia e capacità possono derivare a tutti i
soggetti coinvolti.
Ecco dunque il compito della rendicontazione sociale: mettere in rilievo i collegamenti tra le molte
variabili economiche e sociali in gioco, considerando che anche le variabili più materiali, quantitative,
tecniche comportano sempre specifiche relazioni tra soggetti umani.
Sono così i dialoghi, i patti, l’intreccio di interessi, le visioni sociali che qui si intende mettere in rilievo
e contemporaneamente stimolare, in modo che poi sia possibile (per tutti i protagonisti) migliorare.
8
10
Parte
PRIMA
11
1.1 Fruttagel industria alimentare: la missione
I tre fondamentali protagonisti tra i quali (e coi quali) Fruttagel sviluppa la sua attività sono i
consumatori (tramite l’attività distributiva dei propri clienti), i suoi soci, i conferenti. Potrebbe sembrare
una considerazione ovvia, visto che i destinatari finali dei prodotti sono certamente i consumatori, che
il processo produttivo (“core”) è la trasformazione industriale di prodotti agricoli, che tutto ciò non
sarebbe possibile se a monte non ci fossero dei produttori agricoli che realizzano la materia prima.
Tuttavia è l’ispirazione con cui Fruttagel amministra i rapporti con questi protagonisti che ne determina
il carattere. In parole molto povere tale ispirazione corrisponde a questi concetti:
• solo un rapporto prima immaginato, poi adeguatamente gestito col consumatore può offrire a
Fruttagel consistenti prospettive di sviluppo;
• solo un conferente evoluto (cioè votato a ricerca, investimento, innovazione) può trovare
sostanziale vantaggio in un’impresa come Fruttagel.
Ecco che da questa doppia marcatura prende forma una condizione che è al contempo un impegno, e
che informa complessivamente la strategia imprenditoriale:
Le prospettive di Fruttagel dipendono da due “miglioramenti”:
dal lato dei consumatori, e dal lato dei conferenti.
Ciò definisce e orienta il ruolo dei soci di Fruttagel: la compagine sociale può e deve essere un
protagonista essenziale per raggiungere questo obiettivo (che equivale al maggior protagonismo di
Fruttagel all’interno della filiera).
Ecco che alla luce di questa sottolineatura la missione di Fruttagel risulta definita nei suoi particolari e nel
suo ruolo di stabile indirizzo.
Missione di Fruttagel
Un protagonista significativo della filiera agroindustriale che qualifica la presenza
cooperativa nella produzione, nella trasformazione e nella distribuzione per il benessere
alimentare delle persone.
• Nutrire le relazioni imprenditoriali, professionali e umane di responsabilità, partecipazione,
rispetto e trasparenza
• Consolidare il valore patrimoniale, industriale, relazionale dell’impresa come dotazione per i
soci attuali e futuri e per lo sviluppo della cooperazione
• Realizzare l’innovazione, il miglioramento del servizio e la qualificazione professionale che
aumentino l’efficienza della filiera e la competitività
• Adottare i sistemi tecnologici e organizzativi che garantiscano la salute dei consumatori, dei
lavoratori e la salvaguardia dell’ambiente; concorrere allo sviluppo sociale delle comunità di
riferimento
• Dimostrare che anche in condizioni di forte complessità industriale è possibile fare impresa
rispettando le persone, il loro lavoro, la competizione e il mercato.
13
1 L’Identità
Dati Essenziali
14
2011
2012
2013
Soci cooperatori
16
17
17
Occupati
929
888
871
Giro d’affari (€)
122.107.419
129.391.482
128.525.154
Risultato di esercizio (€)
-468.143
-44.530
229.886
Capitale sociale (€)
13.627.700
13.727.700
9.627.700
Patrimonio netto (€)
34.201.878
34.257.346
30.387.131
1.2 Cronologia
Ala Frutta
- Nei primi anni 60 nasce Ala Frutta, azienda Cooperativa per la lavorazione della
frutta fresca.
- A metà degli anni 60 inizia la lavorazione del prodotto di risulta: albicocche, pere,
pesche, mele per la produzione di cremogenato di frutta e per la produzione interna
di succhi di frutta.
- All’inizio degli anni 70 viene effettuato il primo investimento in una linea di succhi
in vetro completamente automatizzata. L’azienda dismette la lavorazione della
frutta fresca e diventa azienda di trasformazione al servizio dei soci conferenti.
Nello stesso periodo avviene l’inserimento delle prime linee per la trasformazione
e surgelazione di fagiolini e piselli.
- Alla fine degli anni 70 iniziano i primi problemi finanziari che conducono al
concordato e alla messa in liquidazione nell’agosto 1981 di Ala Frutta.
ALA FRUTTA 1971 - Produzione succhi
ALA FRUTTA 1967 - Sede veduta aerea
15
Parmasole
- Nel mese di novembre 1981, Parmasole, un’azienda cooperativa
di Martorano di Parma, leader del mercato per la lavorazione del
pomodoro, affitta gli impianti di Alfonsine.
-Parmasole ha un progetto ambizioso sul sito produttivo di
Alfonsine. Nel 1983 sono installati un impianto per la lavorazione
del pomodoro e la prima linea dei succhi in brik, una linea di
lavorazione per le mele solid pack. Si realizza un incremento dei
volumi di surgelato, sciroppati e succhi di frutta.
- Alla fine degli anni 80 Parmasole acquisisce lo stabilimento
Arrigoni di Cesena, azienda chiusa da ormai 10 anni, ma che
all’apice del business impiegava 1600 lavoratori.
- Con molte difficoltà si fa ripartire lo stabilimento di Cesena ma
gli impianti ormai obsoleti e mal conservati, i costi di gestione
per quello stabilimento troppo elevati mettono in difficoltà il
gruppo, che è costretto a chiudere il sito di Cesena e a cedere il
sito di Martorano di Parma.
- Il sito produttivo di Alfonsine, con i debiti di tutto il gruppo,
chiede il concordato preventivo.
ALA FRUTTA 1971 - Veduta aerea
PARMASOLE 1987
Inserzione pubblicitaria Arrigoni
PARMASOLE 1987 - Sede veduta esterna
16
Fruttagel
- Nel 1994 Fruttagel nasce come consorzio in forma di società cooperativa, costituito da una decina
di cooperative agricole e da alcune strutture finanziarie del movimento cooperativo ravennate e
acquisisce lo stabilimento di Alfonsine (RA).
- Nel 1996 entra Coind.
- Nel 1998 viene costituito a Termoli (CB) il Consorzio Fruttagel Molise per la gestione in affitto dello
stabilimento di Larino, di proprietà della Regione Molise, per la produzione e lavorazione locale di
ortaggi. Sviluppo Italia (ora ISA Istituto Sviluppo Agro alimentare) entra in qualità di socio sovventore
nella compagine sociale.
- Nel 2002 nasce il Consorzio S.I.C.A. a Cesano di Senigallia, partecipato da Fruttagel. L’esperienza si FRUTTAGEL Consorzio Molise 1997
Sede veduta esterna
conclude nel 2007 con la cessione dello stabilimento a Ortoverde.
- Nel 2009 il Consorzio Fruttagel Molise acquisisce dalla regione
Molise lo stabilimento di Larino. In novembre, viene sottoscritto
l’atto di fusione per incorporazione in Fruttagel.
- Nel 2010 la Cooperativa presenta il nuovo Piano Triennale 20112013, orientato alla revisione degli obiettivi strategici: crescita del
fatturato, diversificazione di prodotto/canale, Ricerca & Sviluppo.
- Nel 2013 Isa recede come da regolamento, dal capitale sociale di
Fruttagel. I soci restanti si impegnano a subentrare nella medesima
quota (circa 4,2 ml ), mantenendo sostanzialmente immutato il
capitale sociale di Fruttagel.
17
1.3 Modello istituzionale e organizzativo
Istituzione e organizzazione
Come si è detto, Fruttagel è una cooperativa con una forte peculiarità istituzionale che è quella di
annoverare al proprio interno soggetti con interessi molto caratterizzati:
1. Soci cooperatori conferenti, ovvero cooperative di produttori agricoli o di conduzioni terreni,
che vedono in Fruttagel uno strumento per il completamento della filiera agro-industriale e la
valorizzazione economica e strategica delle loro produzioni sul mercato, dell’impresa agricola e del
lavoro in generale.
Calcolo della prevalenza
2011
2012
2013
Conferimenti da soci (materie prime agricole e
semilavorati) (A)
78.996,9
83.882,7
72.960,8
Conferimenti da non soci (materie prime agricole
e semilavorati) (B)
43.719,6
32.575,8
38.961,5
TOTALE (C)
122.716,5
116.458,5
111.922,4
RAPPORTO DI PREVALENZA (A)/(C)
64,6%
72,0%
65,2%
Tabella 1
Attestazione della mutualità
prevalente (tonnellate)
2. Soci cooperatori non conferenti, espressione di cooperative che vedono in Fruttagel uno strumento
per la presenza nella filiera agro-alimentare e dunque per una maggiore garanzia e tutela dei
consumatori.
Ciò che accomuna questi diversi soggetti - e che rappresenta la “ragione d’essere” dell’esistenza
di Fruttagel - è il concetto di “creazione di valore” lungo i diversi stadi della filiera agro-industriale
mettendo in collegamento stretto la produzione e il consumo.
18
Tabella 2
Compagine societaria di Fruttagel
al 31.12.2013
Compagine societaria
Categoria
% Capitale
N. Voti
Quota capitale
PROMOSAGRI soc. coop. p.a. (RA)
agricoltura
13,35
5
1.285.000
CO.IND. soc.coop (BO)
agro-industria
7,48
5
719.900
SIREA Srl (RE)
agro-industria
7,48
5
719.900
CO. IND. TRADING S.rl. (BO)
agro-industria
7,48
5
719.800
ATTIBASSI S.r.l. (BO)
agro-industria
7,46
5
719.300
TERREMERSE soc.coop (RA)
agricoltura
6,75
1
649.500
Coop.Agric.Braccianti Giulio Bellini
agricoltura
3,12
1
300.000
APOFRUIT ITALIA soc.coop. agricola (FC)
agricoltura
3,74
1
360.000
APOINDUSTRIA soc.coop. agricola (FC)
agricoltura
1,04
1
100.000
AGRISFERA soc. coop. agricola. p.a. (RA)
agricoltura
1,20
1
115.700
A.F.E.Associazione Frutticoltori Estense scrl
agricoltura
3,12
1
300.000
CO. PRO. AGRI. soc. coop. agricola (RA)
agricoltura
5,19
1
500.000
PEMPACORER soc. cons. agr. a.r.l. (RA)
agricoltura
4,07
1
392.000
AS.I.P.O. soc. coop. a.r.l. (PR)
agricoltura
2,61
1
251.900
A.O.M. soc. coop. agr. (CB)
agricoltura
1,04
1
100.000
Soc.Coop.C.A.S.A. “Mesola”
agricoltura
1,04
1
100.000
APO CONERPO soc. coop. agricola (BO)
agricoltura
1,50
1
144.600
77,67
37
7.477.600
Soci Cooperatori
TOTALE
Soci sovventori e finanziatori
Federazione delle COOPERATIVE della
provincia di RAVENNA (RA)
finanziaria
6,75
1
650.000
COOPFOND S.p.a. (BO)
finanziaria
15,58
1
1.500.000
TOTALE
22,33
2
2.150.000
TOTALE GENERALE
100,00
39
9.627.600
19
L’Assemblea dei soci e le regole di voto
Nelle cooperative agricole come Fruttagel è previsto il voto plurimo. In Fruttagel l’art. 36 dello Statuto
sociale prevede che ogni socio cooperatore può avere diritto a più voti, ma non oltre cinque, in
relazione all’ammontare della quota sociale sottoscritta e versata in base al seguente criterio: fino a
€ 671.900,00 un voto, oltre cinque voti.
Ai soci sovventori possono essere attribuiti più voti, ma non più di 5 cinque ciascuno e fino ad un
massimo di 1/3 dei voti spettanti all’Assemblea.
Assemblea
Capitale sociale
%
N. voti
%
Agricoli
4.598.700
47,77
17
43,59
Agro-industria
2.878.900
29,90
20
51,28
TOTALE
7.477.600
77,67
37
94,87
Finanziari
2.150.000
22,33
2
5,13
TOTALE
2.150.000
22,33
2
5,13
TOTALE GENERALE
9.627.600
100,00
39
100,0
Soci Cooperatori
Soci sovventori e finanziatori
Tabella 3
Composizione dell’Assemblea dei
soci nel 2013
1.3.3 Il Consiglio di Amministrazione
L’art. 39 dello Statuto prevede che il Consiglio di Amministrazione sia composto da un limite minimo di 3
ad un massimo di 15 componenti. La maggioranza dei consiglieri deve essere scelta fra persone indicate
dai soci cooperatori; i soci finanziatori possono nominare 1/3 dei consiglieri con il limite massimo di 3
amministratori e non più di un amministratore per ogni socio finanziatore.
Consiglio di Amministrazione
Collegio Sindacale
Alberti Vincenzo - Presidente
Bernardi Alberto
Mordenti Egidio - Vice Presidente
Rusticali Pietro
Bettati Daniele
Malatesta Renzo
Cesari Tino
Gamberini Giancarlo (suppl)
Cioffi Luca
Macrì Laura (suppl)
Fabbrino Stanislao
Gardin Samantha
Giambi Giovanni
Pasini Pietro
Sinigaglia Davide
Toletti Guido
Zucchini Giorgio
20
Soci Cooperatori
conferenti
Soci Sovventori
22,33% di Capitale Sociale
2 voti su 39
47,77% di Capitale Sociale
17 voti su 39
Soci Cooperatori
non conferenti
29,90% di Capitale Sociale
20 voti su 39
Collegio sindacale
Assemblea dei Soci
5
1
2
2
Membri
Presidente
Sindaci effettivi
Sindaci supplenti
Figura 1
Assetto istituzionale di Fruttagel
al 31.12.2013
Consiglio di Amministrazione
11
7
3
1
Membri
Mandatari dai Soci Cooperatori non conferenti
Mandatari dei Soci Cooperatori conferenti
Mandatario dei Soci Sovventori
Presidente
Ogni anno vengono convocate generalmente due Assemblee per l’approvazione del bilancio consuntivo
e del budget. Il livello di partecipazione dei soci è pressoché totale.
Il Consiglio di Amministrazione si riunisce mediamente ogni bimestre; la percentuale di presenza dei
Consiglieri alle riunioni del CdA è pari ad oltre il 90%.
21
Presidente
Direttore generale
Area
CdG e ICT
CdG
ICT
Area
Risorse Umane
Segr.
centralino
Amm.
personale
Area
Tecnica
Area produz.
e acquisti freddo
Area
produz. caldo
Area
Agronomica
Ambiente
Acq. Materiali
e Servizi
Conferimenti
Gest. Frutta e
Pomodoro
SPP
Acq.
Semilavorati
Capoturno
Tecnici
Agronomici
Capiturno
Personale di
produzione
Personale
officina agric. e
Person. raccolta
Gest. Ricambi
Manutenzioni
Personale di
produzione
Capireparto
Personale Serv.
manutenzione
22
Stabilimento
Molise*
Area Amministrazione
e Finanza
Contabilità
generale
Tesoreria
Contabilità
clienti
Contabilità
fornitori
Area gestione
Qualità e R&S
Area
Commerciale
Area
Supply Chain
Ass. Qualità
Customer Service
Pianificazione
integrata
Controllo Qualità
Vendite caldo
Processi
Supply Chain
Vendite freddo
Prog. e controllo
produzione
Rete agenti
Logistica
R&S area caldo
R&S area freddo
Laborat. pesticidi
Magazzino
caldo
Magazzino
freddo
Acquisti
caldo
Figura 2
Organigramma al 31/12/2013
Servizio
pesa
* Vedi dettaglio alla pagina seguente
23
Responsabile
stabilimento
Figura 3
Stabilimento Di Larino
Amministrazione
Personale
Magazzino
e Logistica
Area
AQ e CQ
Responsabile processi
produttivi
Coordinamento
e manutenzione
Personale
controllo Qualità
Personale
di produzione
Personale
manutenz. e servizi
24
Organizzazione e controllo
La strutturazione delle funzioni aziendali dopo la riorganizzazione del 2006 ha consentito - oltre a
realizzare importanti risultati operativi - di introdurre processi e procedure importanti per l’intera
azienda: dalla revisione in ottica “best practice” del sistema gestionale e dell’intera attività di
“pianificazione/programmazione” della produzione, all’ottenimento della certificazione ISO9001,
BRC e IFS anche sullo stabilimento di Larino, all’attuazione del modello organizzativo di cui al D.Lgs.
231/01 e del correlato Codice Etico.
Nel 2009 Fruttagel ha realizzato l’adeguamento della propria struttura organizzativa al D.Lgs.
231/2001, norma che ha introdotto nel nostro ordinamento la responsabilità amministrativa delle
società in caso di attività illecite commesse nel loro interesse o vantaggio da soggetti che rivestono
funzioni di rappresentanza, di amministrazione o di direzione (“soggetti apicali”) o da persone
sottoposte alla direzione o vigilanza di queste figure. Il Consiglio di Amministrazione di Fruttagel ha
dunque approvato il Modello organizzativo e, contestualmente, nominato l’Organismo di Vigilanza, in
composizione collegiale di tre membri (due di questi professionisti esterni all’azienda).
A completamento del processo, Fruttagel ha poi provveduto a costruire il proprio Codice Etico, quale
strumento della responsabilità sociale ma anche della governance, in cui si specificano le attribuzione
e gli obblighi dei differenti attori interni nei confronti degli interlocutori tutti.
A garanzia del rispetto del Codice etico il Consiglio di Amministrazione ha nominato una Commissione
Etica, quale organo collegiale composto da cinque membri, tra cui anche il Presidente dell’Organismo
di Vigilanza 231 e due membri esterni all’azienda, a garanzia della continuità tra corretta gestione e
trasparenza nella conduzione degli affari e verifica dell’etica dell’impresa.
Nel corso del 2013 l’Organismo di Vigilanza 231 ha provveduto non solo a sovrintendere al Modello
e a realizzare le opportune verifiche ma a revisionarlo e ad aggiornarne le funzioni sulla base delle
modifiche legislative intervenute (comprese le nuove ipotesi di reato rientranti oggi nel D.Lgs 231/01),
riunendosi regolarmente e producendo una relazione annuale diretta al Presidente del Consiglio di
Amministrazione quale esito delle proprie attività.
Commissione Etica
Organismo di Vigilanza 231
Menghetti Natalina
Zamuner Franco
Zannoni Daniela
Sabadini Riccardo
Di Lenardo Cristina
Pezzi Sergio
Petitto Salvatore
Zamuner Franco
25
1.4 Gli stakeholder
Un risultato efficace della rendicontazione sociale presuppone una certa chiarezza relativamente agli
stakeholder che si intende maggiormente coinvolgere.
Normalmente, nei rapporti sociali a questo punto si inserisce quella che viene indicata come “mappa
degli stakeholder”, cioè l’elenco ordinato per importanza delle principali categorie di interlocutori verso
i quali l’impresa ritiene di avere delle specifiche responsabilità. Succede inevitabilmente che l’elenco
comprenda i soci, i clienti, i fornitori, i dipendenti, la comunità sociale, eccetera.
Bisogna però considerare che:
• l’impresa è solo apparentemente libera nella determinazione dei suoi stakeholder, visto che non
è l’impresa che crea i propri interlocutori, ma sono le sue attività e performance che, costituendo
relazioni sociali, producono determinate ricadute su specifiche categorie di soggetti;
• la graduazione d’importanza degli stakeholder si modifica nel tempo a seconda delle condizioni e
delle strategie dell’impresa;
• non è detto che l’impresa abbia la completa percezione dei propri stakeholder, visto che le sue
azioni possono produrre indirettamente particolari effetti che l’impresa né voleva né immaginava.
Il concetto stesso di stakeholder è dunque una semplificazione che aiuta a individuare, ma in modo
molto grossolano, le principali relazioni sociali che si vengono a istituire. Si è dunque ritenuto che sia
necessario non tanto definire l’intera mappa degli stakeholder, quanto quelli che Fruttagel ritiene più
importanti, o perché verso di loro si indirizzano le attività, oppure perché questi sono essenziali per la
realizzazione della missione e della strategia.
Nel caso di Fruttagel – considerata la sua po“Stakeholder nodali”
sizione nella filiera – questi stakeholder sono
certamente i conferenti (direttamente o attra•Consumatori
verso le loro organizzazioni di rappresentanza)
e la distribuzione, che è il tramite inevitabile
•Produttori
con i consumatori, oltre ovviamente i soci, che
•Soci
rappresentano sia l’una che l’altra categoria.
Questi tre soggetti rappresentano per Fruttagel
contemporaneamente due aspetti realmente
essenziali: fornitori di risorse critiche nel caso
dei produttori e destinatari delle attività e del valore nel caso dei clienti.
Ciò non significa che verso i dipendenti, i fornitori di servizi, la pubblica amministrazione, le comunità
locali eccetera Fruttagel non abbia sostanziali responsabilità, ma solamente che per la realizzazione della
sua strategia generale il suo impegno si rivolge con particolare intensità verso quelle categorie e che
proprio a illustrare quel rapporto serve questo bilancio sociale.
26
Considerando Fruttagel sotto il profilo squisitamente aziendale, i suoi obiettivi più ravvicinati, chiaramente
esposti in capo al piano industriale, sono:
• espansione del fatturato, basata sull’estero e sul miglior posizionamento in Italia;
• innovazione di prodotto (soprattutto biologico);
• rafforzamento patrimoniale, tramite più consistente marginalità, con il reperimento di nuovo
capitale sociale e l’ulteriore miglioramento della posizione finanziaria netta.
Questi obiettivi, per realizzarsi, hanno bisogno di una strategia, e una strategia è fatta di una pluralità di
argomenti: efficienza, ricerca, comunicazione, innovazione, marketing, eccetera.
A loro volta, tutti questi aspetti si basano su relazioni: con gli stakeholder “nodali” (soci, conferenti,
consumatori), con i lavoratori, con i clienti, con il territorio, con l’università, con i concorrenti, eccetera.
Se si intendesse riassumere con parole d’ordine il criterio con cui Fruttagel vuole interloquire con questi
suoi interlocutori esse sarebbero:
• qualità (dei prodotti e dei processi);
• biologico (inteso come nuova frontiera per il benessere alimentare);
• educazione (come sollecitazione di un processo di maturazione culturale da parte di tutti i
protagonisti della filiera);
• sostenibilità (come rispetto del territorio, delle risorse naturali, dei processi produttivi e complessivamente delle relazioni umane attraverso le quali si realizza la missione di Fruttagel).
