Il Corriere del PM
GENNAIO 2014
Numero 15
(1-2014)
Professione …
Project Manager
In questo numero della Newsletter
del PMI Rome Italy Chapter abbiamo
voluto dedicare ampio spazio ad un
tema particolarmente importante per i
Project Manager italiani: quello della
loro "professione".
Come sapete, infatti, il 2013 ha portato in questo campo due importanti
novità:
- la Legge 4-2013 sulle professioni
non regolamentate
- la nuova norma ISO 21500 “Guidance on Project Management” (del
1 Settembre 2012) che l'UNI (l'Ente
Nazionale Italiano di Unificazione)
ha integralmente fatto propria il 9
Maggio 2013, con il nome UNI ISO
21500:2013 (lasciandola per il momento nella forma originale inglese).
Alla Legge 4-2013, e alle implicazioni
(per la verità molto limitate al momento) è dedicato l'articolo a pag. 46, in cui abbiamo riportato anche un
interessante estratto delle frequently
asked questions pubblicate dal Ministero dello Sviluppo Economico (MiSE) sul proprio sito.
Alla storia dell'ISO 21500 (e della sua
adozione da parte dell'UNI, sono invece dedicati ben due articoli: il primo
più generale ed introduttivo (a pag. 78) e il secondo dedicato all'evento del
Chapter svoltosi presso l'Università
LUISS il 25 Ottobre scorso.
Molto rimane tuttavia ancora da fare:
in assenza, infatti, di una linea guida
che definisca la figura professionale
del Project Manager, le Associazioni
che dovrebbero proteggere il consumatore non hanno una norma di riferimento. Quindi in mancanza delle
linee guide di cui al punto 7 ed 8, la
IN QUESTO NUMERO
EDITORIALE
o
Professione Project Manager
1
NEWS
Legge 4/2013 non può ancora avere
effetti pratici, non esistendo una certificazione riconosciuta dalla leggi e
regolamenti Italiani.
Su questi temi il Comitato Direttivo
del PMI Rome Italy Chapter sta lavorando con grande impegno già da
molti mesi. Il Chapter infatti:
- è parte del gruppo di lavoro UNI
che sta lavorando alla preparazione
della linea guida;
- ha richiesto il riconoscimento da
parte del MiSE delle certificazioni rilasciate dal PMI;
- sta valutando, di concerto con gli
altri Chapter italiani (PMI-NIC e
PMI-SIC) e con il PMI centrale, le
varie opzioni a disposizione per tutelare al meglio la professionalità
dei propri iscritti e di coloro che
posseggono una o più delle cre®
denziali PMI (non solo PMP ). Certificazioni che rispondono alla norma ISO 17024 (in tema di conseguimento e mantenimento della certificazione) e il cui schema è accreditato dall'ANSI (American National
Standard Institute).
Vi segnaliamo infine un altro articolo,
a pag.2-3, focalizzato sul nuovo statuto che a breve sarà proposto alla
approvazione dei soci del PMI Rome
Italy Chapter, e che garantirà una
nuova governance, più adeguata ad
un Chapter in continua crescita (di
soci, di attività ed eventi, di iniziative
di sviluppo, ecc.).
Buona lettura!
Il Comitato di Redazione
o
2014: Come cambierà il Chapter 2
o
Legge 4, ISO 21500 e PMI®
o
ISO 21500: una visione globale
del Project Management
7
o
Orgogliosi di essere PMP®
o
Il Comitato Interni
4
8
10
EVENTI
o
Annual General Meeting &
Lessons Learned dalla Storia 11
o
ISO 21500: Parliamone anche in
Italia
14
o
Sempre più Webinar!
15
INTERVISTE
o
Parliamone con …
Maria Grazia Mazzone
17
ARTICOLI
o
Quando il progetto è Software 20
o
Project Management &
Empowerment
21
CONOSCERCI MEGLIO
o
Giancarlo Duranti Unplugged 23
o
Danilo Scalmani Unplugged
24
COMITATO DI REDAZIONE
Responsabile:
Sergio GEROSA
PM di questo numero:
Pasquale D’Urso
Contributi alla redazione di
questo numero:
V. Arnone, M. Cardullo,
D. Castaldo, E. De Fazio, D.
Scalmani, G. Duranti, A.M.
Felici, A. Fiorentino, O. Lio,
C. Paragano, C. Paternoster,
A. Varesano, V. Madaio
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2
2014: Come cambierà il Chapter
Tante le novità del nuovo Statuto del PMI Rome Italy Chapter
che a breve sarà all’approvazione dei soci
Il nostro Statuto
Il Rome Italy Chapter è nato 16 anni
fa (vedi articoli sulla storia del Chapter). Il 17 maggio 2011 quel che restava del Board dopo la dimissione
del Presidente e della segretaria, entrambi ENI, sancì il passaggio del
Chapter ai volontari. Da gennaio a
maggio di quell’anno, l’attività che ci
vide impegnati fu quella di riscrittura
dello Statuto dell’Associazione con il
duplice obiettivo di uniformarci agli
standard PMI e di rivedere alcune
parti indubbiamente obsolete. Nacque così il nostro statuto che trovate
sul Sito. In questa operazione un valido aiuto ci fu fornito dal nostro
Coordinatore del PMI EMEA, Alfonso
Bucero, e dalla segretaria del PMI a
Bruxelles. Noi Chapter, infatti, essendo una sezione locale del Project
Management Institute Inc., abbiamo
dei doveri nei suoi confronti e questi
doveri sono rispecchiati dallo Statuto.
Questo è il nostro punto di forza, garanzia di qualità e di serietà, perché
ci garantisce da derive “padronali” e
ci permette di scambiare esperienze
e best practice con i nostri omologhi
in giro per il mondo. A quell’epoca ci
sembrò giusto non rivoluzionare
l’Organizzazione che aveva permesso al Chapter di crescere e di funzionare per ben quattordici anni e, come
conseguenza, mantenemmo la suddivisione degli incarichi e le modalità
di funzionamento esistenti. Da qui i 5
direttori, che avete imparato a conoscere, in questi due anni, e le specifiche competenze. La cosa che cambiammo fu invece la modalità di elezioni annuali, cosa che garantiva il
funzionamento del Chapter, e l’ introduzione di mail e votazioni elettroniche che ci avrebbe permesso di
coinvolgere più soci nelle decisioni
del Chapter. Attualmente inoltre il
Board fa una riunione mensile, in
presenza o via Go To Meeting, partecipa alle riunioni EMEA, due l’anno,
ed ha elaborato policy di funzionamento insieme ad una gestione economica trasparente, il cui modello
verrà illustrato ai soci dalla nostra tesoriera, a giugno in occasione della
chiusura fiscale dell’anno e della presentazione del bilancio.
Il Role Study
Tra Agosto e Settembre 2011 il PMI,
spinto dalla necessità di dare una visione organica dei ruoli e responsabilità dei volontari all’interno dei Chapter, faceva partire uno studio (Volunteer Role Delineation Study Results)
con l’obiettivo di definire questi ruoli e
dare loro contenuti e skill necessari
per ricoprirli. A dire il vero anche noi
ci eravamo posti lo stesso problema
e con la responsabile dell’ Organizzazione Interna, avevamo iniziato un
lavoro di descrizione dei ruoli. Questo
lavoro era appena iniziato quando il
PMI ci presentò, in uno dei suoi Leadership Institute Meeting (LIM) il risultato dell’analogo studio fatto con i
Chapter Europei, cui anche noi avevamo risposto, anche se ci era sfuggito l’obiettivo vero, essendo focalizzati sul nostro problema di gestione
di un Chapter in fase di transizione.
Il risultato fu presentato a Maggio del
2012 e la sua utilità ci fu da subito
chiara.
Allora però tentammo di descrivere i
ruoli che erano già coperti dal precedente Board, cosa che ci dimostrò in
modo documentato che quello che
stavamo facendo non era sufficiente:
c’erano, infatti, troppe attività scoperte.
La soluzione fu facile, non eravamo
abbastanza, mancavano persone,
volontari, che potessero fare quello
che noi non riuscivamo a fare per
mancanza di tempo. Nacque così un
progetto di revisione dello Statuto e
quello che riceverete nel prossimo
futuro è il risultato di questo sforzo.
Il Nuovo Statuto
L’iter di elaborazione del nuovo statuto segue 7 passi, secondo una procedura ormai consolidata.
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1. Revisione del testo inglese da
parte del Board – il testo è derivato dal modello che il PMI ci ha
messo a disposizione
2. Invio del testo così modificato al
PMI per l’approvazione
3. Approvazione da parte del PMI
4. Traduzione italiana del testo approvato
5. Iter di approvazione del nuovo
Statuto secondo l’Articolo XII –
Emendamenti allo Statuto, dello
statuto in vigore
6. Deposito del testo approvato per
gli adempimento obbligatori della
legge italiana
7. Invio al PMI del testo italiano approvato
I primi tre passi sono stati fatti, ora
vanno fatti gli altri quattro. In questo
periodo si sta traducendo in italiano
lo Statuto, che poi verrà mandato a
tutti i soci per l’approvazione
L’obiettivo è quello di arrivare a Giugno con il testo approvato, depositato
e valido per la legge italiana e per il
PMI.
Che cosa cambia?
L’Articolo V – Sez. 2 dell’attuale Statuto (Comitato Direttivo) dice che:
«Il Comitato Direttivo sarà composto
da 5 Direttori […]. I 5 Direttori sono il
Presidente, il Direttore dell’ Organizzazione Interna, il Tesoriere, il Direttore della Programmazione e dello
Sviluppo Professionale, il Direttore
della Membership e delle Relazioni
Pubbliche. Il Comitato Direttivo includerà il più recente ex-Presidente che
agirà come consulente».
I successivi articoli descrivono i compiti di ciascun Direttore.
Il nuovo Statuto, allo stesso articolo,
è stato modificato come segue:
«Il Comitato Direttivo sarà composto
da 8 Direttori […]
Gli 8 Direttori sono il Presidente, il
Direttore della Governance e Policy /
Segretario, il Tesoriere, il Direttore
dei Volontari, il Direttore dello Sviluppo Professionale, il Direttore della
Formazione, il Direttore della Membership e il Direttore del Marketing. Il
Comitato Direttivo includerà uno o più
dei più recenti ex-Presidenti che agiranno come consulenti».
Vediamo ora cosa devono fare questi
direttori (sul sito troverete il Volunteer
Role Delineation Study Results con
le informazioni dettagliate su ciascun
ruolo).
• Il Presidente è l’ Amministratore
Delegato del Chapter, è il custode
dello Statuto ed ha il compito di
coordinare le azioni degli altri
componenti del Board al fine di
perseguire la mission del Chapter
e del PMI
• Il Direttore della Governance e della Policy / Segretario: ha il compito
di sviluppare e mantenere le policy, di verificare che siano congruenti con lo Statuto, di convocare le riunioni del Comitato Direttivo,
redigere le minute e verificare che
le decisioni prese siano messe in
atto. Ha inoltre il compito di rivedere e aggiornare lo Statuto. È responsabile diretto della Segreteria
esterna e ne coordina le attività,
cura lo sviluppo delle infrastrutture
e la loro manutenzione.
• Il Tesoriere o Direttore Finanziario
ha il compito di mantenere e presentare tutte le registrazioni di tipo
finanziario, redigere il bilancio,
raccogliere il budget e verificare gli
scostamenti in corso di anno fiscale, mantenere il rapporto con il PMI
e con la legge italiana per gli
adempimenti di tipo finanziario.
• Il Direttore del Marketing ha il
compito di sviluppare e realizzare
piani di marketing e pubbliche relazioni in accordo con lo statuto e
le policy del Chapter.
• Il Direttore dello Sviluppo Professionale ha il compito di sviluppare
gli eventi del Chapter. È responsabile per i Training & Professional
Meeting, Aperitivi di Project Management, webinar, seminari e per
tutte quelle iniziative che diano agli
iscritti PDU (Professional Development Unit) per il mantenimento
delle certificazioni. Sostituisce il
Presidente nel caso di sua impossibilità a operare.
• Il Direttore dei Volontari ha il compito di affrontare le necessità dei
volontari, di raccogliere dagli altri
Direttori le loro necessità e fare lo
Staffing Plan. Gestisce le call per
nuovi volontari, li seleziona con il
Direttore di riferimento e mantiene
i rapporti con tutti i volontari al fine
di mantenerne alta la motivazione.
Mantiene l’archivio dei volontari
con tutte le loro caratteristiche al
fine di documentare sia l’impegno
sia i risultati.
• Il Direttore della Formazione ha il
compito di sviluppare le attività
educative del Chapter. Sviluppa i
piani formativi, seleziona e coordina i volontari che fanno formazione
(in accordo con il Direttore dei Volontari). Sviluppa e mantiene rapporti con le Università, le scuole e i
REP (Registered Educational Provider) e agisce da interfaccia con
la PMI Educational Foundation.
• Il Direttore della Membership ha il
compito di indirizzare tutte le esigenze dei soci del Chapter. È responsabile di attirare e trattenere
membri, di analizzare i dati forniti
dal PMI (DEP) e di realizzare programmi per valutare le possibilità
di penetrazione del mercato e indirizzare le carenze emerse a fronte
di survey, del PMI e del Chapter.
Mantiene vivo il rapporto con i soci
attraverso comunicazioni, newsletter, gruppi LinkedIn, ecc.
A fine 2014 (saranno in scadenza le
due cariche della Programmazione e
Sviluppo Professionale e dell’ Organizzazione Interna) e si procederà
alla elezione di quattro nuovi: Direttori della Governance, dei Volontari,
della Membership e dello Sviluppo
Professionale: si passerà così dagli
attuali 5 a 7 Direttori (in carica nel
2015).
Alla fine del 2015 saranno invece in
scadenza le tre cariche di Presidente,
il Tesoriere, e il Direttore della Membership e delle Relazioni Pubbliche, e
si procederà all’elezione di altri quattro Direttori: Presidente, Tesoriere,
della Formazione e del Marketing. Il
Comitato Direttivo previsto dal nuovo
Statuto sarà così al completo a partire dal Gennaio 2016. Nel periodo di
transizione (2014-2015) il Comitato
Direttivo potrà comunque cooptare
dei volontari a ricoprire in modo transitorio i nuovi ruoli e preparare le policy di funzionamento per i nuovi processi.
