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6_posiz individ - Scienze della Formazione

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PROGETTAZIONE UNITA’
ORGANIZZATIVE
Roma 3 – Ottobre 2014/Maggio 2015 – M.
Marcuccio
La progettazione della macrostruttura
Entrano in gioco due parametri:
Supervisione diretta
Divisione del lavoro
direzionale
Raggruppamento
in
Unità
Sistemi di autorità formale,
di flussi regolati,
di comunicazioni informali,
e di costellazioni di lavoro
Organigramma
Sistemi di comunicazione
informali
Dimensione
delle unità
Supervisione diretta
Ampiezza del controllo
M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3
AA 2014-2015
Dalla macrostruttura alle posizioni individuali
La progettazione della macrostruttura prevede due steps:
1.
un primo processo “discendente” (top-down). Si parte dall’individuare le esigenze
generali dell’attività fino a determinare i compiti elementari da svolgere.
2.
Un secondo processo inverso “ascendente” (bottom-up). Dai compiti specifici si
costruisce la gerarchia complessiva e la macrostruttura.
Unità organizzativa (organo)
Una unità organizzativa è un organo all’interno di una struttura cioè un:
• Sub-sistema di ruoli organizzativi (reparto, funzione di produzione, ecc)
individuazione di un processo finalizzato a uno specifico servizio/prodotto e
individuazioni delle aggregazioni significative di funzioni che lo determinano (p.e.
acquisti, produzione, controllo qualità…)
• finalizzato a una specifica funzione del sistema organizzativo
• costituita da un insieme di posizioni di lavoro
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AA 2014-2015
Autorità e Gerarchie verticali
Il processo di raggruppamento in unità introduce il
sistema di autorità formale e costruisce la gerarchia.
L’organigramma è la rappresentazione grafica di questa
gerarchia e cioè il risultato di questo raggruppamento.
Lo sviluppo della macrostruttura può essere di tipo lineare (o scalare o
gerarchico), caratterizzata dall’unità di comando e dalla delegazione
dei poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato,
realizzando sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura,
oppure può essere di tipo funzionale caratterizzata dal trasferimento di
poteri da più organi line ad organi staff specializzati in particolari
funzioni realizzando uno sviluppo orizzontale della struttura.
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Organigramma
L’organigramma è una rappresentazione grafica, generale e più o meno approssimativa,
della struttura aziendale.
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Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo lineare
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Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale
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Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo funzionale
Struttura funzionale:
un’organizzazione che
raggruppa i dipendenti in
base alle competenze e
l’expertise che hanno in
comune, oppure perché
utilizzano le stesse risorse
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Variabili per il raggruppamento in unità
organizzative
Sei basi per il raggruppamento in unità organizzative:
1)
Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità specifiche e
specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti,
saldatori, tornitori, ecc)
2)
Raggruppamento in base ai processi di lavoro
(suddivisione in reparti, ecc)
3)
Raggruppamento in base al tempo cioè al momento in cui l’attività
viene svolta (turni di lavoro, ecc)
4)
Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o
servizi forniti, ecc)
5)
Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande
distribuzione, ecc)
6)
Raggruppamento in base alla località geografica
Nazione, ecc)
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e alle funzioni
(Divisioni per
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Criteri fondamentali per scegliere le basi di
raggruppamento
1)
Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale
di produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc).
2)
Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti,
saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc)
3)
Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di operare
in modo efficiente – creazione di un reparto unico di manutenzione, ecc)
4)
Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto l’attività ma i
rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati
dalla personalità e dai bisogni sociali degli individui, ecc)
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Principi di Organizzazione - segue
In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra:
Raggruppare le attività in base ai mezzi, alle funzioni, che l’azienda
utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni
di lavoro, capacità e conoscenze, ecc).
•
Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche più
rigide nel coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare
i processi.
Raggruppare le attività in base ai fini, alle caratteristiche dei mercati
serviti dall’azienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, località
geografica del mercato, ecc),
•
Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali,
caratterizzate da più flessibilità e capacità di adattamento e con un
certo grado di indipendenza decisionale.
