close

Enter

Log in using OpenID

07) BSC - Dipartimento di Studi aziendali e giuridici

embedDownload
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE
La Balanced Scorecard
La Balanced Scorecard (BSC)
a.
Cos’è la BSC
b.
La logica della BSC
c.
Gli elementi di originalità della BSC
d.
I vantaggi e gli elementi critici della BSC
e.
Il processo di implementazione della BSC
Esercitazione
1
a. Cos’è la BSC
La Balanced Scorecard:
Non solo una “moda” manageriale od una soluzione
package offerta dai consulenti
Rappresenta il cambiamento nei sistemi di gestione e
controllo aziendale degli ultimi anni
Si compone di una serie completa ed equilibrata di
indicatori di performance, che costituiscono un sistema
strategico di misurazione e gestione
a. Cos’è la BSC
“Scheda di valutazione bilanciata” - Balanced Scorecard (1992)
Quattro prospettive:
1.
2.
3.
4.
Economico-finanziaria
Clientela
Processi interni
Apprendimento e crescita
Non solo indicatori critici ma anche rapporti di causa-effetto
Equilibrio (balance) fra:
obiettivi a breve e a lungo termine
esiti desiderati e driver della performance di tali esiti
misure rigide/oggettive e misure più flessibili/soggettive
ottica interna ed esterna della gestione
2
a. Cos’è la BSC
Dal 1992, la BSC ha trovato applicazione in numerosi ambiti:
nei settori industriali più disparati (informatica, distribuzione,
auto, chimica, trasporti, engineering, distribuzione, ecc.)
nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni,
telecomunicazioni, catene alberghiere, ristorazione, ecc.)
in alcuni settori “emergenti” (es. e-business)
nel mondo della pubblica amministrazione e nelle differenti
tipologie di strutture che lo compongono (es. CCIAA, comuni,
scuola, difesa, pubblica sicurezza, ecc.)
nelle organizzazioni non orientate al profitto (es. organizzazioni
sanitarie, associazioni, ecc.)
in grandi e piccole aziende
in diverse nazioni e contesti culturali, sociali e politici
…
Creare valore: ma per chi?...
Verso “nuove” logiche di pianificazione e controllo delle performance
Obiettivo di molte aziende è la creazione di valore…
ma per chi?...
fornitori
dipendenti
portatori di interesse
che gravitano intorno
all’azienda
azionisti
clienti
3
Creare valore: ma per chi?...
Verso “nuove” logiche di pianificazione e controllo delle performance
CLIENTI
Acquisti
Produzione
Vendita
Qualità
Prodotti
MP
MD
SG
SHAREHOLDERS
Servizi
post-vendita
EPS
(Earning
per Share)
Dividendi
Servizi
Consegna
Innovazione
.......
Profitti
……
Ricavi
Costi
“capitale intellettuale”
b. La logica della BSC
L’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento
dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti
fondamentali:
1. la descrizione della strategia
2. la misurazione della strategia
3. la gestione della strategia
Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice:
“non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può
misurare ciò che non si può descrivere” (R. S. Kaplan)
4
b. 1. La descrizione della strategia
La mappa strategica
Attraverso le “MAPPE STRATEGICHE” gli obiettivi strategici
e gli indicatori di performance chiave (KPIs) presenti
all’interno dell’azienda vengono collegati in una catena di
rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i
legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire
e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento
degli obiettivi prefissati
b. 1. La descrizione della strategia
Rispetto del budget assegnato
Rispetto
del budget
dalla
regioneassegnato
(art. 3,dalla
d.l.voregione
n. 299/99)
(art. 3, d.l.vo n. 299/99)
Obiettivo di
Obiettivo
ricavo di
ricavo
PROSPETTIVA
APPRENDIMENTO
PROSPETTIVA
PROCESSI INTERNI
PROSPETTIVA
assistito/CLIENTE
PROSPETTIVA
FINANZA
La mappa strategica
Obiettivo di
Obiettivo
costo di
costo
Soddisfazione dell’assistito
Soddisfazione dell’assistito
Creazione di valore per l’assistito:
Creazione
di valore
per l’assistito:
qualità
del servizio,
immagine,
relazioni
qualità del servizio, immagine, relazioni
Efficacia dei processi interni
Efficacia dei processi interni
Processo di
Processo di
innovazione