È stato un iter lungo e faticoso ma
ora cominciamo a vederne i risultati: i
soci sono aumentati, i meeting sono
affollati, la newsletter è attesa ed ha
una diffusione sempre più ampia.
Ci auguriamo quindi che il nostro
Chapter continui la sua crescita anche per il futuro: noi stiamo già lavorando per questo.
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Legge 4, ISO 21500 e PMI® Chapter
Ecco quello che cambia con la nuova legge sulle professioni
non organizzate, tra cui il Project Manager
Introduzione
Lo spirito di questo articolo è quello
di dare ai nostri iscritti qualche informazione aggiuntiva sul quadro normativo in cui si applica la Legge 42013 per le professioni non regolamentate e su cosa stanno facendo i
Chapter italiani del PMI per adeguarsi a tale quadro.
Parleremo dell’ambito in cui si muove
la legge e dei suoi principi (già presenti in ambito anglosassone), del
modello di funzionamento dei Chapter italiani e delle garanzie fornite dal
PMI americano, per poi finire con le
definizioni di Standard, Certificazione
e Norma di riferimento.
Si sta affermando sempre di più una
nuova economia fondata sulle conoscenze che ha portato all’esplosione
di professioni non regolamentate e
conseguentemente di associazioni
professionali che cercano di raccogliere al proprio interno le professionalità emergenti e di dare ad esse un
ambito di riferimento.
Le Associazioni professionali in questo ambito hanno fatto tantissimo battendosi, per anni, per arrivare ad un
riconoscimento formale che la Legge
4 ha finalmente fornito.
Tra le Associazioni operanti in Italia
c’eravamo anche noi: da più di sedici
anni, quando i nostri pionieri hanno
costituito i primi Chapter PMI in Italia,
per dare rappresentanza una disciplina, il Project Management, che già
aveva riconoscimenti all’estero ma
che in Italia non possedeva ancora
una casa. Da allora siamo cresciuti e
siamo con i nostri Chapter il punto di
riferimento per circa 5.000 professionisti (PMP® certificati in Italia) che
credono nel valore di una certificazione riconosciuta a livello internazionale, per il cui ottenimento hanno
dovuto faticare non poco.
In queste settimane stiamo valutando, insieme agli altri Chapter italiani,
le diverse opportunità per essere
presenti sul sito del MiSE (Ministero
di Sviluppo Economico). Siamo infatti
un’associazione con una casa madre
americana, e abbiamo bisogno di
espletare alcune procedure normative per essere perfettamente rispondenti alla nuova legge. Teniamo bene
in mente, però, che tutto quello che la
legge chiede noi lo facciamo già da
anni: non dobbiamo inventarci meccanismi di funzionamento che abbiamo già, né organizzazioni che già
funzionano. Anzi, continuiamo a crescere e abbiamo bisogno di adeguare i livelli direttivi per essere sempre
più pronti a soddisfare le esigenze
che la nostra base ci pone.
Vediamo ora cosa ci chiede la legge.
La legge rafforza l’assetto democratico e partecipativo dell’ associazionismo, facendo emergere le nuove professioni e regolamentando le associazioni di riferimento.
La Legge 4-2013 protegge i consumatori definendo le regole che permettono alle associazioni di rappresentare una certa categoria di professionisti. Infatti, le associazioni fanno da interfaccia fra i professionisti e
i loro clienti, certificando verso questi
ultimi che il professionista è quello
che dice di essere (certificazione),
che segue un codice etico, che fa
formazione continua e che ha delegato l’associazione a rappresentarlo.
Il cliente è pertanto protetto e c’è
qualcuno a cui può rivolgersi.
L’associazione ha la funzione di
• valorizzare le competenze degli
associati
• garantire il rispetto delle regole
deontologiche
• agevolare la scelta e la tutela
dell’utenza nel rispetto delle regole sulla concorrenza
I Chapter PMI sono legati al Project
Management Institute che, da una
parte, fa da garante nei confronti del
mercato, e, dall’altra, vincola i propri
soci a un’omogeneità di comportamento garantito dal codice etico professionale. Il PMI garantisce, infatti,
che ogni persona certificata sia reperibile sul proprio sito (figura di questa
pagina), che le persone certificate
abbiano firmato un codice etico e che
i consumatori abbiano un apposito
sito a cui fare riferimento per le proprie rimostranze (figura alla pagina
seguente).
Il PMI e i propri Chapter erogano
formazione continua ai propri associati (ogni evento da diritto a Professional Development Unit valide per il
mantenimento della certificazione).
Tutto questo però ha un vincolo, noi
dobbiamo muoverci in un contesto
internazionale ed avere un comportamento omogeneo a quello degli altri
Chapter, rapportandoci con il PMI
centrale che fa da garante del comportamento dei modelli adottati. Abbiamo l’obbligo di partecipare, due
volte l’anno, a una riunione europea
durante la quale scambiamo best
practice con gli altri Chapter e deci-
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5
diamo insieme i modelli di comportamento. In un quadro normativo europeo questa è una garanzia in più:
quello che si deciderà per l’Italia (sia
come norma UNI che come comportamento dei Chapter) sarà applicabile
a livello europeo, a garanzia della libera circolazione delle professioni.
Questa è una grande responsabilità
che non possiamo evidentemente affrontare da soli.
La professione e il Role Study
La nuova Legge 4-2013 disciplina le
Associazioni che rappresentano i
professionisti. Ma come si fa a sapere se un professionista è quello che
dice di essere? Che parametri ho per
dire che conosce le basi del suo mestiere, che ha un curriculum idoneo e
che c’è qualcuno che testimonia che
quello che dichiara è veritiero? Ci
sono due elementi di riferimento:
l’associazione e la professione.
Per noi l’associazione rappresenta i
Project Manager, ma chi può definire
cos’è un Project Manager viste le differenze tra le varie certificazioni internazionali (IPMA, PMP, Prince2)?
I paesi anglosassoni in cui non esistono gli ordini, hanno affrontato da
tempo queste tematiche ed hanno
fatto una serie di azioni che rispondono a molti dei quesiti che da noi
cominciamo a porci solo ora.
La nostra associazione di riferimento,
®
il PMI , è tuttavia un’associazione
non comunitaria e quindi deve essere
riconosciuta in tal senso tramite una
sorta di "certificato di equipollenza",
valido in un contesto europeo. Ma in
questo momento manca ancora il
termine di paragone. Questo ha tre
elementi: le best practice di riferimento (lo Standard), la norma di riferimento (ovvero la definizione della figura professionale), il titolo di studio
rilasciato facendo un esame che sia
secondo la norma (la Certificazione).
In Italia l’ente normatore è l’UNI (ente
Nazionale Italiano di Unificazione).
UNI emette le norme, che sono base
della certificazione, che a sua volta
può essere rilasciata solo da Organismi Certificatori riconosciuti da
Descrizione voce
Standard
Certificazione
Norma di riferimento
ACCREDIA (l’ente italiano di accreditamento).
La tabella comparativa a fondo pagina illustra i tre elementi secondo
l’ottica PMI e UNI.
La norma UNI U83.00.078.0 (da finalizzare) definisce i requisiti per l’ attività professionale del Project Manager,
ossia delle figure professionali per la
gestione dei processi descritti dalla
ISO 21500.
Lo stesso iter fu seguito dal PMI nel
1999. Ai tempi (vedi Role Delineation
Study PMI 2000) si scelse di dare
mandato ad una società, la Columbia
Assessment Service Inc., per sviluppare l’esame di certificazione PMP®
(Project Management Professional). I
punti di analisi furono:
1. analizzare le responsabilità del
Project Manager
2. specificare un piano per il test
3. scrivere, rivedere, referenziare e
validare le domande
4. assemblare gli esami
5. decidere il punteggio necessario
per passare il test
Al fine di indirizzare i primi due punti
venne elaborato un Role Delineation
Study, come fondamento di una solida certificazione.
Poiché l’obiettivo del PMI era quello
di difendere il consumatore fu impe-
UNI
ISO21500
Da definire
Progetto di norma UNI U83.00.078.0
(da finalizzare)
rativo che il tipo di esame fosse equo
ed onesto. Leggendo il Role Study si
viene colpiti dalla precisione delle definizioni e dalla pedanteria nel definire tutto quanto necessario a garanzia
dell’equità dell’esame, senza presenza umana. In caso contrario, infatti, si
sarebbe dovuto aggiungere un ulteriore livello di verifica dei certificatori
stessi. Ancora oggi il nostro esame
(aggiornato più volte) è serio e difficile perché l’obiettivo è di garantire il
più possibile il consumatore.
L’esame è basato sulla conoscenza
del libro degli standard e sul codice
etico professionale. Il candidato che
studia per l’esame può usare il
PMBOK come base di studio ma dovrebbe anche consultare altre fonti e
attingere dalla sua esperienza professionale prima di tentare l’esame.
L’attestato di qualificazione / competenza rilasciato da un’associazione
professionale è un titolo di accreditamento ma non un requisito vincolante per l’attività professionale. Resta valido il principio che l’esercizio
della professione è libero. Inoltre lo
spirito della legge è di avere una molteplicità di rappresentanza con la
concorrenza associativa.
Ora possiamo tornare al punto iniziale con tutti gli elementi in mano.
AINSI-PMI
PMBOK Guide 5th Edition
PMP®, CAPM®, ...
Role Delineation Study
Examination Content Outline 2010
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6
Quando ci sarà la norma UNI,
ACCREDIA potrà finalmente accreditare gli Organismi Certificatori che
erogheranno gli esami secondo la
norma e potranno conferire le certificazioni.
®
Come PMI abbiamo già tutto in tal
senso (dal Role delineation study a
tutti i documenti presenti sul sito
www.pmi.org alla voce “Certification”)
ma sarà necessario farlo riconoscere
in Italia.
L’ente normativo italiano (UNI) sta
scrivendo il documento che servirà
agli Organismi Certificatori per definire i contenuti degli esami di certificazione. Il nostro impegno è attualmente quello di fare in modo che il documento UNI preveda l’esistenza di certificazioni internazionali ed una modalità semplice di riconoscimento del
titolo in Italia.
Concludendo, noi abbiamo tutte le
caratteristiche richieste dalla legge
italiana, ma con una matrice americana, rispondiamo al PMI. Quindi abbiamo messo in piedi un gruppo di
lavoro congiunto, tra PMI centrale e i
tre Chapter italiani, che trovi la soluzione migliore per noi e per il PMI tenendo presente che questa soluzione
potrebbe essere riportata a livello
EMEA per tutti quei Chapter che potrebbero trovarsi nella stessa condizioni.
Tra le soluzioni al vaglio ci sono:
• ogni Chapter chiede individualmente l’iscrizione al MISE;
• si crea una nuova associazione
che raccolga i PMP® che vogliono
associarsi, con meccanismi di
funzionamento concordati tra i tre
Chapter, e questa chiede l’ iscrizione al MiSE;
• si crea una super-associazione
che raccolga i tre Chapter, e questa chiede l’iscrizione al MiSE.
Da buoni PM abbiamo elaborato un
Project Charter e attivato un gruppo
di lavoro congiunto che sta facendo
riunioni settimanali con il PMI con ottimi risultati.
Prima di intraprendere una strada si
sta cercando di vagliare attentamente
tutte le opportunità e tutte le implicazioni che una scelta o l’altra comportano, in modo da tutelare nel modo
migliore possibili le qualifiche professionali dei nostri certificati.
Abbiamo analizzato in dettaglio i requisiti della legge, la parte ancora
mancante (in carico ai Gruppi di Lavoro UNI), l’attuale posizionamento
dei Chapter e le azioni che dobbiamo
intraprendere.
Sarà naturalmente nostra cura aggiornarvi continuamente (anche tramite il nostro sito) sui lavori del gruppo congiunto e le conclusioni cui arriveremo.
FREQUENTLY ASKED QUESTIONS SU LEGGE 4-2013 E ISO-21500
Riportiamo in questo piccolo inserto, alcuni brevi estratti dalle Frequently Asked questions pubblicate sul sui sito
dal Ministero dello Sviluppo Economico (MiSE). La versione integrale può essere reperita seguendo questo link.
L’iscrizione di una associazione nell’elenco di cui al comma 7 costituisce “riconoscimento” dell’ associazione stessa?
NO, l’elenco ha una finalità esclusivamente informativa e non un valore di graduatoria o di rilascio di giudizi di affidabilità da parte del Ministero dello Sviluppo Economico.
I professionisti non iscritti ad alcuna associazione o iscritti ad associazioni non inserite nell’elenco possono continuare la loro attività?
SI’, l’unico obbligo introdotto dalla legge, all’art.1, comma 3, è quello di fare riferimento, nei rapporti scritti con il
cliente, agli estremi della legge stessa.
Le forme aggregative riguardano solo le associazioni iscritte nell’elenco di cui all’art.2, comma 7?
NO, il riferimento va inteso rispetto all’intero articolo 2, di cui il comma 7 è solo una componente non necessaria.
Le norme tecniche elaborate dall’UNI sono obbligatorie?
NO, esse costituiscono solo dei principi e criteri generali che disciplinano l’esercizio autoregolamentato della singola attività professionale e ne assicurano la qualificazione.
Come si può partecipare alla redazione delle norme tecniche da parte dell’UNI?
Sia i rappresentanti delle parti interessate, sia i singoli cittadini possono partecipare alla redazione delle norme
nella fase dell’inchiesta pubblica finale, esprimendosi sul progetto di norma preparato dal gruppo di lavoro
dell’UNI. In più i rappresentanti delle parti interessate possono prendere contatto con l’UNI sia per promuovere la
redazione di una nuova norma, sia per chiedere di essere inseriti nel gruppo di lavoro delegato alla redazione, e
nella fase di “inchiesta pubblica preliminare”. Per maggiori dettagli si può consultare il sito dell’UNI: www.uni.com.
La certificazione di conformità del singolo professionista alla norma UNI è collegata all’appartenenza ad
una associazione?