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Finalità delle unità organizzative
La funzione di una unità organizzativa all’interno dell’organizzazione può
essere così sintetizzata:
• Presidio organizzativo di una fase del processo operativo (esempio:
produzione, commerciale, amministrazione),
• Insieme di attività tecnologicamente omogenee. Questo significa che
all’interno di una funzione aziendale vengono utilizzate le medesime
conoscenze tecnologiche e scientifiche che vengono quindi applicate
agli input,
• Presidia l’accumulazione di professionalità e competenze specialistiche,
• Definisce ambiti professionali riconosciuti anche all’esterno definendo
gli standard di comportamento
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Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo funzionale
Struttura funzionale:
un’organizzazione che
raggruppa i dipendenti in
base alle competenze e
l’expertise che hanno in
comune, oppure perché
utilizzano le stesse risorse
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Caratteristiche della struttura
funzionale
Problemi
Vantaggi
•
•
•
Offre ai dipendenti
l’opportunità di apprendere gli
uni dagli altri e accrescere la
specializzazione e la
produttività
I dipendenti raggruppati in base
alle competenze in comune
possono supervisionarsi gli uni gli
altri e regolare vicendevolmente
e in modo efficiente il loro
comportamento
Le persone sviluppano delle
norme e dei valori che
consentono loro di svolgere più
efficacemente i propri compiti
I problemi della struttura funzionale derivano principalmente
dalla difficoltà del controllo
• Problemi di comunicazione: man mano che si sviluppano più
funzioni organizzative, ciascuna con la propria gerarchia, esse
si distanziano sempre più l’una dall’altra
• Problemi di misurazione: spesso risulta difficile ottenere le
informazioni di cui c’è bisogno per misurare l’impatto di una
data funzione o un dato prodotto sulla redditività complessiva
• Problemi di ubicazione: il controllo fortemente accentrato da
parte di una determinata sede impedisce all’impresa di
soddisfare le necessità delle diverse zone
• Problemi legati al cliente: rispondere alle necessità di nuove
tipologie di segmenti di clientela e personalizzare i prodotti in
modo che le soddisfino risulta relativamente difficile
• Problemi strategici: i top manager possono essere costretti a
investire troppo tempo per risolvere i problemi di
coordinamento
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Ovviare i problemi della struttura
funzionale
I manager possono risolvere i problemi di controllo legati
a una struttura funzionale riprogettando la suddetta
struttura in modo da accrescere l’integrazione fra le
funzioni
Le due funzioni rispondono funzionalmente allo stesso manager che quindi potrà
coordinarle
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Struttura funzionale
La struttura funzionale è appropriata se
l’organizzazione:
Si limita a produrre un numero ridotto di prodotti
simili
Realizza i prodotti in una sede o in poche sedi
Li vende soltanto a una tipologia principale di
clienti
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La struttura divisionale
Man mano che l’organizzazione cresce, inizia a realizzare
sempre più prodotti/servizi, con caratteristiche e processi
diversi fra loro
Spesso ciò corrisponde all’apertura di sedi specializzate per
prodotto/servizio o per tipologia di clienti
Strutture più complesse necessitano:
Maggiore differenziazione verticale : sistemi di gerarchia e
controllo
Maggiore differenziazione orizzontale : sistemi di
specializzazione intra-funzione
Maggiore integrazione per mantenere una logica aziendale
unitaria
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Struttura divisionale
Struttura divisionale: una struttura che raggruppa le
funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei segmenti di
attività in cui opera
Obiettivo della struttura divisionale è la creazione di sottounità più facili da controllare e coordinare
La tipologia di struttura divisionale prescelta dal
management dipende dai problemi di controllo specifici che
devono essere risolti
Criteri di accorpamento di unità in divisioni per:
Prodotti
Mercati / Aree
Clienti
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Tipologia di strutture divisionali : 1
strutture per prodotto
Struttura per prodotto: una struttura divisionale in cui i