innovazione
Processo operativo
Processo operativo
Adeguato assetto
Adeguato
assetto
organizzativo
organizzativo
Soddisfazione del dipendente
Soddisfazione del dipendente
Competenze
Competenze
Infrastrutture
Infrastrutture
tecnologiche
tecnologiche
Servizio di followfollow-up
Servizio di followfollow-up
Clima organizzativo
Clima organizzativo
Rispetto del budget delle
Rispettorisorse
del budget delle
risorse
5
PROSPETTIVA
ECONOMICA E
FINANZIARIA
LA MAPPA
STRATEGICA
MANTENERE COSTANTE IL
MARGINE OPERATIVO
CONTROLLO DEI COSTI
MANTENERE IL FATTURATO
CONTROLLO
CONTROLLO
DEI COSTI
DEI COSTI FISSI
VARIABILI
MONITORARE LA
SITUAZIONE FINANZIARIA
CLIENTI
PROSPETTIVA CLIENTI
SODDISFAZIONE
CLIENTE
SERVIZIO OFFERTO
ALTA QUALITA’ DEL
PRODOTTO
“PRODOTTO GIUSTO”
IMMAGINE AZIENDALE
PROSPETTIVA
PROCESSI
INTERNI
STYLING
E
REALIZZAZIONE
PROTOTIPI
ACQUISTI
CAMPIONARIO
COMMERCIALE
PRODUZIONE
E
CONTROLLO
QUALITA’
MAGAZZINO
GESTIONE
POST
VENDITA
PROSPETTIVA
RISORSE E
ORGANIZZAZIONE
COPERTURA DEL
FABBISOGNO
PIENO UTILIZZO DEI
SISTEMI INFORMATIVI
11
b. 2. La misurazione della strategia
La Balanced Scorecard
Sistema integrato e bilanciato di gestione e
misurazione delle performance aziendali rispetto a
quattro diverse prospettive strategiche
1.
2.
3.
4.
Economica- finanziaria
Clienti/utenti
Processi interni
Apprendimento e crescita
La Strategia come elemento centrale del sistema
6
b. 2. La misurazione della strategia
“Quali risultati economici e
monetari ritengo soddisfacenti?”
PROSPETTIVA:
Financial -Perspective
ECONOMICO
FINANZIARIA
Financial Perspective
Goals
Obiettivi
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
“In quali processi
interni devo eccellere?”
“Come sono visto
dai miei clienti?”
PROSPETTIVA:
Internal
CLIENTI
Perspective
Internal Perspective
PROSPETTIVA:
Customer INTERNI
Perspective
PROCESSI
Customer Perspective
MISSION
E STRATEGIA
Goals
Obiettivi
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
Goals
Obiettivi
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
PROSPETTIVA:
Innovation Perspective
INNOVAZIONE
E CRESCITA
Innovation Perspective
Goals
Obiettivi
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
“Cosa devo fare per continuare a crescere?”
Prospettiva economico-finanziaria
Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di
valore attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari
La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure
economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e
le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul
miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve
termine (es. Budget)
Possibili obiettivi:
redditività d’impresa
tasso di crescita
valore creato per gli azionisti
…
Possibili misure:
reddito operativo
crescita dei ricavi
EVA
ROI
ROE
…
7
Prospettiva Finanza
Obiettivi
primari
Rispetto del
budget assegnato
dalla regione
(governo della
spesa sanitaria)
Indicatori
Obiettivi
correlati
Raggiungere
l’obiettivo di
contenimento dei
costi
Variazione di
budget per
voce di costo
Ricavi provenienti
Raggiungere
da servizi
l’obiettivo di
crescita dei ricavi “innovativi”
Target
Actual
Azioni
correlate
> 5%
100 mln. €
……………………
……………….
Prospettiva utenti / clienti
Consente ai manager di articolare una strategia orientata al
cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la
fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti in futuro)
Misura quei particolari aspetti che generano valore per il
cliente: il servizio offerto, la qualità, la disponibilità, la
frequenza delle relazioni con i clienti, ecc
SODDISFAZIONE
CLIENTE
…………………
SERVIZIO OFFERTO
QUALITA’ DEL PRODOTTO
ASSORTIMENTO
DISPONIBILITA’
FIDELIZZAZIONE
8
Esempi di obiettivi e misure
Obiettivo
aumentare la soddisfazione della clientela
Misure
Analisi di customer satisfaction
N. reclami
Frequenza di raccolta
Tempi di risposta ai reclami
Numero di interventi di manutenzione/assistenza
………
Prospettiva Assistito
Obiettivi
primari
Soddisfazione
dell’Assistito
Indicatori
Target
Migliorare le
relazioni con
l’assistito
Tempi di risposta
per tipologia di
reclamo
< 1 gg.