NO, entrambe costituiscono una libera scelta del professionista e possono coesistere o meno nella stessa persona. Resta libera la facoltà, da parte di una associazione professionale, di richiedere quale requisito aggiuntivo per
i propri iscritti la certificazione ad una norma tecnica UNI, ove esistente.
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ISO 21500: una visione globale del
Project Management
A Settembre 2012 è stata pubblicata la nuova norma ISO sul
Project Management, poi adottata integralmente dall’UNI
Il 1 Settembre 2012 è stato approvato lo Standard Internazionale ISO
21500 “Guidance on project management”.
Per il mondo del Project Management è un primo grande passo a cui
ne stanno per seguire altri.
Si tratta di linee guida volutamente
ad alto livello, che tralasciano di descrivere i dettagli. Questo permette
alla ISO di convivere con gli altri
standard già esistenti a livello nazionale in diverse parti del mondo.
Come linea guida è un punto di riferimento e si rivolge a progetti di ogni
tipo dal pubblico al privato al no profit
e a progetti di ogni complessità, dimensione, durata.
La lettura dello Standard è orientata
a figure professionali quali: senior
manager, project sponsors, project
managers,
project
management
teams, project teams members, sviluppatori di standard.
Il primo basilare beneficio è di creare
un linguaggio comune a tutti coloro
che hanno a che fare con il project
management
includendo
anche
aspetti organizzativi dell’ente che
ospita il project management. Nella
sua parte più tecnica descrive i processi del project management, ma
sempre ad alto livello.
Nella ISO il progetto è spesso il
mezzo per portare a termine gli
obiettivi aziendali. Il raggiungimento
dei benefici è responsabilità del
management che può usare con
questo scopo
i deiverable del
progetto. Si tratta, in definitiva, di un
contesto del tutto equivalente a quello descritto nel PMBOK®.
La ISO nasce sostanzialmente allineata al PMBOK®, e con la recente
5th Edition abbiamo perfezionato tale
allineamento.
La storia della ISO 21500 nasce il 9
Maggio del 2006, quando il BSI (British Standard Institute) propone alla
ISO un nuovo documento di lavoro
dal titolo “Project Management: Gui-
de to Project Management”. Viene
formato un nuovo gruppo di lavoro:
PC236.
A questo gruppo di lavoro partecipano 21 stati dei 5 continenti (tra cui
l’Italia), più 3 stati “osservatori”.
Come per tutti gli standard è stato
necessario seguire le fasi di messa
allo studio, stesura del documento,
inchiesta pubblica prima di arrivare
alla pubblicazione.
Il tempo impiegato rivela quale sia
stata la difficoltà per trovare un accordo tra i diversi punti di vista e storie di normative nazionali, su un argomento che non aveva fino ad ora
nessuna base comune.
In Italia, l’ente nazionale di unificazione è l’UNI. E’ interessante notare
che dall’1 Gennaio 2013 il campo di
azione dell’UNI si estende non solo ai
prodotti, come è stato fino ad oggi,
ma anche ai servizi (questa estensione è indirizzata di fatto a tutti gli
stati europei).
Il 9 Maggio 2013 l’UNI adotta integralmente la ISO 21500 (ancora in
lingua inglese), con il nome UNI ISO
21500:2013.
All’UNI il lavoro sul Project Management sta proseguendo correntemente
con le seguenti attività:
-
Traduzione della UNI ISO 21500
“Guida al Project Management”
- Stesura della norma U83000780
“Project Management – Qualificazione degli esperti in gestione di
progetti”
- Stesura della norma U83000700
“Project Management – Linee guida per l’affidamento dei servizi di
project management da parte della Pubbliche Amministrazioni”
- Stesura della norma “Ruoli nel
Project Management” (in fase di
preparazione).
Per completare il quadro normativo
italiano va citata anche la legge 42013 che è stata emanata all’inizio
del 2013 per disciplinare le professioni non organizzate in ordini e collegi. In questo ambito rientra anche la
professione del Project Manager.
Tuttavia al momento la UNI ISO
21500 manca di sufficienti linee guida
per definire un processo di certificazione. Quindi perché questa professione sia riconosciuta nel quadro legislativo italiano dobbiamo attendere
l’emissione delle norme citate. Solo
quando l’UNI le rilascerà, Accredia
potrà accreditare gli enti che richiederanno di poter rilasciare questa certificazione secondo le norme UNI.
GENNAIO 2014
Numero 15
8
E’ importante quindi che come PMI
Rome Italy Chapter (assieme agli altri
due Chapter italiani) seguiamo e soprattutto continuiamo a contribuire al
raggiungimento di questo importante
obiettivo.
Torniamo alle ISO e vediamo quale
sarà il passo che segue la 21500.
Al momento c’è un comitato tecnico,
il TC 258, che sta lavorando sul nuovo standard ISO 21502 “Guidance on
project and programme portfolio management”. Si sta quindi pensando
ad inquadrare anche gli aspetti di
Program Management. Maggiori informazioni si possono trovare al seguente pagina web (link).
Infine un commento per chi è abituato a time plan più stringenti: nei gruppi di lavoro ISO si è molto cauti e non
esiste il “Time-to-Market”.
Chiudiamo con un altro riferimento
utile a chi è interessato a vedere tutte
le norme che sono state pubblicate
dall’ISO attinenti al Project Management. Si può accedere alla pagina
“03.100.01: Company organization
and management in general” (link). In
questa pagina troviamo moltissime
tematiche tra le quali: Risk Management, Emergency Management e
Asset Management.
®
Orgogliosi di essere PMP
Il valore di una certificazione riconosciuta in tutto il mondo
Dal Capitalismo Materiale al
Capitalismo Immateriale
In un recente convegno a New York il
Prof. Michio Kaku ha sostenuto che
stiamo passando dal Capitalismo Materiale al Capitalismo Intellettuale in
cui la ricchezza del futuro si baserà
sull’unica cosa che i robot e l’ intelligenza artificiale non possono produrre: il riconoscimento delle forme ed il
buon senso. Per questo il buon senso, le conoscenze e la qualificazione
professionale saranno l’unica fonte di
vantaggio competitivo.
In questo contesto appare chiaro che
la Legge 4/2013 sulle professioni non
regolamentate è la conferma da parte
del legislatore Italiano che esistono
professionalità nuove che sono chiave nel nuovo tipo di capitalismo.
Tutte le professioni attualmente costituite e riconosciute sotto forma di Ordini sono, infatti, le professioni che
erano fondamentali ai tempi di un incipiente sviluppo industriale in un
contesto agricolo: serviva un notaio
per la compravendita dei terreni della
fabbrica, un avvocato ed un giudice
per dirimere le questioni tra capitalisti, ingegneri, medici e architetti per
costruire la fabbrica e mantenere in
buono stato di funzionamento le
macchine, gli impiegati e gli operai.
PMI ed ISO
A livello internazionale, negli anni ’90
abbiamo avuto uno sviluppo di metodologie e standard in tema di Project
Management che hanno confermato
l’importanza di questa disciplina per il
cambiamento della nostra società.
Nacquero quindi le certificazioni, tra
cui quella PMP®. Da Wikipedia: “In
December 2005, the PMP credential
was tied for fourth place in
CertCities.com’s 10 Hottest Certifications for 2006, and in December
2008, it was number 7 of ZDNet’s 10
best IT certifications. More recently,
in 2012 and 2013, the PMP credential has been ranked as a top certification by CIO, Global Knowledge,
and About.com”.
Ricordiamo che il PMBOK® è uno
standard approvato da ANSI e che le
certificazioni PMI sono conformi allo
standard ISO 17024 che include dei
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requisiti molto stringenti in tema
esame, sviluppo e mantenimento della certificazione per garantire la qualità di coloro che mantengono la certificazione.
®
Inoltre la certificazione PMP ed il
®
PMBOK hanno pesantemente influenzato l’ISO 21500, che come vedete negli schemi riportati in questa
pagina, sono molto simili.
La norma ISO 21500 è una Linea
Guida e dunque non ha gli elementi
necessari per poter essere base per
una certificazione. Questo è un fatto
molto importante ai fini delle Legge 42013, perché solo quando l’UNI rilascerà la definizione della figura professionale del Responsabile di Progetto gli effetti della Legge si potranno produrre pienamente.
E’ importante sapere che il nostro
Chapter è socio UNI ed è rappresentato nel comitato che sta lavorando
sulla definizione delle caratteristiche
della figura professionale. Quindi
siamo in una posizione privilegiata
per contribuire in modo significativo
agli sviluppi della materia in Italia e
fare in modo che la certificazione
®
PMP aumenti il valore aggiunto alla
nostra professione.
Elementi qualificativi della Legge 4-2013.
Gli elementi qualificativi della Legge
4-2013 sono quelli per i quali le associazioni devono avere un’ autoregolamentazione volontaria (la qualificazione della prestazione professionale
si basa sulla conformità della medesima a norme tecniche UNI ISO, UNI
EN ISO, UNI EN e UNI), un sistema
di attestazione (regolare iscrizione
del professionista all'associazione;
requisiti necessari alla partecipazione
all'associazione stessa; agli standard
qualitativi e di qualificazione professionale che gli iscritti sono tenuti a
rispettare; alle garanzie fornite dalla
associazione all'utente, tra cui l'attivazione dello sportello di cui all'art. 2,
comma 4) e, infine, una certificazione
di conformità a norme tecniche UNI.
A ben vedere il nostro Chapter e il
PMI hanno già questi requisiti (per
esempio se un socio PMI non si
comporta in modo etico una segnalazione può essere fatta al PMI per le
valutazione del caso).
E’ importante sapere che il nostro
Chapter, insieme agli altri Chapter
Italiani, sta lavorando per portare a
termine un percorso per far riconoscere dal quadro normativo italiano il
valore dell’associazione al PMI e ai
Chapter in Italia, nonché il valore della certificazione.
Orgogliosi di essere PMP®
Per quanto detto crediamo che i nostri soci e coloro che sono in possesso di una certificazione PMP® (insieme alle altre del PMI) debbano essere orgogliosi di far parte della più
grande associazione mondiale di
Project Management e essere certi
che la nostra certificazione è un vantaggio competitivo a livello sia internazionale sia nazionale.
Vi terremo naturalmente informati di
tutti gli sviluppi su questo tema e sule
iniziative che il Chapter e il PMI
prenderanno al riguardo.
"
7 FEBBRAIO 2014
dalle 9.00 alle 16.30
1° Training & Professional Meeting 2014
Planning & Control
Best practices di Time & Cost Management
per il successo del Project Management
L’evento permette di maturare 7 PDU’s - Per informazioni: [email protected]
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Il Comitato Interni del PMI Rome Italy
Sotto il coordinamento della nostra Antonietta Fiorentino,
ecco chi assicura il corretto funzionamento del Chapter
Dopo aver descritto nel numero di
Luglio 2013 come funziona il nostro
Chapter, e descritto nel numero di
Ottobre il funzionamento del Comitato Amministrativo, parliamo in questo
numero del Comitato Interni.
Il Comitato Interni
Il coordinamento del Comitato Interni
è affidato ad Antonietta Fiorentino,
Direttore dell’Organizzazione Interna.
Antonietta ha il compito di gestire le
attività del Comitato, garantire il suo
corretto funzionamento e il raggiungimento degli obiettivi concordati con il Comitato Direttivo.
Il Comitato opera con un gruppo
di volontari iscritti al PMI Rome
Chapter. All’inizio del 2013 i soci
che hanno dato la loro disponibilità a collaborare per il 2013
sono: Federica Ballone, Sabrina
Cicinelli, Fedora Falaschi, Sergio Funtò, Andrea Pantano e
Massimo Santarelli.
un servizio di segreteria che potesse
essere un riferimento per i soci.
La logistica degli eventi mancava di
una gestione sistematizzata.
I volontari non avevano un collegamento costante con il Chapter.
Grazie a dei ritmi serrati, già il primo
anno è stato possibile ottenere risultati concreti: migliore gestione degli
eventi (con la scomparsa delle lunghe code per l’accesso agli stessi);
un servizio di segreteria più efficiente; le prime procedure per i processi
interni.
La sua mission
Gli obiettivi del comitato sono:
• garantire efficienza nella gestione degli eventi e nella relazione con i soci;
• definire le policy e le procedure standard da applicare ai
processi interni
• gestire e ricercare convenzioni con altre associazioni
per il Chapter e per i Soci
• definire, in modalità strutturata ed
omogenea, procedure standard
per l’attivazione di sponsor e pubblicità
• gestire l’archivio documentale (anche degli altri comitati) fornendo
template e regole di nomenclatura.
Come siamo arrivati sin qui
Il Comitato Interni è stato costituito
nel 2011.
All’inizio è stato necessario capire
quali fossero le attività critiche sulle
quali il supporto dei volontari del Comitato fosse indispensabile.
Ci si è resi conto sin dall’inizio che
era necessario lavorare per garantire
Il progetto "Volontari"
Uno degli obiettivi cruciali del Comitato Interni per il 2014 è quello del rilancio della figura del volontario. Il
PMI Rome Italy Chapter è consapevole, infatti, del grande valore che i
volontari apportano al Chapter stesso.
La campagna denominata “What is
PMI Rome Italy Chapter? I am” vuole
essere uno dei modi per affiancare e
accompagnare chi decide di impegnarsi in attività di volontariato attraverso l’integrazione nei gruppi
di lavoro. Consapevoli che la
figura del volontario è un caposaldo del mondo PMI e,
dunque, del nostro Chapter.
I volontari, infatti, svolgono un
ruolo fondamentale e trainante poiché è grazie al loro lavoro che il Chapter vive e svolge
le proprie funzioni.
Per tutte queste ragioni è importante lavorare per rendere
il gruppo dei volontari sempre
più organizzato, coeso e motivato.
Uno degli obiettivi del Comitato, per il futuro, è quello di essere vicino alle esigenze dei
volontari, organizzare eventi
dedicati, e supportarli nelle
loro attività.
Il Futuro
Antonietta Fiorentino
Direttore Organizzazione Interna
Il nostro 2013
Il 2013 è stato l’anno in cui sono stati
raggiunti gli obiettivi di maggior successo:
• delega delle attività di segreteria a
un servizio esterno;
• miglioramento della logistica degli
eventi;
• collaborazioni con altre associazioni (es.: GUFPI-ISMA);
• sviluppo di nuovi progetti, tra i quali il progetto “Volontari” che verrà
sviluppato nel prossimo anno.