27
2 L’Impresa
2.1 Il piano industriale 2014-2016
Il piano è stato approvato al termine dell’esercizio 2013 e varrà fino all’esercizio 2016. Le linee guida
del piano si riassumono così:
a.Fruttagel intende innanzitutto aumentare la propria redditività; l’obiettivo è arrivare all’1% di utile
netto sul fatturato (entro il 2016). L’obiettivo si conseguirà agendo sul versante dei ricavi (passando
dai 130 ml € del 2013 ai 142 ml € del 2016) e su quello dei costi diretti ed indiretti.
b.Per quanto riguarda gli investimenti, si prevede di impegnare circa 16,1 milioni di euro nei 3 anni del
piano nei due siti produttivi di Alfonsine e di Larino. I principali interventi riguarderanno l’aumento
della produzione della passata e polpa di pomodoro (2,8 ml €), la nuova linea Tetra Recart (1,6 ml €),
la nuova linea Prismino 200ml (0,4ml €), l’aumento produzione latti vegetali (0,9 ml€), l’adeguamento
a normative vigenti, ambientali e sicurezza (1,8 ml €), il rinnovamento del reparto fagiolino surgelato
(2,2 ml €), gli investimenti per sviluppo del fatturato e innovazione di processo e prodotto (3,6 ml
€), gli investimenti per miglioramento di efficienza e produttività (0,8 ml €), gli investimenti per la
manutenzione straordinaria di immobili e impianti e per rendere più coerente alla missione dell’azienda
alcune infrastrutture aziendali (1,8 ml €).
“Novità”
•Nuova Linea Tetra Recart
•Prismino 200
• Nuovi Latti Vegetali
•Nuovo Reparto Fagiolino
•Sistema Integrato Qualità-Ambiente-Sicurezza
c.Sempre rimanendo sul tema investimenti, l’azienda ha deciso di realizzare un impianto di cogenerazione
sia per lo stabilimento di Alfonsine che per quello di Larino in Molise. Complessivamente l’importo
risulterà pari a circa 4 milioni di euro. Si valuteranno le modalità di finanziamento dell’operazione in
funzione delle risorse disponibili.
d.Per quanto riguarda gli aspetti patrimoniali, la Posizione Finanziaria Netta dovrà essere ulteriormente
ridotta fino a 64 ml € e il debito dovrà essere meglio bilanciato tra fonti a breve e medio lungo.
e.Sempre relativamente agli aspetti patrimoniali, oltre a compensare la fuoruscita di ISA dal capitale
sociale con nuove sottoscrizioni da parte dei soci (operazione praticamente conclusa in chiusura
d’esercizio 2013), potrà realizzarsi un modesto ma ulteriore incremento.
f.Per quanto riguarda gli aspetti più qualitativi, come già detto, sarà ulteriormente rafforzato l’impegno
esposto dalla nostra missione (“obiettivo coerenza”):
• alimentazione sana, moderna e a costi accessibili,
• qualità e innovazione,
• sostenibilità,
• valorizzazione del rapporto con i soci agricoli e il territorio.
Come è già stato realizzato nei precedenti rapporti sociali, questo complesso di processi (alcuni avviati,
altri da avviare fin dal 2014) è riassumibile in uno schema, che rappresenta anche, soprattutto per la sua
parte più operativa, una specie di indice:
28
Schema “Orizzonte-Obiettivi-Ambiti” 2014-2016
Orizzonte strategico
Autonomia imprenditoriale, crescita, innovazione, mutualità
Protagonista di una filiera agroindustriale efficiente e sostenibile per il benessere
alimentare delle persone.
Obiettivi principali di sviluppo
• Aumentare il valore dell’impresa
• Consolidare il patto di filiera: governance e partecipazione
• Servizio, qualità e innovazione dei prodotti
• Efficienza come produzione di valore e sostenibilità
Ambiti d’azione prioritari
1 Rapporto con i soci: più reciprocità e cointeressenza
2 Rapporto coi conferenti: più forte e dinamico
3 Rapporto coi clienti: più evidente, sensibile, biunivoco
4 Assetti organizzativi e politiche del personale: efficienza, sicurezza, responsabilità
5 Servizio agronomico: innovazione e qualità fin dalla coltivazione
6 Ricerca & sviluppo, MKTG: nuovi prodotti e qualificazione a monte della filiera
7 Relazioni sociali e territorio: visibilità e comunicazione con target differenti
8 Sostenibilità: ambiente, biologico, alimentazione sana
Figura 4
Schema “Orizzonti-ObiettiviAmbiti” 2014-2016
Come si potrà vedere più avanti, gli “ambiti di azione prioritari” equivalgono ad altrettante politiche
imprenditoriali-sociali e sono gli aspetti che saranno rendicontati nella seconda parte di questo rapporto.
Proprio per questo, oltre a indicare il tema, nello schema è indicato in sintesi l’obiettivo a cui si mira.
Per quanto si tratti di linee generali d’attività è possibile da un lato descrivere le azioni messe in campo
per realizzarle e dall’altro lato indicare quali novità, anno per anno, si sono verificate.
Si comprende bene infine che perseguire questi obiettivi non è un’attività totalmente “ingegnerizzabile”,
dato che comporta sempre la messa in campo di relazioni di una certa complessità e fortemente sociali.
Proprio per questo la seconda parte del rapporto parla della consistenza e dell’evoluzione dei “patrimoni
intangibili”.
29
2.2 Presenza nella filiera agroindustriale:
coltivazione, produzioni e commercializzazione
L’attività di Fruttagel non si limita agli aspetti di trasformazione industriale ma inizia a monte (campo) e
si prolunga a valle (commercializzazione).
Dallo schema seguente si coglie quanto la sua presenza tocchi tutte le fasi che vanno dal campo al
consumatore.
30
Servizio agronomico
Servizi di assistenza ai soci e controllo di filiera
L’Area Agronomica di Fruttagel è costituita complessivamente da 6 agronomi, impegnati nella gestione
del prodotto (ortaggi e pomodoro) e negli acquisti (prevalentemente frutta).
L’attività agronomica viene implementata in termini operativi e di raccolta, con l’ausilio di circa trenta
operai (a tempo indeterminato e soprattutto avventizi ) per coprire la campagna di raccolta, di cui
alcune unità occupate anche nella manutenzione delle macchine durante il resto dell’anno.
Fruttagel effettua controlli sulle materie prime agricole o al momento della semina oppure all’arrivo
dei prodotti in cooperativa.
In particolare:
Ortaggi: Fruttagel compra il seminativo degli ortaggi (che vende ai soci senza ricarico) e concorda
il piano di semina e raccolta secondo precisi disciplinari, che prescrivono le caratteristiche tecniche
e organolettiche del prodotto a seconda delle richieste dello specifico cliente. I tecnici di Fruttagel
controllano periodicamente lo stato di avanzamento della coltivazione del prodotto. In fase di preraccolta l’Ufficio qualità (Laboratorio pesticidi) organizza un piano di campionatura per verificare il
rispetto dei disciplinari e dei tempi di coltivazione. A maturazione del prodotto vengono organizzate
le raccolte e i trasporti.
La determinazione dei prezzi di conferimento avviene l’anno precedente all’anno di coltivazione,
secondo specifiche di conferimento relative al livello qualitativo richiesto per le surgelazioni e
secondo gli andamenti previsionali del mercato.
Pomodoro: l’assistenza agronomica alla produzione è affidata direttamente alle OP (Organizzazione
di Produttori), Fruttagel è solo responsabile del prodotto dal momento del conferimento fino al
termine della sua lavorazione.
Frutta: esiste una programmazione per l’approvvigionamento giornaliero o settimanale in modo
da permettere l’aggiornamento costante dei fabbisogni, sulla base dell’andamento dei prezzi di
mercato. I controlli sulla frutta e sul pomodoro vengono fatti a campionamento solo nel momento
del conferimento o dell’acquisto.
Fruttagel garantisce ai soci conferenti i seguenti servizi aggiuntivi:
• acquisto sementi dalle principali aziende multinazionali olandesi e americane2 , richiedendo la
certificazione “OGM FREE”;
• disponibilità di 15 macchine per la raccolta, di cui 9 per la raccolta del borlotto e del pisello,
4 per il fagiolino e 2 per i prodotti in foglia (spinacio, bieta e cicoria);
• trasporto degli ortaggi dai campi allo stabilimento a carico di Fruttagel; la raccolta e il trasporto
di frutta e pomodoro sono a carico di soci o fornitori.
2
Solo le sementi per borlotti hanno origine italiana.
31
Capitolati di conferimento
Per ogni prodotto sono definite le specifiche che la materia prima deve avere al momento del
conferimento per garantire un determinato livello di qualità. I soci che conferiscono le materie prime
agricole devono per contratto vincolare la loro produzione, secondo quanto fissato dal disciplinare
che il cliente e Fruttagel sottoscrivono. I disciplinari di Fruttagel sono ottenuti seguendo le indicazioni
regionali, e per alcune specie sono più limitative in funzione delle esigenze dei clienti.
Regole di campionamento
Il campionamento di controllo, in fase di pre-raccolta, avviene mediante piani ad hoc, in funzione delle
difficoltà della specie nel raggiungimento di determinati livelli di qualità:
• fagiolino e pisello: campionamento del 10% delle aziende agricole (non sussiste un elevato
grado di difficoltà di coltivazione);
• prodotti in foglia: campionamento del 100% (grado di difficoltà legato principalmente alla
presenza d’insetti);
•borlotto: campionamento al 100%, anche se con volumi più modesti;
•biologico: campionamento pre-raccolta al 100% (per obbligo normativa CE).
Innovazioni colturali
Per quanto riguarda le scelte varietali per l’ottenimento di prodotti da inserire sul mercato, Fruttagel
collabora con il CRPV e con l’Azienda Sperimentale Mario Marani di Ravenna per testare le novità
che le ditte sementiere propongono, all’interno delle quali vengono svolte le prime sperimentazioni.
Superati i test le varie materie prime sono sperimentate da Fruttagel su alcuni ettari di campo. Se i
test sono superati le nuove specie di colture sono introdotte nei programmi di produzione dei soci.
I progetti per la sperimentazione hanno spesso costi consistenti Rispetto ai produttori che aderiscono
alle sperimentazioni, Fruttagel garantisce comunque un prezzo del prodotto coltivato pari al piano di
riferimento standard, indipendentemente dal successo o dal fallimento della sperimentazione.
32
Produzioni
Le linee di produzione rappresentano un momento fondamentale per la determinazione della qualità del
prodotto finito.
Di seguito vengono descritte le principali caratteristiche delle due linee di produzione di Fruttagel, linea
del freddo per gli ortaggi surgelati e linea del caldo per i succhi di frutta e i derivati del pomodoro.
Le lavorazioni della linea del freddo
La linea del freddo si compone dei processi di lavorazione di prodotti in foglia (spinaci, bieta, cicoria,
cime di rapa), i fagiolini, i piselli e i borlotti, oltre alla miscelazione degli ortaggi per i minestroni, le
linee di confezionamento per i surgelati e le linea di produzione di pomodoro per cubetti surgelati.
Le linee del freddo lavorano alternativamente per circa 10 mesi all’anno, tranne il confezionamento
surgelato che lavora in modo continuativo.
Nello stabilimento di Larino sono presenti solo lavorazioni della linea del freddo: è presente una linea
per la lavorazione della foglia (spinacio, cicoria, bieta e cime di rapa), le lavorazioni di zucchine a
rondelle e cubetti, le carote a rondelle e cubetti, poi sedani in cubetti, verze, porri, patate, broccolo,
cavolfiori, asparagi, gran parte di questi ortaggi utilizzati per le miscele dei vari minestroni, altri
vengono confezionati in busta come mono ingrediente.
Lo stabilimento è dotato inoltre di una linea di grigliatura di melanzane, zucchine peperoni, patate,
prodotti che vengono surgelati e dopo il loro scongelamento domestico sono pronti per l’immediato
consumo.
33
Le lavorazioni della linea del caldo
La linea del caldo comprende la lavorazione della frutta in succhi e nettari di diversi gusti (albicocche,
pesche, pere e mele) in brik e bottiglia nei diversi formati; la lavorazione del pomodoro; la lavorazione
di latti vegetali (soya,riso).
Sia per i prodotti che provengono dai conferimenti dei soci che per quelle che arrivano come semilavorati
in fusti congelati o in cisterne a zero gradi, Fruttagel effettuata controlli per non manomettere ex
ante la garanzia qualitativa del processo di trasformazione. I controlli sui pesticidi (realizzati dal
laboratorio dell’Ufficio qualità) vengono compiuti su ogni materia prima in ingresso. Sul pomodoro,
di cui Fruttagel è responsabile anche nella coltivazione, questi controlli vengono effettuati anche in
campagna per validarne ulteriormente la qualità.
Per la lavorazione del latte di Soya, Fruttagel si avvale del fornitore di materia prima, leader in Europa
(ALPRO) e, con la sua determinazione nei controlli, confeziona in brik un prodotto innovativo.
La frutta lavorata in Fruttagel si divide in tre tipologie:
•convenzionale,
• lotta integrata,
•biologico.
Il pomodoro invece si distingue tra biologico e lotta integrata
34
Produzioni biologiche
La quantità di ortaggi e frutta biologica certificata risulta in crescita nell’ultimo triennio. Nel 2013
essa rappresenta il 14,20% del totale ortaggi e frutta complessivamente lavorati. La quantità di
pomodoro biologico acquistato nell’anno subisce un incremento in termini percentuali rispetto al
totale pomodoro lavorato nel biennio precedente.
MPA
2011
2012
2013
Quantità totale MPA (tonnellate)
111.512
105.940
95.674,4
Quantità totale MPA biologica (tonnellate)
15.484
15.958
13.617,3
% bio sul totale MPA
13,8
15,0
14,2
2011
2012
2013
Quantità totale MPA (tonnellate)
55.921,2
49.071
44.723,3
Quantità totale MPA biologica (tonnellate)
5.315
4.675
3.911,9
% bio sul totale MPA
9,5
9,5
8,7
2011
2012
2013
Quantità totale MPA (tonnellate)
15.367,1
16.524
13.754,5
Quantità totale MPA biologica (tonnellate)
2.231
2.503
1.536,1
% bio sul totale MPA
14,5
15,15
11,2
2011
2012
2013
Quantità totale MPA (tonnellate)
40.224
40.345
44.723,3
Quantità totale MPA biologica (tonnellate)
7.936
8.781
8.169,3
% bio sul totale MPA
19,7
21,8
18,3
MPA Ortaggi
MPA Frutta
MPA Pomodoro
35
Tabella 4
Materia prima agricola (MPA)
biologica lavorata nel triennio
Tabella 5
Ortaggi biologici nel triennio
Tabella 6
Frutta biologica nel triennio
Tabella 7
Pomodoro biologico nel triennio
Commercializzazione
Canali di vendita
Fruttagel si caratterizza principalmente come co-packer per conto terzi nei mercati delle bevande
(succhi di frutta, thè, bevande a base cereali), dei derivati del pomodoro e delle verdure surgelate
per il canale retail e food service/catering (servizi di ristorazione collettiva, commerciale, bed and
breakfast, bar, etc.). In modo simultaneo alla strategia di produzione per marchi di terzi nel canale
retail, Fruttagel ha sviluppato la medesima strategia della marca commerciale anche in altri canali,
quali il Food Service, Porta a Porta e B2B (rapporti con le industrie).
Inoltre, Fruttagel ha anche sviluppato i propri marchi che sono:
• Almaverde Bio per surgelati, succhi di frutta e passate biologiche;
• Sucor, Sica, Sungel per ortaggi e surgelati convenzionali;
•Solaris per la linea di Pomodoro Italiano;
•Dai e Dammi per la linea di thè, succhi e nettari;
•Solandia per le bevande a base cereali e verdure surgelate.
Fatturato per linee di prodotto
Il fatturato complessivo al 31.12.2013 ammonta a 128.525.000 Euro.
Il settore dei succhi, bevande a base di frutta e te ha registrato a livello nazionale un forte decremento
a volume (-6% per gran parte influenzata dalla negativa stagione estiva 2013) mentre si è sviluppato
molto il mercato delle bevande a base di cereali. L’effetto algebrico dei due differenti settori porta
l’azienda nella divisione Ambiente a decrementare leggermente i volumi totali ed i propri fatturati
rispetto al 2012 del -2%; questa minima variazione negativa del fatturato è stata generata
dalla variazioni positiva dei listini di vendita, dall’incremento della quota di mercato dei prodotti
contrassegnati dalla marca del distributore (per tutti i ns segmenti Ambiente) e dallo sviluppo nell’area
delle bevande a base di cereali Fruttagel.
Le vendite di ortaggi surgelati nel mercato Retail a livello nazionale è stazionario ma per merito
dell’effetto congiunto della variazioni listini, dell’incremento della quota di mercato dei prodotti
contrassegnati dalla marca del distributore, di nuovi prodotti di filiera inseriti in distribuzione (Asparagi,
Patate Novelle) ed anche per nuove commesse acquisite nel 2012, Fruttagel ha così potuto segnare un
incremento importante di fatturato in questo canale pari al +4,7%; nel canale Food Service destinati
alle gradi strutture di ristorazione collettiva i volumi sono stabili mentre calano i consumi nel settore
tradizionale; complessivamente il 2013 chiude con una variazione positiva rispetto al 2012 del +2% a
valore. Nel 2013 il mercato dei derivati del pomodoro esprime una stagnazione dei consumi con segni
positivi rispetto al 2012 solamente sui mercati esteri.
Fatturato di vendita/000
2011
%
2012
%
2013
%
Succhi di frutta, bevande frutta,
111.512
111.512
111.512
111.512
105.940
95.674,4
bevande veg e tè
52.702
43,10
55.104
42,58
53.895
41,93
Ortaggi surgelati
51.373
42,07
53.790
41,58
54.838
42,67
Derivati del pomodoro
15.341
12,56
17.423
13,46
17.063
13,27
Altri ricavi
2.691
2,20
3.074
2,38
2.730
2,13
Totale
122.107
100,0
129.391
100
128.525
100
Tabella 8
Fatturato di vendita per linee di
prodotto: trend 2011-2013
Fonte: Bilancio d’esercizio 2013
36
3.1 Andamento economico e patrimonio
L’anno 2013 ha certamente rappresentato il punto di svolta più alto all’interno di un trend positivo di
cambiamento che già nel 2012 aveva caratterizzato l’andamento di bilancio e tutti i principali indici
economico-patrimoniali dello stesso.
Il tendenziale continuo miglioramento dei risultati della gestione caratteristica e del risultato netto di
bilancio, sono stati determinati, come sempre accade in questi casi, da diversi fattori positivi, frutto nella
quasi totalità dei casi delle azioni intraprese congiuntamente da tutte le Aree aziendali.
L’obiettivo contenuto nel piano industriale 2011/2013 di riduzione dell’indebitamento e del recupero di
marginalità è stato ampiamente realizzato grazie alle azioni implementate sul fronte della qualificazione
del fatturato e riduzione dei costi.
L’andamento della situazione finanziaria e del margine operativo lordo sono ampiamente significativi.
Evoluzione della posizione finanziaria
netta/000 €
2011
2012
2013
pfn
84.002
75.366
65.827
Margine Operativo Lordo/000 €
2011
2012
2013
ebitda
5.440
7.695
7.475 *
3 Reddito
e Patrimonio
*il MOL 2013 sarebbe stato ben più ampio se Fruttagel avesse potuto disporre dei contributi comunitari pari ad € 1,8 ml,
derivanti dai Piani Operativi (presenti fino al 2012), prudenzialmente “accantonati” in attesa delle determinazioni della Corte
di Giustizia CE.
Principali risultati
2011
2012
2013
127.765.882
127.667.038
128.857.298
122.107.419
129.391.482
128.525.154
Risultato netto
- 468.143
-44.530
229.886
Patrimonio Netto
34.201.878
34.257.346
30.387.131
13.627.700
13.727.700
9.627.600
Valore della produzione
Di cui ricavi di vendita
Di cui capitale sociale
3.2 Valore aggiunto: produzione e distribuzione
Lo “schema del valore aggiunto” (la sua determinazione e il suo riparto) è ciò che caratterizza lo standard
GBS, congiungendo gli aspetti economici della gestione con quelli sociali.
Il valore aggiunto viene rappresentato in due prospetti, uno che espone il modo in cui esso è stato
prodotto e l’altro che ne evidenzia il riparto, cioè come la ricchezza è stata distribuita agli interlocutori
principali.
Questo schema viene utilizzato per due motivi principali: permette di quantificare – e soprattutto di
descrivere come - la ricchezza è stata prodotta, poi la sua distribuzione, cioè chi, e in quale misura, ne ha
beneficiato. In secondo luogo lo schema consente di collegare il bilancio sociale con il bilancio ordinario.
In sostanza: lo schema di produzione e distribuzione del valore aggiunto è uno strumento per “rileggere
il bilancio dal punto di vista degli stakeholder”.