Elevare la
qualità del
servizio sanitario
offerto
N. di programmi
di accreditamento
avviati
………………………
………………………
………………………
………………………
………
……………………
……………………
……………………
…………
Obiettivi
correlati
3/anno
Actual
Azioni
correlate
Progettare ed
attuare una
indagine di
soddisfazione
dell’assistito
9
Prospettiva processi interni
Identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale
nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative
della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari
Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per
soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo
economico-finanziario di domani
PROCESSI
DI MARKETING
PROCESSI DI
PROGETTAZIONE/
FABBRICAZIONE
GESTIONE
COMMERCIALE
GESTIONE
MAGAZZINO
PROCESSI DI
CUSTOMER
SERVICE
Esempi di obiettivi e misure
Obiettivo
Efficacia nella comunicazione delle caratteristiche del
prodotto/servizio
Misure:
N. clienti raggiunti dalla comunicazione vs target
N. iniziative realizzate vs iniziative pianificate
Indice di puntualità realizzazione iniziative
Obiettivo
Innovazione aziendale
Misure:
numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco
temporale
investimenti in ricerca e sviluppo vs concorrenti
10
Prospettiva apprendimento e crescita
Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni
individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e
futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura
che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e
miglioramento a lungo termine
Misura l’abilità del personale, dei sistemi e
dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al
cambiamento
AUMENTARE L’EFFICACIA
DEI PIANI DI FORMAZIONE
MIGLIORARE IL CLIMA
ORGANIZZATIVO
SVILUPPO DEL SISTEMA
INFORMATIVO AZIENDALE
………………….
Esempi di obiettivi e misure
Obiettivo
Aumentare l’efficacia dei piani di formazione
Misure
% del personale formato vs anno precedente
Ore di formazione all’anno per i dipendenti vs ore formazione
anno precedente
Realizzazione test in entrata ed in uscita
Obiettivo
Migliorare il clima organizzativo
Misure
Tasso di turnover
Meeting di comunicazione implementati vs target
Adeguatezza ed efficacia sistema incentivante
N. proposte di progetti innovativi
Indagine sul livello di soddisfazione del personale (clima interno)
11
Altre Prospettive
Le quattro prospettive devono essere considerate una
base, non una camicia di forza
E’ possibile aggiungere una o più prospettive:
– Dipendenti (apprendimento e crescita)
– Fornitori (processi interni)
– Comunità d’interesse
b.3. La gestione della strategia:
le Strategy-Focused organization
L’organizzazione
orientata alla strategia deve
necessariamente cercare di:
• tradurre la strategia in termini operativi (collegamento
con il Budget e con il sistema incentivante)
• allineare l’organizzazione alla strategia
• fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno
• fare della strategia un processo continuo
12
b.3. La gestione della strategia:
le Strategy-Focused organization
1. Tradurre la strategia
in termini operativi
2. Allineare
l’organizzazione alla
strategia
3. Fare della strategia
un processo continuo
Scorecard
di Azienda
Scorecard
Direzionali
Scorecard Operative
Il collegamento tra BSC e sistema incentivante
Parte variabile
sistema
incentivante
Valutazione
del personale
Servizio …..
Analisi del grado di
raggiungimento degli
obiettivi
Obiettivi e
Indicatori di
performance
5
26
13
“Tradurre la strategia in azione”
Una volta formulata è necessario che la strategia venga tradotta
in obiettivi e misure facilmente comunicabili a tutte le unità di
business e collaboratori
Gli strumenti generalmente utilizzati sono i seguenti:
Mappe strategiche: traducono la strategia in obiettivi legati
da relazioni causa-effetto, al fine di facilitarne l’esecuzione e
allineare l’organizzazione
Temi strategici: individuano le aree critiche che
contribuiscono alla esecuzione della strategia anche al fine di
responsabilizzare singoli manager
Balanced Scorecard: misurano attraverso un cruscotto di
indicatori multi prospettiva il grado di conseguimento degli
obiettivi strategici
Iniziative strategiche: vengono individuati e monitorati i
progetti funzionali al raggiungimento di specifici obiettivi
strategici responsabilizzando gli owner
“Tradurre la strategia in azione”
Mappe Strategiche
Temi Strategici
Balanced Scorecard
Iniziative Strategiche
14
Allineamento
Occorre collegare le strategie aziendali alle strategie delle singole
unità di business, allineando i dipendenti nell’esecuzione della
strategia.