Il 2014 vedrà il Comitato Interni protagonista di nuove
sfide e di nuovi progetti.
Alcuni dei volontari che ne hanno resa possibile la costituzione e l’hanno
accompagnato sin qui hanno deciso
di passare la mano ad altri. Il Comitato Interni dovrà pertanto ritrovare vigore in nuovi volontari e nuove idee.
Si deve pensare al futuro e pensare
in grande, per un Chapter che cresce
e sta per superare la soglia storica
degli 800 soci.
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Annual General Meeting &
Lessons Learned dalla Storia
Come rileggere il passato, per capire meglio il presente
e fare la differenza nel futuro - Roma, 29 Novembre 2013
Lo scorso 29 Novembre si è tenuto
presso la Facoltà di Economia “Federico Caffè” dell’Università degli Studi
Roma Tre, l’evento celebrativo Annual General Meeting 2013 del PMI
Rome Italy Chapter, sul tema “Lesson Learned dalla storia - Come rileggere il passato, per capire meglio
il presente e fare la differenza nel
futuro” che ha visto la partecipazione
di più di 200 soci del Chapter.
webinar, i pomeriggi presso le Università e gli aperitivi di Project Management.
A proposito dei webinar, dopo il
grande successo riscontrato nel 2013
sullo Standard di Project Management (PMBOK® 5th Edition, Leggiamolo Insieme), sono previsti 3 nuovi
programmi di formazione: a partire da
gennaio saranno erogati dei webinar
sulla metodologia Agile e sul Program Management mentre a settembre partirà il programma di formazione sul Portfolio management.
Lessons Learned from the history of Project Management
Più di duecento i partecipanti
all’ultimo evento del 2013
Tanti gli interventi e le testimonianze
di professionisti del settore sulla prospettiva storica del Project Management, alternate a quelle del Board del
Chapter inerenti il consuntivo delle
attività erogate dal Chapter durante il
2013, le anticipazioni sulle nuove iniziative riguardanti il 2014, i risultati
delle elezioni dei tre componenti in
scadenza del Comitato Direttivo del
Chapter, il nuovo statuto 2014 e la
Legge 4/2013 sulle professioni non
regolamentate.
Introduzione della giornata
Il primo intervento è stato effettuato
da Sergio Gerosa (Direttore Programmi e Sviluppo Professionale del
Chapter) che, oltre ad introdurre
l’agenda della giornata, ha anche
presentato i principali numeri del PMI
(circa 600 mila certificati PMP,
4.300.000 copie ufficiali vendute nel
mondo).
Particolarmente interessante è stata
la presentazione del calendario 2014
tra cui spiccano i 5 Training & Professional Meeting, gli incontri presso
le aziende, la formazione tramite
Il primo intervento della giornata è
stato effettuato da Mark KozakHolland (fondatore di Lessons from
History ed autore tra l’altro del testo
The History of Project Management).
Come storico, egli ricerca nel passato
quelle lezioni che possano aiutare
altri a evitare il ripetere degli stessi
errori
Il “mestiere” di Project Manager ha
radici ben più lontane (ha avuto una
continua evoluzione per almeno 4500
anni) di quelle legate alla metodologie attuali (il termine Project Manager
è stato infatti utilizzato per la prima
volta nel 1959) e sin dall’inizio della
storia tutte le grandi opere hanno
avuto dei project manager di successo. Nei suoi libri Mark analizza dunque la figura del PM anche in relazione ad aspetti politici, sociali, etici,
economici ed ambientali.
Mark Kozak-Holland
Mark ha quindi esaminato i 5 principali progetti storici in Italia: il Duomo
di Firenze (che è il primo esempio di
utilizzo delle lesson learned per progettare una cupola simile al Pantheon), il Pantheon di Roma, il Colosseo di Roma, il Ponte di Cesare
sul Reno, la Basilica di San Pietro in
Roma.
Gli esempi evidenziano come opere
apparentemente senza gestione a
progetto, siano state realizzate solo
grazie ad un approccio manageriale
molto attento a tuti gli aspetti. In particolare, stupiscono anche i ridotti
tempi di realizzazione in rapporto alla
complessità esecutiva.
La gestione dei requisiti: la lezione del Vasa
Pier Luigi Guida
Pier Luigi Guida (Dirigente Rete
Ferroviaria Italiana) ha condiviso uno
dei disastrosi progetti della storia
causato da una non corretta gestione
dei requisiti: il varo del Vasa, un
grande galeone svedese che sarebbe dovuta diventare l’orgoglio della
marina, e che invece si è trasformato
in un progetto fallimentare.
Particolarmente significativa è stata
l’analisi del contesto storico (siamo
nel 1.625, Guerra dei Trent’anni), ma
anche il progetto collegato al recupero del relitto (effettuati da Anders
Franzen nel 1961) che, ancora integro, è stato inserito in un museo costruitogli intorno.
Le lezioni presentano cause e fattori
comuni di insuccesso: cattiva gestione dei requisiti, rapporti difficili fra gli
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stakeholder, sponsor volubile e ruoli
nebulosi fra committente e responsabili di progetto e la debolezza del metodo per analogia nella pianificazione, assenza di risk management.
Il contratto, infatti, era stato stipulato
dal Re Gustavo Adolfo con armatori
olandesi su un semplice foglio di carta contenente pochissime specifiche.
Le successive change request richieste dal Re non furono correttamente
negoziate con il risultato di veder affondare la nave all’uscita dal porto
subito dopo il varo.
Un Chapter che cambia: il nuovo Statuto 2014
Anna Maria Felici
Anna Maria Felici (Presidente del
PMI Rome Italy Chapter) ha illustrato
la roadmap evolutiva del Chapter negli ultimi tre anni: 2012 anno della ricostruzione, 2013 anno dell’ organizzazione, 2014 anno della crescita, ha
dato notizia ai soci del documento
Volunteer Role Delineation Study
Results
presente
sul
sito
www.PMI.org e che esplicita le caratteristiche e i passi per essere volontari, e ha condiviso le importanti novità del nuovo Statuto del Chapter, che
a brevissimo i soci saranno chiamati
a votare:
• L’estensione del numero dei membri del Comitato Direttivo da 5 a 8
fino al 2015 (Presidente, Direttore
della Governance e della Policy, Direttore della Tesoreria, Direttore dei
Volontari, Direttore dello Sviluppo
Professionale, Direttore della Formazione, Direttore della Membership, Direttore del Marketing), come
descritto nell’articolo a pagina 2 di
questo numero.
• L’adeguamento delle regole del
Chapter alla nuova Legge 4/2013
sulle professioni non regolamentate
(di cui riporteremo in calce nel report relativo all’intervento di Vincenzo Arnone): Anna Maria ha ricorda-
to come le certificazione PMI-based
sono già certificate ISO17024.
In conclusione Anna Maria ha invitato
i volontari a proporsi (nel rispetto dei
requisiti) a cariche del Board (lo statuto vieta 3 candidature nel Board, di
cui al massimo 2 consecutive)
Lezione di Leadership da Sir
Ernest Shackleton
Walter Allievi (Formatore Esperienziale e Coach) ha illustrato con grande trasporto gli insegnamenti che si
possono trarre, in termini di leadership e gestione del proprio team,
dall’avventura antartica di Sir Ernest
Shackleton e l’equipaggio della Endurance.
Le grandi esplorazioni antartiche, per
la loro complessità sia in termini organizzativi che gestionali, rappresentano infatti un’ottima metafora
dell’attività lavorativa odierna organizzata per progetti.
Shackleton è rimasto negli annali per
un’impresa il cui obiettivo non è stato
raggiunto ma che è comunque nota
come “il più grande progetto di insuccesso di tutti i tempi”. L’obiettivo iniziale di attraversamento a piedi del
polo sud da una parte all’altra fu infatti sostituito dal ben più ardimentoso obiettivo di salvare tutti i suoi uomini da morte certa dopo la perdita
della nave Endurance, il cui scafo,
incagliatosi nell’inverno antartico, affondò dopo essere collassato sotto la
pressione del Pack.
Walter Allevi
Durante l’intervento Walter Allevi,
grazie anche al supporto delle immagini originali dell’epoca scattate dal
fotografo ufficiale della spedizione
Frank
Hurley,
ha
ripercorso
l’incredibile impresa compiuta da
Shackleton e dai suoi uomini, impresa dalla quale sono state colte le lesson learned contestualizzale ai nostri
giorni: attenzione sul clima all’interno
del team di progetto, il merito/demerito di successi/insuccessi è
di tutti e non del comandante (PM),
sii audace nelle visioni ma attento alla pianificazione, pari privilegi, turnover tra pari nei ruoli, definizione di
Ruoli e Responsabilità, feedback costante sulle prestazioni, rapporti
umani e non solo professionali, essere da esempio .
Un lunghissimo applauso finale ha
reso onore alla presentazione di Walter Allievi e all’impresa di Shackleton.
Il 2013 del PMI Rome Italy Chapter: la sfida continua
Sergio Gerosa
Dopo il consueto networking lunch,
che ha permesso ai vari soci di confrontarsi sui temi della giornata, Sergio Gerosa (Direttore Programmi e
Sviluppo Professionale del Chapter)
ha presentato quanto realizzato dal
Chapter (Board e volontari) durante il
2013:
- 6 Training & Professional Meeting
(42 PDU)
- 2 Special Events (11 PDU)
- 9 Aperitivi & simili, incluso Abruzzo
(19 PDU)
- 2 Seminari In Azienda (10 PDU)
- 17 Webinar (17 PDU)
- 4 Giornate Sui Tools (18 PDU)
- 2 Pomeriggi all’Università (7 PDU)
Un totale di 42 eventi per 124 PDU
complessive, che ha visto la partecipazione di circa 4.000 persone, e che
ha permesso di distribuire più di
13.000 PDU nel solo 2013.
Numeri che rappresentano, in termini
di PDU degli eventi, un incremento
del 72% rispetto alle 72 PDU dello
scorso anno e del 254% rispetto alle
35 PDU del 2011, e che evidenziano
il grande lavoro svolto dai tanti volontari del Chapter in questi due anni.
Legge 4/2013 sulle professioni
non regolamentate
Vincenzo Arnone (Direttore Associazione e Comunicazione del Chap-
GENNAIO 2014
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13
ter) ha illustrato i contenuti della nuova Legge n. 4 del 14 gennaio 2013,
relativa a “Disposizioni in materia di
professioni non organizzate”.
La Legge 4 rappresenta una grande
opportunità per le persone certificate
con il PMI per ambire a un riconoscimento formale della propria professionalità. Vincenzo ha spiegato
anche come questa legge si relaziona con la normativa UNI-ISO 21500
sul Project Management e ha condiviso il progetto che il Chapter (in collaborazione con gli altri Chapter italiani) sta portando avanti per conformarsi alle disposizioni della Legge 4.
Vincenzo Arnone
The winner is …: le elezioni del
Comitato Direttivo (2014-‘15)
Raffaele Avella (Past President del
PMI Rome Italy Chapter oltre che
Presidente del Comitato Elettorale)
ha formalmente condiviso i risultati
delle votazioni svoltesi nel mese di
Novembre per la nomina di tre nuovi
membri del Comitato Direttivo 2014‘15: il Presidente (Anna Maria Felici), il Direttore Associazione e Pubbliche Relazioni (Vincenzo Arnone)
ed il Direttore Tesoreria (Silvia Frigerio).
Un ringraziamento particolare è stato
riservato dal Board al volontario Danilo Scalmani che ha accettato di
candidarsi al ruolo di Direttore Associazione e Pubbliche Relazioni.
•
Learning best project management practice from Florence
Cathedral Duomo project
E’ di nuovo Mark Kozak-Holland, a
riportarci nella dimensione “storica”
del Project Management con un secondo intervento sulla costruzione
del Duomo di Firenze di Filippo Brunelleschi nel XV secolo.
Una delle creazioni più significative,
innovative e complesse del Rinascimento, che rimane tuttora il più grande duomo in pietra mai costruito.
Brunelleschi si ispirò per quest’opera
alle tecniche di costruzione e di gestione progetto del Pantheon a Roma. La presentazione ha permesso
di apprendere le innovazioni sia in
termini di prodotto sia di processo,
entrambe essenziali per le moderne
pratiche di Project Management.
•
Dalla Prima alla Seconda Guerra
Mondiale: la politica di Hitler e
l’uso di Inganni e Minacce per ricostituire la potenza militare tedesca.
Hitler ha sfruttato a proprio vantaggio sia le circostanze contingenti sia alcune caratteristiche
delle democrazie occidentali, per
aggirare e neutralizzare quanto
previsto dalla pace di Versailles e
ripristinare la potenza militare tedesca.
La Battaglia d'Inghilterra (1940):
uso delle best practice di Project
Management (in linea con gli
standard PMI) per spiegare
le decisioni strategiche adottate
dai comandi militari nella Battaglia d'Inghilterra.
In questa parte si utilizzano strumenti come l'analisi SWOT e l'analisi qualitativa per spiegare e
giustificare le decisioni dei comandi tedesco e inglese. Luca ha
anche posto in evidenza l'impatto
per I due schieramenti sia della
diversa attitudine al rischio e sia
della differente motivazione.
Lessons Learned di Risk Management dalla Seconda Guerra Mondiale
Last but not least, Luca Costa (Business Developer) ha condiviso alcuni
casi storici di Risk & Opportunity Management.
Dopo il richiamo da parte di Raffaele
Avella sui processi di questa importante Area of Knowledge del
PMBOK®, sono stati analizzati due
temi:
Luca Costa
"
11 APRILE 2014
dalle 9.00 alle 16.30
2° Training & Professional Meeting 2014
Sociale e Sostenibile
Il Project Management per un mondo migliore
L’evento permette di maturare 7 PDU’s - Per informazioni: [email protected]
GENNAIO 2014
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ISO 21500: parliamone anche in Italia
Università LUISS - Roma, 25 Ottobre 2013
Parterre de roi e tanti partecipanti
(più di 70) all’evento sullo Standard
Internazionale di Project Management ISO 21500 organizzato dal PMI
Rome Italy Chapter in collaborazione
con la prestigiosa Università Luiss
Guido Carli, presso la sede di Viale
Romania, 21 lo scorso 25 ottobre.
vitato ad interessanti riflessioni su
esempi di contenuti associati alla ISO
21500 sui social network ed in particolare su LinkedIn. A proposito di
LinkedIn, nuovo traguardo per gli
iscritti al Gruppo del PMI Rome Italy
Chapter, con il superamento di quota
800!