37
Tabella 9
Sintesi dei principali risultati
economici e patrimoniali: trend
2011-2013
DETERMINAZIONE DEL VALORE AGGIUNTO
2011
2012
2013
Ricavi delle vendite delle prestazioni (meno rettifiche di ricavo)
122.107.419
129.391.482
128.525.154
Variazione delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti
3.479.243
-3.957.326
-206.756
Variazione dei lavori in corso su ordinazione
-
-
-
Altri ricavi e proventi
2.148.548
2.201.250
509.777
Totale Valore della Produzione
127.735.210
127.635.406
128.828.175
Consumo materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci
-56.317.867
-52.823.719
-56.836.713
Costi per servizi
-27.101.899
-29.056.470
-27.708.181
Costi per godimento di beni di terzi
-1.857.313
-1.876.532
-1.822.411
Accantonamenti
-36.759
-
-56.000
Oneri diversi di gestione
-184.520
-225.280
-163.297
Totale Costi Intermedi della Produzione
-85.498.358
-83.982.001
-86.586.602
VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO (A-B)
42.236.852
43.653.405
42.241.573
+/- Saldo Gestione Accessoria
273.552
222.876
390.770
Ricavi Accessori
273.552
222.876
390.770
-
-
A) Valore della Produzione
B) Costi intermedi della produzione
C) Gestione accessoria e straordinaria
Costi Accessori
+/- Saldo Gestione Straordinaria
8.146
59.796
86.355
Ricavi straordinari
296.299
360.432
344.543
Costi straordinari
-288.153
-300.636
-258.188
Totale Gestione Accessoria e Straordinaria
281.698
282.672
477.125
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO (A-B+/-C)
42.518.550
43.936.077
42.718.698
D) Ammortamenti della gestione per gruppi omogenei di beni
-5.061.502
-4.998.713
-5.075.120
E) Accantonamenti imposte anticipate e differite
1.260.411
-12.437
24.020
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO (A-B+/-C-D)
38.717.459
38.924.927
37.667.598
Tabella 10
Determinazione del valore
aggiunto 2011-2013
38
RIPARTO DEL VALORE AGGIUNTO
2011
2012
2013
a) remunerazione diretta
18.478.014
17.662.010
17.848.716
b) remunerazione indiretta
5.014.868
4.816.780
4.955.262
Totale Remunerazione del Personale
23.492.882
22.478.790
22.803.978
Valorizzazione del conferimento di materia prima agricola
12.788.598
13.176.199
11.687.711
Totale Remunerazione dei soci conferenti
12.788.598
13.176.199
11.687.711
Imposte dirette
565.000
593.152
580.250
Imposte indirette
133.979
165.192
167.372
Totale Remunerazione della Pubblica Amministrazione
698.979
758.344
747.622
Oneri per capitali a breve termine
845.700
1.277.744
1.293.004
Oneri per capitali a lungo termine (mutui a medio/lungo termine)
1.172.982
1.072.588
724.905
Totale Remunerazione del Capitale di Credito
2.018.682
2.350.332
2.017.909
Dividendi distribuiti
0
0
0
Rivalutazioni del capitale sociale
0
0
0
Totale remunerazione del Capitale di Rischio
0
0
0
Variazione delle riserve
-468.143
-44.530
222.989
Totale Remunerazione dell’Azienda
-468.143
-44.530
222.989
Fondi Mutualistici (3% dell’utile)
0
0
6.897
Contributi associativi
168.396
193.487
177.489
Totale Movimento Cooperativo
168.396
193.487
184.386
G) Contributi alla collettività
18.065
12.305
3.003
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
38.717.459
38.924.927
37.667.598
A) Remunerazione del personale
Personale dipendente
B) Remunerazione dei soci conferenti
B) Remunerazione della Pubblica Amministrazione
C) Remunerazione del Capitale di Credito (finanziatori)
D) Remunerazione del Capitale di Rischio (soci)
E) Remunerazione dell’Azienda
F) Risorse al Movimento Cooperativo
Tabella 11
Prospetto di distribuzione del
valore aggiunto 2011-2013
39
Gli aspetti più significativi dell’evoluzione negli anni dello schema di costruzione e riparto del VA non
riguardano tanto il prospetto di determinazione, dal quale ciò che emerge è il lieve calo del valore
aggiunto netto prodotto, quanto le voci di riparto, che a prima vista anch’esse non paiono modificarsi in
maniera significativa, ma che contengono invece una significativa novità relativamente alla destinazione
che riguarda l’impresa. Ma vediamo con ordine:
A) Remunerazione del personale
Contiene sia la remunerazione diretta (salari, stipendi comprensivi della remunerazione variabile) che
quella indiretta (oneri sociali, tfr, costi per mensa aziendale, etc.) dei lavoratori. Dal prospetto non si
notano scostamenti significativi (per quanto la dimensione stessa della quota di valore destinata ai
lavoratori sia in sé molto significativa).
B) Remunerazione dei soci conferenti
Si tratta della valorizzazione della materia prima conferita dalle cooperative socie agricole, che evidenzia,
rispetto all’anno precedente, un calo.
C) Remunerazione della Pubblica Amministrazione
La voce comprende la quota di risorse destinate allo Stato sotto forma di imposte dirette sul reddito
d’esercizio (correnti, differiti o anticipate), imposte indirette e tasse. Si presenta lievemente in calo
rispetto all’anno precedente, che invece indicava una sensibile tendenza all’aumento.
D) Remunerazione del capitale di credito
Si tratta essenzialmente degli oneri finanziari a lungo e breve termine e segnala una riduzione di
sensibile dimensione. Uno degli obiettivi del piano industriale completato nel 2013 era la riduzione
dell’indebitamento, che viene infatti indicata dal calo degli oneri. La medesima verifica sarà possibile
anche osservando la variazione della posizione finanziaria netta, che si riduce infatti nel 2013 di circa
10 ml di Euro.
E) Remunerazione del capitale di rischio
Rappresenta – sul piano formale - i dividendi e l’eventuale rivalutazione delle quote di capitale sociale
versate dai soci. Come per gli anni precedenti il suo valore è pari a zero, dato che i soci hanno sempre
indicato come obiettivo quello della valorizzazione dell’impresa e dunque delle loro singolari attività
imprenditoriali, più che il perseguimento di vantaggi d’ordine finanziario.
F) Remunerazione dell’azienda
E’ costituita dalla variazione in positivo o in negativo del patrimonio netto, dovuto all’accantonamento a
riserva dell’utile di bilancio o all’impiego del patrimonio a copertura delle perdite. Si tratta della variazione
più significativa nello schema di riparto del VA, dato che si è passati da due annualità che registravano
un valore negativo a un 2013 che segnala una sensibile capacità di autofinanziamento. Questo è senza
alcun dubbio il dato più significativo dello schema del 2013.
G) Remunerazione al movimento cooperativo
Questa quota è composta dal 3% dell’utile (se presente) versato a Coopfond, il Fondo Mutualistico
dell’Associazione, e dai contributi associativi a Legacoop. Il valore è in linea con quello degli anni
precedenti.
H) Contributi alla collettività
È costituito da varie iniziative sociali, culturali, sportive, solidaristiche rivolte alla comunità e al territorio.
Indica per il 2013 una riduzione consistente.
40
Il valore aggiunto nel nuovo standard GBS
Nella primavera 2013 il GBS ha messo a punto l’aggiornamento del suo standard, cioè ha
revisionato dopo dieci anni le modalità con cui – secondo l’associazione – deve essere tenuta
la rendicontazione sociale.
Nelle discussioni in seno all’associazione per la revisione dello standard i concetti più marcati
sono stati questi: in un periodo di crisi economica conclamata e di forti difficoltà di ordine
culturale, il ragionare di aspetti concreti quali la produzione e distribuzione di ricchezza
perseguite e realizzate dalle imprese possiede di per sé un forte contenuto sociale;
lo schema del valore aggiunto è stato spesso messo nei rapporti sociali in subordine rispetto
alle narrazioni di tipo più generale, ma scendere nella “concretezza” dei numeri offre una
sponda ai ragionamenti di tipo organizzativo e complessivamente al miglioramento.
41
4.1 Dipendenti
Consolidando gli andamenti registrati negli ultimi anni, nel 2013 Fruttagel ha proceduto all’assunzione
di complessivi 18 nuovi dipendenti.
Nell’anno 2013 la media delle giornate lavorate da tutto il personale avventizio a tempo determinato, in
forza nello stabilimento di Alfonsine, è risultata pari ad oltre n. 162 giornate, e n. 150 per lo stabilimento
di Larino.
4 Lavoro
La leggera contrazione del numero di giornate rispetto all’anno precedente è stata determinata dalle
difficoltà registrate nei primi 4/5 mesi dell’anno in cui le lavorazioni hanno subito consistenti diminuzioni
determinate da eventi atmosferici particolarmente avversi. Il recupero avuto nella seconda parte
dell’anno ha comunque portato ad un equilibrio occupazionale in linea con gli anni precedenti.
La percentuale di operai comuni e specializzati e, ancor di più, di personale femminile occupato
rappresentano un vanto ed una ricchezza per l’Azienda e per i territori in cui opera.
Qualifica dipendenti
Alfonsine
Tabella 12
Dipendenti per genere, qualifica
e stabilimento al 31.12.2013
2013
Uomini
%
Donne
%
Totale
%
Dirigenti
6
3,22
0
0,00
6
0,82
Quadri
12
6,45
4
0,73
16
2,18
Impiegati
24
12,90
39
7,11
63
8,56
Apprendista impiegati
0
0,00
1
0,18
1
0,14
Operaio tempo indeterminato
57
30,65
1
0,18
58
7,89
Apprendisti operai
1
0,54
0
0,00
1
0,14
Operaio a tempo determinato
86
46,24
504
91,80
590
80,27
Totale generale
186
100,00
549
100,00
735
100,00
2013
Qualifica dipendenti
Larino
Uomini
%
Donne
%
Totale
%
Dirigenti
0
0,00
0
0,00
0
0,00
Quadri
1
3,13
0
0,00
1
0,74
Impiegati
2
6,26
4
3,92
6
4,41
Apprendista impiegati
0
0,00
0
0,00
0
0,00
Operaio tempo indeterminato
7
21,86
0
0,00
7
5,15
Apprendisti operai
0
0,00
0
0,00
0
0,00
Operaio a tempo determinato
22
68,75
100
96,08
122
89,70
Totale generale
32
100,00
104
100,00
136
100,00
Nel 2013 il numero di addetti occupati all’interno dello stabilimento di Fruttagel di Alfonsine risulta
essere pari a 735 addetti, di cui 145 a tempo indeterminato e apprendisti (19,73%) e 590 a tempo
determinato (80,27%), il 25,31 % è composto da personale di sesso maschile e il 74,69 % di sesso
femminile.
Allo stesso modo, il numero di addetti occupati all’interno dello stabilimento di Larino risulta essere pari
a 136 addetti, di cui 13 a tempo indeterminato (9,56 %) e 123 a tempo determinato (90,44%), il 23,53
% è composto da personale di sesso maschile e il 76,47 % di sesso femminile.
42
I contratti a tempo determinato, instaurati con le modalità del contratto di avventiziato agricolo ed
agroindustriale hanno in Fruttagel una stabilità consolidata negli anni, chiaramente percepita dai
lavoratori, come dimostrano le bassissime percentuali di dimissioni che si registrano annualmente In
altri termini, l’azienda garantisce una continuità lavorativa e occupazionale che va ben oltre la tipologia
contrattuale utilizzata e che ha reso anche i contratti di avventiziato, fonte di certezze retributive e
contributive per tutti i lavoratori.
N. di giornate Alfonsine
2011
2012
2013
N. operai
%
N. operai
%
N. operai
%
Fino a 100 giornate
104
19,1
87
14,03
77
12,71
Da 101 a 151 giornate
85
13,1
110
17,74
97
16,00
Oltre le 151 giornate
458
70,8
423
68,23
432
71,29
Totale
647
100
620
100
606
100
N. di giornate Larino
N. operai
%
N. operai
%
N. operai
%
Fino a 100 giornate
13
10,6
9
7,26
10
8,20
Da 101 a 151 giornate
24
19,5
53
42,74
55
45,00
Oltre le 151 giornate
86
69,9
62
50,00
57
46,80
Totale
123
100
123
100
122
100
43
Tabella 13
Giornate lavorate dagli operai a
tempo determinato nel triennio
2011-2013
Operai a Tempo Determinato Alfonsine
18,54%
68,74%
Grafico 1
102.559 Totale giornate lavorate
nell’anno 2011
12,72%
14,06%
Grafico 2
96.787 Totale giornate lavorate
nell’anno 2012
68,23%
17,74%
12,71%
Grafico 3
94.013 Totale giornate lavorate
nell’anno 2013
71,29%
16,00%
•
•
•
Fino a 100 giornate
Da 101 a 151 giornate
Oltre 151 giornate
44
Operai a Tempo Determinato Larino
10,60%
19,50%
69,90%
Grafico 4
20.150 Totale giornate lavorate
nell’anno 2011
7,26%
Grafico 5
18.606 Totale giornate lavorate
nell’anno 2012
42,74%
50,00%
8,20%
Grafico 6
18.070 Totale giornate lavorate
nell’anno 2013
46,80%
45,00%
•
•
•
45
Fino a 100 giornate
Da 101 a 151 giornate
Oltre 151 giornate
Per i lavoratori avventizi, oltre al un nuovo regolamento di avviamento al lavoro tendente a conciliare
maggiormente i tempi di vita/lavoro degli stessi con l’organizzazione aziendale, si è dato vita (nel 2012
ad Alfonsine e nel 2013 a Larino) ad un importantissimo accordo aziendale in materia di individuazione
delle mansioni, qualifiche e attribuzioni economiche regolamentando tali aspetti non previsti dal CCNL
in modo puntuale e condiviso.
Fasce di età
N.
%
Fino a 30
215
24,68
Fa 31 a 40
318
36,51
Da 41 a 50
276
31,69
Oltre 50
62
7,12
Totale
871
100,00
Provenienze dipendenti sede di Alfonsine
N.
%
Provincia di Ravenna
601
40,70
Di cui comune di Alfonsine
298
19,30
Provincia di Ferrara
114
21,50
Altre province
20
2,80
Totale
735
100,00
Provenienze dipendenti sede di Larino
N.
%
Provincia di Campobasso
136
39,20
Di cui comune Larino
83
60,80
Altre province
0
0,00
Totale
136
100,00
Tabella 14
Dipendenti complessivi per fasce
di età nel 2013
Tabella 15
Dipendenti per provenienza
territoriale (residenza) nel 2013
Tabella 16
Movimentazioni personale
dipendente per stabilimento nel
2013
* di cui n. 5 pensionamenti
46
Turnover Alfonsine
Impiegati
Operai t. i.
Operai t. d.
Totale
Assunzioni
1
0
14
15
Cessazioni
2
2
11
*15
Turnover Larino
Impiegati
Operai t. i.
Operai t. d.
Totale
Assunzioni
0
0
3
3
Cessazioni
0
0
0
0
4.2 Sicurezza e salute
Tra gli obiettivi della Politica Aziendale, sono poste in primo piano la riduzione degli infortuni e delle
malattie professionali che interessano i lavoratori, la pianificazione di periodiche attività formative
informative e di addestramento in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, la prevenzione in
merito ai rischi professionali per la salute e la sicurezza dei lavoratori.
Attività e formazione
Nello stabilimento di Alfonsine sono state svolte nel corso del 2013 le seguenti attività in tema di
sicurezza:
• implementazione e applicazione del Sistema di Gestione della Salute e sicurezza nei luoghi di
Lavoro (SGSL) ai sensi dalla norma BS OHSAS 18001:2007 e del D.Lgs 81/2008 e s.m.i., con
l’obiettivo di certificare il Sistema per entrambi gli stabilimento entro l’anno 2014;
• si sono svolti incontri periodici tra l’Area Tecnica, RSPP e RLS per analizzare nel dettaglio e con
continuità sia gli infortuni occorsi, sia le segnalazioni in merito alle problematiche di sicurezza
per valutare e implementare soluzioni migliorative mirate;
• è stata effettuata la formazione di tutti i lavoratori ai sensi dell’Accordo Stato Regioni del
21.12.2011;
• è stata effettuata una formazione specialistica per i carrellisti.
Nello stabilimento di Larino sono state svolte le seguenti attività in tema di sicurezza:
• implementazione del Sistema di Gestione della salute e Sicurezza nei luoghi di Lavoro (SGSL) ai
sensi dalla norma BS OHSAS 18001:2007 e del D.Lgs 81/2008 e s.m.i.;
• è stata effettuata la formazione di tutti i lavoratori ai sensi dell’Accordo Stato Regioni del
21.12.2011.
• è stata effettuata specifica formazione su rischio legato alla presenza di ammoniaca e sul
piano di evacuazione in caso di fuga di gas.
Principali indicatori sulla sicurezza
Nella tabella che segue sono riassunti i dati utilizzati per calcolare l’andamento degli indici
infortunistici; nello specifico si tratta del numero di infortuni che hanno richiesto un periodo di assenza
superiore ai tre giorni; il numero di giorni non lavorati a causa di un infortunio che ha richiesto un
periodo di assenza inferiore ai tre giorni; il numero totale delle ore lavorate e il numero totale di forza
lavoro occupata.
47
Indicatori stabilimento Alfonsine
2011
2012
2013
N. infortuni (> 3 giorni di assenza)
57
71
42
N. giorni infortunio (> 3 giorni di assenza)
1.756
1.837
988
N. ore lavorate (impiegati)
109.498
105.172
100.813
N. ore lavorate (operai fissi)
719.468
667.888
642.835
N. ore lavorate (operai avventizi)
828.966
773.060
743.648
N. ore lavorate totali
65
62
60
N. impiegati
640
603
590
N. operai fissi
705
665
650
N. operai avventizi
57
71
42
N. lavoratori totali
1.756
1.837
988
Indicatori stabilimento Larino
2011
2012
2013
N. infortuni (> 3 giorni di assenza)
10
8
6
N. giorni infortunio (> 3 giorni di assenza)
257
183
184
N. ore lavorate (impiegati)
11.802
9.966
11.885
N. ore lavorate (operai fissi)
12.372
11.748
10.639
N. ore lavorate (operai avventizi)
127.831
116.257
113.544
N. ore lavorate totali
152.005
137.970
136.068
N. impiegati
6
6
7
N. operai fissi
7
7
7
N. operai avventizi
123
122
122
N. lavoratori totali
136
135
136
Tabella 17
Principali indicatori sulla sicurezza
Gli indici utilizzati sono quattro e sono calcolati secondo le seguenti formule:
• l’indice di frequenza = (n. infortuni/n. ore lavorate) x 1.000.000;
• l’indice di gravità = (n. giorni perduti per infortunio/n. ore lavorate) x 1.000;
• l’indice di incidenza = (n. infortuni/n. lavoratori) x 1.000. Rappresenta la percentuale dei lavoratori
che, in rapporto a quelli esposti a rischio, hanno subito infortuni;
• l’indice di rischio = IF x IG.
Il modello di riferimento è quello della Statistica Antinfortunistica, documento obbligatorio redatto
secondo le norme del D.Lgs 81/08, art. 53.
48
Stabilimento Alfonsine
2011
2012
2013
Indice di Incidenza
80,85
106,77
64,62
Indice di Frequenza
68,76
91,84
56,48
Indice di Gravità
2,12
2,38
1,33
Indice di Rischio
145,66
218,24
75,04
Stabilimento Larino
2011
2012
2013
Indice di Incidenza
73,53
59,26
44,12
Indice di Frequenza
65,79
57,98
44,10
Indice di Gravità
1,69
1,33
1,35
Indice di Rischio
111,23
76,91
59,63
Per entrambi gli stabilimenti tutti gli indici sono in netta diminuzione.
Il monitoraggio continuo dei dati relativi agli infortuni (natura, dinamica, sede e agente della lesione)
e la loro analisi puntuale nel corso dell’anno – gli infortuni sono singolarmente valutati dal “gruppo
infortuni”, istituito proprio allo scopo di analizzare dettagliatamente le cause di infortunio e predisporre
gli interventi correttivi per la riduzione del rischio – hanno portato alla riduzione del numero stesso degli
incidenti e degli indici infortunistici.
Tutti gli infortuni/incidenti e i mancati infortuni portano ad azioni correttive che sono riportate nel Piano
di adeguamento-miglioramento per la riduzione dei rischi, documento dinamico condiviso in rete, che
riassume tutti gli interventi previsti nei vari DVR, con tempistiche e responsabilità di attuazione. Nel
Piano sono riportati anche i tentativi di risoluzione dei problemi che non sono andati a buon fine, in
modo che rimangano segnalati tutti gli interventi fatti.
Elementi strutturali e di processo adottati per migliorare la salute dei lavoratori
Di seguito sono elencate le attività che Fruttagel sta compiendo per migliorare il livello di sicurezza
dei lavoratori:
• investimento nella protezione da fughe di ammoniaca;
• formazione e informazione dei lavoratori ai sensi dell’Accordo Stato Regioni del 21.12.2011 e
dell’Accordo Stato Regioni del 22.02.2012 (attrezzature di lavoro);
• aggiornamento continuo del Documento di Valutazione dei Rischi ai sensi del D.Lgs 81/08;
• attivazione del processo di rinnovo del CPI per l’intero stabilimento;
• implementazione dell’applicazione del Sistema di Gestione Sicurezza per l’ottenimento della
Certificazione ai sensi della Norma BS OHSAS 18001.
49
Tabella 18
Andamento degli indici
Realizzare Qualità per l’industria alimentare significa integrare gli sforzi di tutti i soggetti coinvolti nella
complessa filiera agroindustriale: produzione agricola, lavorazione, logistica, preparazione e consumo.
Per mantenere la qualità e la sicurezza degli alimenti in tutta la catena alimentare sono necessarie, da
un lato, procedure operative per garantire la salubrità dei cibi e, dall’altro, sistemi di monitoraggio per
garantire che le operazioni vengano effettuate correttamente
La sicurezza di un alimento non è data solo da un’analisi chimica o microbiologica, ma si realizza
attraverso una percorso sintetizzabile in diverse fasi.
5 Qualità
Cos’è la Qualità
La qualità può essere intesa come:
- caratteristica (la conformità alle specifiche tecniche)
- valore (l’adeguatezza all’uso)
Semplificando, è caratterizzata da una parte fortemente oggettiva (gli aspetti tecnici che devono
soddisfare le specifiche del cliente) ma anche di una componente soggettiva ( soddisfare le
aspettative e i desideri del cliente).
Un bel modo di definirla ed interpretarla: è un rapporto tra una realizzazione e un’attesa
perché esprime il livello di corrispondenza tra le aspettative del cliente e il prodotto/servizio
offerto: più le aspettative e il prodotto/servizio si sovrappongono, più questi saranno
giudicati prodotti/servizi “di qualità.
5.1 Processo
a) Scelta delle zone di coltivazione e Selezione delle sementi
Le aree di produzione vengono scelte in base alle caratteristiche del terreno e del clima, privilegiando
le regioni geografiche tradizionalmente vocate alla coltivazione dei vegetali migliori e differenziando
le zone per poter disporre di raccolti di qualità anche in caso di avverse condizioni meteorologiche;
Fruttagel grazie ai due stabilimenti dislocati strategicamente, uno nel Nord Italia (Alfonsine RA) e uno nel
Sud Italia (Larino CB), è in grado di approvvigionarsi dei prodotti nel loro naturali luoghi di coltivazione.
A monte del processo di coltivazione, viene effettuata una specifica attività di ricerca e selezione delle
migliori varietà di sementi.
b) Campionamento e Analisi dei prodotti
Per ogni prodotto e per ogni cliente, si identificano procedure e limiti diversi, in particolare:
• ortaggi surgelati: selezione del seme, crescita in campo, pre-raccolta, ricevimento e lavorazione
sono tutte le fasi in cui Fruttagel, tramite uno staff selezionato di agronomi e analisti, campiona il
prodotto al differente stadio vegetativo o step di lavorazione. Sui semilavorati in acquisto (matrici
non reperibili in Italia o di cui Fruttagel non ne segue la filiera in campo) destinati alla linea
produttiva del freddo, il piano di campionamento per le analisi interessa il 100% del prodotto.
• pomodoro: per la coltivazione biologica il campionamento interessa il 100% del prodotto
durante la pre-raccolta; per la coltivazione a lotta integrata la percentuale di campionamento varia
a seconda del capitolato del cliente. Il biologico è ricampionato, nella misura del 4%, al momento
del conferimento; segue il campionamento del 10% dei tank dove il prodotto trasformato viene
50
messo in stoccaggio; infine, a seconda della destinazione, segue il piano di campionamento
richiesto dal cliente.
• linea del caldo: la frutta (pesca, albicocca, mela e pera) è monitorata dal ricevimento alla
trasformazione finale.
