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Capitolo 2 - Facoltà di Economia

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Capitolo 2:
Il processo manageriale di
creazione ed esecuzione della
strategia aziendale
A cura di:
Andrisani Angela
Piccoli Dayana
Cosa è la strategia aziendale?
A cosa serve?
È il piano d’azione elaborato dal management
per la gestione delle operazioni e delle attività di
business
•
•
•
•
•
Accrescere il volume d’affari
Attirare e soddisfare i clienti
Competere con successo sul mercato
Svolgere le mansioni operative
Raggiungere i target di performance desiderati
La strategia come processo di adattamento
Elementi strategici
abbandonati
Elementi strategici d’azione
Nuove iniziative e mantenimento di
elementi strategici già avviati
Versione
precedente della
strategia
Reazioni di adattamento ai cambiamenti
esterni
Nuova versione
della strategia
Elementi strategici di reazione
Necessità di adeguarsi a mutate condizioni di mercato
Emersione di nuove opportunità di mercato da cogliere
Inefficacia della strategia corrente
Processo di creazione ed attuazione della strategia
Fase 1
Sviluppo della
visione
strategica
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Definizione
degli obiettivi
Formulazione
della strategia
Introduzione e
implementazione
Monitoraggio
Da rivedere in base alle performance effettive, ai mutamenti del mercato ed
alle misure correttive evidenziate dal monitoraggio
FASE 1:
Sviluppo della visione strategica
Fase 1
Che direzione prenderà l’impresa e quali i punti di forza su cui far leva?
Quali cambiamenti possono migliorarne la posizione di mercato?
Ci sono nuovi mercati ai quali l’azienda dovrebbe rivolgersi?
• La visione è lo strumento manageriale che serve a guidare l’organizzazione in una
precisa direzione, delinea un percorso strategico e forgia l’identità aziendale
A cosa serve?
• Spiegare come il management vuole che diventi
l’impresa
• Fornire un riferimento ai fini delle decisioni strategiche
• Spiegare COME si intende superare la posizione attuale
• Spiegare DOVE i leader vogliono portare l’impresa nel
futuro
Fase 1
Come deve essere
Come non deve essere
o
Orientata al futuro
o
Vaga
o
Specifica e distintiva
o
Non orientata al futuro
o
Flessibile
o
Troppo ampia
o
Fattibile
o
Banale
o
Facilmente comunicabile
o
o
Auspicabile
Anonima
Fase 1
VANTAGGI DI UNA VISIONE CHIARA
X
o
Cristallizza le opinioni dirigenziali di lungo periodo

Riduce il rischio di decisioni scoordinate

Sostegno diffuso dai membri dell’organizzazione

Consente lo sviluppo di strategie in singole aree in sintonia con la strategia
centrale

Aiuta a prepararsi per il futuro
Fase 1
VISIONE
o
o
Descrizione del percorso
strategico futuro
dell’impresa, ossia della
direzione in cui l’impresa si
muove e l’orientamento
futuro in termini di prodotto,
mercato, clienti e tecnologia
Esempio: Illy
Grazie al nostro entusiasmo, al
nostro lavoro in team e ai nostri
valori, vogliamo deliziare tutti
coloro che, nel mondo, amano la
qualità della vita, attraverso il
migliore caffè che la natura possa
offrire, esaltato dalle migliori
tecnologie nonché dall’emozione
e dal coinvolgimento
intellettuale che nascono dalla
ricerca del bello in tutto quello
che facciamo
VALORI
MISSIONE
o
o
Descrizione delle attività
correnti dell’impresa in grado
di identificare i prodotti/servizi
dell’impresa e i bisogni
dell’acquirente che questa si
propone di soddisfare, i gruppi
di clienti/mercati che cerca di
servire e il suo approccio volto
a soddisfare il cliente
Esempio: Illy
Essere il punto di riferimento
dell’eccellenza e della cultura
del caffè, l’azienda più
innovativa, che propone i
migliori prodotti, sistemi di
preparazione e luoghi di
consumo. Grazie a questo,
crescere e diventare leader
dell’alta gamma a livello
globale, creando valore per i
nostri stakeholder.
o
I principi, le caratteristiche
di condotta che guidano
l’impresa nel perseguire la
visione e nella definizione dei
comportamenti e degli
atteggiamenti del personale
o Esempio: Illy
I nostri valori fondamentali
sono la passione per
l’eccellenza, intesa come
amore per il bello e il ben
fatto, e l’etica, intesa come
costruzione di valore nel lungo
termine attraverso la
sostenibilità, la trasparenza e
la valorizzazione delle
persone. Vogliamo migliorare
la qualità di vita dei nostri
stakeholder, guidati dalla
passione in tutto quello che
facciamo.
Fase 1
Comunicare la visione strategica
Più una visione strategica suscita entusiasmo e sostegno, maggiore
sarà il suo impatto nel generare uno sforzo congiunto all’interno
dell’organizzazione e nell’indurre il personale a muoversi in una
direzione comune e condivisa
Management
Personale
FASE 2:
Definizione degli obiettivi
Fase 2
Gli obiettivi
Sono i target di performance dell’impresa, ossia mete
e risultati che il management intende raggiungere e
fungono da parametri per la valutazione
dell’andamento dell’impresa.
Devono:


essere quantificabili o misurabili;
presentare una scadenza temporale.
Fase 2
Obiettivi limite:
Sono un efficace strumento per spingere
l’organizzazione a realizzare pienamente il
proprio potenziale e ottenere i migliori
risultati possibili, motivando i membri
dell’organizzazione a raggiungere target di
performance limite.
Fase 2

Quali obiettivi fissare?
OBIETTIVI STRATEGICI:
Si riferiscono ai target che indicano il
rafforzamento della posizione di
mercato dell’impresa, la vitalità
competitiva e le sue prospettive
commerciali future.
ES. :


Godere di un livello generale dei
costi inferiore rispetto a quello
delle imprese rivali
Conquistare la leadership
tecnologica

Rafforzare il richiamo della marca

Godere di capacità di distribuzione
o di vendita superiori a quelle
delle imprese rivali

OBIETTIVI FINANZIARI:
Si riferiscono ai target di
performance finanziaria stabiliti dal
management.
ES. :

Un aumento di % dei ricavi annui

Maggiori margini di profitto

Redditività stabile in periodi di
recessione

Flussi finanziari sufficienti a
sostenere nuovi investimenti
Fase 2
Necessità dell’impresa:

Porsi obiettivi di BREVE e di LUNGO PERIODO.

Avere un INTENTO STRATEGICO: perseguire incessantemente
un obiettivo strategico ambizioso, nel quale convergono
tutte le sue risorse e azioni competitive.

Tradurre gli obiettivi generali in obiettivi riguardanti ogni
singola business unit.

Definire gli obiettivi dall’alto verso il basso, per creare
coesione tra fra gli obiettivi e le strategie di varie parti
dell’organizzazione.
FASE 3:
Formulazione della strategia
Fase 3
Formulazione della strategia:

Come accrescere il volume d’affari dell’impresa?

Come soddisfare i clienti?

Come battere le imprese rivali?

Come reagire ai cambiamenti nelle condizioni di mercato?

Come gestire ogni aspetto funzionale e sviluppare competenze
e capacità necessarie?

Come raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari?
Fase 3
«Nel breve periodo, i concorrenti più pericolosi sono
quelli che assomigliano di più alla propria impresa»
Philip Kotler
Fase 3
Soggetti coinvolti nella formulazione della
strategia:
PICCOLE IMPRESE
Il CEO (chief executive
officier o amministratore
delegato) definisce la
strategia generale e le
principali manovre
strategiche, servendosi del
parere degli altri dirigenti.
GRANDI IMPRESE
Il CEO, il CFO(chief financial officier o
direttore finanziario)e i dirigenti delle
aree funzionali collaborano
nell’elaborazione della strategia.
Fase 3
La gerarchia aziendale per l’elaborazione
strategica
In aziende diversificate e attive
in più aree di business, che si
trovano a dover gestire e
coordinare più strategie, il
processo di elaborazione
prevede quattro livelli strategici
ben distinti, ciascuno dei quali
fa riferimento ad aspetti diversi
della strategia generale
dell’impresa.
Fase 3
CEO e altri funzionari
1) STRATEGIA A LIVELLO
CORPORATE
Responsabili delle
singole linee di
business
2) STRATEGIA DI BUSINESS (UNA
PER OGNI AREA D’AFFARI PER
L’IMPRESA)
Responsabili delle
principali attività
funzionali all’interno di
una determinata area
d’affari
Responsabili di marca,
R. operativi degli
impianti di produzione,
dei centri di
distribuzione e delle
unità geografiche.