prodotti (beni o servizi) sono raggruppati in una serie
di divisioni separate, in base agli aspetti che li
accomunano o li differenziano
L’organizzazione deve anche decidere come coordinare
le divisioni di prodotto attraverso le funzioni di
supporto trasversali (R&S, Marketing, finanza…)
In base a ciò si delineano tre tipologie di strutture per
prodotto:
Struttura divisionale per prodotto
Struttura multidivisionale
Struttura a team di prodotto
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Struttura divisionale per prodotto
Struttura divisionale per prodotto: una struttura divisionale in cui un set accentrato
di funzioni di supporto soddisfa le necessità di una serie di linee di prodotto distinte
Le funzioni centrali sono accentrate a livelli alti della gerarchia, mentre le divisioni si
occupano dei processi di produzione specifica
Ognuna delle funzioni di supporto è suddivisa in vari team orientati al prodotto,
composti da esperti funzionali che si occupano di soddisfare le necessità di una
determinata divisione di prodotto
Va bene per prodotti diversi, ma affini
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Aziendale
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PDM: Product Division
Manager
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Struttura multidivisionale
Struttura multidivisionale: una struttura in cui le funzioni di supporto
vengono collocate all’interno di una serie di divisioni autosufficienti
Ciascuna divisione è dotata di un proprio set di funzioni di supporto
e detiene il controllo sulle proprie attività di creazione del valore : è
pertanto “autosufficiente”
Lo staff a livello di corporate ha la responsabilità di sovrintendere
alle attività dei direttori funzionali all’interno delle diverse divisioni.
Esistono tre livelli di management:
Corporate
Divisione
Funzione
La struttura multidivisionale consente all’impresa di operare in molte
aree di business diverse, quando ciascuna area di business richiede
impostazioni e risposte tra di loro molto diverse
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Struttura multivisionale
Vantaggi
• Una maggiore efficacia
organizzativa: esiste una chiara
divisione del lavoro fra i direttori
corporate e i direttori di divisione che
accresce l’efficacia organizzativa
• Un grado più alto di controllo: il
grado di controllo aggiuntivo offerto
dall’intervento della sede corporate
incoraggia i direttori di divisione a
impegnarsi di più per accrescere
l’efficienza organizzativa interna
• Crescita profittevole: quando ognuna delle divisioni rappresenta il proprio centro di
profitto, la performance delle singole divisioni può essere chiaramente valutata
• Mercato interno del lavoro: i direttori di divisione più capaci vengono promossi al ruolo
di direttori corporate
• Inoltre, ogni divisione può adottare al proprio interno la struttura gerarchica/funzionale
che più ritiene utile
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Struttura multidivisionale
Svantaggi
Gestione del rapporto sede corporate – divisioni: trovare l’equilibrio tra
accentramento e decentramento affinchè non ci sia anarchia aziendale
Problemi di coordinamento tra le divisioni: può succedere che le divisioni
inizino a competere per accaparrarsi le risorse, e che la rivalità impedisca loro
di cooperare
Prezzi di trasferimento: il prezzo a cui una divisione vende un prodotto o
un’informazione relativa alle proprie innovazioni a un’altra. Spesso i problemi
che nascono fra le divisioni ruotano attorno al prezzo di trasferimento
Costi burocratici: le strutture multidivisionali comportano dei costi notevoli
Problemi di comunicazione: i problemi di comunicazione, in particolare la
distorsione delle informazioni, emergono nelle gerarchie stratificate
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Struttura a Team di Prodotto
Struttura a team di prodotto: gli esperti che si occupano delle
funzioni di supporto vengono riuniti in una serie di team di sviluppo
di prodotto che si specializzano in modo da soddisfare le necessità
di un determinato tipo di prodotto, ma rispondono al direttore di
funzione che si occupa del coordinamento
È una combinazione tra struttura per prodotto e multidivisionale:
La struttura a team è adatta per rispondere a problemi contingenti
(p.e. promozioni) o in ambiti con elevata dinamicità (p.e. tecnologie)