Tipologia
N. addetti
N. analisi interne N. analisi esterne
Laboratorio CHIMICO-MICROBIOLOGICO
20
235.000
200
Laboratorio FITOFARMACI
4
3500
40
Ricerca e Sviluppo
3
1500
0
Assicurazione Qualità
4
NA
1.500
Totale
31
240.000
1.740
5.2 Rintracciabilità di filiera
Nell’ottica del Reg. CE n. 178/02 la rintracciabilità di filiera è da intendersi come la documentazione dei
flussi di input ed output tra le aziende della filiera. In ogni caso il concetto di filiera dovrebbe implicare,
secondo questa ottica, il coinvolgimento di tutte le aziende della produzione della materia prima (ovvero
per Fruttagel materie prime derivanti dalla coltivazione) alla vendita e all’uso del prodotto finale.
Lo scopo è di proteggere la salute dei consumatori e assicurare pratiche leali nel commercio di prodotti
alimentari adottando normative sul rispetto dell’igiene dei cibi, degli additivi, dei residui chimici, dei
pesticidi e di altri contaminanti, sull’etichettatura e sulla presentazione degli alimenti, sui metodi di
analisi del rischio e sulla campionatura.
Fruttagel garantisce e documenta la rintracciabilità dei propri prodotti lungo tutte le fasi della produzione
ed effettua un piano di campionamento per ogni tipologia di materia prima agricola considerando
destinazione finale (ovvero se si tratta di culture biologiche, convenzionale oppure lotta integrata),
capitolato stabilito con il cliente e standard relativi ai vincoli di legge vigenti sulle norme alimentari.
5.3 Sistema HACCP
Si tratta di un sistema di autocontrollo nel settore della produzione di alimenti (Regolamento CE
852/2004) necessario a valutare rischi e pericoli nonché stabilire misure di controllo per prevenire
problemi igienico-sanitari. Per ogni tipologia di lavorazione vengono dunque realizzati appositi piani
che ne identificano eventuali pericoli biologici, chimici o fisici. Per ogni pericolo evidenziato vengono
predisposte misure preventive necessarie a ridurre o annullare i relativi rischi, identificando gli eventuali
Punti Critici di Controllo (CCP). Per ogni Punto Critico identificato sono previsti parametri da tenere sotto
controllo e i relativi Limiti Critici. Il personale, cui è affidato il compito della gestione ed applicazione del
piano, è stato formato in modo da garantire la completa attuazione del programma di prevenzione del
rischio igienico, l’esecuzione delle attività di verifica e sorveglianza, la stesura della documentazione e
l’archiviazione dei dati raccolti.
51
Tabella 19
Indicatori dell’Ufficio
Assicurazione Qualità nel 2013
5.4 Certificazioni
Sono i riconoscimenti dell’impegno che Fruttagel mette nel miglioramento continuo della Qualità a
garanzia di un prodotto sano, salubre e sicuro in linea con le aspettative dei propri clienti.
Sono rilasciate dagli Enti Internazionali Bureau Veritas per quanto concerne agli standard di prodotto
IFS “International Food Standard” (Higher Level) e BRC “Global Standard for Food Safety” (Grade A)
e CERMET per quanto riguarda il Sistema di Gestione della Qualità secondo la Norma UNI EN ISO
9001:2008. Si tratta delle certificazioni più prestigiose del settore Food, che Fruttagel ha ottenuto con il
livello massimo di conformità.
Nel 2013 si è stata inoltre rinnovata la certificazione di “italianità” dei prodotti vegetali surgelati: piselli,
bieta, fagiolini, cipolla, fagioli borlotti, spinaci, pomodoro, carote, patate, cavolfiori, zucchine, verze,
sedano, porro, aglio. In particolare, tramite un Ente Terzo (CERMET) si assicura l’origine Italiana della
materia prima agricola trasformata interamente da Fruttagel negli stabilimenti di Alfonsine e di Larino.
Sempre nell’anno 2013, l’Ente di accreditamento CCPB ha rinnovato l’autorizzazione alla produzione
biologica ai sensi del Reg. CEE 834/2007.
52
Questa sezione del bilancio sociale di Fruttagel mette in evidenza le tematiche ambientali direttamente
collegate al suo sistema produttivo.
Si realizza una sorta di “Bilancio Ambientale”, tramite il quale Fruttagel vuole descrivere le principali
relazioni tra impresa ed ambiente e discutere delle sue prestazioni ambientali.
Si parla di Bilancio di “Corporate”, che riguarda entrambe le unità locali (Alfonsine e Larino) e mette in
evidenza sia gli impatti ambientali dei siti produttivi che le scelte gestionali, di controllo e formative che
l’azienda prende al fine di orientarsi verso una diminuzione dei costi ambientali (soprattutto in relazione
al settore del consumo energetico), una razionalizzazione dell’utilizzo delle risorse primarie (soprattutto
in riguardo all’approvvigionamento idrico), della gestione della depurazione delle acque e quella dei
rifiuti, degli imballaggi e degli scarti di produzione.
Questa fenomenica è di fondamentale interesse per i consumatori (dunque per le loro cooperative), per
i lavoratori, per le comunità, per i soci conferenti (e le loro cooperative) su cui impattano le attività
industriali di Fruttagel.
6.1 Quadro normativo/autorizzativo di riferimento
Il due siti produttivi di Fruttagel condividono simili processi produttivi dei reparti surgelati; hanno quindi
le medesime criticità ambientali, ma impatti differenti per le inferiori capacità produttive del sito di Larino.
Lo stabilimento di Alfonsine rientra, a livello autorizzativo, nella categoria 6.4 dell’allegato al D.lgs
59/2005, ovvero impianti industriali per il trattamento e la trasformazione di materie prime vegetali
destinate alla fabbricazione di prodotti alimentari con una capacità produttiva di oltre 300 tonnellate al
giorno di prodotto finito (inteso come valore medio trimestrale).
E’ quindi evidente la grossa capacità produttiva dello stabilimento di Alfonsine; per la quale risulta soggetto
al particolare regime autorizzativo di AIA (Autorizzazione Integrata Ambientale). Il provvedimento di
AIA di fatto sostituisce ogni altro visto, nulla osta o autorizzazione in campo ambientale e inserisce
l’impianto produttivo in un regime di self – reporting annuale agli enti competenti che ha il fine ultimo
di raggiungere un elevato livello di protezione ambientale e di eco – efficienza delle industrie mediante
la prevenzione e la riduzione integrata dell’inquinamento.
Tale regime autorizzativo prevede inoltre l’adeguamento dei singoli impianti alle cosiddette BAT (Best
Available Tecniques/Migliori Tecnologie Disponibili); si favorisce quindi l’introduzione di tecnologie più
pulite nel processi produttivi, giungendo in tal modo ad una graduale riduzione degli impatti di ogni
singolo stabilimento.
L’AIA dello stabilimento di Alfonsine è visualizzabile direttamente dal portale della provincia di Ravenna.
Il sito di Larino, avendo un regime produttivo più ridotto, presenta ovviamente impatti ambientali e
consumi di risorse primarie meno significativi e non rientra in AIA; per tale impianto le autorizzazioni
sono le normali autorizzazioni settoriali relative alle emissioni in atmosfera e agli scarichi idrici.
Presto anche il sito di Larino, adeguandosi alla recente normativa,procederà alla richiesta dell’AUA
(Autorizzazione Unica Ambientale).
53
6 Ambiente
e Società
6.2 Processo produttivo e consumi
Analizzando il processo produttivo di Fruttagel si possono suddividere i flussi (sia come ciclo produttivo
che come quantità annue di prodotto finito) in funzione dei consumi di utilities e degli impatti ambientali
che procurano.
Nella tabella che segue, si riportano le quantità medie prodotte in un anno da ogni reparto produttivo e il
livello di impieghi che tali produzioni hanno sulle fonti primarie (energia elettrica, metano, risorse idriche)
sia per lo stabilimento di Alfonsine che per quello di Larino.
È ben evidente che i volumi produttivi di Alfonsine sono molto maggiori di quelli registrati a Larino.
Livello di consumi di risorse primarie
LARINO
ALFONSINE
Lavorazione
Ton/anno
En. Elettrica
Metano Acqua pozzo
Acqua
potabile
Miscelazione ortaggi surgelati
9.517
ST
N
B
N
Cernita e calibratura surgelati
11.979
ST
N
B
N
Confezionamento surgelati
40.627
ST
N
B
N
Surgelazione ortaggi freschi
27.513
E
E
E
E
Produzioni creme da frutta fresca
12.103
ST
E
E
ST
Produzione pomodoro dal fresco
35.956
ST
E
E
ST
Confezionamento succhi di frutta
72.780
ST
E
ST
ST
Confezionamento derivati del pomodoro
34.501
ST
E
ST
ST
Confezionamento the
9.209
ST
E
ST
ST
Confezionamento latti vegetali
5.008
ST
E
ST
ST
17.933
E
E
E
E
Surgelazione ortaggi freschi
Legenda: E = Elevata, ST = Standard, B = Bassa, N = Nulla
Tabella 20
Produttività annua per tipologia
di lavorazione e livello di utilizzo
delle fonti primarie
54
Di seguito la tabella che evidenzia gli impatti ambientali generati dai differenti reparti.
Livello di consumi di risorse primarie
LARINO
ALFONSINE
Lavorazione
Ton/anno
Emissioni
atmosfera
Scarichi
idrici
Rumore
esterno
Rifiuti
Miscelazione ortaggi surgelati
9.517
N
B
B
ST
Cernita e calibratura surgelati
11.979
N
B
B
ST
Confezionamento surgelati
40.627
N
B
B
ST
Surgelazione ortaggi freschi
27.513
E
E
ST
E
Produzioni creme da frutta fresca
12.103
ST
ST
ST
E
Produzione pomodoro dal fresco
35.956
E
E
E
E
Confezionamento succhi di frutta
72.780
ST
ST
ST
ST
Confezionamento derivati del pomodoro
34.501
ST
ST
ST
ST
Confezionamento the
9.209
ST
ST
ST
ST
Confezionamento latti vegetali
5.008
ST
ST
ST
ST
17.933
E
E
E
E
Surgelazione ortaggi freschi
Legenda: E = Elevata, ST = Standard, B = Bassa, N = Nulla
Tabella 21
Produttività annua per tipologia
di lavorazione e livello di impatti
ambientali generati
Bilancio di input-output
Il bilancio input-output si riferisce alle dimensioni dei processi e viene effettuato con un’opportuna
rilevazione dei dati quantitativi e qualitativi riguardanti l’impatto ecologico dei processi produttivi
aziendali. Il bilancio input-output rappresenta quindi una sorta di contabilizzazione di tutte le risorse
naturali utilizzate in ingresso per lo svolgimento delle attività di trasformazione, e, in uscita, delle
grandezze inquinanti (misurate in impatti ambientali significativi e non).
Da un punto di vista operativo, si tratta di costruire una serie di prospetti nei quali evidenziare tutti i flussi
fisici rilevanti. Di seguito, sono singolarmente ricostruiti gli impatti prodotti dagli stabilimenti di Fruttagel
in termini di consumo energetici, ovvero impiego di metano, di energia elettrica e uso dell’acqua.
Consumo di metano
Il metano viene utilizzato come combustibile internamente alle centrali termiche per la generazione di
energia termica sotto forma di vapore ad alta pressione.
Il vapore viene poi inviato alle utenze per:
• processi di cottura ortaggi (cottura foglia, fagiolino, fagiolo, pisello e pomodoro) prima della
surgelazione;
• processi di pastorizzazione e sterilizzazione per la produzione di nettari, succhi, passate e polpe
di pomodoro e bevande (compresi i latti vegetali).
55
Lo stabilimento di Larino utilizza il vapore solo nella cottura degli ortaggi prima della surgelazione, non
avendo linee di confezionamento ed imbottigliamento semilavorati. Per entrambi gli stabilimenti, gli
andamenti dei consumi di metano sono fortemente stagionali.
I picchi di consumo per Alfonsine sono legati ed influenzati alle diverse campagne di trasformazione
ortaggi dal fresco. La campagna che impatta maggiormente, per il prelievo di metano risulta essere
quella di trasformazione del pomodoro al fine di poter portare avanti le attività dei concentratori della
linea della passata.
Sul sito di Larino i picchi si spostano in periodi di raccolta e trasformazione di spinacio, bieta e cicoria:
tali picchi sono giustificati dall’attività di produzione di vapore per le fasi di cottura delle verdure fresche.
Si riportano a seguire gli andamenti e i dati di consumo di metano di entrambi gli stabilimenti: come
evidente i consumi del sito di Larino, grazie anche ai contenuti volumi di produzione rispetto ad Alfonsine,
sono molto inferiori.
2011
Tabella 22
Consumi metano in MC triennio
2011 - 2013 per Alfonsine e Larino
56
2012
2013
Alfonsine
Larino
Alfonsine
Larino
Alfonsine
Larino
GENNAIO
286.367
17.457
392.319
50.722
294.811
20.247
FEBBRAIO
347.375
55.566
347.955
61.479
296.901
30.930
MARZO
371.543
38.131
411.874
96.505
363.935
55.007
APRILE
350.850
68.093
308.787
66.520
321.240
66.136
MAGGIO
517.098
74.654
460.767
75.279
396.031
96.353
GIUGNO
506.519
129.211
553.431
128.847
458.986
73.879
LUGLIO
768.596
115.023
614.236
118.450
527.217
130.560
AGOSTO
1.023.458
118.650
1.132.483
122.063
860.921
111.028
SETTEMBRE
789.751
114.278
545.116
71.397
739.741
115.872
OTTOBRE
548.334
129.259
533.438
189.263
488.478
122.602
NOVEMBRE
435.106
121.630
323.468
161.626
396.135
126.074
DICEMBRE
295.477
118.149
238.179
68.089
234.156
80.499
Totali /anno
6.240.474
1.100.100
5.862.053
1.210.241
5.378.552
1.029.187
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
Grafico 7
Consumi di metano relativi
al triennio 2011-2013 per lo
stabilimento di Alfonsine
200.000
0
GEN
FEB
MAR
APR
MAG
GIU
LUG
AGO
SET
OTT
NOV
DIC
2.000.000
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
Grafico 8
Consumi di metano relativi al
triennio 2011- 2013 per la sede di
Larino
200.000
0
GEN
•
•
•
FEB
MAR
APR
MAG
GIU
LUG
AGO
SET
OTT
NOV
DIC
2011
2012
2013
57
Prelievo energia elettrica
Come per il metano, anche il consumo di energia elettrica è influenzato fortemente dalle campagne di
lavorazione dal fresco.
Tuttavia, mentre per il consumo di metano la lavorazione più critica risulta la trasformazione del
pomodoro, il picco dell’energia elettrica segue direttamente i picchi di lavorazione dei surgelatori.
La centrale frigorifera di entrambi gli stabilimenti risulta essere quindi il cuore dei consumi elettrici
di Fruttagel (per lo stabilimento di Alfonsine pari fino ad un 30 % dei consumi elettrici di tutto lo
stabilimento).
A seguire i prelievi di energia elettrica dei due stabilimenti; ancora risulta evidente che lo stabilimento
di Larino, grazie ai volumi inferiori di materia prima lavorata, ha consumi nettamente inferiori rispetto
al sito di Alfonsine
2011
Tabella 23
Prelievi di energia elettrica
triennio 2010-2012 per AlfonsineLarino Kwh
2013
Larino
Alfonsine
Larino
Alfonsine
Larino
GENNAIO
1.767.436
227.759
2.107.431
411.339
2.146.117
217.618
FEBBRAIO
2.314.357
456.500
1.908.623
413.085
1.943.851
298.628
MARZO
2.514.639
431.757
2.774.775
698.192
2.825.763
456.257
APRILE
2.754.750
617.525
2.342.829
508.195
2.394.787
486.889
MAGGIO
4.737.254
502.273
3.765.495
500.956
4.129.510
476.007
GIUGNO
4.549.326
838.316
4.519.398
678.194
4.822.063
464.608
LUGLIO
4.222.546
888.612
3.221.329
741.307
3.360.986
817.959
AGOSTO
4.604.613
833.203
4.217.374
643.129
4.361.599
770.402
SETTEMBRE
3.816.143
785.617
2.777.265
613.555
2.903.361
686.994
OTTOBRE
4.095.081
873.206
3.854.692
790.941
3.973.049
851.690
NOVEMBRE
3.004.743
892.376
2.490.539
641.378
2.554.944
818.073
DICEMBRE
2.096.746
719.015
1.565.554
309.795
1.620.895
549.379
6.950.067 37.036.926
6.894.505
Totali /anno 40.477.633
58
2012
Alfonsine
8.066.159 35.545.305
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
Grafico 9
Andamento dei prelievi elettrici
2011 - 2013 nello stabilimento di
Alfonsine
1.000.000
0
GEN
FEB
MAR
APR
MAG
GIU
LUG
AGO
SET
OTT
NOV
DIC
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
Grafico 10
Andamento dei prelievi elettrici
2011-2013 nello stabilimento di
Larino
100.000
0
GEN
•
•
•
FEB
MAR
APR
MAG
GIU
LUG
AGO
SET
OTT
NOV
DIC
2011
2012
2013
Bilancio idrico
L’acqua viene impiegata come materia prima secondo i diversi usi: acqua di processo (per lavaggi,
cotture, miscelazioni), acqua di raffreddamento per il trasporto, per i servizi ausiliari (produzione di
vapore), acqua sanitaria, ecc.. La sua qualità dipende dalla finalità specifica cui è destinata.
L’acqua viene sfruttata soprattutto nella fase di lavaggio.
La tipologia di lavorazioni presente all’interno dello stabilimento di Alfonsine è strutturata in maniera
stagionalizzata, e anche i prelievi idrici rispecchiano un andamento variabile nel corso dell’anno.
59
I due stabilimenti di Fruttagel hanno fonti di approvvigionamento di acqua differenti:
Alfonsine:
• acqua potabile;
• acqua di pozzo: tale tipologia di acqua viene addizionata con biossido di cloro prima di essere
utilizzata.
Nel maggio 2013 inoltre, a seguito di un progetto volto al recupero delle acque e alla diminuzione
dell’emungimento di acque da falde sotterranee, Fruttagel ha attivato un impianto di recupero acque
chiarificate dal depuratore aziendale. Tali acque, depurate e successivamente filtrate e sanificate, vengono
riutilizzate per lavaggio piazzali, macchine ed impianti.
A seguito si riportano inoltre i dati relativi anche all’acqua recuperata nel 2013.
Larino:
• approvvigionamento da acque superficiali: tale tipologia di acqua viene sottoposta ad un
trattamento di potabilizzazione in impianto dedicato. Lo stabilimento ha anche la possibilità di
approvvigionarsi d’acqua dalla linea potabile comunale.
A seguire i dati di approvvigionamento distinto in base alle utenze diverse per entrambi gli stabilimenti
di Fruttagel.
Mese Alfonsine
Acqua pozzo
Larino
Acqua potabile
Recupero Acque Acqua superficiale
4.826
GENNAIO
44.462
21.401
FEBBRAIO
24.822
32.141
-
12.192
MARZO
54.029
37.103
-
28.407
APRILE
66.418
50.054
-
27.537
MAGGIO
51.714
33.454
24.033
21.973
GIUGNO
47.147
64.527
17.449
15.833
LUGLIO
88.446
71.178
22.870
32.265
AGOSTO
91.934
56.822
43.775
30.429
SETTEMBRE
102.952
75.272
41.951
29.825
OTTOBRE
63.410
62.003
19.872
38.594
NOVEMBRE
56.267
58.409
14.893
39.648
DICEMBRE
56.016
40.987
9.447
23.134
TOTALI
747.617
603.351
194.290
304.663
Tabella 24
Approvvigionamento idrico
mensile 2013 per ogni
stabilimento in MC
Si evince anche in questo caso che il regime di utilizzo della risorsa, come per l’approvvigionamento di
energia elettrica e metano, è fortemente influenzato dalla stagionalità delle lavorazioni e si concentra
da maggio a ottobre, dove i conferimenti dalla campagna per la lavorazione del prodotto fresco, sono
al massimo di intensità.
60
6.3 Impatti ambientali generati
Si descrivono a seguire le tipologie di impatti ambientali (significativi e non) che genera l’attività
produttiva di Fruttagel. Si sottolinea che il Sistema di Gestione Ambientale è strutturato in procedure
operative e Istruzioni volte a misurare la significatività di tali impatti, mantenerli monitorati mediante
piani di controllo specifici e gestire eventuali anomalie.
Emissioni in atmosfera
Le emissioni in atmosfera prodotte dallo stabilimento di Alfonsine sono generate in centrale termica
funzionante per la produzione di vapore, destinato ai processi di cottura di pastorizzazione e sterilizzazione.
La centrale termica è costituita da 3 generatori di vapore alimentati esclusivamente a gas metano. La
scelta del gas metano come combustibile unisce un alto rendimento di combustione a impatti minori
legati alle basse emissioni degli inquinanti atmosferici principali. Nonostante la scelta del metano
Fruttagel provvede a monitorare in continuo le performance di combustione dei generatori tramite la
misura del CO, della temperatura e della % di ossigeno nei fumi dei camini.
Per le emissioni fuggitive rivestono interesse particolare i serbatoi di stoccaggio dell’ammoniaca,
del circuito di raffreddamento delle celle frigorifere e dell’acqua di raffreddamento. Tutti i serbatoi
di stoccaggio dell’ammoniaca sono periodicamente controllati da personale addestrato e monitorati
da sensori di controllo elettronico. Per eventuali fughe di ammoniaca, è stata redatta una specifica
procedura di intervento. Le emissioni in atmosfera dello stabilimento di Larino sono imputabili a:
• impianti termici adibiti a riscaldamento indiretto e produzione di vapore corrispondenti a 3
generatori di vapore alimentati a gas metano. Tali emissioni vengono inserite, dalla Provincia di
Campobasso, nelle attività ad inquinamento poco significativo.
• emissioni prodotte da impianti termici a servizio della linea ortaggi surgelati, ovvero 4 bruciatori a
gas metano da 450.000 Lcal/h composti da 4 camere di combustione ed estrattori di vapore.
Come per lo stabilimento di Alfonsine, anche Larino è alimentato a gas metano: si unisce quindi un alto
rendimento di combustione a basse emissioni degli inquinanti atmosferici principali.
Scarichi idrici
Lo stabilimento di Alfonsine presenta differenti tipologie di scarichi:
• cinque scarichi in pubblica fognatura che raccolgono le acque nere e alcune sezioni di acque
meteoriche.
• uno scarico in acque superficiali che raccoglie le acque di produzione e di dilavamento dei piazzali e
tetti interni allo stabilimento, dopo il processo di depurazione internamente al depuratore aziendale.