Mappe Strategiche a cascata
e Balanced Scorecard di Unit
Non solo nel privato
Altri settori
Settore privato
Econ-finanziaria
Comunità/Utenti
Clienti
Processi interni
Processi interni
Crescita e
apprendimento
Crescita e
apprendimento
Econ-finanziaria
Comunità/Utenti
Econ.-finanziaria
Processi interni
Crescita e apprendimento
15
Mission
Es. Mappa strategica: Agenzia delle Entrate
Prospettiva
Qualità/ Cliente
Garantire
Garantire
l’attuazione
l’attuazione della
della
riforma
riforma fiscale
fiscale
Prospettiva
Processi/
Organizzazione
Prospettiva
Crescita e
Innovazione
Prospettiva
Econom ico - Finanziaria
Facilitare
Facilitare
l’interpretazione
l’interpretazione
della
ativa
della norm
normativa
fiscale
fiscale
Semplificare
Sem plificare i i
rapporti
rapporti con
con la
la
collettività
collettività
Aumentare
Aumentare la
la sostenibilità
sostenibilità
della
della pretesa
pretesa tributaria
tributaria ee
ridurre
ridurre ilil contenzioso
contenzioso
Potenziare
Potenziare i i sistem
sistemii di
di
com
unicazione interna
comunicazione
interna
Aumentare
Aumentare la
la
conoscenza
conoscenza
ruolo
ruolo ee attività
attività
dell’Agenzia
dell’Agenzia
M
anutenere gli
Manutenere
gli studi
studi di
di
settore
settore
Migliorare
M igliorare
l’autofinanzial’autofinanziam
ento della
mento
della
struttura
struttura
Accelerare
Accelerare la
la
gestione
gestione dei
dei
rimborsi
rimborsi
Garantire
Garantire lo
lo sviluppo
sviluppo
delle
delle risorse
risorse umane
umane
Verso della relazione:
Verificare
Verificare
presupp.
presupp. per
per ilil
riconoscimento
riconoscimento
agevolazioni
agevolazioni ee
incentivi
incentivi fiscali
fiscali
Razionalizzare
Razionalizzare
strutture
strutture ee
spazi
spazi locativi
locativi
Ottimizzare
Ottimizzare ilil
funzionam
ento delle
funzionamento
delle
strutture
strutture locali
locali
M
igliorare i i sistemi
Migliorare
sistemi di
di
governo
governo ee gestione
gestione
Potenziare
P otenziare
l’attività
l’attività di
di
controllo
controllo
Migliorare
M igliorare
l’efficacia
l’efficacia della
della
riscossione
riscossione ee
ridurne
ridurne ilil costo
costo di
di
gestione
gestione
Garantire
Garantire la
la
gestione
gestione del
del
rischio
rischio ee
della
della sicurezza
sicurezza
Potenziare
Potenziare le
le
infrastrutture
infrastrutture
tecnologiche
tecnologiche ed
ed ilil
patrimonio
patrimonio applicativo
applicativo
Positivo
Negativo
16
Es. Mappa strategica: Cooperativa
Es. Mappa strategica: Azienda Servizi
informatici ambito bancario
17
c. Gli elementi di originalità della BSC
1. Collegamento tra strategia e gestione operativa
• La BSC, descrivendo la strategia di una impresa, mira a concentrare e
allineare, le diverse unità di business, le risorse umane e le risorse
finanziarie sulla strategia dell’organizzazione
• Con la BSC la strategia viene posta al centro dell’organizzazione e
costituisce la base per la gestione operativa
2. 4 prospettive di analisi
3. Relazioni di causa-effetto
• Individuazione delle relazioni causali tra i fattori critici di successo di
un’azienda (e i relativi indicatori) nelle varie prospettive
• In base a questa relazione alcuni indicatori (cosiddetti di tendenza)
sono in grado di fornire indicazioni utili per capire in tempo
l’andamento dei risultati (indicatori di risultato)
c. 3. Le relazioni di causa-effetto
Personale formato, creativo e ben motivato migliora i
processi aziendali
Processi efficienti portano ad un miglioramento del
servizio al cliente