La struttura a team di prodotto è più decentrata di quella
funzionale o quella divisionale per prodotto e gli esperti che fanno
parte dei vari team di prodotto sono autorizzati a prendere delle
decisioni on-the-spot
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Struttura divisionale a team di
prodotto
PTM: Product Team Manager
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• Favorisce anche il
passaggio di esperti di
team da un prodotto
all’altro, favorendo la
contaminazione, la
cooperazione e
l’apprendimento
• Riduce il time to market
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Struttura divisionale n. 2: struttura
geografica
Quando i problemi di controllo
sperimentati dall’impresa hanno
un’origine geografica, invece, essa può
optare per una struttura divisionale per
zona geografica
Consente di riadattare la struttura
organizzativa per fare in modo che le
competenze distintive siano in linea con
le necessità dei clienti delle diverse
zone
Consente all’impresa di accentrare
alcune funzioni nella sede corporate e
decentrarne altre a livello di zona
Tipico delle imprese multinazionali che
devono rispondere alla necessità di
essere imprese “glocali”
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Struttura divisionale n. 3: struttura per
segmenti di mercato
La struttura per segmento fa in modo che le abilità e le
competenze funzionali siano in linea con le necessità di prodotto
dei diversi segmenti di clientela approccio al marketing
Ognuna delle divisioni per segmento ha un focus di marketing
diverso, e il compito di ciascuna è sviluppare dei prodotti che
soddisfino le necessità specifiche dei propri clienti
Ogni divisione fa ricorso alle funzioni di supporto accentrate
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Struttura a Matrice
Struttura a matrice: una struttura organizzativa in cui le
persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi
allo stesso tempo: per funzione e per progetto o prodotto
La matrice è una griglia rettangolare che mostra le
responsabilità funzionali sull’asse verticale e le
responsabilità di prodotto su quello orizzontale
I membri del team sono chiamati dipendenti con due capi in
quanto riportano a due superiori: il direttore del team di
prodotto e il direttore di funzione
Il team rappresenta al tempo stesso la pietra portante della
matrice ed il principale meccanismo di coordinamento e
integrazione
In genere vi è una struttura gerarchica molto piatta
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AA 2014-2015
Struttura a matrice
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Struttura a matrice
Vantaggi
L’utilizzo dei team interfunzionali è studiato in modo da ridurre le barriere
funzionali e superare il problema dell’orientamento sottounitario
Sblocca la comunicazione fra gli esperti funzionali
La matrice consente all’organizzazione di sfruttare efficacemente le competenze
dei dipendenti specializzati, che passano da un prodotto all’altro a seconda delle
necessità
Il doppio focus (funzionale e di prodotto) concentra l’attenzione sia sui costi, sia
sulla qualità
Svantaggi
La matrice non offre una struttura di controllo che consente ai dipendenti di crearsi
delle aspettative reciproche solide
La mancanza di una gerarchia di potere chiaramente definita può scatenare un
conflitto fra le funzioni e i team di prodotto riguardo all’utilizzo delle risorse
E’ probabile che le persone che lavorano in una struttura a matrice sperimentino un
vuoto di potere e di responsabilità
Le persone possono dar vita ad un’organizzazione informale tutta loro, in modo da
sentirsi più stabili e strutturate
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Struttura multidivisionale a matrice
La struttura multidivisionale a matrice: una struttura
che prevede una maggiore integrazione fra i direttori
corporate e i direttori di divisione e fra gli stessi
direttori di divisione
Semplifica notevolmente la cooperazione fra i top
manager delle divisioni e quelli della sede corporate,
nonché il coordinamento congiunto delle attività
dell’organizzazione
Rispetto alla struttura multidivisionale pure ha una
gerarchia più piatta e facilita l’integrazione orizzontale
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Struttura multidivisionale a matrice
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Organizzazione a Rete / network