3) STRATEGIE FUNZIONALI
ALL’INTERNO DI OGNI AREA
D’AFFARI
4) STRATEGIE OPERATIVE
ALL’INTERNO DI OGNI AREA
D’AFFARI
Nel caso di imprese
dedite ad un’unica
area d’affari, questi
due livelli della
gerarchia di
elaborazione
strategica convergono
entrambi nella
strategia di business,
coordinata dal CEO e
dagli altri dirigenti
4 FASE:
Introduzione ed implementazione della
strategia scelta
Fase 4
Gestione della fase di realizzazione e
implementazione della strategia:
 Incentivazione
personale.
 Divisione
e motivazione del
del lavoro.
 Attivazione
dei processi.
Fase 4
Coesione strategica:
La strategia dell’impresa può esprimersi al meglio
solo quando presenta un carattere unitario e sinergico.
E’ compito dei manager degli alti livelli indicare una direzione
unitaria dell’impresa e possono farlo ricorrendo a due strumenti:
1.
Comunicazione efficace della visione, degli obiettivi e delle
componenti principali della strategia a livello corporate ai
manager e ai collaboratori più influenti lungo l’intera
gerarchia;
2.
Accurata supervisione strategica dei livelli inferiori, risolvendo
i conflitti con la modifica delle strategie dei livelli inferiori o
superiori.
FASE 5:
Valutazione della performance e
introduzione di azioni correttive
Fase 5
Definizione di un sistema di indicatori
Bisogna definire un sistema di indicatori per rappresentare, in un quadro
unitario e prospettico, la capacità dell’impresa di perseguire i propri
obiettivi di breve, medio e lungo periodo.
Esistono diverse tipologie di modelli di valutazione:

Critical Success Factors (CSF), utilizzato per definire le aree critiche
di business e definire gli indicatori strategici;

Key Performance Indicators (KPI), utilizzato per individuare le
prestazioni critiche dei processi aziendali, è orientato al controllo
operativo;

Management Accounting, utilizzato per costruire l’infrastruttura degli
indicatori economici-patrimoniali per il controllo direzionale;

Balanced Scorecard (BSC)
Fase 5
La Balanced Scorecard
E’ un sistema di gestione e misurazione dell'andamento
aziendale che collega gli obiettivi strategici e finanziari a
indicatori complessivi di performance.
INDICATORI DI TENDENZA
INDICATORI RITARDATI
Fase 5
La Balanced Scorecard:
Prospettiva
finanziaria
Obiettivi finanziari
Obiettivi strategici
Prospettiva
del
consumatore
STRATEGIA E
VISION
Prospettiva di
innovazione e
apprendimento
Prospettiva
interna
dell’impresa
Fase 5
La Balanced Scorecard
VANTAGGI:
SVANTAGGI:

E’ applicabile a qualsiasi tipo di
impresa


Aiuta a chiarire visione e
strategia d’azienda
E’ un modello top-down
scarsamente interattivo


Permette di testare le ipotesi
alla base della strategia e il
raggiungimento degli obiettivi
E’ posta scarsa attenzione sul ruolo
del feedback e sui meccanismi di
aggiornamento del modello

Vengono fornite scarse indicazioni
sulle misure da adottare e in
particolare su possibili trade – off
tra indicatori

Favorisce il learning strategico
e operativo

Rende maggiormente
misurabile l’impatto dei fattori
intangibili
Il piano strategico
Visione
strategica
Obiettivi
Strategia
Piano
strategico
Come vogliamo arrivarci?
(BUSINESS PLAN)
Dove vogliamo arrivare?
Dove siamo?
Il piano strategico
descrive la direzione
dell’impresa, gli
obiettivi di
performance e la sua
strategia futura
Grazie per l’attenzione!!!
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