ISO 21500: dalle origini all’ approvazione del Settembre 2012
L’apertura dei lavori del seminario
Anna Maria Felici (Presidente del
PMI Rome) ha introdotto il tema della
giornata e ringraziato i volontari del
Gruppo di Lavoro del Chapter sullo
standard ISO 21500.
E’ poi Maria Elena Nenni (Docente
di Project Management and Operation Management presso Luiss) a fare gli onori di casa ringraziando il
Board del PMI Rome Italy Chapter e i
soci intervenuti, e riportando i saluti
del Direttore della Luiss Business
School, Prof. Franco Fontana.
L’intervento di Maria Elena Nenni
Sergio Gerosa (Direttore Programmi
e Sviluppo Professionale del PMI
Rome) ha presentato l’agenda della
giornata e ricordato i prossimi eventi
del Chapter, mentre Alessandro Varesano (Responsabile del Gruppo di
lavoro ISO 21500 del PMI Rome,
Senior Project Manager in Ericsson
Telecomunicazioni) ha raccontato
l’esperienza vissuta dal team di volontari durante l’attività di redazione
internazionale dello standard e ha in-
Col successivo intervento Claudio
Rolandi (Professore in SUPSI – Università Professionale della Svizzera
Italiana) ha chiarito i concetti di norma (vigente, volontaria), migliore pratica, specifica tecnica, rapporto tecnico, delle sigle ISO-IEC (internazionale), EN (europea), UNI-CEI (nazionale). La norma “descrive come deve
essere eseguita un’attività, riporta
dunque lo stato dell’arte, non come
quell’attività dovrebbe essere eseguita”, la norma “è come la linea di galleggiamento: al di sopra la conformità
è garantita, sotto no”. Una norma in
media viene elaborata in 3-5 anni di
lavoro a causa dell’elevato numero di
stakeholder (a livello ISO sono coinvolti 162 paesi). Testimonianza di
questa statistica l’ISO 21500: avvio
dei lavori il 2006, pubblicazione il 3
Settembre 2013. Infine i progetti
d’interesse del Gruppo di Lavoro UNI
CT SERVIZI GL13: traduzione italiana della ISO 21500, stesura della
norma di qualificazione degli esperti
in gestione progetti, stesura della linea guida per l’affidamento di servizi
di Project Management da parte della
Pubblica Amministrazione, stesura
della norma relativa ai Ruoli nel Project Management.
L’intervento di Anna Maria Felici
Un elemento originale dello standard
ISO 21500 è il paragrafo dedicato alle competenze del Project Manager
(tecniche, comportamentali, di contesto). Obiettivo dello standard è la
coesistenza con gli altri standard esistenti.
Confronto tra UNI-ISO 21500 e
modello PMI
Ha chiuso la prima parte del seminario Pier Luigi Guida (Responsabile
di struttura nella Direzione ICT di Rete ferroviaria italiana) con una lectio
sul confronto tra ISO 21500 e
PMBOK® 5th Ed. L’ISO 21500 presenta 39 Processi di Project Management (contro i 47 del PMBOK®).
Pierluigi ha segnalato un nuovo processo inerente “la raccolta delle lesson learned” (Area Integrazione) e
presentato l’Indice di Congruenza
(rapporto tra il numero di elementi
auto-generati dallo standard (al numeratore) e la somma tra tutti gli
elementi in input, auto-generati, in
output – al denominatore).
UNI-ISO 21500: gli obiettivi ed il
contesto
E’ stata poi Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome) a relazionare
sul framework dell’ISO 21500, attraverso il confronto con gli standard del
PMI di Project, Program e Portfolio
Management e con il framework
OPM3.
Foto 4718
Il calcolo dell’indice evidenzia come il
PMBOK® sia più congruente (in termini di autoconsistenza) rispetto alla
ISO 21500: 77% vs 46%.
UNI-ISO 21500 e aziende
GENNAIO 2014
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Dopo il classico networking break,
Maria Grazia Mazzone (Direttore
Assicurazione Qualità di SIFI) ha descritto la realtà SIFI (azienda farmaceutica di marchio italiano con 302
dipendenti, 51 ML di fatturato) che
anche grazie alla partecipazione al
Gruppo di Lavoro internazionale sulla
ISO 21500 è matura dal punto di vista dell’organizzazione e dei processi
di Qualità e di Project Management.
Due dei relatori della giornata:
Maria Grazia Mazzone e Francesco Longo
“Gli standard devono essere snelli,
applicabili e non una forma di ostacolo per le aziende” e la ISO 21500 è
“una speranza per l’Italia in quanto
vede finalmente l’azienda nella sua
globalità” è stata la conclusione di
Maria Grazia.
Project Management e Pubblica
Amministrazione:
l’Agenzia Spaziale Italiana
ASI ed ESI per la stesura dell’ insieme di standard ECSS, punto di riferimento per le autorità che lavorano
in ambito Spazio.
L’importanza dei processi di tailoring
e pre-tailoring è fondamentale per calibrare la corretta implementazione
dei processi di delivery e di Project
Management. Lo standard ECSS è
product oriented (non entra dunque
nel merito delle organizzazioni) e
presenta i DRD (Document Requirement Definitions) ovvero i requisiti di
schema che i documenti presentati
dai diversi fornitori devono contenere.
All’intero dei processi di Project Management di ECSS è da segnalare
come ogni phase-gate debba essere
accompagnato necessariamente da
un grado di maturità elevato delle
componenti in corso di realizzazione:
“un componente una volta inviato nello spazio, non può essere ritirato e
mandato in riparazione!”.
Come nasce e a cosa serve una
norma UNI
L’intervento di Alberto Simeoni
In accordo al Nuovo Regolamento
europeo, le Norme UNI seguono un
processo di evoluzione dai prodotti
verso i servizi e le Figure professionali.
Tavola Rotonda e Conclusioni
della giornata
A chiusura della giornata, un’animata
tavola rotonda, moderata da Maria
Elena Nenni, che ha toccato vari temi, dagli audit alla certificazione della
ISO 21500, da quanto si sta facendo
in altri paesi Europei ai futuri sviluppi
in Italia.
Last but not least, è stato Alberto
Simeoni (Responsabile della sede
UNI di Roma) a condividere con i
partecipanti l’organizzazione (associazione privata senza fini di lucro
supportata dai soci, 100 dipendenti),
le modalità operative di UNI e le relazioni tra norme UNI, EN, ISO.
Nel successivo intervento Francesco
Longo (ECSS Technical Authority e
Program Manager di ASI) ha riportato
un’esperienza di collaborazione tra
La tavola rotonda finale
moderata da Maria Elena Nenni (LUISS)
Sempre più Webinar!
Il 2014 si apre con due nuove serie di webinar, dedicati al Program Management Standard e all’Agile Project Management
L’offerta formativa del PMI Rome Italy Chapter nel 2014 si amplia in linea
con la nuova strategia dell’ Associazione. Il 2013 è stato per il Chapter
l’anno della “ricostruzione” a fronte
della mancata continuità della gestione precedente. Tale strategia è stata
realizzata tramite il riassetto organizzativo, la definizione di nuove policy
e la condivisione di nuove pratiche
che nel loro complesso hanno permesso di creare una nuova identità
della community e un nuovo percorso
di sviluppo. Il 2014 sarà invece l’anno
della “crescita” realizzata tramite la
definizione chiara di obiettivi e di piani (per il raggiungimento di tali obiettivi) che vedranno coinvolti, si spera,
una popolazione sempre maggiore di
iscritti e followers. La formazione è
senza dubbio uno degli elementi
chiave che il Chapter porterà avanti
arricchendo la propria offerta, sperimentando forme nuove di erogazione
e ampliando l’audience. Se pensiamo
alla complessità del contesto, locale,
nazionale ed internazionale, in cui
operano le realtà organizzate pubbliche e private, all’enorme instabilità
ed imprevedibilità del mercato dovuta
alla crisi e a nuovi equilibri socio- politici-industriali, alla elevata intensità
competitiva di alcuni settori, immediatamente si interpreta la necessità per
tutti (piccole medie imprese, grandi
player industriali, pubblica amministrazione) di curare con particolare
attenzione, efficacia e dedizione la
formazione di tutti coloro che contri-
GENNAIO 2014
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16
buiscono alla propria value chain. A
queste esigenze il Chapter vuole
continuare a dare sempre maggiori e
migliori risposte. Lo scorso anno la
formazione, erogata tramite soluzioni
d’aula più tradizionali e forme WEB
based più innovative ha coinvolto
tantissimi volontari. Per rendere continuativo questo impegno del Chapter, a valle della chiusura dei webinar
dedicati alla lettura guidata del nuovo
®
PMBOK (Project Management Body
th
of Knowledge) Guide 5 Edition, è
stato realizzato un nuovo piano arricchito dalle lesson learned elaborate dai feedback raccolti. Essendo stato il 2013 l’anno in cui c’è stata la
nuova edizione di tutti gli standard,
abbiamo deciso di continuare l’ esperimento mediante due nuove sessioni di webinar dedicati al Program
Management ed alla tecnica Agile
che partiranno a gennaio. Alla fine
della sessione dedicata al Program
Management, da Settembre, inizierà
anche la serie di webinar dedicata al
Portfolio Management. La programmazione di questa sessione verrà definita nel dettaglio nei primi mesi del
prossimo anno; mentre quella relativa
alle prime due sessioni di webinar è
definita in tabella 1 e 2 rispettivamente.
23/01/2014
06/02/2014
20/02/2014
06/03/2014
20/03/2014
03/04/2014
17/04/2014
08/05/2014
22/05/2014
05/06/2014
19/06/2014
03/07/2014
Introduzione e Framework
Performance Domain 1°
Performance Domain 2°
Program Scope
Program Schedule
Program Financial
Program Quality
Program Resource
Program Communications
Program Risk
Program Procurement
Program Integration
Tabella 1 – Calendario dei webinar sul
Program Management Standard
In continuità con l’esperienza precedente sarà possibile seguire i webinar a ora di pranzo (dalle 13.00 alle
14.00) e ricevere così gratuitamente
una PDU per ogni ora. Inoltre per tutti
gli iscritti saranno messi a disposizione i filmati dei webinar offrendo la
possibilità di acquisire PDU anche
attraverso l’ascolto della registrazione.
Lo spirito con cui vengono erogati i
webinar di Program Management è
quello di supportare la lettura critica
dei temi legati alla gestione dei programmi, di supportare il consolida-
mento di un linguaggio che abbiamo
imparato ad utilizzare con lo studio
del PMBOK® e di creare un framework di riferimento basato sui nove supporting processes (Scope,
Schedule, Financial, Quality, Resource, Communications, Risk, Procurement, Integration) e su 5 aree di performance domains (Strategy Alignment, Benefits Management, Stakeholder Engagement, Governance, Lifecycle Management).
14/01/2014
11/02/2014
11/03/2014
08/04//2014
13/05/2014
10/06/2014
08/07/2014
09/09/2014
14/10/2014
11/11/2014
09/12/2014
Contraria sunt complementa
Agile & Requirement Management: Quanto è grande un requisito? (Parte 1:
Classificare & Gestire i requisiti)
Agile è il futuro? Quando
applicare una metodologia
innovativa
Agile & Requirement Management: Quanto è grande un requisito? (Parte 2:
Requisiti Funzionali)
Il Tempo è denaro: Benefici
economici dell'Agile
Agile & Requirement Management: Quanto è grande un requisito? (Parte 3:
Requisiti Non Funzionali)
La metodologia Scrum
Agile & Metriche del Software
Come cambia l'organizzazione e l'azienda
Il cambio del paradigma.
Come cambiare il contesto
intorno a noi
Un caso di successo.
Intervista a chi l'agile l'ha
usato
Tabella 2 – Calendario dei webinar
sull’Agile Project Management
L’audience a cui i webinar si rivolgono è caratterizzata da una competenza di Project Management allineata allo standard PMBOK®; in questa
sessione vorremmo sperimentare
delle tecniche di interazione allo scopo di permettere di ricevere, oltre ai
PDU, anche le contact hours necessarie come prerequisito per l’ ammissione agli esami. Stiamo approfondendo le tecniche più appropriate per
perseguire anche quest’obiettivo che,
se non all’inizio, avremo sicuramente
l’opportunità di concretizzare durante
il percorso formativo.
Lo spirito con cui vengono erogati i
webinar di Agile Management è quello di approfondire alcuni aspetti della
metodologia Agile attraverso una vista non consueta fatta di:
- osservazione dell’ecosistema in cui
si sviluppano i progetti;
- osservazione dei cambiamenti che
l’innovazione Agile porta nelle aziende;
- confronto tra il continuum (dettato
dal PMBOK®) e il discontinuo (dettato
dalla metodologia Agile) attraverso
metafore nuove.
I webinar non sono condotti in maniera standard: alcuni seguono il format
dell’intervista altri sono condotti a
quattro mani grazie alla collaborazione del PMI Rome Italy Chapter con
GUFPI/ISMA.
I webinar sono indirizzati a un’ audience con competenza di Project
Management allineata allo standard
PMBOK®. L’esperienza di questi
webinar e di tutti gli eventi formativi ci
daranno la possibilità, durante
quest’anno, di raccogliere feedback e
suggerimenti che porteranno alla fine
del 2014 alla definizione della strategia formativa di medio lungo termine
su cui il Chapter si impegnerà nei
prossimi anni.
La nostra Newsletter è
scritta quasi interamente
dai membri del
PMI Rome-Italy Charter.
Essa vuole essere, infatti,
innanzitutto uno strumento
di collaborazione e
scambio di informazioni
all’interno del Chapter.