Organizzazione a rete: è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività vengono coordinate in
base a una serie di contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale
Spesso l’organizzazione network riguarda le relazioni con fornitori, produttori e distributori. Questi
accordi sono necessari per svolgere in outsourcing molte delle attività di creazione del valore
necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi
Vantaggi
Nella misura in cui l’organizzazione riesce a trovare un partner che sia in grado di svolgere una
determinata attività funzionale in maniera affidabile e a un costo inferiore, i costi di produzione si
riducono
Evita gli alti costi burocratici derivanti dalla gestione di una struttura organizzativa complessa
Consente all’organizzazione di operare in modo organico
Se uno qualunque dei partner non riesce a soddisfare gli standard può essere sostituito con un nuovo
partner
Svantaggi
Ci vuole un livello notevole di adeguamento reciproco affinché i team possano interagire
apprendendo gli uni dagli altri e perfezionando costantemente il prodotto finale
È improbabile che una struttura del network consenta all’organizzazione di tenere sotto controllo un
processo così complesso di creazione del valore, in quanto il management non ha i mezzi per
coordinare e motivare efficacemente i vari partner del network
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L’organizzazione per processi
PROCESSO = Attività o gruppo di attività che, partendo da un input e aggiungendo
valore a questo, produce un bene o un servizio per un cliente interno o
esterno (output).
Le teorie recenti tendono a rappresentare l’organizzazione percorsa da processi.
Analizzare i processi significa controllarli dal momento in cui un input entra al momento
in cui esso esce, (tempo di attraversamento) con valore aggiunto, sotto forma di
prodotto o servizio destinato ad un cliente esterno oppure interno (es.: reparto
successivo,..).
L’analisi per processi dà la possibilità di analizzare molto analiticamente
l’organizzazione ed evidenziarne i punti critici per porvi rimedio, eliminando i
momenti di inattività ed abbattendo la maggior parte dei casi i costi aziendali
dovuti ad inefficienze.
L’analisi per processi è alla base del BUSINESS PROCESS REENGENEERING. Esso porta
ad un ripensamento della struttura organizzativa ridisegnando le Funzioni
aziendali non più all’interno della logica di “Funzione” in sé, ma in funzione del
destinatario del bene o servizio (ossia in funzione del cliente, interno o esterno.
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Business Process Reengineering
Un processo viene analizzato, progettato e riprogettato in funzione:
• del tempo di attraversamento;
• delle attività a valore aggiunto e a non valore aggiunto e dei costi;
fatto 100 il tempo di attraversamento, si tratta di individuare e distinguere le
attività che danno valore aggiunto all’input, dimensionandole percentualmente.
• del responsabile (process owner o process manager) e delle funzioni e unità
coinvolte nel processo, cioè di colui che supervisiona e coordina il processo ed il
lavoro delle unità e funzioni coinvolte nel processo stesso.
L’analisi per processi permette di capire come potere aggiungere valore aggiunto alla
produzione e ridurre il tempo di permanenza degli input all’interno del processo in
modo da ottimizzare i fattori produttivi.
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AA 2014-2015
La dimensione delle unità organizzative
La dimensione delle unità organizzative è data dal numero di persone che un manager
riesce a controllare.
Rispetto alla supervisione diretta, maggiore è l’utilizzo della standardizzazione, più è
elevata può essere la dimensione dell’unità organizzativa. (Nelle grandi produzioni
di serie unità fino a 50 persone; nella produzione per commessa dimensione media
scendeva di 15/20 operatori.)
Maggiore è il ricorso all’adattamento reciproco (a motivo dell’interdipendenza di attività
complesse) minore risulterà essere la dimensione delle unità. Circa 5/6 dipendenti.
I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità organizzative sono:
1)
La standardizzazione dei processi
2)
La similarità dei compiti svolti
3)
Bisogni di autonomia dei dipendenti
4)
Necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono lungo
la linea gerarchica.
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