Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Dinamiche di gruppo 07 Novembre 2014 Prof.ssa Valentina Albano [email protected] 1 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Materiale didattico Slides Cap. 10 Kreitner e Kinicki “Comportamento Organizzativo” 2 1 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Definizioni Il gruppo è un sistema dinamico i cui membri condividono un unico destino, nonché il raggiungimento di uno stesso scopo non in modo autonomo ma attraverso l’interazione e lo scambio reciproco sviluppando un’identità collettiva (Kurt Lewin) Un gruppo è un insieme di individui che interagiscono tra loro in modo reciproco sulla base della condivisione di interessi e scopi comuni, di caratteristiche e regole, sviluppando ruoli e relazioni interne (Tosi, Pilati, 2008) 3 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo I tipi di gruppo Gruppi primari (es. famiglia) vs gruppi secondari (es gruppo di studio (es. studio, team di progetto) Gruppi formali vs gruppi informali Gruppi temporanei vs gruppi permanenti Team consultivi, team di progetto, team di produzione focus sugli obiettivi assegnati 4 2 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo La formazione del gruppo Perchè gli individui entrano a far parte di gruppi? Perchè le organizzazioni promuovono la formazione di gruppi? g pp 5 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo I gruppi soddisfano funzioni individuali FATTORI INDIVIDUALI •Condivisione di valori, atteggiamenti e credenze d •Bisogni di sicurezza •Bisogni di affiliazione FORMAZIONE DI UN GRUPPO POTENZIALE DI INFLUENZA •Potere negoziale •Influenza reciproca •Opportunità di team leadership INTERESSI E OBIETTIVI •Attività fisica che richiede i cooperazione •Confronto intellettuale •Protezione •Attenzione e amicizia OPPORTUNITA OPPORTUNITA’ DI INTERAZIONE •Prossimità fisica •Previsione di interazione futura 6 3 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo I gruppi soddisfano funzioni organizzative Portare a termini compiti complessi e interdipendenti che vanno oltre le capacità degli individui Fornire un meccanismo di problem-solving per problemi complessi che richiedono varie informazioni e valutazioni Mettere in atto decisioni complesse Generare idee e soluzioni originali o creative Coordinare attività interfunzionali Gestire problemi che coinvolgono una molteplicità di attori Curare la socializzazione e formare i nuovi arrivati 7 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Condizioni di efficacia del lavoro di gruppo FATTORI DI CONTESTO SETTORE •Ciclo di vita del business •“Personality intensive” ORGANIZZAZIONE •Cultura organizzativa •People management SPONSORSHIP •Goal setting •Risorse •Comunicazione •Visibilità continua DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO •Dimensioni •Grado di maturità •Struttura •Team leadership •Norme •Relazioni di influenza EFFICACIA •Performance •Atteggiamenti •Comportamenti 8 (Riadattamento da Tosi e Pilati, 2008) 4 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Le dimensioni del gruppo Diade: richiede una elevata capacità dei membri di gestire il disaccordo disaccordo, limita la libertà di espressione Triade: tendenzialmente instabile perchè si presta a giochi di potere e coalizioni Piccolo gruppo (almeno 4 membri) <5 se l’l’obiettivo bi tti è prendere d d decisioni i i i di qualità lità > 5 Se l’obiettivo è generare idee creative, favorire la socializzazione, comunicare politiche… 9 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Le dimensioni del gruppo - 2 Effetti prodotti al crescere delle di i i dimensioni: Diminuiscono le opportunità di partecipare Diminuisce la coesione di gruppo Diminuisce la soddisfazione Aumenta il grado di formalizzazione I leader tendono a diventare più direttivi 10 5 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Il grado di maturità del gruppo Il modello di sviluppo dei gruppi di Tuckman Strutturazione Coesione Performing Conflittualità Norming Orientamento Storming Forming Adjourning Adj i Ritorno all’indipendenza Dipendenza/ interdipendenza Indipendenza Immaturità Maturità 11 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo La struttura del gruppo Funzioni: attività svolte dal gruppo Ruoli: reciproche aspettative di comportamento che i membri del team sviluppano e si comunicano L’efficacia del gruppo dipende sia da una corretta progettazione delle funzioni e dei ruoli sia da un loro adeguato sviluppo 12 6 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Ruoli orientati al compito Iniziatore suggerisce nuovi obiettivi o idee Informatore porta e gestisce informazioni per capire i ruoli chiave Ricercatore/portatore di opinioni chiarisce le