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プロジェクトマネジャーの本質

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SCMとIT経営・実践研究会
2010年6月度定例会
プロジェクトマネジャーの本質
<パートⅠ>「PMの本質」とあるべき姿
<パートⅡ>「実戦PM道場」のご提案
2010年6月26日
スピカ・ソリューションズ
代表
西
沢
2010 Copyright SPICA Solutions
和
民
SPICA
Solutions
<SCM研究会資料 >
<パートⅠ>「PMの本質」とあるべき姿
2010/06/26
1. 「PMの本質」を書いた背景
2. 「PMの本質」とは何か
3. プロジェクトの現場での「PMの本質」活用例
① メンバーの動機づけ
② 問題把握と問題意識
③ PMの悩み
「PMの責任だけが大きくて権限が無い」
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2
<SCM研究会資料 >
<登場人物>
<師匠>
<正男>
2010/06/26
・大手IT企業で20年間PM経験
・定年後はITコンサルタントとして情報システム構築
プロジェクトを支援
・PM人材育成研究会メンバー
・ IT企業入社5年生
・プロジェクトの業務系開発リーダー担当
・PMへのキャリアをめざしてPMP資格取得の勉
強中
・ 同じIT企業入社8年生
・プロジェクトでのPMOを経験後、全社PMO組織
で品質管理やPM育成を担当
・企業のIT経営にも関心があり、大学院で勉強中
<知子>
SPICA
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3
<SCM研究会資料 >
PM育成についての悩み
2010/06/26
<PMをめざしている正男君の悩み>
・PMに必要なスキルが多くて習得方法がわからない
・スキルを現場でどう活用するかがわからない
・苦労しているPMを見ると、自分がやれる自信がない
<PM育成を担当している知子さんの悩み>
・PMに必要なパーソナルスキルを身に付けさせる
有効な手段がない
・PMP資格取得者が増えてもプロジェクトの成功
率が期待するほど向上しない
・若手社員でPMをめざす人が減っている
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4
<SCM研究会資料 >
2010/06/26
PMに要求される資質(パーソナルスキル)
<出典:『プロジェクトマネジメントの理論と実践』布川 薫/神野 幸英
日経ITプロフェッショナル 2003年11月号 >
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5
<SCM研究会資料 >
2010/06/26
スキルをもっとシンプルに考えられないか?
<何が問題か?>
プロジェクトの成功のためにPMがとるべき行動とスキ
ルの関係がはっきりしていない
<本質をとらえよう>
・プロジェクトを成功させるために何が必要か?
・そのためにPMはどのような行動をとるべきか?
・その行動をとるために必要なスキルは何か?
<PMの本質>
プロジェクトを成功させるためにPMが取るべき行動
と、行動するために必要なスキル
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6
<SCM研究会資料 >
「PMの本質」を明らかにするステップ
2010/06/26
<Step1> プロジェクトの成功要因を明らかにする
<Step2> 成功要因を実現するための課題を洗い出す
<Step3> 課題を達成するためにPMがとるべき行動を
明らかにする
<Step4> とるべき行動を実行するために必要なスキルを
定義する
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7
<Step1>
<SCM研究会資料 >
工場での「物作り」との比較
<加工>
<投入>
<産出>
顧客ニーズを満たす
顧客ニーズを満たす
情報システムを構築
情報システムを構築
顧客ニーズ
機械
原材料
<生産の3要素(3M)>
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新情報
システム
<QCDを管理>
<QCDを管理>
人
2010/06/26
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<発注側プロジェクト
の対象範囲>
8
<Step1>
<SCM研究会資料 >
「物作り」との共通点と相違点
2010/06/26
< 「物作り」との共通点>
① 「もの作り」の基本は「顧客の真のニーズを具現化」
すること
② 主要管理項目のQCD(品質、コスト、納期)を達成
すること
< 「物作り」との相違点>
① 新システムは発注側プロジェクトの一部(道具)である
(発注企業がそのことを認識しないケースが多い)
② 投入出来る資源は、顧客メンバーも含む「人」のみであ
る
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9
<Step1>
<SCM研究会資料 >
プロジェクトの成功要因<結論>
2010/06/26
① 発注企業が真の要求を明確に定義し、構築チームに
正確に伝える
② 構築企業がプロジェクトの主要管理項目であるQCD
を達成する
③ 新しいシステムを道具として発注企業が使いこなす