La gestione dell’impianto di depurazione avviene secondo procedure interne del Sistema di Gestione
Ambientale interno e le acque chiarificate del depuratore sono riutilizzabili internamente dopo processi
di filtrazione e disinfezione al fine di ridurre il quantitativo di acque prelevato da falda (vedi quantitativi
di acqua chiarificata recuperata nel 2013 al paragrafo “Bilancio idrico”.
Lo stabilimento di Larino processa tutti i reflui di produzione nel depuratore aziendale e scarica il
chiarificato in acque superficiali. Anche la gestione dell’impianto di Larino avviene secondo procedure
stabilite nel Sistema di Gestione Ambientale.
Gestione dei rifiuti
I rifiuti prodotti vengono consegnati ad aziende esterne autorizzate al loro recupero, ovvero smaltimento,
qualora il recupero non sia possibile. La classificazione e la gestione avvengono secondo quanto previsto
61
dalla parte IV del D.lgs 152/06 e s.m.i. ed il loro stoccaggio è progettato al fine di non generare
contaminazioni del suolo e delle acque in conformità con quanto previsto dalle procedure del Sistema di
Gestione Ambientale interno, ampliato anche allo stabilimento di Larino.
Grazie al riassetto idrico dello stabilimento e il depuratore interno, presso la sede di Alfonsine è possibile
effettuare il riutilizzo agricolo dei fanghi di depurazione prodotti, a titolo di ammendanti. I fanghi di
depurazione possiedono utili proprietà agronomiche: tramite il loro utilizzo si possono ottenere ottime
rese di coltivazione e incrementare le caratteristiche di fertilità dei suoli.
Lo spandimento diretto dei fanghi deve tuttavia tener conto del fabbisogno di sostanze nutrizionali
delle coltivazioni e non compromettere i terreni; tali operazioni sono quindi effettuate mediante analisi
comparate di fango e terreno e un calcolo ben determinato dei quantitativi totali di fango da spandere
in un determinato appezzamento.
Nel 2013 sono stati distribuiti su campo 1.180.130 kg di fango di depurazione.
Emissioni acustiche
Nel 2013 Fruttagel ha attivato il monitoraggio periodico per una rivalutazione dell’impatto acustico.
Tale monitoraggio, vista l’attività divisa a campagne tipica di Fruttagel, si concluderà nel 2014.
Per lo stabilimento di Larino sono in corso valutazioni sulle emissioni acustiche esterne allo stabilimento.
Principali interventi nell’anno
Nel 2013 Fruttagel ha intrapreso alcuni interventi in campo ambientale di seguito descritti sinteticamente.
Stabilimento di Alfonsine:
Per lo stabilimento di Alfonsine si continua a portare avanti il progetto pluriennale orientato ad
investimenti finalizzati al risparmio energetico mediante ottimizzazione dei consumi e dei processi.
Il progetto di efficienza energetica passa attraverso a:
• investimenti finalizzati alla misurazione dei consumi per reparti (acquisto di misuratori, contatori e
valutazione sw per la gestione e elaborazione dei dati dai punti di misura definiti);
• acquisto di motori ad alta efficienza
• acquisto di inverter su motori e pompe
• misurazione di interventi di efficienza energetica e realizzazione di progetti di ottenimento di Titoli
di Efficienza Energetica (TEE).
Stabilimento di Larino:
Con le modifiche effettuate sulla centrale frigorifera e l’installazione di un sw per la gestione delle
parzializzazioni dei compressori si è riusciti a registrare performance migliori a livello dei prelievi elettrici.
6.4 Comunità sociali
Fruttagel è una cooperativa e come tale il suo rapporto col territorio e le sue comunità è quasi obbligato.
La parola “comunità” è tuttavia fortemente allusiva, visto che di comunità ne esistono di diversi tipi e
natura, oltre al fatto che ogni segmentazione della società possiede una componente arbitraria di cui
bisogna essere consapevoli.
Come nel caso degli stakeholder, la cosa necessaria è innanzitutto definire chi sono le comunità sociali
verso cui Fruttagel si sente maggiormente impegnata e responsabile e quali sono le principali azioni
intraprese o intraprendere nei loro confronti.
62
Comunità come territorio
La prima accezione di comunità è quella di tipo specificamente territoriale, ovvero le persone che vivono
e lavorano a contatto con le attività di Fruttagel. In questo senso i primi due essenziali riferimenti
sono rappresentati dagli intorni fisico-sociali degli stabilimenti, dunque Alfonsine e Larino. Vi è poi una
accezione più vasta, riguardante i territori di coltivazione e conferimento.
Relativamente a questi ambiti, in altre parti del bilancio sociale sono indicate le azioni rivolte al lavoro e
alla salvaguardia dell’ambiente naturale e non è dunque necessario aggiungere altro.
Comunità come solidarietà
Una seconda accezione di comunità fa riferimento invece ai bisogni o alle opportunità che si presentano
nella società locale. Si tratta in questo caso di iniziative meno collegate alle attività caratteristiche, ma
che manifestano la predisposizione di Fruttagel al “farsi carico” di aspetti che migliorano generalmente
la convivenza.
Contributi alla collettività
2011
2012
2013
Ricerca in campo medico
1.000
1.000
1.000
Attività culturali e sportive
696
1.148,
85
Iniziative a favore dei dipendenti
23.117
23.181
26.107
Comunicazione Sociale
110
1.572
1.558
Sostegno alle fasce deboli della popolazione
0
8.056
32.199
Totale
24.977
35.090
60.949
Tabella 25
Sponsorizzazioni ed erogazioni
liberali 2011-2013 (euro)
Delle voci riportate in tabella è opportuno sottolineare l’impegno crescente da parte di Fruttagel nel
sostegno alle fasce deboli della popolazione, consapevolmente motivato dalle difficoltà che negli ultimi
anni, a seguito della difficile congiuntura economica, hanno interessato un numero sempre crescente di
persone, a cui le istituzioni pubbliche da sole, non sempre riescono a fornire adeguato aiuto.
In tale ottica il contributo fornito dall’azienda al Banco Alimentare dell’Emilia Romagna, attraverso propri
prodotti per un ammontare corrispondente a circa € 32.0000, manifesta chiaramente come Fruttagel
intende interpretare il tema della solidarietà.
Comunità come movimento cooperativo
Una terza fondamentale accezione di comunità è quella specificamente cooperativa. Fruttagel è parte
attiva del movimento sia per quello che riguarda la partecipazione alle attività sia per quello che
riguarda il sostegno economico.
Contributi erogati
2011
2012
2013
Contributi associativi a organizzazioni di
categoria
168.396
193.487
243.404
Contributi a enti del settore di lavorazione
13.175
350
3.040
Totale generale
181.571
193.837
246.444
63
Tabella 26
Contributi versati trend
2011-2013 (euro)
64
Parte
SECONDA
65
66
Obiettivi, risorse e patrimoni intangibili
Ormai da alcuni anni Fruttagel ha adottato le indicazioni del GBS (Gruppo Bilancio Sociale) riguardo alla
trattazione dei patrimoni intangibili, quei patrimoni che pur essendo difficilmente definibili e quantificabili
in termini economici, caratterizzano e definiscono la cultura e l’identità di un’impresa e hanno grande
influsso sulle performance imprenditoriali.
Come ormai noto, i patrimoni intangibili vengono classificati e suddivisi in tre principali categorie:
• patrimoni intangibili umani, la quantità e la qualità delle persone che costituiscono
l’organizzazione,
• patrimoni intangibili strutturali, il complesso delle procedure, delle conoscenze codificate (come
per esempio i brevetti, le licenze, le concessioni), l’organizzazione, le pratiche di controllo, eccetera,
• patrimoni intangibili relazionali, ovvero le relazioni commerciali e sociali dell’impresa.
Rispetto a questo temi la dottrina si è molto interrogata negli ultimi anni, soprattutto nell’ottica di
realizzare ciò che viene indicato come “rapporto integrato”, cioè un documento che permetta di
individuare il valore complessivo (per sé e per la società) che un’impresa produce e possiede. Tale
valore ha una componente facilmente definibile in termini economici (patrimonio, reddito, investimenti,
eccetera) e una parte più difficilmente quantificabile che è proprio costituita da quegli “intangibles”
appena accennati precedentemente.
Un’acquisizione ormai certa è che tali patrimoni non rappresentino un valore assoluto, ma unicamente un
valore strettamente congiunto agli obiettivi, alle condizioni e complessivamente ai processi che l’impresa
ha avviato. In altri termini: è solamente mettendo in luce le dinamiche previste, gli scopi perseguiti e le
azioni concluse che si può ragionare di patrimoni intangibili. Proprio per questo nella sezione che qui
inizia si richiamano gli obiettivi generali già presentati in apertura (schema Orizzonte-Obiettivi-Ambiti)
e da questo si declinano le azioni più specifiche messe in campo, delle quali, a loro volta, si descriverà lo
stato di fatto, le prospettive e gli eventuali problemi riscontrati.
Dalle successive schede il lettore potrà farsi un’idea più precisa di cosa Fruttagel sta realizzando e
dunque di quale sia l’evoluzione dei patrimoni intangibili che hanno così gran parte nel perseguimento
dei suoi obiettivi di missione e strategici.
Tralasciando gli aspetti dottrinali già contenuti negli ultimi bilanci sociali, Fruttagel ha inteso affrontare
il tema dei propri capitali intangibili partendo da una attenta analisi di quali e quanti di tali patrimoni
siano ad essa necessari per raggiungere i propri obiettivi strategici, elaborandone e rendicontandone gli
esiti in termini di bisogni, azioni e scopi.
Il primo passo è dunque quello di richiamare lo schema “Orizzonte-Obiettivi-Ambiti d’azione”:
67
Introduzione
Schema “Orizzonte-Obiettivi-Ambiti” 2014-2016
Orizzonte strategico
Autonomia imprenditoriale, crescita, innovazione, mutualità
Protagonista di una filiera agroindustriale efficiente e sostenibile per il benessere
alimentare delle persone.
Obiettivi principali di sviluppo
• Aumentare il valore dell’impresa
• Consolidare il patto di filiera: governance e partecipazione
• Servizio, qualità e innovazione dei prodotti
• Efficienza come produzione di valore e sostenibilità
Ambiti d’azione prioritari
1 Rapporto con i soci: più reciprocità e cointeressenza
2 Rapporto coi conferenti: più forte e dinamico
3 Rapporto coi clienti: più evidente, sensibile, biunivoco
4 Assetti organizzativi e politiche del personale: efficienza, sicurezza, responsabilità
5 Servizio agronomico: innovazione e qualità fin dalla coltivazione
6 Ricerca & sviluppo, MKTG: nuovi prodotti e qualificazione a monte della filiera
7 Relazioni sociali e territorio: visibilità e comunicazione con target differenti
8 Sostenibilità: ambiente, biologico, alimentazione sana
Figura 5
Schema “Orizzonti-ObiettiviAmbiti” 2014-2016
Osservando in modo particolare gli “ambiti d’azione prioritari” si può cogliere con una certa precisione
quali siano i processi organizzativi e culturali al quali Fruttagel affida il compito di realizzare la propria
strategia.
Nella tabella della pagina successiva questi stessi ambiti sono maggiormente articolati e la tabella
rappresenta infine l’indice delle diverse schede che poi illustreranno in modo analitico le realizzazioni, gli
impegni futuri e i particolari che costituiscono gli impegni d’ordine imprenditoriale e sociale dell’impresa.
68
69
Progetti in sviluppo
Progetti in sviluppo
Revisione “governance gestionale”: nuovi assetti organizzativi e
integrazione tra funzioni
Evoluzione nel rapporto di conferimento: progetto conferimentoliquidazione
Progetto “controllo scorte”
Progetto mappatura processi/sistemi: definizione fabbisogni
Riutilizzo scarti di lavorazione
Progetto “Riuso acque smaltimento”
6/ Supply chain, informatizzazione,
procedure e prassi operative
7/ Ambiente ed energia:
rispetto e sicurezza
Definizione strumenti e sistema relazionale:
qualificazione della comunicazione
Sviluppo e dialettica nel rapporto con le istituzioni locali
Definizione delle pratiche di relazione locale: “il vicinato”
Processo di specificazione e valorizzazione dei ruoli nella filiera: socio
industriale come tramite
Enunciato della visione “sostenibilità-educazione alimentare” in piano
industriale
Conferma rapporto impresa-fabbriche-territorio:
occupazione-investimenti
9/Sostenibilità:
comunicazione, educazione
10/ Relazioni sociali e territorio
Sviluppo degli incontri con GD e clienti prioritari:
sviluppo dell’approccio manageriale e confronti sulla “visione”
Progetti in sviluppo
Progetto Cogenerazione (Alfonsine e Larino)
Certificazione sistema integrato ambiente-sicurezza
Progetto ottimizzazione scorte-soddisfazione cliente
Strutturazione specifica funzione MKTG
Sviluppo prodotti biologici su mercato estero (orticole, pomodoro)
Informatizzazione sviluppo nuovi prodotti
8/ Clienti e consumatori:
il ruolo della distribuzione
Attività consolidate
CAPITALI RELAZIONALI
Realizzata rete d’impresa per sviluppo estero e nuovi prodotti
Enfasi sulla “biunivocità del rapporto col produttore: gestione informatica Qualificazione acquisti (in particolare al Sud)
del diario di campagna e implementazione diario di laboratorio
Ricerca “filiere innovative” (con R&S)
Attività consolidate
5/ Ricerca & Sviluppo e MKTG:
biologico, tecnologia
4/ Servizio agronomico:
dal campo al consumo
“Ciclo risorse umane”:
valorizzazione competenze, sistemi retributivi premianti
3/ Politiche del personale, assetti e sviluppo
organizzativo
CAPITALI STRUTTURALI
Attività di sensibilizzazione sui temi della qualità e del biologico
2/ Produttori/conferenti:
profili, qualificazione, evoluzione
1/ Soci:
Sviluppati rapporti individuali con i soci (“rendicontazioneStrutturare/formalizzare la pratica degli incontri individuali annuali:
partecipazione, consultazione, governance consultazione”): condivisione piano industriale e aumento capitale sociale valorizzare le caratteristiche individuali e ottimizzare gli apporti
Attività consolidate
CAPITALI UMANI
Patrimoni intangibili - Stato dell’Arte, realizzazioni, impegni
1 Soci: partecipazione, consultazione, governance
Generalità
Capitali umani
Elemento centrale del Bilancio Sociale è la definizione del valore prodotto dall’impresa per ciascuno degli
stakeholder e la relativa rendicontazione. È dunque fondamentale misurare la creazione di valore per i
soci. Essi sono i primi beneficiari dell’andamento dell’impresa e rappresentano dunque lo stakeholder più
influente e che ha contemporaneamente la responsabilità di definire i criteri e gli equilibri del controllo
e della governance dell’impresa.
La creazione di Alafrutta nel 1961 aveva come scopo principale quello di valorizzare al meglio i prodotti
ortofrutticoli di seconda scelta della cooperazione agricola ravennate (non adatti al mercato del fresco)
utilizzando i sistemi di conservazione, trasformazione e confezionamento che in quel periodo stavano
nascendo in Italia. Furono creati così nuovi mercati di sbocco. L’idea imprenditoriale si rivelò inizialmente
un successo, che però subì delle battute d’arresto.
Le difficoltà non riguardavano tanto la conduzione dell’impresa, quanto il riparto del valore prodotto:
quanto doveva spettare al socio agricolo e quanto invece doveva essere lasciato nell’impresa per il
suo sviluppo? Chi aveva la responsabilità della governance doveva rispondere a questo quesito
fondamentale (dove è evidente sullo sfondo un certo conflitto d’interesse), con la consapevolezza che da
questo equilibrio sarebbero dipese le sorti dell’impresa stessa.
Qualche tempo prima le difficoltà avevano toccato Parmasole, e così - dalla crisi di Parmasole e
dall’esigenza di evitare rischi per Alafrutta - nasce Fruttagel, nel 1994. L’ingresso di Co.Ind nella compagine
sociale (1996) ha concorso alla definizione di un assetto diverso, più corrispondente all’esigenza di
salvaguardare l’impresa e in grado di evitare che si potessero ripresentare le stesse situazioni di crisi
(Parmasole) o di difficoltà (Alafrutta).
L’idea del 1996 fu questa: far intervenire un nuovo soggetto (Co.Ind) - un partner con esperienza
industriale di trasformazione e confezionamento - che potesse, con ruolo e di indirizzo e di governo
manageriale dell’impresa, garantire un miglior equilibrio tra i soci agricoli, i clienti e i consumatori di
Fruttagel, guardando costantemente al mercato.
Il valore per i soci agricoli si esprimerà da ora in avanti attraverso la vendita e la valorizzazione delle
materie prime agricole conferite. Un poco più complessa è la determinazione del valore prodotto da
Fruttagel per Co.Ind, che - entrando nel capitale di Fruttagel – ha visto innanzitutto l’opportunità
di investire in un progetto di diversificazione in nuove aree d’affari, evitando che un’azienda così
importante potesse uscire dal movimento cooperativo e la possibilità di rispondere alle esigenze di
qualità e sicurezza dei consumatori.
Fruttagel ha dovuto affrontare delle crisi importanti nel corso della sua ventennale storia, come nel 2005.
Allora si sono generate pesanti perdite e una riduzione del patrimonio dall’impresa, ma le difficoltà non
sono state la conseguenza di squilibri nella distribuzione del valore lungo la filiera, bensì di specifiche
scelte imprenditoriali sbagliate (di diversificazione) del gruppo dirigente.
Anche il 2013 ha visto un momento di grande criticità con la scadenza dell’accordo con ISA (Istituto dello
Sviluppo Agroalimentare) sottoscritto nel 1998 attraverso la sua partecipazione come socio sovventore.
La fine della presenza di ISA ha comportato nel 2013 la restituzione di 4.284.000 Euro
Per Fruttagel rinunciare a più del 30% del proprio capitale sarebbe stato insostenibile, ma il grande
senso di responsabilità del socio industriale Co.Ind e di tutti i soci agricoli ha scongiurato questo rischio
mediante il subentro, pressoché integrale, al capitale sociale prima sottoscritto da ISA.
70
Attività consolidate e progetti in sviluppo
Nel corso del 2013, per cogliere l’obiettivo di far subentrare i soci cooperatori al capitale di ISA si è
provveduto a pianificare più incontri di consultazione con i singoli soci a cui sono stati sottoposti i criteri
per raggiungere l’obiettivo suddividendone in modo equo l’onere.
Al socio industriale è stato chiesto un aumento di capitale proporzionale alla percentuale di capitale
detenuto al momento della richiesta di recesso di ISA. La somma restante invece è stata ridistribuita tra
i soci agricoli utilizzando come criterio di attribuzione la percentuale di prodotto conferita nel 2012 da
ogni singolo socio agricolo.
Il nuovo assetto societario è stato ratificato nel corso dell’assemblea ordinaria dei soci svoltasi il 21-32014 e che possiamo sintetizzare nella seguente tabella:
Capitale sottoscritto
€
Capitale versato
€
PROMOSAGRI soc. coop. p.a. (RA)
1.109.500,00
1.109.500,00
AGRISFERA soc. coop. agricola. p.a. (RA)
187.300,00
115.700,00
APOFRUIT ITALIA soc.coop. agricola (FC)
860.000,00
460.000,00
TERREMERSE soc.coop (RA)
1.495.000,00
825.000,00
CO.IND. soc.coop (BO)
1.519.900,00
719.900,00
CO. IND. TRADING S.rl. (BO)
1.119.800,00
719.800,00
ATTIBASSI S.r.l. (BO)
1.119.300,00
719.300,00
APO CONERPO soc. coop. agricola (BO)
400.000,00
144.600,00
AS.I.P.O. soc. coop. a.r.l. (PR)
251.900,00
251.900,00
PEMPACORER soc. cons. agr. a.r.l. (RA)
392.00,00
392.00,00
CO. PRO. AGRI. soc. coop. agricola (RA)
1.090.000,00
500.000,00
SIREA Srl (RE)
719.900,00
719.900,00
A.O.M. soc. coop. agr. (CB)
100.000,00
100.000,00
Soc.Coop.C.A.S.A. “Mesola”
100.000,00
35.000,00
Coop.Agric.Braccianti Giulio Bellini
300.000,00
0,00
A.F.E.Associazione Frutticoltori Estense scrl
300.000,00
113.500,00
TOTALE AZIONISTI COOPERATORI
11.064.600,00
6.926.100,00
Federazione delle COOPERATIVE della
provincia di RAVENNA
650.000,00
650.000,00
TOTALE SOCI SOVVENTORI
650.000,00
650.000,00
Coopfond
1.500.000,00
1.500.000,00
TOTALE SOCI FINANZIATORI
1.500.000,00
1.500.000,00
TOTALE GENERALE
13.214.600,00
9.076.100,00
Situazione riepilogativa al 21/03/2014
Azionisti Cooperatori
Soci sovventori
Soci finanziatori
71
Si sottolinea poi l’ingresso di un nuovo socio agricolo, la cooperativa Giulio Bellini di Filo d’Argenta,
il subentro nel capitale di Salvi Vivai di Afe (cooperativa iscritta ad AGCI) e il subentro al capitale di
Apoindustria da parte di Apofruit.
Si sta ora lavorando all’ingresso di un nuovo socio sovventore che subentrerà al capitale della Federazione
delle Cooperative di Ravenna e all’ingresso di un ulteriore socio agricolo specializzato nella produzione
di orticole biologiche. L’obiettivo è ratificare questi nuovi ingressi nel capitale nell’assemblea di bilancio
del 16-5-2014 una crescita del capitale sociale di Fruttagel di 500.000 Euro circa rispetto alla situazione
precedente alla richiesta di recesso da parte di ISA.
Il progetto di ricapitalizzazione ha generato un nuovo equilibrio nelle partecipazioni societarie che ha
consolidato l’impegno e il ruolo delle cooperative con le quote maggiori.
Di questo nuovo equilibrio l’azienda dovrà tenere conto nel definire le rappresentanze consiliari che
dovranno essere rinnovate unitamente al collegio sindacale nel corso della prossima assemblea di bilancio.
Il confronto con tutti i soci, oltre a servire al subentro al capitale di ISA, è stato utile per condividere
i positivi risultati economici e patrimoniali conseguiti da Fruttagel nel 2013 e le linee guida del piano
industriale triennale 2014-2016.
Unanimemente, si è confermata la bontà del modello Fruttagel e quasi sempre si è discusso anche della
distribuzione del valore lungo la filiera. L’obiettivo è di ripartire nel modo più equo possibile il valore
prodotto in considerazione del mercato e delle caratteristiche delle imprese simili a Fruttagel (si ricordi il
grande peso del capitale circolante in un’azienda che lavora con campagne agricole annuali).
Non bisogna mai dimenticare che l’azienda per stare sul mercato ha bisogno di investire e che queste
risorse devono essere costruite attraverso una gestione sana e positiva dei fondamentali economici e
patrimoniali dell’impresa.