Se vuoi far parte anche tu
della redazione del
“Corriere del PM” scrivici a:
[email protected]
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Parliamone con …Maria Grazia Mazzone
Una ricetta siciliana per un Project Management d’eccellenza
Maria Grazia Mazzone, è direttore Assicurazione Qualità in SIFI.
Laureata in Chimica all’Università di
Catania è membro
della commissione
UNI GL13 Servizi e
Qualità, che si occupa delle norme
sul project e portfolio management. Dal 1994 utilizza tecniche
di project management per lo sviluppo e produzione dei farmaci in
SIFI. E’ autrice di diversi brevetti
in ambito sviluppo oftalmico. Ha
contribuito alla formazione del
Distretto Tecnologico Micro e
Nano Sistemi della Sicilia e ne è
stata referente come esperto dei
biomateriali.
Maria Grazia, due parole per raccontarci il percorso professionale
che ti ha portato a occuparti di
Project Management?
Dopo essermi laureata in Chimica
pura indirizzo Organico Biologico nel
1987 sono entrata a far parte del
team SIFI ad una sola settimana dalla laurea. Mi sono occupata di ricerca
e sviluppo oftalmica per circa 25 anni, sotto varie responsabilità. All’inizio
come responsabile della tecnica farmaceutica e chimica analitica, negli
anni successivi ho coordinato progetti
di ricerca e sviluppo di preclinica e
clinica. Le Tecniche di Project Management ho cominciato ad utilizzarle in
formato home made a partire dal
1994, con i primi lavori di Spilker ed
Herzog in ambito farmaceutico.
All’epoca ero responsabile del progetto “Sostituti lacrimali e dry eye”.
Un progetto trasversale con due
obiettivi principali: sviluppare delle
nuove lacrime artificiali e avere a disposizione modelli preclinici validati
per lo sviluppo di farmaci e medical
device per il dry eye.
Il progetto andò a buon fine con diversi prodotti sul mercato, brevetti,
presentazioni a congressi e pubblicazioni.
E successivamente?
Il 2006 segna una svolta nella mia
vita professionale con l’ingresso in
azienda di un nuovo direttore della
BU Pharma. MBA alla Columbia University mi introduce nel mondo del
ROI, NPV, breakeven point dei progetti R&D. Viene avviato un piano industriale con circa 16 progetti in diverse patologie oculari, diversi tempi
di sviluppo e costi e con altrettanti
Project Manager, utilizzando uno
schema organizzativo a matrice debole.
In quegli anni assumo il ruolo di Responsabile dei Progetti del Piano Industriale e del Project Management.
Sono gli anni in cui introduciamo in
azienda i team di progetto, le WBS e
le prime analisi di rischio e procediamo all’adozione di uno standard internazionale: quello del PMI®, visto e
rielaborato in SIFI. E’ anche il periodo
della partecipazione ai tavoli di lavoro
internazionali e nazionali per la scrittura di standard di Project Management.
Nel 2011 con la crisi economica galoppante assumo la responsabilità
della Direzione del Product Portfolio
Development & Operations. Un ruolo
che copre i temi di ricerca e sviluppo,
rapporti con enti regolatori, produzione, supply chain controllo qualità.
Coordinavo circa 180 persone. Sono
mesi di lavoro duro, a testa bassa,
con pochi soldi per R&D e la necessità di rendere più efficace ed efficiente
la produzione. Far sopravvivere
l’azienda alla tempesta in corso era il
nostro obiettivo, e le tecniche di PM
sono state di grande aiuto. La predisposizione di progetti R&D per ottenere finanziamenti, la partecipazione
alla costruzione del Distretto Tecnologico Micro e Nano Sistemi della Sicilia, il miglioramento dell’ efficienza
produttiva del 33% sono i risultati più
significativi di quel periodo.
Nel 2012 cambio ruolo in modo totale
e completo, lasciando l’impegno attivo in Ricerca e Sviluppo per occuparmi di Assicurazione Qualità e
Qualità Totale. Le GxP, ISO 9001,
ISO 13485, le norme cogenti e linee
guida diventano la mia nuova sfida. Il
detto “si nasce rivoluzionari e si muo-
re reazionari” sembrerebbe consono
all’evoluzione della mia carriera ma
solo per la business card. Infatti
adesso il mio obiettivo è portare innovazione e rivoluzione nell’ applicazione delle norme e nella qualità. Il
Quality by Design ed il Quality Risk
Assessment sono una rivoluzione
nell’applicazione delle GMP ed il Project Management inserito, insieme al
Lean Six Sigma, nella nostra politica
della Qualità sono . strumenti importanti che aiutano le imprese ad utilizzare meglio le risorse, a monitorare
gli investimenti e le attività, ad essere
più efficaci e a dare spazio al miglioramento continuo. Questa a grandi
linee è la mia storia professionale ad
oggi strettamente intrecciata con la
crescita di un’azienda siciliana conosciuta a livello internazionale.
Tu sei stata tra il ristretto gruppo
di professionisti del Project Management in Italia a partecipare ai
gruppi di lavoro dell’ISO 21500.
Mi sono ritrovata sola a rappresentate l’Italia nella riunione di Washington
ad Aprile del 2008. Era la prima riunione in cui l’Italia partecipava come
“P” (Participant) e non come “O” (Observer) e quindi con possibilità di intervenire e modificare la prima bozza
che veniva dall’incontro di Londra
dell’autunno del 2007 in cui l’Italia
non era presente. Al Project Committee 236 (identifica il gruppo di lavoro
ISO 21500) vi erano 3 Working
Group paralleli: il WG1 sulla Terminology, il WG2 sui Processes e il
WG3 sull’Informative guidance).
UNI mi chiese di partecipare ai lavori
del W3. In pratica dovevamo definire
la “filosofia” dello standard, i contenuti e l’equilibrio sui vari temi di PM: da
dove nasce un progetto, ambiente e
organizzazione in cui il progetto risiede, stakeholder e risorse umane,
competenze del Project Manager la
definizione dei ruoli principali partecipanti al progetto.
Si discuteva su ogni minimo dettaglio, si lavorava anche in sotto-gruppi
(SWG), sempre equilibrati nello scegliere le nazioni partecipanti e
nell’assicurare una presenza femmi-
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18
nile per quanto possibile pari a quella
maschile.
Come si lavorava in questi nutriti
gruppi di lavoro?
In questi gruppi e sottogruppi di lavoro emergevano le necessità delle varie nazioni nel definire in dettaglio o
nel lasciare sfumate alcune attività e
definizioni, nel far emergere le proprie opinioni e necessità. I Francesi
ad esempio non volevano che lo
standard diventasse obbligatorio, ed
erano presenti con una delegazione
numerosa e compatta. Si preparavano a lungo, in modo capillare ed erano molto consapevoli, così come gli
altri delegati provenienti da ogni parte
del mondo nell’appoggiare o far decadere delle posizioni. Il team Giapponese ad esempio era molto interessato ad avere un allegato con dettagliate le competenze del Project
Manager, in quanto li aiutava nella
carriera all’interno delle imprese cosa
che il delegato Tedesco obiettava
con vigore.
La delegata Australiana, Neveen
Moussa, nell’incontro di Monaco nel
2009 aiutò i delegati ad uscire fuori
da un momento critico che vedeva
tutti contrari al lavoro svolto fino a
quel momento. Con una presentazione molto toccante, visiva e sonora,
spiegò che avevamo la necessità di
dare al mondo uno standard univoco,
un linguaggio comune per affrontare
le nuove sfide economiche e sociali,
con sempre meno risorse a disposizione e una domanda sempre più
crescente. Dare la possibilità alle generazioni X ed Y di avere a disposizione un vocabolario e una visione
comune.
Noi Italiani solo in un’occasione siamo riusciti a presidiare i 3WG in presenza con l’Ing. Pierluigi Guida e la
Dr.ssa Anna Maria Felici. Poi solo
per e-mail e in forma documentale.
Perché il costo alle partecipazioni è
del singolo individuo e lo scenario
economico-finanziario negli anni è
peggiorato sempre di più. Gli altri delegati erano invece sostenuti dai loro
enti di normazione.
Quali lessons learned ne hai tratto?
Una in particolare: l’Italia deve partecipare di più alla stesura di ISO strategiche come questa e non solo a
quelle dove la certificazione porta
guadagni e quindi interessi di parte.
Questo ti ha dato modo di confrontare la situazione del Project Management in Italia a quella di altre
realtà Europee e del resto del
mondo. Come si posiziona, a tuo
avviso, l’Italia in questo campo?
C’è un gap da colmare rispetto agli
altri paesi occidentali?
Sicuramente Paesi come la Svezia,
Australia, Francia, Germania, UK,
USA, Spagna e Olanda hanno
un’applicazione del Project Management molto più avanzata della nostra,
sia in ambito privato che pubblico. Le
Università organizzano Master e in
alcuni casi PhD in Project Management.
Ho visto che in Australia le risorse
governative vengono distribuite con
una logica di Project e Portfolio Management con una commissione che
valuta le lezioni apprese e modifica
gli interventi in funzione dei risultati.
Un delegato Spagnolo, ingegnere e
prof. Universitario raccontava che
l’Università dove insegnava era autonoma nella produzione di energia,
acqua calda, riscaldamento e luce
nei viali grazie a un progetto di indipendenza energetica che aveva visto
la sua Università parte del progetto
pilota. Successivamente il Governo
Spagnolo ha esteso, con delle leggi
per le nuove costruzioni e per gli edifici pubblici, l’indipendenza energetica degli stabili e l’utilizzo di opportune tecniche costruttive.
In Sud Africa due esperti di Project
Management e professori universitari, su indicazione del governo, hanno
impiegato un anno per pianificare e
un mese per realizzare un progetto
che evitasse le lunghe code agli uffici
di riscossione delle pensioni e degli
assegni di assistenza. Sono molti i
poveri e pochi gli uffici disponibili.
Hanno istallato diversi punti di prelievo automatici e utilizzato una sorta di
carta magnetica con riconoscimento
attraverso due diverse impronte digitali, invece dei numeri, perché molti
sono analfabeti e a volte mancano di
qualche dito. Le code che cominciavano varie notti prima dell’erogazione
sono terminate.
In Italia invece ho difficoltà a farmi
comprendere nel definire un Project
Management con strutture a matrice,
deboli o forti che siano!
Il gruppo di lavoro GL13 presso l’UNI
sta comunque lavorando molto sia
per tradurre la norma ISO 21500, sia
per far conoscere a livello pubblico e
privato i concetti di Project Management e di competenze del PM, insieme a tutte le istituzioni e associazioni
che si occupano di Project Management in Italia. Sono quindi fiduciosa
che nel tempo, se perseveriamo su
questa strada, riusciremo a ridurre il
gap rispetto agli altri Paesi.
Tu lavori da tanti anni in SIFI, una
bella realtà industriale in una terra,
la Sicilia, che è spesso in posizioni
di retrovia per sviluppo economico. SIFI ha ospitato, lo scorso 23
Settembre, un evento di Project
Management in collaborazione con
il PMI Rome Italy Chapter. Ci vuoi
raccontare com’è andata?
La Sicilia è un territorio molto interessante sotto il profilo delle competenze, delle eccellenze e delle idee. Però non è in grado spesso di “fare sistema”: di fare massa critica e attivare delle filiere robuste che creino valore duraturo. C’è un detto in siciliano
che dice: “Vidennufacennu” cioè tradotto “vedo cosa accade e reagisco”.
Questa è l’indole dell’improvvisazione
e non della pianificazione, che va bene in alcuni casi quando bisogna essere rapidamente reattivi, come
quando si va in barca a vela e cambia il vento, ma non in altri casi
quando è necessario avere una visione, un’idea di territorio e di miglioramento. Un progetto che va innanzitutto sentito e condiviso dai diversi
stakeholder, poi pianificato e quindi
realizzato secondo una logica esattamente di Project Management, incluso le lezioni apprese. Qualcosa
sta comunque cambiando e la tematica scelta per il primo evento “Stakeholder Management: come gestire le
esigenze di tutti gli stakeholder per il
successo del progetto” non è casuale.
Il programma è stato creato mettendo
insieme relazioni tecniche sulla gestioni delle parti interessate, quali
quelle dei rappresentanti del PMI
Rome Italy Chapter (molto apprezzate e con diverse domande), e interventi che hanno messo insieme la
progettualità del territorio siciliano,
attraverso il Distretto Micro e Nano
Tecnologico siciliano, la Regione Siciliana con il RIS 3 e progetti di altri
territori virtuosi quali le Reti
d’Impresa presentati dal Dr. Landi e
GENNAIO 2014
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19
dal Dr. Mazzoni. C’è già stato un articolo su questo evento da parte del
PMI Rome Italy Chapter giusto?
[n.d.r. lo trovate a pag. 11 nel no. 14 Ottobre 2013]
Quale può essere il ruolo del Project Management in un percorso di
riscossa della tua regione, anche
in vista della prossima definizione
del RIS3 della Regione Siciliana
per il 2014-2020?
Un tentativo avviato dal Dr. Emanuele Villa, uno dei nostri relatori della
giornata su Stakeholder Management, proprio sul percorso partenariale nella definizione della RIS3 della
Regione Siciliana, è stato quello di
applicare una metodologia e un approccio fondate sull’ascolto, la condivisione e la responsabilizzazione dei
diversi soggetti. L’ente pubblico deve
essere un soggetto facilitatore dei
processi sul territorio, oltreché il proponente nelle commissioni e negli incontri europei della progettualità (insieme alla rappresentanza politica
Grazie al processo di analisi è stato
possibile identificare gli attori (stakeholders), dare attenzione al nuovo
(non standardizzato), prestare ascolto a tutti gli stakeholder alla ricerca di
una strategia condivisa. Adesso bisogna costruire il portfolio progetti e
far partire i piani.
La metodologia e le tecniche delle 3P
(Project, Program, Portfolio Management) sono essenziali sia in questa
fase che nella fase di realizzazione.
Bisognerebbe avere già adesso delle
figure professionalmente preparate
ed etiche (secondo i dettami del codice di comportamento del PMI), che
sostengano le attività di preparazione
del progetto.