④ プロジェクトの目的を達成するために、プロジェク
トに関わるすべての人がそれぞれの役割を果たす
<PMが目指すプロジェクトのあるべき姿>
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10
<SCM研究会資料 >
2010/06/26
プロジェクトの人のつながり-プロジェクトの森
<構築企業>
<発注企業>
経営者
経営者
企業戦略
売上目標
企業戦略
情報部門長
IT戦略
戦略の「見える化」
IT戦略
提案書
PM
作業範囲と
役割合意
プロジェクト
メンバー
協同
作業
戦略に沿った
要求仕様提示
取引先
(顧客)
ニーズの取込
SPICA
Solutions
営業責任者
RFP
企画担当
業務部門長
ユーザー
利益目標
実施責任者
営業戦略
営業担当
提案合意
必要資源
最適配置
請負範囲定義
&見積
外注先選定
PM
外注先
作業範囲と役割合
外注先
外注先
意
構築方針
(パートナー)
協同
構築
作業
メンバー
<プロジェクトチーム>
品質レビューと
有効な支援
プロジェクト
支援部門
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<SCM研究会資料 >
プロジェクトの森の環境破壊-複合汚染
成果主義
<発注企業>
戦略が見えない
顧客無視
範囲不明確
(コスト割れ)
PM
丸投げ
プロジェクト
メンバー
重要度無視
の要求仕様
戦略が見えず
部分最適追求
Solutions
<構築企業>
経営者
経営者
売上至上
利益至上
企業戦略不明
営業責任者
実施責任者
IT戦略無し
CIO
売上至上主義
最小資源配置
不明確なRFP
企画担当 非現実な提案 営業担当 形式的合意 コスト削減圧力
取引先
(顧客)
SPICA
2010/06/26
業務部門
責任者
ユーザー
提案不参加
PM
丸投げの多重層化
B
コスト削減圧力
構築方針不明確
構築
空洞化(要員と
メンバー
スキル不足)
外注先
外注先
外注先
(パートナー)
やる気低下
<プロジェクトチーム崩壊>
形式的レビュー
有効な支援無し
プロジェクト
支援部門
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<Step2>
<SCM研究会資料 >
プロジェクトチームの課題
2010/06/26
<Step1の結論より>
プロジェクトの主要管理項目であるQCDを達成する
①システムを構築する力
②プロジェクトを管理する力
プロジェクトの目的を達成するために、プロジェクトに
関わるすべての人がそれぞれの役割を果たす
<プロジェクトの定義(PMBOK)>
「独自のプロダクト、サービス、所産を創造するために
実施される有期的な業務」(一時的な組織)
③プロジェクトを組織として運営する力
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<SCM研究会資料 >
<Step2>
2010/06/26
プロジェクトチームに必要な3つの力<結論>
①システム構築力
②プロジェクト管理力
③プロジェクトを組織として運営する力
(複数の人々が集まって、定められた期間内で目的を達成
するために、効果的に協働作業をする力)
PMは組織を動かすマネジャーとしての力が必要
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<Step3>
<SCM研究会資料 >
PMのとるべき基本行動<結論>
2010/06/26
<すぐれたマネジャーの基本行動>
① 人を選ぶ
② 要求を設定する
③ 動機付けする
④ 人を育てる
(参考文献:マーカス・バッキンガム
『最高のリーダー、マネジャーがいつも
考えているたったひとつのこと』)
<PMのとるべき基本行動>
① プロジェクトでの役割に応じたメンバーを選ぶ
② メンバーに割り当てた仕事に対する要求を設定する
③ メンバーが仕事を前向きに取り組むために動機付けする
④ メンバーをプロジェクトの現場で育てる
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<SCM研究会資料 >
<息抜きコーナー>才能(強み)とは何か?
2010/06/26
生産性の向上に役立つ考え方や行動の習慣的パターン
技能 = 仕事のハウツー(仕事をいかにこなすか)
訓練により強化できる
知識 = ①「事実についての知識」(業務上の実用的知識)
学習により習得
②「経験的知識」
結果の「振り返り」(チームで意味づけ)をする
ことで身に付く
才能 = その人の思考、感情、行動の習慣的パターン
(生まれてから形成された脳の中のシナプス回路)
人の役割と才能が一致 -> 優れたパフォーマンス
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<Step4>
<SCM研究会資料 >
基本行動のために必要なスキル
2010/06/26
<①「人を選ぶ」ために必要なスキル>
・役割に応じた才能(強み)を持ったメンバーを選ぶ
・メンバー一人ひとりの才能を把握する
適切な質問をして傾聴するスキル
<②「要求を設定」するために必要なスキル>
・何時までにどのような成果物を出すかをはっきり定義
・要求する仕事の全体での位置づけと関連性、重要性を明ら
かにする
メンバーとプロジェクトの目的とメンバーの役割
を共有し共感するスキル
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<SCM研究会資料 >
<息抜きコーナー>共有と共感の違い?