Gli incontri sono stati anche molto utili per condividere i progetti di sviluppo sia nostri che dei nostri soci
che devono certamente far nascere ulteriori progetti e prospettive.
L’azienda si è posta l’obiettivo di realizzare ogni anno almeno un giro di consultazione ufficiale con i
soci al fine di fare il punto della situazione sull’andamento dell’azienda e sull’avanzamento del piano
industriale e dei progetti connessi.
72
2 Produttori/conferenti: profili, qualificazione, evoluzione
Generalità
Il profilo dei produttori/conferenti ha senza dubbio subito un’evoluzione nel tempo e il piano industriale
ne connota caratteristiche in ulteriore cambiamento.
Nella scheda riguardante i soci è stata citata la genesi del progetto che oggi si chiama Fruttagel. I soci
conferenti erano allora classificabili quasi esclusivamente per la loro provenienza geografica.
Con il tempo, la crescita e lo sviluppo dei mercati hanno modificato il profilo del conferente che ha
dovuto evolversi. Allo stesso tempo i soci hanno iniziato un processo di specializzazione tutt’ora in corso.
Fruttagel ha scelto un posizionamento qualitativo sempre più elevato, indirizzato dalle richieste della
grande distribuzione. Schematicamente: l’obiettivo della GD è di puntare alla qualità tipica delle marche
leader, ma con un posizionamento di prezzo più basso, reso possibile dal quasi azzeramento di tutte le
spese di promozione e comunicazione associate ai prodotti di marca.
Così, sempre più spesso le esigenze qualitative e la crescita dimensionale dei mercati di riferimento
hanno indotto i conferenti a dedicare parte della superficie coltivabile all’industria e sono nati dei
meccanismi premianti, nei prezzi di conferimento, la qualità dei prodotti.
Anche la dimensione del socio agricolo ha cominciato a diventare rilevante, con particolare riferimento
alla necessità di ottimizzare i costi per cogliere l’obiettivo della convenienza da garantire al consumatore
che sceglie la marca privata. Le dimensioni rendono possibili economie di scala e inoltre, soprattutto per
il biologico, l’estensione ottimale degli appezzamenti è un requisito imprescindibile per ridurre i rischi
di contaminazione derivante dagli appezzamenti adiacenti. Questo ha reso necessario introdurre dei
compensi aggiuntivi collegati al livello qualitativo dei prodotti conferiti, nel pomodoro legati alla quantità
di zuccheri presenti e nel caso dei piselli in funzione delle loro caratteristiche fisiche e di dolcezza.
Anche la crescita del mercato del biologico e il progetto Almaverde bio (Fruttagel è tra i fondatori
del consorzio) hanno determinato un’ulteriore specializzazione del profilo del conferente, che per
professionalità e affidabilità deve rispettare le rigide regole dei disciplinari.
La continua ricerca della diversificazione e dell’innovazione di prodotto ha reso necessario collaborare
con la base agricola anche di altre regioni d’Italia e l’operazione dello stabilimento di Larino ha consentito
di estendere il raggio d’influenza di Fruttagel anche alle regioni del Centro-Sud. Attualmente, nella base
sociale di Fruttagel è presente A.O.M. una cooperativa agricola del Molise.
Si è parlato dell’evoluzione geografica, qualitativa e dimensionale del fornitore ma c’è stata anche
un’evoluzione, per così dire, politica.
Fruttagel è un’impresa associata a Legacoop così come il socio industriale Co.Ind e la maggioranza
dei soci agricoli, ma nel tempo si è accresciuta la partecipazione dei conferenti agricoli aderenti a
Confcooperative, come Coproagri e Apoconerpo. Con l’ingresso di AFE nel capitale sociale di Fruttagel
avvenuta nel 2013 anche AGCI, che è la terza delle centrali cooperative, è rappresentata.
Questi ingressi fanno comprendere lo spirito della creazione di ACI (Alleanza delle Cooperative Italiane) ora in
fase di consolidamento. Fruttagel ha fatto concretamente proprio questo spirito e questo obiettivo, confermando
che sono soprattutto la qualità professionale e progettuale, la capacità imprenditoriale e l’adesione ai valori
veramente universali della cooperazione a determinare la costruzione di un rapporto di partnership. È in questo
senso che si parla di “maturazione politica”.
Attività consolidate e progetti in sviluppo
Nel corso della consultazioni con i soci per il progetto di ricapitalizzazione è stato possibile condividere
73
valori, disegni e prospettive e l’esposizione del piano triennale ha anche consentito di incrociare le linee
di sviluppo di Fruttagel con le evoluzioni strategiche dei soci conferenti.
Il mercato dell’ortofrutta fresca in Italia è in difficoltà ormai da molti anni, mentre il mercato delle “private
label” nel prodotto confezionato è in continua espansione. Riteniamo che Fruttagel mediante la sua
strategia di innovazione e diversificazione possa identificare filiere nuove da adottare e di conseguenza
far nascere nuove opportunità per i suoi soci agricoli.
In particolare Fruttagel punta per la sua espansione all’estero sui prodotti a base pomodoro, e più in
generale sul mercato del biologico.
Si ritiene sia opportuno consolidare - e ove possibile strutturare meglio - il livello di coinvolgimento
dei soci agricoli sui progetti di sviluppo di Fruttagel, mentre per quanto riguarda nuovi eventuali soci
sarà importante, oltre alla vicinanza geografica per una ragione di qualità e costi, una specializzazione
sull’agricoltura biologica.
Altro requisito importante è certamente la capacità di innovare del socio agricolo, che dovrà essere disposto a
esplorare nuove filiere e a sperimentare nell’innovazione varietale. Anche in questo caso si ritiene opportuno
strutturare e pianificare incontri soprattutto tra i tecnici di Fruttagel in particolare della funzione ricerca e
sviluppo in modo da integrarli maggiormente con la funzione Agronomica e i tecnici dei soci conferenti.
74
3 Politiche del personale, assetti e sviluppo organizzativo
Generalità
Sviluppare in modo efficace l’intero ciclo di gestione delle Risorse umane, dalle attività di selezione,
formazione, sviluppo delle competenze, fino al’introduzione di sistemi retributivi premianti, è possibile
solamente se tali politiche e strumenti vengono ritenuti strategici dei vertici aziendali; come strategico
ne diviene lo scopo, identificato nella volontà di produrre maggiore coinvolgimento dei dipendenti,
favorirne un maggiore attaccamento all’azienda e alle proprie problematiche, diffondendo una
cultura manageriale di forte stampo cooperativo.
CONSAPEVOLEZZA
ORGANIZZATIVA
GESTIONE
DELLE RISORSE UMANE
RESPONSABILITÀ
PARTECIPAZIONE
SVILUPPO
COMPETENZE
In tale direzione si sono strutturate le attività caratterizzanti le politiche del personale realizzate in questi
anni e nella medesima direzione si muovono i progetti di sviluppo in divenire, all’interno di una nuova
revisione organizzativa che, come si dirà di seguito, caratterizzerà i futuri assetti gestionali di Fruttagel.
Attività consolidate
Tralasciando specifici focus sulle attività già da tempo strutturate in tema di procedure di selezione,
formazione e inserimento del personale, si ritiene utile richiamare le attività su cui maggiormente si è
posta attenzione nell’ultimo periodo e che, pur essendo già consolidate, continueranno ad essere oggetto
di aggiornamento continuo, proprio allo scopo di garantirne piena efficacia e completo allineamento alle
future necessità organizzative e gestionali dell’azienda.
Formazione Manageriale
• Incrementare il livello di conoscenza reciproca delle varie articolazioni aziendali.
• Sviluppare la capacità di integrazione tra le funzioni e di valutare le ricadute (per sé e per gli altri)
delle proprie azioni e decisioni.
• Favorire la creazione di dinamiche fiduciarie tra colleghi.
75
Sistema di valutazione delle prestazioni individuali
Il sistema in essere dall’anno 2011 per i Responsabili di Area e delle principali funzioni, è sempre più
strutturato (e anche percepito dai destinatari), come uno strumento di “responsabilità”, finalizzato
non solo ad ottenere adeguamenti economici potenzialmente interessanti sotto forma di retribuzione
variabile, ma anche a vivere gli obiettivi di funzione individuati come occasione di miglioramento
professionale, sia per quanto riguarda gli aspetti tecnici, sia riguardo agli aspetti comportamentali e di
efficace gestione dei propri collaboratori.
La condivisione incrociata tra funzioni di taluni obiettivi all’apparenza distanti dalla propria sfera di
influenza ed il mantenimento (indipendentemente dagli obiettivi individuali raggiunti) di limiti specifici
alla effettiva erogazione retributiva, legati al complessivo andamento aziendale, sono elementi di
ulteriore stimolo a perseguire il più importante risultato comune: equilibrio e redditività.
In tale direzione si intende, pertanto, proseguire, allargando ulteriormente la platea delle funzioni
destinatarie di tale sistema e rafforzandone il “potenziale retributivo” rispetto alla retribuzione fissa.
Selezione e gestione
delle attività formative
Ricerca e Selezione 2013
A partire dall’anno 2007, Fruttagel ha
sviluppato una specifica procedura di selezione
valevole per tutti i profili di personale ricercato.
Ricerche attivate 5
Con tale procedura si è inteso in primo
luogo responsabilizzare e coinvolgere ogni
Colloqui selezione 32
Responsabile di area/funzione nell’individuazione
dei fabbisogni di personale, richiedendo allo
Assunzioni 18
stesso formale e dettagliata individuazione della
job description e delle motivazioni che stanno
alla base della medesima richiesta.
L’accentramento della procedura di selezione sull’Area Risorse Umane, ha rappresentato e rappresenta
un efficace strumento di crescita dell’intero ciclo di gestione del personale, incrementando il grado
di soddisfazione per il personale neo-assunto e determinando maggiore consapevolezza in azienda
dell’importanza primaria che riveste il capitale umano rispetto a tutti gli altri fattori produttivi.
La programmazione delle attività formative si fonda sulla elaborazione di un piano formativo sviluppato
in condivisione con i Responsabili delle diverse aree aziendali. Ad ogni attività formativa interna o esterna
all’azienda, fa seguito una valutazione formale e sostanziale sull’efficacia della formazione effettuata.
L’attività formativa è sostanzialmente suddivisibile in:
• formazione specifica di Area (di norma effettuata tramite docenze esterne): decisa dai Responsabili
di Area ed approvata dall’Area Risorse Umane;
• formazione interna: tecnica, affiancamenti, cambi mansione, sicurezza sul lavoro;
• formazione trasversale (Tecnica e Manageriale): gestita dall’Area Risorse Umane.
Le linee di finanziamento attivate (tramite l’apposito conto formativo aziendale presso Foncoop, per
oltre € 53.000), hanno riguardato un nuovo progetto formativo in materia di sicurezza sul lavoro,
oltre ad ulteriori due nuovi voucher individuali per la partecipazione al MIC (un importante master in
management per l’impresa cooperativa riservato a Quadri e Dirigenti).
76
Formazione
N. Dipendenti
Ore
Costo in Euro
Formazione esterna
14
1.28,50
5.848,97
Formazione interna
Formazione trasversale
(corso inglese, integrazione interfunzionale e
sicurezza in azienda)
620
6.647,50
146.655,67
51
166
5.438,16
Totale
685
6.942
164.884,80
ore formazione/ore lavorate (tot. ore 1.020.230,50)
0,69%
Scuola e Università
Il rapporto con Istituzioni Scolastiche, Università
e Scuole di Alta specializzazione in Master, si è
da tempo consolidato, divenendo per Fruttagel
parte integrante del proprio sistema di gestione
delle risorse umane e del voler essere un luogo di
conoscenza ed una opportunità per gli studenti,
diplomati e neo laureati.
Tale collaborazione è una esperienza fondamentale per l’Azienda, che ha in tal modo la possibilità di farsi conoscere e di conoscere direttamente
potenziali futuri candidati per i propri fabbisogni.
Stage-Tirocini
Biennio 2012/2013
Tirocini Curriculari/Alternanza
Scuola Lavoro 23
Stage Universitari 4
Stage Scuole Specializ. 1
Completando un circolo estremamente virtuoso
Assunzioni 4 (13,8%)
di conoscenza, valutazione ed apprezzamento
reciproco tra partecipanti ed azienda, le assunzioni avvenute tra candidati conosciuti durante
stage effettuati da fino a 2 anni prima della opportunità di assunzione, sono percentualmente eloquenti e significative, in particolare se si considera che al momento dell’attivazione degli stage, ed in
parte ancora nei 2 anni a seguire, molti candidati non sono ancora disponibili a svolgere stabilmente
l’attività lavorativa (non avendo terminato il percorso di studi).
Progetti in sviluppo
I nuovi assetti di Governance societaria ed il possibile conseguente rafforzamento delle attribuzioni
riconducibili alla Direzione Generale, determineranno, con ogni probabilità, un effetto molto importante
per la struttura dirigenziale di Fruttagel: la necessità di pensare ad una revisione della governance
gestionale e alla definizione di nuovi assetti organizzativi.
Una revisione organizzativa dettata non da necessità, bensì da una prospettiva di ulteriore crescita
organizzativa: dare continuità agli ottimi risultati raggiunti negli ultimi anni ed assicurare all’azienda la
presenza di un gruppo dirigente coeso ed altamente professionalizzato.
Gli stessi impegni ed obiettivi contenuti all’interno del nuovo piano industriale triennale non
rappresentano solamente l’orizzonte strategico di Fruttagel in termini di sviluppo qualitativo, produttivo
e di fatturato, ma comportano evidentemente (come espresso in altri capitoli di questa seconda parte
del BS), la necessità di intervenire in modo rilevante sul fronte organizzativo e gestionale, agendo
77
Tabella 27
Formazione del personale 2013
Alfonsine e Larino
ulteriormente sui temi già descritti dell’integrazione interfunzionale, incrementando le risorse presenti in
area commerciale con l’inserimento di un Export Manager, strutturando ex novo una funzione Marketing,
integrando maggiormente le tre Aree/funzioni citate (commerciale, R&S e Marketing) allo scopo di
realizzare sinergie ancora più efficaci.
Gli aspetti descritti e gli obiettivi dagli stessi espressi, qua declinati in termini di sviluppo di nuovi assetti
organizzativi, dovranno quindi essere oggetto di una attenta riflessione (già in itinere), che non potrà
prescindere dal considerare due azioni principali tra loro strettamente correlate:
• la creazione di una struttura organizzativa gerarchica maggiormente piramidale, con Aree dirigenziali in riporto diretto della Direzione Generale, con la quale condividere, in modo puntuale
e collettivo, in ambito gestionale, tutte le scelte strategiche aziendali e le azioni che ne derivano;
• la valorizzazione e responsabilizzazione dell’attuale gruppo dirigente e delle principali funzioni
apicali, già dalla definizione delle stesse scelte organizzative suddette, sia, in taluni casi, attraverso
la definizione di percorsi di crescita professionale chiari e condivisi, sia attraverso un ulteriore rafforzamento delle attuali modalità di partecipazione all’andamento aziendale, sia, infine, attraverso
un incremento dei livelli retributivi, in particolare derivanti dal sistema di retribuzione variabile.
NUOVA
GOVERNANCE
GESTIONALE
INTEGRAZIONI
FUNZIONI
SVILUPPO
78
PIANO
INDUSTRIALE
2014-2016
AREE
DI DIREZIONE
4 Servizio agronomico: dal campo al consumo
Generalità
L’importanza del servizio agronomico in Fruttagel,
sia nella relazione con le attività di Produzione e
Ricerca e sviluppo, sia negli aspetti che caratterizzano la “relazione di conferimento” con i produttori (tecnico, logistico, commerciale, oltre che di natura politico rappresentativa), è un tema primario
ed essenziale nello sviluppo stesso delle strategie
aziendali.
Per tale motivo, Fruttagel ha inteso costruire con i
produttori, in particolare soci, un rapporto di sempre maggiore cointeressenza, fondato sulla ponderazione di vantaggi/rischi tra le parti interessate e
una maggiore collaborazione nella ricerca di una
crescita comune imperniata su:
Questi aspetti continuano a rappresentare veri e
propri obiettivi per Fruttagel, il cui raggiungimento
non può prescindere da un’attenta selezione e qualificazione dei produttori stessi ed, altresì, seppure in
modo misurato e rispettoso degli equilibri costruiti,
da un allargamento della base sociale.
Fruttagel-Produttori
Obiettivi della Relazione
Condivisione
programmazione:
obiettivi, regole, investimenti
Capitali
strutturali
Fidelizzazione:
utilità reciproca duratura
nel tempo, intenti comuni,
investimenti industriali
e di ricerca
Specializzazione:
innovazione, qualità prodotto,
mercato, vocazione aziende
agricole
Attività realizzate
Nella direzione espressa vanno annoverate alcune principali attività cui si è dato seguito negli ultimi
anni, oltre alla definitiva strutturazione di importanti strumenti di gestione delle principali fasi dell’attività del servizio agronomico stesso in rapporto ad altre funzioni aziendali.
La “biunivocità” del rapporto coi produttori
Oltre a continuare a caratterizzare la propria attività dagli aspetti più caratteristici dell’assistenza tecnica,
il servizio agronomico è stato chiamato ad arricchire il rapporto con i produttori da una relazione maggiormente dialettica (e/o, almeno in parte, politico-rappresentativa), che possa condurre a uno sviluppo
programmato e parallelo di Fruttagel e delle imprese agricole conferenti.
Entrambe le parti hanno in tal modo già intrapreso un percorso, fatto di comportamenti conseguenti,
che va nella direzione voluta, sopra espressa, in termini di cointeressenza e di maggiore comprensione
reciproca delle rispettive prospettive di sviluppo. La necessità di continuare in questa direzione e di
migliore ulteriormente gli aspetti in cui si sostanzia il tema della biunivocità del rapporto dei produttori,
rappresenta allo stesso tempo un obiettivo a cui continuare a dedicare attenzione.
L’anagrafica dei produttori: Quaderni di campagna e Diario di Laboratorio.
Nata sull’esigenza di conoscere al meglio e con più continuità i caratteri e la storia delle imprese agricole
conferenti tale attività e gli strumenti citati, perfezionati e già strutturati in via definitiva, rappresentano
un punto essenziale nello sviluppo qualitativo dei prodotti e nella qualificazione del rapporto con i
produttori.
79
I Quaderni di campagna, tenuti in via informatizzata attraverso il sistema gestionale aziendale (GIAS) consistono nella registrazione delle caratteristiche dei terreni di proprietà dei produttori, dei trattamenti e
delle visite effettuate presso gli stessi dagli agronomi di Fruttagel, in modi da avere su un unico sistema
informatizzato tutte le informazioni relative ai piani colturali appartenenti alle filiere seguite da Fruttagel.
Parallelamente, sul fronte analisi interne, è attivo il sistema dei Diari di Laboratorio, consistente nella
tenuta informatizzata di tutti i dati delle analisi effettuate sul prodotto, sia in fase di pre raccolta che in
fase di lavorazione/trasformazione. L’incrocio di tali sistemi consente pertanto di conoscere la “storia”
colturale di ogni appezzamento, quantità e qualità dei prodotti coltivati nello stesso, quali pesticidi/
antiparassitari sono stati eventualmente utilizzati, quali analisi di laboratorio sono state effettuate e gli
esiti delle stesse.
Progetti in sviluppo
Qualificazione degli acquisti
La qualificazione degli acquisti, in particolare relativamente ai prodotti da coltivare nei territori antistanti
lo stabilimento di Larino (non solo della Regione Molise, ma anche Puglia e Campania), è divenuta
una necessità primaria proprio alla luce delle opportunità rinvenibili in tali territori e del rafforzamento
strategico delle produzioni effettuabili nello stabilimento di Larino. La piena proprietà dello stabilimento
Molisano, gli investimenti fatti in questi ultimi anni, l’opportunità di rafforzarli ulteriormente e, non da
ultimo, il bisogno di una sempre maggiore “integrazione e flessibilità produttiva” tra i due stabilimenti,
hanno reso necessario perseguire maggiormente politiche di sviluppo degli acquisti di prodotti e, appunto, la loro qualificazione. A ciò si è dato seguito con un affiancamento condiviso del servizio agronomico
dello stabilimento di Larino ad opera di una risorsa organica al servizio agronomico dello stabilimento di
Alfonsine, in grado, per competenze tecniche / comportamentali e conoscenze specifiche, di perseguire
l’obiettivo espresso, trasferendo tutte le informazioni e l’aiuto necessari.
Filiere innovative
Sviluppare con continuità il tema della ricerca di filiere innovative, significa strutturare ulteriormente
all’interno del servizio agronomico ed in un rapporto di stretta integrazione con la R&S, un approccio
più rivolto alla conoscenza dei mercati, dei clienti e delle loro esigenze, trasferendo tali informazioni agli
stessi produttori (vantaggi economici che l’innovazione può produrre, ma anche dei rischi che sono insiti
in tale attività, in termini di tempi di riscontro/ritorno).
Qualificare gli acquisti
Verso i produttori, trasmettendo e richiedendo principi dei quali Fruttagel si fa portatrice: serietà, affidabilità qualitativa, competitività, possibilità di costruire un rapporto duraturo di reciproco interesse
Caratterizzare il servizio agronomico dello stabilimento di Larino (e le funzioni direttamente coinvolte nella gestione del conferimento), da modi di essere e best practice che Fruttagel ha da tempo adottato: selezione dei fornitori (modalità, valutazione
del loro agire), alternative, aggiornamento continuo sull’andamento del mercato dei prodotti di interesse, mantenimento di un
rapporto in loco (visite frequenti, verifica delle aziende)
80
Sperimentazioni in itinere
La principale sperimentazione in via di sviluppo avrà a oggetto la coltura del “Cavolo nero” nell’ambito di un progetto titolato “Tecniche: varietà e portainnesti per l’orticoltura Emiliano-romagnola di
qualità” (progetto presentato a contributo presso l’Assessorato Agricoltura della Regione Emilia Romagna sul piano stralcio annualità 2014).
Il progetto è coordinato dal CRPV di Cesena e realizzato dalla Az. Sper. Mario Marani di Ravenna. La
sperimentazione è articolata in tre prove di tecnica colturale e si propone di mettere a punto la meccanizzazione della coltura.
Fruttagel supporta la realizzazione del progetto collaborando nella messa a punto della fase agronomica
e nelle verifiche tecnologiche e qualitative sul prodotto raccolto, preliminari alla messa in coltivazione
in regione.
Obiettivi della Sperimentazione
Ridurre i costi di raccolta, meccanizzando la raccolta del Cavolo nero (oggi sostanzialmente
manuale).
- Studio cantiere di raccolta in grado di alimentare in maniera affidabile un processo di trasformazione agroindustriale (per quantità e qualità del prodotto raccolto: che non dovrà
essere danneggiato o sfibrato).