opinioni Elaboratore promuove la comprensione con esempi Coordinatore riunisce idee Guida orienta il gruppo ai suoi obiettivi Valutatore valuta i risultati Stimolatore motiva il gruppo Tecnico procedurale esegue i compiti di routine Segretario gestisce la memoria di gruppo 13 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Ruoli orientati al mantenimento Sostenitore sostiene solidarietà Armonizzatore media i conflitti conflitti, anche con umorismo Mediatore aiuta a trovare la via di mezzo per la risoluzione dei conflitti Definitore di standard valuta la qualità dei processi Commentatore registra e commenta le dinamiche di gruppo S Seguace h un ruolo ha l più iù passivo i 14 7 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Tensioni di ruolo Sovraccarico di ruolo l’aspettativa degli altri supera le proprie abilità Ambiguità di ruolo le aspettative degli altri sono semplicemente sconosciute Distorsione del ruolo: alterazione della comunicazione e percezione del ruolo C flitt di ruolo Conflitto l glili altri lt i membri bi dell’organizzazione hanno delle aspettative in conflitto o incoerenti 15 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Team leadership Il team leader generalmente è privo di autorità legittima formale è legittimato dalla responsabilità attribuitagli dall’interno e/o dall’esterno del gruppo esercita un’autorità basata sulle competenze deve assumere uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali deve essere caratterizzato da “intelligenza sociale” capacità di sviluppare relazioni; risolvere conflitti e negoziare soluzioni; effettuare analisi sociale; organizzare gruppi; riconoscere e gestire le proprie emozioni 16 8 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo I ruoli del team leader RUOLI INTERPERSONALI • Ruolo di liason con attori interni e esterni RUOLI INFORMATIVI • Ruolo di monitor : riceve e raccoglie informazioni •Ruolo Ruolo di leader: gestisce conflitti, conflitti crea un clima di fiducia, motiva il gruppo •Ruolo di disseminator: trasmette le informazioni verso l’organizzazione •Ruolo di figurehead: rappresenta l’organizzazione in tutte le questioni formali •Ruolo di spokesman: è portavoce delle informazioni verso l’esterno RUOLI DECISIONALI • Ruolo di entrepreneur e di agente del cambiamento •Ruolo di disturbance handler: gestore delle difficoltà •Ruolo di resource allocator: pianifica e provvede all’approvvigionamento delle risorse •Ruolo di negotiator verso gli interlocutori interni ed esterni al team 17 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Norme Aspettative di comportamento condivise che si applicano a tutti i membri del gruppo Riflettono valori, atteggiamenti e opinioni dei membri e danno loro sicurezza e serenità Consentono il conseguimento del controllo e della prevedibilità in un gruppo Si sviluppano attraverso: Affermazioni Aff i i esplicite li it di capii e colleghi ll hi Avvenimenti critici nella storia del gruppo Supremazia Replicazione di comportamenti passati 18 9 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Le relazioni di influenza sociale Influenza sociale: processo attraverso cui si cerca di ottenere intenzionalmente acquiescenza dagli altri il comportamento o le caratteristiche di una persona hanno un impatto sul comportamento o le caratteristiche di un’altra La sola presenza degli altri può favorire un miglioramento (facilitazione sociale) o peggioramento (inibizione sociale) nella performance Effetti positivi : Cittadinanza organizzativa Effetti negativi: Conformismo Groupthink Inerzia sociale (Social loafing) 19 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Cittadinanza organizzativa Sono quei comportamenti individuali, discrezionali e gratuiti che promuovono il funzionamento efficace ed efficiente dell’organizzazione; Sono comportamenti non riconosciuti dal sistema formale o informale di ricompense o punizioni e che non possono essere imposti, sulla base del ruolo professionale o del contratto stipulato; Sono un contributo informale che i lavoratori sono liberi di offrire o rifiutare, senza tener conto di sanzioni o incentivi sociali; costituiscono principalmente una scelta personale 20 10 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Il conformismo o pressione della maggioranza Quando gli individui apprendono che la maggior parte dei membri del gruppo al quale appartengono hanno un’opinione differente dalla loro, cambiano idea? Solomon Asch (1952) voleva dimostrare che se un soggetto si trova in presenza di una realtà oggettiva, non dovrebbe avere bisogno degli altri per farsi un opinione… un’opinione https://www.youtube.com/watch?v=mIeR19Ded3I 21 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo L’esperimento di Asch A 7 soggetti era proposto un compito di comparazione di lunghezze In realtà, solo uno era il “soggetto ingenuo”, che sedeva nella posizione 6 La sequenza prevedeva 12 valutazioni Dalla terza prova in poi i complici del ricercatore avevano il compito di fornire giudizi palesemente contrari all’evidenza percettiva. percettiva 22 11 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo L’esperimento di Asch (2) Se 6 dei “soggetti critici” mantennero sempre ferma la propria posizione, nell’insieme nell insieme 25 persone sulle 31 coinvolte si adeguarono almeno una volta alla pressione della maggioranza. 