Le Università e i centri di ricerca
pubblica e privata dovrebbero partecipare sia nella conoscenza tecnica
che manageriale a costruire le nuove
figure e realtà produttive insieme alle
imprese del territorio. Bisogna diffondere concetti semplici di managerialità a tutti i livelli: il Project Management lo inserirei come materia da
nazionale).
studiare nelle scuole superiori e nelle
Università, come lo sono già l’inglese
e l’informatica.
Quali sono le specificità del Project Management in campo farmaceutico e quale il suo livello di maturità in questo specifico settore?
Il Project Management in campo farmaceutico è molto spinto per lo sviluppo clinico. Infatti, la visione olistica
degli anni ’90 che vedeva lo sviluppo
farmaceutico come progetto unico ha
lasciato il posto al Program Management. Il Portfolio Management si
sta sviluppando, anche se per risultati concreti si dovrà ancora attendere.
E’ finita, infatti, l’era dei blockbuster e
le aziende si ritrovano linee di R&D
poco produttive rispetto agli anni/decenni passati.
Di recente ho visto con piacere il PM
applicato all’analisi e contenimento
dei costi dei medical device, studio
condotto dalla Cattolica su incarico
del Ministero della Salute. Mi è sembrata
un’intelligente
prospettiva
d’uso!
GENNAIO 2014
Numero 15
20
Quando il progetto è Software
E’ stata pubblicata la nuova “Extension” al PMBOK 5th Edition
dedicata ai progetti nel campo dello Sviluppo Software
Le "estensioni" del PMBOK®
Nel 2013 la libreria delle Extension si
è arricchita di un nuovo titolo: “Software Extension to the PMBOK® Guith
de 5 Edition” (SE). Erano anni che
se ne parlava, la gestazione è stata
lunga ma il prodotto lo meritava.
D’altra parte, come anche noi del
PMI Rome Chapter abbiamo notato,
c’è un crescente interesse da parte
della comunità dei Project Manager
Informatici che sono alla ricerca di
una guida che li aiuti nel loro lavoro.
Io ho approcciato il mondo degli
standard di Project Management molti anni fa e sono la prima ad affermarne l’utilità, soprattutto in un mondo basato sul rischio e sui rapidi
cambiamenti. Eccoci accontentati!
La guida descrive i processi applicabili a cicli di vita adattivi fatti per facilitare i cambiamenti e coinvolgere in
modo massiccio gli stakeholder, e
predittivi, e un’ampia descrizione delle loro caratteristiche potrà orientare
il lettore. L’audience di questa guida
è particolarmente affollata, a voler
significare quanto sia importante, in
questo campo, la condivisione di una
linea guida con tutti gli stakeholder.
La guida è fatta in collaborazione con
IEEE e condivide la terminologia con
“ISO/IEC/IEEE Standard 24765 for
System and Software Engineering”.
Come si vede ha tutte le carte in regola per diventare un testo fondamentale.
Le maggiori differenze
Vediamo adesso le maggiori differenze tra la SE e il PMBOK® 5th Ed.
In scope Management è introdotta
una “Activity Oriented WBS” essenziale in un settore in cui il deliverable
è di sua natura intangibile, e, a seguito di questa, una “Rolling Wave Elaboration of WBS” atta a catturare le
elaborazioni progressive dello scope
per cicli di vita predittivi, seguita da
un Rolling Wave Planning per cicli di
vita adattivi.
Questo è un grosso passo avanti per
uno standard che ha basato la sua
costruzione sui deliverable e che,
ora, è costretto a fare i conti con un
risultato intangibile la cui definizione
è spesso risultato di ricicli e prototipi.
Il PMBOK®, infatti, dice: ‘ in the context of the WBS, work refers to work
products or deliverables that are the
result of activity and not to the activity
itself’. In queste parole si vede
l’impronta di un Project Management
di tipo ingegneristico il cui risultato è
prevedibile e tangibile. Ora, a confronto con prodotti software, un ERP,
un’applicazione, un servizio questa
definizione deve cambiare. Il processo ‘Collect requirement’ dovrebbe
essere letto come ‘Elicit requirements’. I requisiti dovrebbero essere
ricavati, dedotti, nella fase di inizio e
pianificazione, ma nel corso del ciclo
di vita ne potrebbero emergere altri
(vedi cicli di vita iterativi) che saranno controllati attraverso versioni attentamente misurate in termini di
tempi, costi, qualità. E documentati
secondo le specifiche del Software
Requirements Specification (SRS):
IEEE Standard 830 e IEEE Standard
1362. La WBS a livello alto suddivide
il progetto nei processi del ciclo di vita o nelle attività non più nei deliverables. La WBS è elaborata secondo
la tecnica rolling-wave a rappresentare la crescita di comprensione dello
scope man mano che si procede. Il
problema dell’utilizzo di questo approccio sta nella costante attenzione
a tempi e costi, che devono essere
sempre considerati come vincoli., La
stima dei forecast può essere più faticosa ma si può fare utilizzando
function point e LOC (line of code). In
ogni caso bisogna dedicare un impegno costante a questo magari suddividendo il progetto in progetti più piccoli e utilizzando tecniche di Program
management che, per loro natura,
sono adatte a misurare grappoli di
progetti. In time management sono
introdotti nuovi metodi (Schedule as
independent variable, iterative scheduling, on-demand scheduling, portfolio management scheduling) che
dovrebbero coprire tutte le casistiche.
Concordo sul fatto che la schedulazione di un progetto software è guidata dal rischio, dalla disponibilità
delle risorse, dal business value e dal
metodo di schedulazione usato. Ancora di più mi piace l’affermazione
che deve rimanere flessibile, ma aggiungo anche che il Project manager
deve focalizzarsi sul risultato. Ma
quale? Ricordiamoci che il progetto
software ha impatto su ‘clienti’ che
spesso fanno fatica ad immaginare
ed a tradurre in parole le loro aspettative.
Conclusioni
Ne consegue che indubbiamente il
rischio maggiore dei progetti software
è il disallineamento tra gli stakeholder. Ancor più rischiose però sono le
aspettative nascoste. Il maggior nemico del Project Manager è lo sponsor che ha in mente un beneficio che
non viene chiaramente comunicato,
perché pensa che si realizzerà automaticamente con il rilascio di una
nuova applicazione. Il PM, infatti, si
trova a mediare i problemi di un cliente ,che vuole che tutto si muova per
non cambiare niente, e di una Direzione, che non ha il coraggio di dire
che sta cambiando processi e ruolo
degli addetti. Ci vuole umiltà nel
chiedere, sensibilità nell’ascoltare e
la consapevolezza che il nostro prodotto sarà usato da chi deve raggiungere un obiettivo di business in
modo efficiente. Questi sono i veri
cardini di un buon progetto software.
Anna Maria Felici è Presidente del PMI
Rome Italy Chapter
Un passato da EDP
Manager e PMO. Attualmente Formatrice
di Project Manager di
grosse aziende informatiche. Certifica®
®
ta PMP e IBITGQ
Principles of IT Governance Foundation Level.
GENNAIO 2014
Numero 15
21
Project Management & Empowerment
Comunicazione non verbale nella gestione degli stakeholder
Le attività in carico al Project Manager sono numerose e trasversali ed
ognuna di esse rappresenta un insieme di conoscenze che il PM attraverso formazione specifica, esperienza sul campo e una buona dose
di curiosità può apprendere ed accrescere nel corso della sua carriera.
Nei settori in rapido cambiamento
che seguono le evoluzioni del mercato e delle tecnologie, il PM è chiamato sempre più spesso ad essere il
motore del cambiamento su tutti gli
aspetti connessi alla gestione del
progetto, dove la gestione degli stakeholder ed in particolare del team di
progetto rappresentano gli elementi
chiave. In quest’articolo ci vogliamo
soffermare sulla “contaminazione”
che abbiamo realizzato tra gli standard di PM e la CNV (acronimo di
Comportamento/Comunicazione Non
Verbale). Per iniziare fissiamo il nostro “sistema di riferimento” definendo gli elementi di cui abbiamo bisogno in questa trattazione.
Cosa si intente per CNV
Già dai primi anni ’50 dello scorso
secolo, l’applicazione della teoria
dell’informazione nell’ambito dei fenomeni comunicativi ha determinato
una sorta di rivoluzione copernicana:
il focus si è spostato dalle “persone
che comunicano” al “comportamento
della comunicazione”. Ne è risultata
una visione della comunicazione come un “sistema” composto non solo
dal linguaggio ma soprattutto da gesti, movimenti del viso, contatti, distanza interpersonale, postura e così
via. Nel 1956 Gregory Bateson introduceva per la prima volta il concetto
di meta-comunicazione, ovvero una
visione determinata dall’ osservazione
dell’esperienza quotidiana, dove i
comportamenti comunicativi svolgono
ormai nei rapporti umani un ruolo
molto più ampio del semplice scambio di informazioni attraverso la parola. Albert Mehrabian, nella famosa
schematizzazione percentuale delle
componenti comunicative, assegnava
alla comunicazione non verbale il
55% del totale, alla comunicazione
paraverbale il 38% del totale ed alla
comunicazione verbale il restante
7%. Queste evidenze spostano di
molto l’attenzione sul “come” nella
comunicazione, laddove fino a quel
momento il “cosa” era considerato il
vero senso del comunicare. Questo
“come” ovvero la componente emotiva implicita d inconscia, nella comunicazione non verbale transita attraverso due canali fondamentali: il corpo ed il volto. Il corpo rivela con precisione in che modo le persone gestiscono un’emozione utilizzando segnali non univoci, mentre il volto codifica espressioni facciali specifiche per
ciascuna emozione.
Facial Action Coding System
(FACS)
Il metodo FACS (Facial Action Coding System), nasce a fine anni ‘70
grazie al lavoro di Paul Ekman, Wallace V. Friesen e Joe Hager, sulla
base dell’indagine scientifica iniziata
da C. Darwin nel 1872 con il famoso
testo “Le espressioni delle emozioni
nell’uomo e negli animali” e sviluppata da S. Tomkins, di cui P. Ekman è
stato allievo.
Il sistema di codifica FACS analizza
le espressioni facciali scomponendole nelle più piccole unità d'azione
fondamentali (Action Unit - AU) e, attribuendo a ciascuna unità un significato (decodifica), permette la lettura
delle emozioni di una persona.
Le tecniche per la misurazione del
comportamento facciale sono nate
sostanzialmente per rispondere ai
quesiti riguardanti i legami esistenti
tra le espressioni del viso e le caratteristiche di personalità, l’esperienza
emotiva, i processi comunicativi, ecc.
Le emozioni di base quali sorpresa,
paura, disgusto, disprezzo, tristezza
e felicità sono registrate da cambiamenti dei muscoli della fronte, delle
sopracciglia, delle palpebre, delle
guance, del naso, delle labbra e del
mento. L’applicazione delle tecniche
di codifica del FACS ha aperto successivamente la strada all’indagine
scientifica sui cosiddetti “indicatori di
menzogna” già oggetto di interesse
da parte di Sigmund Freud. Fin dai
primi anni della nostra vita, la bugia si
configura come lo spazio della fantasia; solo da adulti scopriamo l’utilità
secondaria della menzogna, dettata
dalle regole di esibizione cui dobbiamo sottostare per mantenere la nostra appartenenza ad un gruppo,
Lapsus verbali, gestuali, microespressioni del volto, alterazione della
fisiologia: questi e tanti altri gli “indicatori di menzogna”, svelano implacabilmente il nostro vero essere.
L’insieme di questi elementi di comunicazione, in parte innati, in parte appresi e successivamente interiorizzati
fino a non accorgersi del loro utilizzo
“spontaneo”, in parte effetto del condizionamento
sociale
e
dell’apprendimento cosciente, costituiscono gli elementi della comunicazione non verbale. Oggi questi elementi e strumenti hanno oggi importanti applicazioni in ambito scientifico,
diagnostico, terapeutico, criminologico ed nelle relazioni aziendali a tutto
tondo, dalle attività di coordinamento
e relazionali e quelle di assessment e
selezione delle risorse umane, agli
strumenti forniti ai negoziatori professionali (venditori, manager, Responsabili di progetto).
PME: Project Management &
Empowerment
L’approccio metodologico che abbiamo chiamato “Project Management & Empowerment” (PME) è frutto della condivisione di comuni esperienze aziendali. Spesso ci è capitato
di condividere, con diverse posizioni
e ruoli, progetti di grande importanza.
In questi contesti, abbiamo rilevato
che i motivi più frequenti di criticità
non erano legati alle attività ed alle
difficoltà di implementazione o di organizzazione, ma a problemi di relazione tra i singoli partecipanti. Spesso nelle riunioni di progetto erano
evidenti “schieramenti”, logiche di
squadra o cartello; molto spesso gli
ostacoli nella relazione erano molto
più impattanti sugli avanzamenti delle
attività delle criticità legate ad aspetti
tecnici o economici. Da qui l’interesse
verso le competenze relazionali o
soft skills, che il PM deve possedere
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ed utilizzare per gestire le relazioni al
meglio. Ad una prima analisi è emerso che l’attenzione prestata verso
questi strumenti non era la stessa
impiegata nella descrizione e trasferimento delle “hard skills” verso il PM:
la quantità e soprattutto la qualità di
questi strumenti era decisamente insufficiente. Abbiamo quindi condiviso
che il repertorio delle scienze comportamentali fosse il contenitore adeguato e qualificato all’interno del quale reperire strumenti, metodologie e
soprattutto centralità sul tema “dinamiche relazionali”: questo cambio di
prospettiva è quello che caratterizza
l’approccio PME. Questo approccio
metodologico è stato fatto oggetto di
verifiche e test nel mondo del PM infatti Il nostro primo obiettivo è stato
quello di presentare questa “prospettiva” ad un numero più ampio possibile di interlocutori qualificati per ricevere tutti i feedback necessari a verificare l’attendibilità e l’utilità del nostro approccio. Per esempio, insieme
a dei colleghi Ingegneri, abbiamo
scritto una sceneggiatura ed interpretato un cortometraggio su una riunione di PM, nel quale emergevano
quelle logiche e comportamenti di cui
parlavamo prima. La proiezione di
questo filmato, presso l’Università di
Tor Vergata, ha avuto un grande
successo sia in termini di interesse
che di qualità dei feedback ricevuti.