Costruire un primo pacchetto di informazioni di tecnica colturale funzionale alla meccanizzazione della raccolta:
a) le tecniche agronomiche di coltivazione
b) la quantità e qualità di prodotto ottenibile al variare delle modalità di raccolta.
Studiare sperimentalmente come evolva la capacità di “ricaccio” della pianta di Cavolo nero
sottoposta a raccolte “distruttive”.
- Studio è finalizzato a verificare se è possibile condizionare la pianta in modo da poter
ottenere oltre al primo raccolto un ricaccio utile per un secondo sfalcio.
Altra sperimentazione riguarderà l’effettuazione di prove colturali per la produzione di pomodoro tipo
Pachino sia ad Alfonsine che a Larino.
Nel corso dell’anno 2014 verranno effettuate prove di coltivazione e trasformazione per circa 20-30
tonnellate di pomodorini allo scopo di valutarne gli esiti e dar seguito ad una nuova opportunità di filiera
con aziende Agricole associate o fornitrici di Fruttagel, in particolare Propar e Coproagri, per il territorio
di Ravenna, oltre ad alcune aziende agricole della provincia di Foggia.
Il prodotto verrà lavorato nello stabilimento di Alfonsine, surgelato e trasformato secondo gli standard
di mercato. Infine, verrà ulteriormente strutturato il progetto “filiera dell’Asparago italiano”, iniziato
già da alcuni anni, a seguito del quale si sta dando seguito ad un importante investimento consistente
nell’installazione presso lo stabilimento di Larino della prima linea di confezionamento (novità assoluta
per tale stabilimento).
81
5 Ricerca & Sviluppo e MKTG: biologico, tecnologia
Generalità
Come già evidenziato in sede di definizione della “vision” aziendale posta a base del nuovo piano industriale triennale, Fruttagel si propone di “..promuovere il consumo di prodotti biologici e minimizzare le
sostanze di sintesi presenti negli alimenti che produce” “investendo per ridurre l’impatto ambientale dei
propri processi..sensibilizzare i consumatori circa la maggior sostenibilità del consumo di prodotti quali
frutta e verdura”. Non è un approccio nuovo, bensì una strutturale presa d’atto di ciò che l’azienda vuole
fare, sia nel dare attuazione ad un tema “etico” ritenuto giusto, sia in termini di sviluppo di business
possibile e marginante.
La parte commerciale del medesimo piano industriale, infatti, vede nello sviluppo dei prodotti biologici
di alta qualità, in assoluto uno dei canali principali di business; tendenzialmente ed in proporzione ancora di più lo è sull’estero ove i prodotti biologici made in italy (principalmente pomodoro e vegetali )
rappresentano per Fruttagel opportunità sempre più interessanti.
Fare business puntando su una sempre maggiore qualità e sostenibilità dei prodotti, significa rafforzare
e qualificare ulteriormente l’attività di R&S, effettuare investimenti tecnologici mirati, dar seguito alla
creazione di una autonoma funzione di Marketing strategico.
Su questi aspetti, in particolare, verranno concentrate le azioni di prospettiva.
Attività realizzate
Già dall’anno 2010, l’attività di R&S è stata qualitativamente e quantitativamente implementata allo
scopo di rafforzarne l’autonoma capacità di sviluppo nuovi prodotti, sia per l’area succhi e bevande che
per i prodotti orticoli, mutando sostanzialmente l’approccio seguito negli anni precedenti: non solo
assecondare le idee le richieste di nuovi prodotti provenienti dai principali clienti, ma riuscire ad essere
come detto, autonomamente. propositivi sul mercato, analizzandone tendenze, potenzialità e prospettive. Si è adottata una organizzazione basata sulla separazione delle divisioni “caldo” e “freddo”, con
risorse specificatamente dedicate. Nell’anno 2012 è stato ulteriormente rafforzato l’organico inserendo
stabilmente una risorsa aggiuntiva dedicata appunto alla divisione succhi e bevande.
Ciò ha prodotto risultati importanti, di cui si è dato conto nella precedente edizione del BS: nuovi mix
di prodotti surgelati, nuove modalità di confezionamento basate su una migliore conservazione delle
caratteristiche nutrizionali ed organolettiche, implementazione della gamma dei nettari a base di frutta,
ampliamento della gamma latti vegetali ecc.
L’implementazione di tali proposte ha trovato un primo importante sbocco di mercato, attraverso la realizzazione di uno strumento nuovo e fortemente attrattivo, soprattutto, all’estero: la costituzione di una
Rete d’impresa denominata Romagna Coop Food, costituita da Fruttagel, Cevico, DecoIndustrie, Coind,
Terremerse e MolinoSpadoni.
Lo scopo di tale “coordinamento” è quello di proporre in modo sinergico e attraverso una condivisione
delle esperienze di ognuna delle aziende partecipanti, non solamente un paniere di prodotti alimentari,
ma, un’idea “di territorio e di impresa” che possa ulteriormente dare valore aggiunto a prodotti già
qualitativamente competitivi.
La Rete si è dotata di una propria struttura direttiva ed ha provveduto all’assunzione di un export manager, già attivo sui mercati esteri di maggiore interesse.
82
Progetti in sviluppo
Le sviluppo delle azioni conseguenti agli scopi illustrati, deriva in parte da un perfezionamento e consolidamento di strumenti/procedure già in itinere, in parte da specifiche previsioni di impegno e di investimento contenute all’interno del nuovo piano industriale.
Riguardo al primo aspetto, si è dato il via ad un ulteriore perfezionamento della procedura sviluppo nuovi
prodotti, con un processo di progettazione informatica che prevede:
• identificazione di obiettivi e timing;
• monitoraggio dello stato di avanzamento dei vari progetti o singole fasi di ogni progetto;
• definizione dei ruoli e responsabilità dei progetti e delle singole fasi;
• favorire la condivisione documentale a supporto dei vari progetti.
Procedura Sviluppo nuovi Prodotti
Attività di realizzazione nuovi prodotti e/o modifica prodotti esistenti (sia nell’ambito di
attività autonoma di sviluppo che su richiesta del cliente) ed attività di realizzazione e/o
modifica di impianti, strutture, attrezzature
Con la stessa, pertanto, si identificano le modalità e le responsabilità attraverso le quali
Fruttagel:
- realizza nuovi prodotti (progettazione prodotto);
- realizza nuove referenze con ricetta esistente (progettazione prodotto light);
- progetta, realizza e/o modifica impianti e strutture per nuove esigenze produttive e/o
tecnologiche
La nuova procedura viene implementata in specifico ambiente Google (Noovle) allo scopo di fornire un
ambiente più aperto , flessibile e performante, già integrato con Gmail e Drive (strumenti/applicazioni
già utilizzate in azienda).
L’APERTURA di ogni progetto genera in Drive una struttura di cartelle “ad albero” corrispondenti alle varie fasi e
sottofasi di progetto.
Ogni azione rilevante (apertura progetto, definizione impatto, nomina responsabili) viene notificata da Mail automatiche.
Il sistema comprende la generazione automatica del
Gantt di progetto.
83
I risultati attesi sono di estrema importanza :
• supporto operativo nelle attività di progettazione coerente con la procedura ISO;
• guida operativa nelle riunioni progetti, riunione orticola (Larino);
• migliore trasmissione e condivisione interfunzionale delle informazioni;
• maggior controllo sullo stato di avanzamento dei singoli progetti;
• costituzione di un archivio progetti (patrimonio aziendale).
Come anticipato in premessa, lo sviluppo di prodotti biologici di qualità (in particolare orticole e pomodoro) all’estero, rappresenta per Fruttagel una opportunità di business che caratterizza fortemente il
nuovo piano industriale.
In tale direzione si muovono conseguentemente e parallelamente, sia specifiche azioni di strategia organizzativa, sia specifici investimenti che caratterizzeranno il triennio 2014-2016. In quest’ultimo ambito
vanno ricondotte, citando i principali, l’installazione e l’inizio attività della linea Tetra Recart, che fornirà
una nuova gamma di formati di confezionamento pomodoro, particolarmente ricercati all’estero, l’installazione di nuove linee sui formati tradizionali ed altri interventi finalizzati ad incrementare la capacità
produttiva sul pomodoro.
Sul fronte organizzativo gli interventi in prospettiva sono altrettanto significativi e strategici. Verrà
strutturata una funzione Marketing operativo ed analitico, in diretto riporto all’area R&S e Commerciale, allo scopo di orientare le scelte di posizionamento d’offerta di Fruttagel, valutare le opportunità
esistenti e l’interesse a perseguirle da parte dell’area commerciale. Verrà, infine, inserita una risorsa
all’interno dell’area commerciale con lo scopo sostanzialmente esclusivo di dedicarsi allo sviluppo
estero, sia in raccordo con l’azione della Rete d’impresa, sia implementando in autonomia il fatturato
estero obiettivo.
Export Manager
Al di fuori del territorio nazionale, coordina attua e controlla i programmi di vendita allo
scopo di conseguire gli obiettivi stabiliti dalla Direzione, attraverso:
- gestione/consolidamento clienti esistenti su estero;
- ricerca e Sviluppo nuovi clienti;
- gestione/raccordo per Fruttagel delle attività/opportunità derivanti da Rete d’Impresa..
84
6 Supply chain, informatizzazione, procedure
e prassi operative
Generalità
L’obiettivo della funzione Supply Chain è garantire al cliente un adeguato livello di servizio minimizzando
le inefficienze ed ottimizzando le scorte ed i flussi logistici. Questo obiettivo è perseguito attraverso
la pianificazione ed il controllo dei flussi di materie prime, semilavorati, imballaggi e prodotti finiti
e mediante la gestione integrata e coordinata di informazioni ed attività connesse con i processi
commerciali, distributivi, produttivi, di acquisto ed agronomici.
L’informatizzazione dei processi e delle conoscenze è oggi un fattore fondamentale per il buon
funzionamento di tutte le aree aziendali e lo è in modo particolare per la Supply Chain proprio per la
trasversalità delle sue attività rispetto alle altre funzioni.
Proprio per questo, Fruttagel ha da tempo dedicato grande importanza al continuo miglioramento della
gestione delle informazioni a supporto di tutti i processi aziendali.
Attività realizzate
Supply Chain
Nell’ambito dei processi Supply Chain, come già rendicontato nelle precedenti edizioni del B.S., negli
ultimi anni sono stati eseguiti diversi progetti di miglioramento in relazione ai processi Supply Chain, tra
i quali i principali sono stati i seguenti:
• Progetto “Logistica” – 2008
Realizzazione di un cruscotto di indicatori per il monitoraggio della Supply Chain e definizione di
aree e modalità di intervento per ottimizzare la gestione delle scorte.
• Progetto “Planning” – 2009 e 2010
Revisione del processo di pianificazione della produzione e dei fabbisogni orticoli.
• Progetto “Demand” – 2010 e 2011
Revisione del processo di definizione e gestione delle previsioni di vendita.
Un’idea degli effetti dei miglioramenti ottenuti nella Supply Chain negli ultimi anni è fornita dal grafico
seguente, che illustra l’andamento del livello di servizio al cliente (incidenza delle quantità annullate
sulle quantità ordinate).
4,5%
4,0&
3,5%
3,0%
2,5%
Grafico 11
Andamento annullamenti su
ordini cliente (medie annuali)
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
85
•
•
Incidenza Annullamenti
FREDDO
Incidenza Annullamenti
CALDO
La costante verifica dell’andamento degli annullamenti sugli ordini cliente ha consentito a Fruttagel di
intercettare il peggioramento del livello di servizio per i surgelati nel corso del 2013 (principalmente
legato all’incremento delle vendite di prodotti confezionati) e di pianificare l’attivazione di una nuova
linea di confezionamento che è operativa da fine 2013 e che, nei primi mesi del 2014, ha comportato un
sensibile nuovo miglioramento del livello di servizio.
Informatizzazione dei processi e delle conoscenze
Nel corso del 2013 Fruttagel ha portato a termine o attivato diversi progetti nell’ambito
dell’informatizzazione dei processi e delle conoscenze, tra i quali:
•Progetto “Migliorare il binomio processi-sistemi”
il progetto, realizzato dalle funzioni Supply Chain e Sistemi Informativi, si è focalizzato su una
buona parte dei processi aziendali ed ha analizzato l’efficienza e l’efficacia degli stessi. Come esiti
del progetto sono state evidenziate alcune esigenze formative sugli strumenti informatici in diverse
aree ed è stato definito un elenco di possibili interventi di miglioramento sui processi/sistemi.
• Progetto “Diario di Laboratorio Pesticidi” sul sistema Gias :
il progetto, guidato dai Sistemi Informativi, ha realizzato, sul sistema Gias (che gestisce anche i
conferimenti agricoli), un nuovo strumento per tracciare le informazioni relative alle analisi del
Laboratorio Pesticidi su ortaggi e frutta fresca, prodotti acquistati, semilavorati e prodotti finiti.
•Progetto “Collaboration aziendale”
il progetto, guidato dai Sistemi Informativi, ha avuto l’obiettivo di introdurre nuovi strumenti per la
gestione della posta e, più in generale, della “collaboration” aziendale (condivisione delle agende
e scrittura collaborativa con le Google Apps).
•Progetto “Upgrade JD Edwards”
il progetto, guidato dai Sistemi Informativi con il supporto dell’Area Supply Chain, ha avuto l’obiettivo di
aggiornare la versione del software che Fruttagel utilizza come sistema gestionale (ERP JD Edwards). Nel
corso del progetto sono stati anche riverificati ed ottimizzati tutti i processi aziendali supportati dal sistema.
•Progetto “Upgrade Piteco”
il progetto, guidato dai Sistemi Informativi, è stato eseguito in parallelo al progetto sul sistema JD
Edwards con l’obiettivo di aggiornare il software di gestione della Tesoreria ottimizzandone i processi.
Progetti in sviluppo
L’importanza che riveste il controllo e l’ottimizzazione delle scorte, anche e soprattutto per l’impatto
economico che producono, continuerà ad essere oggetto di analisi e verifiche, finalizzate a migliorarne
l’andamento agendo in particolare sulla pianificazione e gestione delle campagne. A tale riguardo, anche gli
sviluppi organizzativi che potranno interessare le Aree di interesse (Supply Chain ed agronomica), dovranno
tenere conto della stretta correlazione tra le stesse e delle necessità di ulteriori e più precise sinergie.
Nell’anno 2014 inoltre sono già attivati o in programma i progetti seguenti:
•Progetto “Diario di Laboratorio Controllo Qualità” sul sistema Gias
Il progetto, guidato dai Sistemi Informativi con il supporto dell’Assicurazione Qualità e dell’Area
Supply Chain, si propone di realizzare, sul sistema Gias anche uno strumento per tracciare le
informazioni relative alle analisi del Laboratorio Controllo Qualità.
•Progetto “Reportistica JD Edwards”.
Il progetto, guidato dai Sistemi Informativi con il supporto dell’Area Supply Chain, si prone di concentrare/
trasferire sul sistema gestionale (ERP JD Edwards) diverse elaborazioni finalizzate all’ottenimento di
indicatori di performance relativi a diverse aree aziendali.
86
7 Ambiente ed energia: rispetto e sicurezza
Generalità
La salvaguardia dell’ambiente ed una sempre maggiore razionalizzazione dell’energia utilizzata
per le proprie attività, sono stati negli ultimi anni aspetti che hanno caratterizzato in modo netto ed
inequivocabile le principali scelte di investimento dell’azienda.
I molti fattori che determinano la qualità ambientale (acqua, metano, energia elettrica, emissioni in
atmosfera, scarichi, rifiuti, emissioni acustiche), sono stati costantemente gestiti con un approccio
culturale (a partire dalla scelta di procedere alla costruzione in proprio del depuratore con cui si
riutilizzano le acque di lavorazione, evitando in tal modo i problemi di subsidenza cui è sottoposto il
territorio del comune di Alfonsine) fondato su due principi cardine: il rispetto del territorio e la sicurezza
per l’ambiente, i cittadini ed i lavoratori occupati in azienda.
Tale approccio, verso temi così importanti per l’azienda ed in generale per l’intera comunità, continuerà
a caratterizzare in modo costante l’attività di Fruttagel anche negli anni a venire, certi peraltro che la
sostenibilità della proprie scelte industriali e di investimento, sarà altresì accompagnata da una riduzione
dei costi dovuti ai fattori suddetti e, dunque, da un maggiore efficientamento dell’attività produttiva.
Attività consolidate
Scarti di lavorazione
Al tema dello smaltimento, maggiormente sostenibile, razionale ed efficiente, degli scarti di lavorazione
sono state dedicate, già da tempo, risorse importanti ed impegno continuo, in particolare prestando la
massima attenzione nella gestione interna e nella ricerca dei canali più affidabili con cui poter gestire
tale problematica.
Puntare alla separazione degli scarti di lavorazione ed alla razionalizzazione nella produzione dei
rifiuti e nella relativa gestione, anche attraverso scelte tecnologiche, impiantistiche e di processo
attente alla riduzione degli scarti, ha significato adottare un sistema complesso di procedure interne
e di responsabilizzazione e controllo delle diverse funzioni aziendali coinvolte, che certamente non ha
semplificato l’attività aziendale
Oggi tuttavia, con sistema pienamente a regime, Fruttagel è certamente un’azienda virtuosa in
ambito di “gestione ambientale” di ciò che produce, muovendosi pienamente all’interno della propria
Autorizzazione Integrata Ambientale (AIA) e delle normative previste in materia.
Gli scarti di lavorazione vengono attentamente selezionati e gestiti, in base alle caratteristiche richieste
dalla tipologia di smaltimento.
Una parte importante degli stessi, rappresentante la categoria “sottoprodotto” (scarti vegetali, latti
vegetali, scarti pomodoro e frutta), vengono destinati ad impianti di biomasse, concorrendo alla
produzione di energia elettrica.
In assenza di tale selezione/separazione, tutti gli scarti rientrerebbero viceversa nella categoria “rifiuto”
che, come tale, potrebbe essere smaltito solamente all’interno di categoria rifiuti, smaltibili unicamente
in impianti di compostaggio. Con aggravio di costi per l’azienda e maggiore impatto ambientale .
Per i latti vegetali prodotti si procede altresì ad una separazione dell’acqua di scarto che viene smaltita
inviandola a distillerie.
La gestione dei restanti rifiuti (imballi, materiale vario ecc.) avviene costantemente seguendo i principi
della raccolta differenziata.
Per quanto concerne i fanghi di depurazione prodotti nello Stabilimento di Alfonsine, (nel periodo
87
consentito dalle attuali normative Provinciali, vale a dire da luglio a settembre), la gestione avviene
attraverso spandimento diretto come ammendante per l’agricoltura (per la parte restante dell’anno in
normale impianto di compostaggio), attraverso una Ditta specializzata che provvede al ritiro ed allo
spandimento dei fanghi stessi nei siti (terreni) individuati dalla Provincia come idonei a tale scopo.
Il tutto avviene sulla base delle prescrizioni contenute in apposita autorizzazione rilasciata a Fruttagel,
dalla Provincia di Ravenna.
Riutilizzo acque
Nella direzione esposta, tra le principali attività
ormai consolidate si annoverano due importanti
progetti legati allo sviluppo delle potenzialità
offerte dalla centrale idrica (depuratore aziendale).
Nel mese di maggio 2013 si è dato il via ad un
sistema di recupero delle acque depurate attraverso
un nuovo impianto di filtrazione installato a
valle dell’impianto di depurazione, che consente
di alimentare direttamente (insieme all’acqua
proveniente dal pozzo) il bacino di prelievo
dell’acqua utilizzata per le attività produttive
Tale sistema determina una minore necessità di
procedere ad emungimento delle acque da pozzo,
riducendo ulteriormente gli impatti (o rischi) legati
ai problemi di subsidenza cui è soggetto il territorio.
Impianto di Filtrazione
Recupero acqua
Costo Impianto
€ 200.000 circa.
Anno 2013:
194.290 metri cubi
recuperati
Sempre nel 2013 si è proceduto alla progettazione ed installazione di un impianto di “Ultrafiltrazione e
Osmosi inversa”, attualmente in stato di “test ed avviamento”.
Gli obiettivi attesi sono relativi ad un aumento della percentuale di recupero delle acque del nostro
depuratore, da destinare alla produzione di acqua osmotizzata/ultra filtrata da inviare direttamente alla
centrale termica per la produzione di vapore, evitando, per tale scopo, l’utilizzo di acque provenienti
dall’acquedotto comunale.
I benefici attesi (costo investimento pari a circa € 300.000) consistono nella ottimizzazione del ciclo
dell’acqua e nella riduzioni dei costi aziendali su tale fattore.
Progetti in sviluppo
Cogenerazione (Alfonsine e Larino)
La Cogenerazione è oggi uno dei sistemi riconosciuti come più efficienti per produrre calore ed energia
elettrica. La decisione di procedere alla costruzione di un impianto di cogenerazione ha avuto seguito nel
corso dell’esercizio 2013, e troverà concreta attuazione nel biennio 2014/2015, individuato il fornitore/
partner con cui dar seguito a tale investimento, caratterizzato da due impianti, dimensionati uno per lo
Stabilimento di Alfonsine, l’altro per lo Stabilimento di Larino.
Il progetto consiste in un impianto (motore endotermico), alimentato a metano, in grado di produrre
contemporaneamente energia elettrica, vapore ed acqua calda, tutti ad utilizzo esclusivo interno.
Vapore ed acqua calda, prodotti direttamente dal motore del cogeneratore, consentono all’azienda di
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ridurre, per tale quota parte, la quantità di vapore prodotto dalla centrale termica. L’energia elettrica
prodotta dall’impianto, immessa nel circuito aziendale, verrà utilizzata per prima e solo una volta che
si è raggiunta la produzione massima di energia da cogenerazione, verrà utilizzata energia dalla rete.
Ciò consente di utilizzare al meglio le risorse energetiche, riducendo sostanzialmente l’acquisto di energia
sul mercato e rendendo l’azienda maggiormente autonoma e sicura rispetto alle variabili energetiche
e rispetto a potenziali rischi di distacchi o riduzioni di forniture dall’esterno (eventualità nella quale
attraverso l’impianto di cogenerazione si riuscirebbero a garantire i servizi essenziali per l’azienda , quali
il funzionamento delle celle ed altri servizi, la funzionalità degli uffici).
Certificazione sistema integrato ambiente – sicurezza
Il progetto di certificazione delle procedure di gestione del sistema ambiente – sicurezza (e l’integrazione
dello stesso all’interno del sistema qualità), nasce, come per le numerose altre certificazioni ottenute in
Fruttagel, dalla volontà di far proprio e condividere tra tutte le funzioni aziendali un modus operandi,
che dedichi ai temi dell’ambiente e della sicurezza sul lavoro la massima attenzione procedurale e,
conseguentemente, operativa.