Clienti soddisfatti e fedeli portano ad un incremento
dei risultati economico-finanziari
Buoni risultati economico-finanziari permettono
di investire in innovazione ed apprendimento
18
d. Vantaggi e criticità della BSC
Vantaggi:
• Semplicità dello strumento
• Favorisce il processo di apprendimento strategico
• È un sistema multidimensionale di misurazione delle
performance
• È un sistema che coniuga la dimensione clinica (governo
clinico) e la dimensione economica (governo economico)
• Investe simultaneamente l’aspetto strategico ed operativo
• Prospettiva esterna ed interna
• Flessibile ed adattabile nel tempo
• Possibile collegamento al processo di budgeting
• Possibile collegamento a sistemi di incentivazione
• Visibilità (interna ed esterna)
d. Vantaggi e criticità della BSC
Criticità:
• Deve diventare uno strumento di management
• Enfasi di tipo top-down (strategia è comunicata dal vertice
alla base mediante il ribaltamento a cascata delle BSC)
• Non sempre le relazioni causa-effetto sono evidenti e/o
precise
• L’individuazione di misure non finanziare è talvolta difficile
• Difficile ottenere miglioramenti continui e simultanei in
tutte le aree oggetto di misurazione
• Sforzo di personalizzazione
• Necessità di limitare il numero degli obiettivi/indicatori al
fine di comunicare le priorità
• Manutenzione ed adeguamento
• Leadership e governo del cambiamento
• Costo?
19
d. Vantaggi e criticità della BSC
Alcuni errori da evitare
Scarso impegno del management di alto livello e scarsa
leadership
Numero di individui coinvolto ridotto
Mantenere la BSC solo per il vertice
Processo di sviluppo troppo lungo
Trattare la BSC come un progetto da sistema informatico
Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione
e. Il processo di implementazione della BSC
1.
Tradurre la vision/mission aziendale in strategie ed
obiettivi (per i vari livelli/funzioni aziendali)
2.
Identificare le aree per la creazione del valore
3.
Individuazione i fattori critici di successo
4.
Messa a punto delle misure di performance per
ogni livello/area individuati
5.
Eventuale informatizzazione del sistema (BI)
20
e. Il processo di implementazione della BSC
Quali sono i
miei obiettivi a
m/l termine?
Dove leggerò il
successo della mia
iniziativa?
STRATEGIA
FINANCIAL
PERSPECTIVE
CUSTOMER
PERSPECTIVE
INTERNAL
PERSPECTIVE
INNOVATION
PERSPECTIVE
Su cosa non
posso/ devo
assolutamente
sbagliare?
Come misurerò le
mie performance?
BALANCED SCORECARD
Correlazione delle strategie/obiettivi
obiettivi
aziendali
kpa
aziendali
indicatori
aziendali
Azienda
Business Unit
Centri di Responsabilità
obiettividi
di
obiettivi
BU
dipartimento
kpa
kpadidiBU
dipartimento
indicatori di
BU
obiettivi
di CdR
kpa
di CdR
indicatori
di CdR
obiettivi
personali
kpa
personali
indicatori
personali
Risorse Umane
Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base
di questa coerenza, essa può essere definita come “un
sistema coerente di misurazione e controllo integrato”
21
Integrazione strategica dei cruscotti BSC
OBIETTIVI
STRATEGICI
Cor
Bu s
ess
Uni iness
usin aff
teS
taff B it e St
Un
Pr
di B ocessi
usin
ess
R is
ors
e
Um
ane
KPA
STRATEGICHE
INDICATORI
STRATEGICI
OBIETTIVI di
BUSINESS UNIT
KPA di
BUSINESS UNIT
INDICATORI di
BUSINESS UNIT
OBIETTIVI di
PROCESSO
KPA di
PROCESSO
INDICATORI di
PROCESSO
OBIETTIVI
PERSONALI
KPA
PERSONALI
p o ra t e
si
ces
Pro iness
s
u
di B
Ris
eU
o rs
e
ma n
INDICATORI
PERSONALI
Il possibile percorso graduale
di sviluppo dell’iniziativa
Cosa
misurare ?