Abbiamo poi presentato il nostro approccio in un evento organizzato
presso l’Ordine degli Ingegneri di
Roma al quale è poi seguito anche
un articolo su una rivista di settore.
Lo scorso ottobre siamo stati relatori
al 3° Aperitivo di Project Management organizzato dal PMI Rome Italy
Chapter e anche in quell’occasione
l’interesse e l’apprezzamento dimostrato dai colleghi del Chapter ha
rappresentato un’ulteriore e qualificata conferma della correttezza metodologica.
Applicazione all’interno dello
standard PMI
Il nostro contributo, attraverso
l’approccio PME, è indirizzato ad una
integrazione contenutistica di alcune
aree di conoscenza dello Standard
PMI. Tale integrazione di contenuti è
basata sui contributi sperimentali e
scientifici che le moderne neuroscienze del comportamento emotivo
hanno fornito alla comprensione delle
dinamiche sottostanti la relazione
umana nei vari ambienti e contesti
come la “Gestione dei Processi di
Cambiamento” e la “Gestione delle
Comunicazioni”. Gli strumenti pratici
che l’approccio PME fornisce pongono particolare attenzione all’efficacia
della comunicazione che noi rappresentiamo come la sintesi tra il “cosa”
ed il “come”. Per gestire il “cosa”
dobbiamo focalizzarci sugli elementi
di chiarezza espositiva, attendibilità
metodologica e fondatezza dei contenuti, viceversa il “come” comunicativo pone l’accento sul modo in cui i
concetti vengono condivisi, ovvero
sull’uso del linguaggio verbale, paraverbale e non verbale come strumento per la creazione di empatia e consenso … proprio quel “consenso” che
il buon “leader” deve riuscire ad ottenere.
Conclusioni
La comprensione di queste dinamiche e l’utilizzo consapevole delle
proprie specificità caratteriali permette al PM una “flessibilità” comportamentale che lo libera dalla schiavitù
del cosiddetto “talento naturale”. La
convinzione, ancora oggi vigente, è
che per essere all’altezza di certi ruoli
aziendali è necessario possedere dei
“talenti innati” come la capacità spontanea di creare empatia, l’assertività
ed una certa dose di sfrontatezza e di
aggressività è una visione che il PME
si propone di ridimensionare: ognuno
di noi, per quello che esprime in termini di personalità e caratteristiche, è
in grado di creare un suo “stile di comunicazione efficace”, ponendo attenzione e sfruttando consapevolmente i risultati dell’auto-percezione
emotiva e capitalizzando al meglio i
feedback che “gli altri” ci mettono a
disposizione continuamente ed in
maniera fedele e veritiera. Basta non
limitarsi a “guardare” ma imparare ad
“osservare”.
Alessandro Balzerani: Si è laureato
in Filosofia (con indirizzo Epistemologico – Filosofia delle Scienza)
presso l’Università degli
Studi “La Sapienza” di
Roma.
Ha approfondito gli studi
sul
comportamento
umano, con particolare
attenzione al mondo
delle emozioni e dei comportamenti
motorio gestuali. E’ Codificatore Internazionale FACS (Facial Action
Coding System di P. Ekman, W.
Freisen & J. Hager), Diplomato Master Analista Emotusologo, Certified
M.E.T.T. Advanced (Micro Expression Training Tool by Paul Ekman).
Ha approfondito gli studi sulla neurofisiologia delle emozioni con Joseph
LeDoux, sull’Intelligenza emotiva con
Daniel Goleman e sui rapporti tra
l’attività dei neuroni specchio e la
formazione delle emozioni con il Prof.
Marco Iacoboni (UCLA Los Angeles)
E’ certificato “Practitioner” e “Master
Practitioner” in Programmazione
Neurolinguistica presso la Society of
NLP. Ha conseguito il Master MBA
ed ha costruito una significativa
esperienza nel Marketing, nelle Vendite, nel BD e nel Training in grandi
aziende nazionali e multinazionali.
Attualmente è Responsabile del Training presso una delle aziende del
Gruppo Poste Italiane. Collabora con
Università, gruppi di ricerca, organizzazioni no profit ed è Presidente della
Sezione Lazio dell’Associazione Analisti Emotusologi Italiani.
Fabrizio
Colista,
PMP®, laureato in Ingegneria Meccanica
presso l’Università di
Roma “Tor Vergata”.
In ambito professionale ha costruito una solida esperienza
di Project e Program Management
oltre che di Trainer in diversi settori
tra i quali Marketing di Prodotto,
Supply Chain Management, Implementazione Warehouse Management
Systems, Business Process Engineering, per aziende nazionali che multinazionali. Attualmente è Responsabile di Progetti di Integrazione presso
una della Aziende del Gruppo Poste
Italiane. Ricopre inoltre la carica di
Vicepresidente dell’ALITUR (Associazione Laureati Ingegneria Università di Roma Tor Vergata). Email:
[email protected].
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Giancarlo Duranti Unplugged
Sin da piccolo sono stato appassionato di cavalli. Ho iniziato a praticare
la specialità del salto ad ostacoli perché mi affascina l’intesa che si crea
tra uomo e animale. Come si dice in
gergo approcciando l’ostacolo, bisogna gettare il cuore oltre. Quando però s’inizia a montare un cavallo nuovo, c’è una fase della preparazione
che si chiama “mettersi insieme” con
il cavallo. L’equitazione moderna richiede l’adattamento del cavaliere al
cavallo, rimanere in equilibrio sulle
staffe accompagnando l’animale al
salto e mettendolo nelle condizioni
migliori per compiere il gesto atletico
con la massima armonia. Da qui il
“mettersi insieme”. E’ bene precisare
che il cavallo in natura non salta:
quando possibile tenta sempre di aggirare gli ostacoli, ma anche lui ha
una testa e reagisce agli stimoli che
provengono dall’esterno. La bravura
del cavaliere sta nel saper creare le
condizioni migliori per portare il cavallo davanti all’ostacolo con la massima naturalezza e senza costrizioni.
Che emozione quando al galoppo gli
si chiede quel mezzo passetto in più
per trovare la distanza giusta e poi
via, entra il turbo, i posteriori sotto la
pancia e oplà ci si trova dall’altra parte! A questo gesto, che a vederlo
sembra così naturale, ci si arriva via
via con il convincimento, con la preparazione atletica, con il ripetersi di
esercizi mirati al quel mettersi insieme che è indispensabile per trovare
la sintonia tra cavallo e cavaliere.
Questa esperienza è stata per me il
filo conduttore della mia vita professionale. Nato come programmatore,
dopo aver scritto diverse linee di codice per l’allora IT di SIP mi sono subito interessato a cosa ci fosse dietro
alle specifiche funzionali, dall’analisi
dei processi a come realizzare le soluzioni che meglio li supportano. Da
qui l’interazione con un bacino di stakeholder molto più ampio e la necessità di quel “mettersi insieme” per fare bene. Ho iniziato a lavorare in una
società d’ingegneria del gruppo Acquamarcia dove ho appreso l’ efficacia del Project Management, dove ho
capito la valenza dell’utilizzo di un
metodo strutturato, basato su processi ripetuti e ben definiti. Questa
esperienza più tardi è stata lo stimolo
trainante per acquisire un metodo
universalmente riconosciuto: le certificazioni PMP e CBAP e la partecipazione a eventi professionali che rappresentano ancora quel “mettersi insieme” per lavorare meglio e con più
profitto. Come analista di sistema e
come project manager ho lavorato
prima in SIP e poi in Telecom Italia.
Con l’entusiasmo di affrontare un
nuovo percorso ad ostacoli ho colto
l’opportunità di mettere a frutto le mie
esperienze in ambito internazionale
partecipando a varie start-up. Per circa quattro anni ho lavorato e vissuto
come expat in Brasile, Cuba e Stati
Uniti. Ancora una volta il principio
dell’equitazione naturale mi è stato
utile perché lavorare in contesti di tipo internazionale richiede capacità di
adattamento continuo, di equilibrio e
ancor più di saper coinvolgere gli altri
a “mettersi insieme”. Apprezzando le
iniziative delle comunità PMI e IIBA,
partecipo come speaker a incontri
formativi e congressi, scrivo articoli e
contribuisco allo sviluppo degli standard, guidato dalla passione del trasferire le proprie conoscenze ed
esperienza agli altri.
Passo il mio tempo libero praticando
diversi sport, dalla montagna (estate
e inverno) al mare (sopra e sotto
l’acqua). Mi piace cucinare e soprattutto bere bene. Il mio hobby preferito
però rimane sempre la campagna.
Nella mia piccola azienda, nel Viterbese, coltivo nocciole che conferisco
in una cooperativa di produttori nella
quale sono socio. Amo la famiglia e i
principi che la sorreggono, ma soprattutto amo la mia compagna Eleonora con la quale ho iniziato il percorso ad ostacoli più bello e entusiasmante della mia vita: l’ormai prossima nascita di nostra figlia.
Giancarlo
"
WEBINAR 2014
Sono partiti due importanti serie di Webinar
Program Management Standard
per info: www.pmi-rome.org/calendario-eventi-2/webinar/webinar-agile/
Agile Project Management
per info: www.pmi-rome.org/calendario-eventi-2/webinar/webinar-program-management/
Vedi anche articolo a pag. 12 e 13 di questa newsletter!
Ogni webinar permette di maturare 1 PDU
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Danilo Scalmani Unplugged
Questo per me è un anno importante
poiché ho celebrato il mio primo
mezzo secolo di vita (detto così fa
impressione vero?) e i miei primi
trent’anni di attività. Entrambi gli
eventi meritano di essere tenuti in
giusta considerazione e raccontarmi
in questo “unplugged” può rappresentare anche un modo un po’ autoironico di tirare le prime somme.
Nasco a Roma il 26 settembre di 50
anni fa, e sicuramente il segno della
bilancia ha in qualche modo condizionato il mio futuro ed ha designato
ante tempo il “project manager” che
era in me! La ricerca dell'equilibrio
sopra ogni cosa, accompagnata da
praticità e pragmatismo con una forte
attenzione e propensione ai rapporti
sociali, è sicuramente un tratto fondamentale che in qualche modo ho
ereditato dallo zodiaco, così come
l’essere disinvolto e senza particolari
pregiudizi, sempre pronto ad accettare nuove sfide soprattutto se si tratta
di affrontare delicate trattative. Questo non vuole dire che l’impulsività e
l’impeto siano ben lontani dalla mia
sfera emozionale (e chi mi conosce
bene, sarà sempre pronto a confermarlo), ma forse è proprio questo
continuo altalenare tra “cuore” e “ragione”, tra Dr. Jekyll e Mr. Hyde che
mi diverte, rende ogni momento unico, irripetibile e che mi da la forza ed
il coraggio di cercare sempre nuovi
obiettivi e vivere con intensità e passione.
La passione per la mia famiglia, composta dalla mia
adorata e bella moglie, da
due meravigliosi bimbi di
sette e quattro anni, alla
quale recentemente si è
aggiunta una adorabile chihuahua (che mi ha colpito
per la sua grandezza di spirito e di carattere inversamente proporzionale alle
sue dimensioni).
La passione per la fotografia, che permette di fermare
un attimo e di goderlo poi per tutta la
vita.
La passione per lo sci, che basa la
propria tecnica su quanto lo spirito di
conservazione ti suggerisce come
innaturale, e invece giù quasi ad abbracciare il vuoto.
La passione per il mare e il vento,
che da fraterni amici ti concedono
ebbrezza e divertimento ma che in
cambio ti chiedono di saperli ascoltare e capire con attenzione e con rispetto.
La passione per la tecnologia, quella
tecnologia “buona”, mai subita come
moda o tendenza (forse è per questo
che detesto l’iPhone?), ma vissuta da
protagonista, avendo avuto la fortuna
di occuparmi professionalmente di
fenomeni di radicale trasformazione
nel momento stesso in cui avvennero
(e vi assicuro che trovarsi al posto
giusto al momento giusto non sempre
è dovuto solamente alla fortuna - la
comprensione
degli
“environmental factors”
docet) passando per
l’avvento del Personal
Computer e la realizzazione delle reti locali e
geografiche, nonché lo
sviluppo e la trasformazione delle reti di telecomunicazioni da wired
a wireless con tanto di
servizi a valore aggiunto a corollario, primo fra
tutti l’invenzione del
prepagato (Ottobre 1996 – lancio del
primo prepagato per TIM ed io ero
nel team di project management
dell’azienda che ha realizzato “il sogno”), passando per i vari WEB 1.02.0 e Mobile App (mercato nel quale
attualmente opero).
Si, passione per questo “mestiere”
(permettetemi di definirlo così nella
accezione più alta della parola) o “arte” di Project Manager, che io ho imparato a fare “dalla strada”, che mi ha
portato in giro per il mondo, mi ha fatto scoprire e capire culture diverse e
soprattutto conoscere persone fantastiche; da ognuna ho imparato un po’
e continuo a farlo giorno dopo giorno,
perché le persone sono e rimangono
il nostro più importante asset.
The time is gone the song is over,
thought I'd something more to say.
(Special thanks to Pink Floyd)
Danilo
COMITATO DIRETTIVO del CHAPTER:
Segreteria Organizzativa
Presidente
Anna Maria Felici
Programmi e Sviluppo Professionale:
Sergio Gerosa
Associazione e Pubbliche Relazioni:
Vincenzo Arnone
Organizzazione Interna:
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Tesoreria:
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Comitato di Redazione de
“Il Corriere del PM”:
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Vincenzo ARNONE, Roberto ASCIONE, Angela ALLEVI, Raffaele AVELLA,
Maria Natalia CARDULLO, Domenico CASTALDO, Emanuela DE FAZIO,
Andrea DELLE PIANE, Giancarlo DURANTI, Pasquale D'URSO,
Patrizia GENTILE, Giovanni GIULIANI, Orlando LIO, Vito MADAIO,
Luciano MARIANI, Grazia Livia NOCCA, Carmine PARAGANO,
Cristina PATERNOSTER, Antonio STURIALE, Tiziano TARANTINO,
Roberto TARASCHI, Alessandro VARESANO

Foglio di collegamento Marzo 2015

2015-03-06 - Seminario RAGUSA

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Dalla ISO 9001:2008 alla ISO 9001:2015: panoramica sui principali

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