基礎経営学 経営戦略 京都大学 経営管理大学院 助教授 椙山泰生 本日の目的 経営戦略論の紹介 戦略とは何か？ 戦略の二つの分析レベル 各論の簡単な紹介 基本的な考え方 事業戦略 全社戦略 1 戦略論とは何を議論する分野か 企業をめぐる素朴な疑問 企業の業績には何故大きな格差が存在するのだろう か？ 成長できる会社・できない会社，存続できる会社・できな い会社の差は，どこからくるのか？ 「成功の方法」が戦略論？ そのような手法の当てはめによって簡単に業績が好転す るほど企業の経営は単純だろうか？ 「トヨタの戦略」という冊子があったとして，そこには何が 書いてあるのだろうか？ 業務はうまくいっているのに戦略で失敗した？ 「あの会社には戦略がない」とは・・・？ 経営者が考えなければならないこと どのビジネスをする（しない）のか？ どのような製品・サービスの組み合わせを提供する のか？ どのような事業システムによってそれを提供するの か？ どの範囲の市場に提供するのか？ 必要な経営資源をどのように調達するのか？ どのような組織を設計して経営資源を製品・サービ スに結びつけるのか？ 2 経営戦略論で探求されること セオリーとしての戦略 企業の業績の格差や存続可能性の違いを説明するため， マネージャーの選択と業績とのあいだにある関係を説明 した『セオリー』。 社内外の状況をマネージャーが考えるためのツール。 基本設計図としての戦略 企業の長期的なあるべき姿とそこに至る道筋を描いたも の。 戦略論を学習する目的 事業分野，製品やサービスの組み合わせ，組織設計の 方針，国際的な活動の範囲などの様々な選択に直面した とき，マネージャーとして判断する上で必要となる考え方， 基本的なツールや枠組みを理解すること。 戦略には二つの分析レベルがある 全社戦略 多くの企業は，複数の分野において事業を営んでいる。 （松下やソニーなどの例） 企業はどのような基準で，この事業分野を選択している のだろうか。（選択と集中とは？） また，事業分野の組み合わせを管理する上で，どのよう な考え方が有効なのだろうか。 競争戦略（事業戦略） 選択した事業分野において，どのような要因が収益性を 左右するのだろうか。 その要因を実現するための事業システムはどのように構 築されているのだろうか。 3 経営戦略論の概観 競争優位を説明するための基本的な考え方 SWOT分析 業界構造分析と資源ベース分析などのSWOTにお ける因果関係を示す理論 事業戦略 単一の業界や市場で成功するための理論 製品差別化、コスト優位、垂直統合など 全社戦略 事業の範囲を決定するための理論 多角化、戦略的提携、合併買収、国際化など 基本的な枠組みとしてのSWOT分析 企業内部の分析 外部環境の分析 強み 機会 弱み 脅威 戦略的選択 4 米国に見る産業の収益性の違い 産業 Return on Equity (1985-95) 医薬品 19.39% 食品 13.85% 電子電気機器 10.00% 航空軍事機器及び部品 8.36% ゴム・プラスチック 9.95% 小売業 8.37% 石油化学 7.88% 商社 5.72% 自動車 2.61% 製鉄 1.30% 鉱業 1.24% 航空会社 (2.84%) 業界構造分析の枠組み 新規参入の脅威 購入者の脅威 競合の脅威 業界での 脅威レベル 供給者の脅威 代替品の脅威 5 戦略のない日本企業？ ROAの日米製造業の比較 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 US Japan 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 一般的事業戦略 コストリーダーシップ戦略（Cost leadership） 事業の経済的コストを他の競合企業を下回る水準に引き 下げることによって競争優位を獲得する戦略。 差別化戦略（Differentiation） 市場が認知する他社の製品・サービスの価値に比べて， 自社の製品・サービスの価値を増大させることによって競 争優位を獲得する戦略。 集中戦略（Focus） 事業範囲の集中化によって競争優位を追及する戦略 優位性獲得の手段自体は，コストリーダーシップか差別 化のいずれかであり，「一般的」戦略としては意義は薄い。 6 「多角化」の事例 ソニー テープ･レコーダーからトランジスタラジオ、カラーテレビ、 VTRなどに進出 オーディオ，テレビ，ビデオ，半導体，情報通信，音楽，映 画，ゲーム，金融などの分野へ多角化 オムロン レントゲン写真用タイマー，継電器からスタートし，オート メーションや自動改札機などの分野へ事業を展開 制御機器・FAシステム，電子部品，金融･交通システム， 健康機器・健康サービスなどの分野へ多角化 多角化に関する経営上の問題 多角化するべきかどうか 多角化が経済価値を生むロジック 範囲の経済 内部組織の効率性 どのような多角化が良いのか 関連多角化と非関連多角化 限定型と連鎖型 多角化した事業間でどのように資源配分すればよ いのか PPM（製品ポートフォリオ・マネジメント） 7 ポートフォリオ・マトリックス ？ 高 花形 問題児 市場成長率 低 金のなる木 負け犬 ＄ × 低 高 相対市場シェア 多角化と業績との関係 1970年代から80年代 関連多角化は非関連多角化を業績で上回る 非関連多角化はリスクの低減と関連がある コングロマリット的経営を否定 1990年代以降 多角化はむしろ企業の業績を悪化させる 事業再編（リストラクチャリング）と「選択と集中」 8 今日のまとめ 経営戦略とは何か？ 各論の簡単な紹介 基本的な考え方 事業戦略 全社戦略 経営戦略論の講義 前期：木曜日の２限 討論と演習を重視した授業を予定しています。 9
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