Mai come in questa occasione, infatti, ciò avverrà certificando procedure e prassi operative conformi agli
standard previsti, delle quali l’azienda si era già dotata, e che attraverso una certificazione importante
e complessa come quella prevista, troveranno maggiore e formale attuazione, anche verso i principali
stakeholders.
Qualità, Ambiente, Sicurezza
UNI EN ISO 14001:2004 e OHSAS 18001: 2007
Obiettivi e vantaggi:
- migliorare le performance organizzative, ambientali e di sicurezza;
- ottimizzare consumi energetici aziendali; consapevolezza della necessità di un atteggiamento attento già in fase di progettazione e/o scelta degli impianti;
- prevenire i rischi per la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro alla fonte (fase di
progettazione, scelta dei materiali ed individuazione dei metodi e delle tecnologie) e
promuovere ogni iniziativa atta a prevenire il rischio infortuni/incidenti che possano
compromettere la sicurezza dei lavoratori e della comunità e del territorio ;
- fornire e mantenere un rapporto di assoluta trasparenza nei confronti del Cliente al
fine di raggiungere la sua completa soddisfazione, adottando standard di produzione
e innovazione di livello assoluto.
La certificazione (di cui l’azienda volontariamente intende dotarsi), di quello che, pertanto, diverrà un
sistema integrato qualità - ambiente - sicurezza , avverrà sulla base delle norme UNI EN ISO 9001:2008,
UNI EN ISO 14001:2004 e OHSAS 18001: 2007.
89
8 Clienti e consumatori: il ruolo della distribuzione
Generalità
Capitali
relazionali
I due estremi della filiera in cui Fruttagel opera sono da un lato i produttori e dall’altro i consumatori.
Mentre per quello che riguarda i produttori esiste un rapporto diretto e fortemente interattivo, dal parte
dei consumatori il rapporto è mediato dalla distribuzione e in particolare dalla grande distribuzione,
di cui Fruttagel è fornitore di prodotti a marchio. È necessario inoltre considerare che la distribuzione,
attraverso la partecipazione societaria del gruppo Coind, è presente nella stessa base sociale della
cooperativa, che si identifica - anche sul piano formale - come “luogo d’incontro e di coordinamento di
programmi tra la produzione e il mercato”.
La GD rappresenta dunque un patrimonio relazionale da salvaguardare e promuovere: si tratta infatti al
contempo di uno stakeholder, di un partner e di un rappresentante del fondamentale target di riferimento
delle attività di Fruttagel, che proprio al consumatore orienta alcuni aspetti essenziali della sua missione.
Attività realizzate
La scelta delle linee di produzione e il progressivo aggiustamento delle offerte vengono determinate da
un’attività corrente di consultazione e scambio di informazioni che riguardano:
• l’evoluzione dei gusti e delle richieste,
• il rilievo degli aspetti qualitativi,
• i formati, il packaging, eccetera.
Ciò che riveste una crescente importanza è rappresentato da altri aspetti non riguardanti il singolo
prodotto, ma fattori e fenomeni di portata più strutturale, quali il benessere alimentare, la salute e
complessivamente le pratiche di consumo alimentare, tra cui - in questa fase storica - emerge certamente
quella dei prodotti biologici.
Prospettive
L’impegno di Fruttagel è di sviluppare e strutturare con maggiore precisione le pratiche di relazione con
i distributori e i grandi clienti, per passare dal livello funzionale a un livello di collaborazione di tono più
strategico, considerando che da ciò possano derivare vantaggi per tutti i soggetti della filiera. Certamente
una parte della missione di Fruttagel coincide con quella della GD (oltre ai grandi protagonisti del catering
e della ristorazione), soprattutto ove vi sia la medesima natura cooperativa. In modo specifico ciò che
si ha intenzione di rendere più preciso e di rafforzare è quella parte della comune missione che mira al
perseguimento del “benessere alimentare” del consumatore. È proprio rispetto a ciò che appaiono utili
gli scambi di valutazioni sui processi che permettano questo esito. In modo particolare appare necessario:
• pianificare annualmente un incontro con ognuno dei grandi clienti ove possano essere illustrate le
politiche di fondo di Fruttagel e confrontate con la specifica visione e intenzione dell’interlocutore;
• rendere più dialettico e interattivo il rapporto, che – pur salvaguardando la natura economica ed
efficiente della relazione - possa tendere alla soddisfazione-maturazione dei comportamenti di
consumo miranti a quel “benessere” di cui si è detto;
• coordinare gli sforzi per orientare i consumi verso esiti di complessiva sostenibilità, mettendo la
GD in grado di essere consapevole di quanto di nuovo e positivo si manifesta in campo agricolo e
agroindustriale.
La più specifica e pragmatica pianificazione di questi obiettivi è una delle priorità “politiche” per gli
esercizi 2014 e 2015.
90
9 Sostenibilità: comunicazione, educazione
Generalità e obiettivi
Fruttagel è un’azienda che ha nel proprio codice genetico la qualità messa al servizio del benessere
alimentare dei consumatori, sempre più orientati a scegliere prodotti buoni e che fanno bene alla salute.
La ricerca e l’identificazione dei trend di consumo del futuro saranno la chiave per soddisfare al meglio i
nostri clienti, i consumatori e per garantire sbocchi di mercato crescenti ai nostri soci agricoli.
Un trend appare inesorabilmente chiaro: i consumi di proteine di origine animale in Italia e non solo
stanno costantemente calando mentre crescono i mercati di prodotti di alta qualità e il biologico.
Il consumatore che riduce il consumo di proteine di origine animale lo fa consapevolmente per alcuni
principali motivi.
Riduzione consumo proteine animali: principali ragioni
• Stile di vita ed alimentazione corretti si stanno affermando come strumento di prevenzioni di numerose e gravi patologie (ridurre l’apporto delle proteine animali nella
dieta e degli zuccheri semplici aumentando i consumi di frutta e verdura, in particolare da
agricoltura biologica).
• Consumare frutta e verdura è molto più sostenibile per il nostro pianeta che consumare cibi di origine animale (un ettaro di terreno utilizzato per produrre frutta e verdura
può sfamare 30 persone in un anno; lo stesso ettaro utilizzato per produrre carne, latte e
uova sfama solo 6 persone).
• Il consumatore a causa della crisi cerca di “tagliare” i prodotti più costosi tra i quali
la carne in particolare quella rossa.
• Per ragioni di natura etica legate al concetto di “sfruttamento” di altre specie animali.
Riguardo agli aspetti nutrizionali certamente siamo ancora lontani dall’obiettivo di considerare l’alimentazione come una forma di prevenzione e non solo di soddisfazione del palato. In Italia e nelle economie più
sviluppate i disturbi dell’alimentazione e le conseguenze correlate, sono in costante crescita; la medicina,
le istituzioni ed i media fanno ancora troppo poco per aumentare questa consapevolezza tra i consumatori.
Tuttavia le possibilità di conoscere, il passa parola, iniziative sul tema , stanno lentamente ma inesorabilmente modificando i regimi alimentari; fenomeni come il vegetarianesimo e il veganesimo stanno diventando sempre meno delle mode e sempre più delle scelte consapevoli. È necessario continuare e fare di più
in tale direzione, promuovendo una idea di alimentazione (quale ad es. la dieta mediterranea), che vada
nella direzione descritta di tutela della salute, valorizzando allo stesso tempo il nostro territorio e buona
parte delle eccellenze enogastronomiche del nostro paese, secondo un principio essenziale anche per
Fruttagel: si può mangiare in modo sano senza rinunciare al piacere della tavola e in questo senso l’industria deve lavorare migliorando i propri prodotti. Il secondo dei due aspetti sottolineati soffre ancora di
più di un problema di consapevolezza: poche persone sanno che le filiere agroalimentari hanno un fortissimo impatto sullo sfruttamento delle risorse del pianeta e che esiste uno squilibrio energetico enorme
tra la produzione di cibi di natura animale rispetto a quelli di natura vegetale, molto più sostenibili
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Gli effetti della Sostenibilità
Se tutto il pianeta eliminasse o riducesse fortemente il consumo di proteine di origine
animale verrebbe risolto il problema di eccesso di emissioni nell’atmosfera (effetto serra)
e ci sarebbe possibilità di sfamare tutta la popolazione mondiale anche in previsione del
raggiungimento dei 9 miliardi di abitanti previsti dall’ONU per il 2040.
Attività consolidate e progetti in sviluppo
Fruttagel è nata per valorizzare le materie prime che non avrebbero trovato sbocco nel mercato del
fresco, trovando delle soluzioni tecnologiche per mettere a disposizione del consumatore, ogni giorno,
prodotti, frutta e verdura che altrimenti sarebbe stata disponibile solo per alcuni periodi dell’anno.
Ciò avviene utilizzando solo metodi naturali e sani di trasformazione e conservazione: pastorizzazione
nei processi ad alta temperatura per la trasformazione del pomodoro e della frutta, surgelazione per i
vegetali; il successivo confezionamento.
L’azienda si pone l’obiettivo di diversificare le proprie produzioni e si prefigge di farlo in coerenza con i
concetti espressi da una corretta alimentazione e dai principi della sostenibilità.
Recentemente Fruttagel è entrata nel mercato del latte vegetale, soia, riso e mandorle (in particolare per la
soia si tratta di uno dei modi per sostituire le proteine animali con quelle vegetali arricchendo il prodotto
con calcio e vitamine per garantire l’apporto di quelle sostanze naturalmente presenti nel latte vaccino
eliminando le parti meno nobili, grassi e lattosio). Stiamo inoltre lavorando nell’area del surgelato a una
linea di prodotti a base di proteine vegetali della soia abbinate a legumi e altri vegetali; altri importanti
progetti in corso sono stati elencati nel paragrafo dedicato alla ricerca e sviluppo. In generale quindi per
Fruttagel sarà sempre più determinante l’innovazione e la comunicazione allo scopo di:
• proporre ai nostri clienti nuovi prodotti buoni, sani e da abbinare ad uno stile di vita adeguato;
• aumentare la consapevolezza di clienti e consumatori sui temi della corretta alimentazione e della
sostenibilità (soprattutto i bambini);
• promuovere il consumo dei prodotti biologici.
Ciò che vogliamo fare in tale direzione
- Rendere i nostri processi ancora più sostenibili dal punto di vista ambientale riducendo ulteriormente i consumi di energia, metano e acqua
- Sostenere e Organizzare convegni e tavole rotonde sui temi della nutrizione e della
sostenibilità (come avvenuto in occasione della celebrazione del ventennale della
fondazione di Fruttagel svoltosi il 10 aprile 2014)
- Sviluppare progetti con le scuole per aumentare la consapevolezza di bambini e
genitori sui temi della corretta alimentazione e della sostenibilità
- Utilizzare anche in tale direzione, la nascente funzione Marketing e la qualificazione
del sito internet.
92
10 Relazioni sociali e territorio
Generalità
Proprio per la natura delle sue attività, Fruttagel ha un rapporto specifico, materiale, definito con il
territorio, che è definibile in ragione di due principali (ma strettamente connesse) variabili:
• i terreni-territori di produzione agricola da cui provengono i conferimenti,
• i territori-società ove insistono i suoi stabilimenti.
Oltre a ciò Fruttagel nutre alcune specifiche relazioni sociali strettamente connesse con i territori finisci
appena accennati:
• rapporti con le istituzioni pubbliche locali,
• rapporti con le rappresentanze sociali,
• rapporti con la cooperazione, di cui Fruttagel è parte.
Attività realizzate
I due grandi comparti territoriali in cui si realizza l’attività di Fruttagel hanno come epicentri Alfonsine e
Larino. Per entrambi i comparti le grandezze economico-sociali più significative sono (dati al 31.12.2013):
Alfonsine
Larino
Conferimenti
€ 16.132.000
Pari a tons 77.727
€ 4.344.000
Pari a Tons 17.947
Stipendi e salari
14.848.000
1.871.000
Investimenti nell’anno
1.923.919
50.442
Oltre a ciò deve essere messo nel conto l’indotto, sotto forma di attività manutentiva degli impianti e
uffici, trasporti e altri servizi, che costituiscono una parte significativa dei costi generali dell’impresa e che
ricadono in buona misura nell’economia del territorio. Le relazioni istituzionali e sociali hanno sempre
evidenziato un forte rapporto collaborativo, non privo tuttavia di alcune possibilità di miglioramento.
Prospettive
Per quanto riguarda le prospettive, gli aspetti fondamentali che segneranno l’impegno di Fruttagel (e
contemporaneamente le sue richieste agli interlocutori) sono:
A.sviluppo di una maggiore focalizzazione del concetto di “vicinato”, ovvero l’analisi delle possibilità di
ottimizzare le prospettive di collaborazione-integrazione con gli attori economici del territorio, considerando
principalmente quelle che rispondono alle esigenze di servizio agli impianti e alla produzione;
B.richiesta agli interlocutori istituzionali di arrivare a una condivisa valutazione e aggiornamento del
“paradigma relazionale”, cioè – posto il fermo rispetto di leggi e regolamenti – di quanto i comportamenti amministrativi possano influire positivamente sull’efficienza dell’impresa se interpretati nel
quadro di una comune intenzione di produzione di vantaggi sociali; detta in un modo più corrente: ad
avviso di Fruttagel è necessario compiere qualche sforzo di superamento di visioni e comportamenti
connotati da un certo burocratismo da parte delle amministrazioni, ponendo realmente il vantaggio
sociale come obiettivo comune e condiviso.
Oltre a questi due principali aspetti, continuerà nel 2104 l’impegno nei confronti della cooperazione
e l’apertura verso quelle realtà locali (associative, sociali, culturali e ambientali) che hanno a cuore gli
stessi obiettivi di miglioramento sociale e riguardanti la sostenibilità.
93
Tabella 28
Un sopralluogo su standard e linee guida
La rendicontazione sociale non equivale a “redigere un documento”, ma a sviluppare un processo che
ha l’obiettivo di migliorare le performance complessive dell’impresa, cioè a produrre maggiori utilità
per se stessa e per gli stakeholder. Si tratta dunque di un fenomeno immediatamente imprenditoriale,
complesso e incerto e che – si potrebbe dire – “non finisce mai”.
Appendice:
riferimenti alla
disciplina
Proprio per questi suoi caratteri esiste la dottrina, cioè la serie di studi, riflessioni e indirizzi che a partire
dall’università, fino agli imprenditori, ai manager, ai consulenti e ai revisori-certificatori si sviluppano via
via, per specificare e migliorare il processo. La dottrina riguardante la rendicontazione sociale in Italia
possiede alcuni riferimenti e indirizzi fondamentali, tutti presenti in questo rapporto, per quanto a diversi
gradi di compiutezza. Vediamo più specificamente.
Il modello nazionale di riferimento è lo standard GBS, fin dalla sua definizione assunto come principale
indirizzo e guida di redazione. Il cuore del GBS è rappresentato dallo schema di calcolo e riparto del
valore aggiunto, fin dall’origine e per tutte le dizioni presente in questo bilancio. Altro aspetto tipico
del GBS è la ripartizione del documento in due grandi sezioni: “identità” e “relazione”, anch’essi assunti
come schema di costruzione di questo documento. Il GBS ha inoltre pubblicato la lista delle informazioni
che – considerate le specificità delle singole imprese – è necessario rendere pubbliche.
Si può dunque sostenere che le richieste dello standard GBS trovano tutte corrispondenza in questo
testo, come negli altri che l’hanno preceduto.
A livello internazionale sono però presenti altri due fondamentali e assai diffusi modelli di riferimento,
l’AA1000, che – a differenza del GBS - è uno standard di processo, che cioè non propone alcun set di
indicatori, ma definisce i passi attraverso i quali deve essere costruito il rapporto. C’è poi il GRI (Global
Reporting Initiative) che si pone, per così dire, a metà strada tra uno standard di contenuto (come il
GBS) e uno standard di processo (come l’AA1000), visto che oltre a proporre un elenco di indicatori (un
piano dei conti), indirizza le azioni e le fasi attraverso cui può prendere vita e consolidarsi il processo di
rendicontazione sociale.
AA1000 e GRI hanno in comune alcuni aspetti di grande rilievo, che si possono considerare vere e
proprie acquisizioni concettuali globali, dato che anche l’Unione europea li ha sposati nelle sue più
recenti comunicazioni riguardanti le politiche di responsabilità sociale:
• il principio “comply or explain” (che suona all’incirca come “rendiconta o spiega perché no”), che
vuol dire che è comprensibile che possano mancare o essere deboli alcune parti del rapporto, nel qual
caso però è necessario spiegare il perché di tale assenza o debolezza e dichiarare ciò che si intende
fare per eleminarle;
• la possibilità di realizzazione graduale del rapporto sociale, ovvero della sua costruzione per passi
successivi di completamento; in modo particolare il GRI definisce veri e propri “livelli di completezza”,
corrispondenti alla dimensione e alla qualità delle informazioni fornite;
• il coinvolgimento (non solo a valle, ma anche a monte) degli stakeholder, per rendere il rapporto il più
corrispondente alle loro attese di conoscenza;
• l’utilità dell’assurance, cioè di una forma di supervisione esterna sul modo in cui le informazioni sono
state reperite ed elaborate.
I modelli di assurance proposti da GRI e da AA1000 sono abbastanza simili e prevedono l’entrata in
gioco di soggetti accreditati per svolgere i sopralluoghi necessari. Normalmente si tratta di questi passi
94
essenziali:
• verifica sui dati derivanti dal bilancio ordinario;
• verifica dei dati extracontabili attraverso una serie di colloqui con i referenti interni coinvolti nella
redazione del bilancio;
• verifica sui sistemi informativi impiegati;
• valutazione sul livello di coinvolgimento degli stakeholder.
La “verifica e supervisione” ha dunque l’obiettivo di accertare il rispetto di quattro principi fondamentali:
√ INCLUSIVITÀ: se tutta l’organizzazione è coinvolta nei processi che riguardano la sostenibilità,
√ MATERIALITÀ: se vengono trattati argomenti che interessano “materialmente” gli stakeholder, che
cioè si sforzano di toccare gli aspetti costituenti del rapporto impresa-stakeholder,
√ RISPONDENZA: se tutte le attività sono ispirate alla sostenibilità (e si tratta dell’altra e più sostanziale
faccia del coinvolgimento dell’intera struttura organizzativa),
√ COMPLETEZZA: se è stato detto tutto quello che c’è da dire; equivale a “trasparenza” più “disclosure”.
Un ulteriore importante riferimento dottrinale è rappresentato dalle Linee Guida ISO 26000, pubblicate
il 1° Novembre 2010 dopo anni di lavoro sulla scena internazionale. Esse costituiscono – per ora - la
raccolta più completa e condivisa di principi e buone pratiche in materia di Responsabilità Sociale.
Tali Linee Guida non sono state concepite in vista di una certificazione di conformità, non servono
dunque né a “scoprire se le cose dette sono vere”, né se sono state seguite diligentemente delle regole.
Non contengono infatti requisiti prescrittivi, ma illustrano principi e tematiche chiave della responsabilità
sociale, fornendo inoltre chiarimenti terminologici, approfondimenti teorici, indicazioni per l’integrazione
della CSR all’interno dell’organizzazione, buone pratiche.
La ISO 26000 identifica i seguenti sette temi fondamentali della Responsabilità Sociale:
• Governo dell’organizzazione (governance),
• Diritti umani,
• Tutela dei lavoratori,
• Ambiente,
• Correttezza delle pratiche operative (es. concorrenza leale, lotta alla corruzione…),
• Tematiche relative ai consumatori,
• Coinvolgimento e sviluppo della comunità.
I principi in capo la processo sono: accountability (cioè “responsabilità di rendere conto”), trasparenza,
comportamento etico, rispetto degli interessi degli stakeholder, rispetto del principio di legalità, rispetto
delle norme internazionali di comportamento, rispetto dei diritti umani.
95
Fruttagel e gli standard
L’obiettivo di Fruttagel è di concentrarsi prossimamente nel recepimento degli standard riconosciuti a
livello internazionale, in coerenza con uno degli obiettivi strategici che è appunto quello della maggior
presenza sui mercati internazionali.
Si tratta, come si è detto, di un processo che andrà gradualmente attuato e che avrà un momento
di specifica valorizzazione nell’assurance, cioè nella verifica da parte di un soggetto accreditato dalla
coerenza di ciò che è previsto dagli standard.
In parole povere si tratterà di:
• raccogliere e collegare tutte le iniziative in una visione e in una strategia di insieme,
• tradurre in una Carta ad hoc gli di Impegni di Responsabilità Sociale capace di cogliere le peculiarità
del settore food,
• attestare con una dichiarazione di parte terza che la Carta per gli impegni tiene conto dei temi
e dei principi della ISO 26000 ed è stata elaborata secondo i principi dello standard AA1000 ed
eventualmente del GRI,
• ottenere in una fase successiva, il riscontro di parte terza che le decisioni e i comportamenti
adottati dall’organizzazione sono conformi alla Carta per gli impegni e alla Linea Guida.
In particolare l’intervento di parte terza (assurance) mirerà a:
• confortare il management circa la maturità dell’approccio alla responsabilità sociale, fornendo
un’analisi dei punti di forza e di debolezza, in una prospettiva di miglioramento continuo,
• rafforzare la credibilità della comunicazione agli stakeholder circa l’impegno e le prestazioni
dell’organizzazione in ambito responsabilità sociale.
Al termine dell’attività sopradescritte, l’ente terzo rilascerà due rapporti:
• un rapporto per la Direzione, contenente la valutazione del grado di maturità dell’approccio
aziendale rispetto ai temi della responsabilità sociale, illustrati nelle Linee Guida ISO 26000, con
una individuazione dei punti di forza e di debolezza.
• una dichiarazione per gli stakeholder, volta ad attestare le politiche e i comportamenti adottati,
nonché i risultati conseguiti in ambito di responsabilità sociale, a fronte delle Linee Guida ISO
26000 e della specifica Carta per gli impegni di Sostenibilità.
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Con la supervisione di Mario Viviani, hanno collaborato:
Giorgio Alberani
Vincenzo Alberti
Paolo Cristofori
Cristina Di Lenardo
Stanislao Fabbrino
Valter Gatti
Valeria Ghetti
Lucio Malaguti
Stefano Malpassi
Stefano Muccifora
Claudio Pisi
Francesca Stefanini
Massimo Tampieri
Paolo Ziliani
Progetto grafico, impaginazione,
coordinamento
Agenzia Pagina, Ravenna
Stampa
Xxxxxxxxx
maggio 2014
Stampato su carta riciclata 100%
Polyedra “Igloo Offset” certificata FSC
FRUTTAGEL S.C.P.A.
Via Nullo Baldini 26
48011 Alfonsine (RA) Italy
tel. (+39) 0544 866511
fax (+39) 0544 866564
[email protected]
www.fruttagel.it
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