Attività
Balanced Scorecard
Modello
Logico
(visione)
Reportistica
per la direzione
(Business Intelligence)
Sistemi Informativi
(Fonti alimentanti)
Ogni azienda ha
il proprio punto
di partenza
dell’iniziativa
Tempi
22
Come passare “dalle parole ai fatti” …
BUILD
Come
Come
Come
Come
ottenere la sponsorship del progetto?
costituire il team responsabile del progetto?
definizione il progetto di sviluppo del BSC?
sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. “pilota”?
Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?
Come definire l’architettura “logica” del Balanced Scorecard?
Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard
all’interno dell’organizzazione?
DESIGN
Come scegliere il software applicativo?
Come gestire l’impatto sul sistema
informativo aziendale?
IMPLEMENT
LINK
Come
Come
Come
Come
Come
Come
allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting?
identificare le iniziative strategiche?
collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting?
allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione?
utilizzare il Balanced Scorecard come strumento di comunicazione?
allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting?
Come definire ruoli e responsabilità per la “gestione” del
Balanced Scorecard?
Come assicurare una tempestiva “evoluzione” della struttura
del Balanced Scorecard?
EVOLVE
FASE 1
Creazione del consenso
BUILD
K-issues:
ottenere la sponsorship del progetto
quali “ragioni” per la BSC?
quale commitment ottenuto (quanto e da chi)?
quale strada per ottenere il commitment?
DESIGN
costituzione del team responsabile del progetto
quale teamship?
quali ruoli e responsabilità?
quale training per il team?
IMPLEMENT
definizione di un progetto di sviluppo del BSC
quale comunicazione rispetto progetto?
quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)?
quale responsabilità del progetto?
LINK
sviluppo del BSC in una u.o. “pilota”
come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota?
EVOLVE
23
FASE 2
Progettazione logica
K-issues:
BUILD
Mettere a fuoco e condividere la visione strategica
quale frame per la formalizzazione della visione strategica
aziendale (mission, vision, values, strategy)?
quale processo di condivisione della visione strategica (executive
interviews, workshops, ecc.)?
quali attori coinvolti?
DESIGN
Definizione della architettura “logica” della BSC
IMPLEMENT
LINK
quali prospettive adottate? quali criteri di scelta?
quali obiettivi?
quali e quanti KPI? quali criteri di scelta?
quale “anagrafica” dei KPI?
quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per
formalizzarle?
quale strategy map?
quali modalità di comunicazione dell’architettura “logica” della
BSC?
Cascading della BSC all’interno dell’organizzazione
quale “perimetro” della BSC?
quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)?
shared vs contibutory approach?
bottom up vs top down?
EVOLVE
FASE 3
Sviluppo piattaforma informativa
BUILD
K-issues:
Scelta del software applicativo
quale software applicativo? User interface, EIS, simulation
models?
quali criteri di scelta?
DESIGN
Impatto sul SI aziendale
datawarehouse
intranet
IMPLEMENT
LINK
EVOLVE
24
FASE 4
Integrazione vs processi manageriali
BUILD
K-issues:
Allineare la BSC al processo di goal setting
quali target per i KPI inseriti nella BSC (breve-lungo)? quale
tipologia di obiettivi nella BSC? quale ruolo per le relazioni causaeffetto? quali “fonti” per la definizione degli obiettivi?
Definizione delle iniziative strategiche
DESIGN
quale fit tra la BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per
definire la priorità delle iniziative strategiche?
Collegare la BSC al processo di budgeting
quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla struttura
del budget?
IMPLEMENT
Allineare la BSC al sistema di incentivazione
quale planning? quali elementi della BSC “entrano” nel sistema di
incentivazione? quale metodologia per l’utilizzo delle informazioni
rese disponibili dalla BSC?
La BSC come strumento di comunicazione
LINK
BSC communication plan/role? Intranet?
Allineare la BSC al processo di reporting
quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning?
simulazioni? BSC come framework per il decision making?
EVOLVE
Change management
change management strategy?
FASE 5
Revisione e aggiornamento
BUILD
K-issues:
BSC policies, procedures and processes
Quale link con il processo di pianificazione?
Annual BSC development?
BSC survey
DESIGN
Quale “gradimento” della BSC?
Ruoli e responsabilità
IMPLEMENT
Team leader
Team members
System administrator
Owner
Evoluzione struttura della BSC
Obiettivi, misure, target, …
LINK
EVOLVE
25
Un esempio concreto
26
Author
Document
Category
Uncategorized
Views
0
File Size
5 150 KB
Tags
1/--pages
Report inappropriate content