23 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Forme di influenza Per comprendere i fenomeni di conformismo è stata avanzata la distinzione tra: “influenza informativa”: assumere posizioni espresse da altri per risolvere i dubbi dovuti a situazioni ambigue “influenza normativa”: assumere le norme del gruppo per comunicare un’immagine positiva di sé e per mantenere t un legame l con glili altri lt i 24 12 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Groupthink Groupthink: “modo di pensare adottato dalle persone profondamente coinvolte in un gruppo coeso quando lo sforzo dei membri per raggiungere l’unanimità supera la loro motivazione a valutare realisticamente azioni alternative” (Janis, 1982) 25 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo I sintomi del groupthink che portano a un processo decisionale insoddosfacente Sintomi del Groupthink Invulnerabilità Moralità scadente Razionalizzazione Visione stereotipata degli esterni al gruppo Auto-censura Sovrastima del grado di consenso Peer pressure Filtri all’informazione Difetti della decisione di gruppo 1) Poche alternative 2) Nessun riesame delle alternative preferite 3) Nessun riesame delle alternative escluse 4) Rifiuto delle opinioni di esperti 5) Selezione preconcetta di nuove informazioni 6) Nessun piano contingente 26 13 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Inerzia sociale (Social Loafing) riduzione dell’impegno individuale al crescere delle dimensioni del gruppo ((“tanto tanto sicuramente ci penserà qualcun altro a svolgere questa attività…!”) Come prevenire l’interzia sociale? Identificazione e misurabilità dei contributi individuali Pianificazione delle attività Responsabilizzazione su obiettivi chiari e specifici Visibilità della performance di gruppo Creazione di un clima di fiducia e spirito di squadra 27 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Cooperare o competere Daniela Brigni guardò la targa appesa alla parete e ricordò l’eccitazione provata nello scoprire che, a soli 5 anni dall’assunzione, aveva ottenuto il riconoscimento ufficiale per essere l’informatore scientifico del farmaco con i più alti livelli di vendita e soddisfazione dei clienti. clienti Le ci erano voluti tempo ed energie per imparare le tecniche di vendita più efficaci con i suoi clienti ma alla fine aveva sviluppato un proprio stile che sicuramente le avrebbe permesso di ottenere quel riconoscimento ogni anno. Daniela era stata inserita in un team per la reimpostazione delle strategie commerciali. I componenti del gruppo erano suoi colleghi informatori scientifici. Ora Daniela si trovava davanti a un dilemma che riteneva potesse impedirle di raggiungere il proprio obiettivo. Il team leader, un senior product manager che avrebbe presto assunto la posizione di direttore commerciale, le aveva chiesto di preparare un seminario di formazione per i membri del team, allo scopo di avviare il programma di information sharing, altamente “caldeggiato” e “sponsorizzato “dal vertice aziendale. 14 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane – II Modulo Cooperare o competere (2) Le veniva chiesto di condividere le tecniche e i trucchi del mestiere che le avevano permesso di ottenere il meritato riconoscimento. “dacci il segreto del tuo successo”, le aveva detto il team leader nella riunione a due di preparazione del meeting meeting. Daniela aveva lavorato duramente per sviluppare quelle “tecniche segrete”. Pensò che nessuno le aveva dato alcun suggerimento, quindi perchè condividere i propri? Sentiva di avere 3 possibilità: - Fare la presentazione e condividere le tecniche sviluppate nel corso dei 5 anni in azienda; - Fare la presentazione senza rivelare le strategie di vendita più efficaci; - Con una scusa scusa, evitare di fare la presentazione In ogni caso, non avrebbe proprio voluto trovarsi in quella situazione Cosa fareste se foste al posto di Daniela? Condividereste le vostre strategie di vendita con gli altri? Che cosa avreste fatto al posto del team leader? 15
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