2010/06/26
共有 = 同じビジョンや思いを共に持つこと
共感 = 心から信頼しそのまま受け入れること
目的の共有 =「なるほど、そういう理由でこの目的が設定さ
れたのか」と頭(理屈)で理解
目的を共感 =「この目的を達成しないと我社の将来はない。
是非とも力を合わせて達成しなければならない」と心か
ら受け入れること
共有(頭で納得する)AND 共感(心から受け入れる)
行動
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<SCM研究会資料 >
2010/06/26
<息抜きコーナー>
どうすれば共感できるか?
① 意見を押しつけない
思いが共有できない
相手の話を聞かない
納得感得られず行動が起せない
② 傾聴して質問する
関係性の改善(思いを共にできる)
質問されることで思考の枠組みが変化(気づき)
問題が共有できお互いの問題となる(共感する)
③ 共感できる場を設定する
相手を知りたいという強い思いを持つ
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<Step4>
<SCM研究会資料 >
基本行動のために必要なスキル
2010/06/26
<③「動機づける」ために必要なスキル>
・メンバーの才能(強み)を引き出す役割を与える
・メンバーが認めて欲しい観客を知る
・メンバーの成果や才能を、その観客と一緒に共有し共感で
きる場を設定する
質問し、傾聴するスキルと共感するスキル
<④「人を育てる」ために必要なスキル>
・メンバーの才能を生かして成長できる機会を与える
・メンバーの経験をチームで共有し、経験から得られたこと
を共感できる場を設定する
質問し、傾聴するスキルと共感するスキル
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20
<Step4>
<SCM研究会資料 >
必要な基本スキル(結論)
<3つの基本スキル>
① 質問をするスキル
② 傾聴するスキル
③ 共感するスキル
2010/06/26
本当にたった3つのスキ
ルで良いのですか。
PMにとって重要なリー
ダーシップやネゴシエー
ションスキルはどうなる
のですか?
PMに必要とされるすべてのパーソナルスキルは、
基本スキルをうまく組み合わせて、基本行動を
適切に行えば達成できる
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<SCM研究会資料 >
PMの本質(まとめ)
2010/06/26
1)PMが目指すべきあるべき姿:
「プロジェクトに関わるすべての人が、プロジェクトの
目的を達成するために、それぞれの役割を果たす 」
2)「PMの本質」とは、あるべき姿を達成するために、PM
が取るべき基本行動と、必要な基本スキルである
3)4つの基本行動:
① 人を選ぶ
-役割にふさわしい才能で人を選ぶ
② 要求を設定 -メンバーとプロジェクトの目的を共感する
③ 動機づける -メンバーの強みを引き出し、成果を認める
④ 人を育てる -成長の機会を与え経験を振り返る
4)3つの基本スキル:
① 質問をするスキル
② 傾聴するスキル
メンバーの才能や隠された思いを引き出す
③ 共感するスキル -何事かをメンバーと共感できる場を作れる
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<SCM研究会資料 >
プロジェクトの流れ(局面)
2010/06/26
企画
立ち上げ・計画
立ち上げ・
計画
実行・コントロール
実行・
コントロール
<「プロジェクトマ
ネジャー・リファ
レンスブック」の
対象範囲
(2章~4章)>
終結
終結
運用
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<SCM研究会資料 >
2010/06/26
実行・コントロール局面でやるべきこと
① プロジェクトのパフォーマンスを向上する
・メンバーの強みに応じた役割を与える
・メンバーを動機づける
・標準化する
・効率的に会議を行う
② プロジェクトを監視しコントロールする
・管理できる計画(ベースライン)を作る
・ベースラインとの差異を把握する(問題を見つける)
・問題とリスクの発生に迅速に対応する
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<活用例①>
<SCM研究会資料 >
2010/06/26
動機づけの仕組み
やる気=物事をやりとげようとする積極的な気持ち
モチベーション=①動機づけ、②物事を行うための、動機や
意欲となるもの
動機づけ=生活体(人や動植物)を行動へ駆り立て、目標へ
向かわせるような内的過程。
行動の原因となる生活体内部の動因と、その目標
となる外部の誘因がもととなる(三省堂大辞林)
誘因
誘因
<人の内的過程>
動因
動因
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モチベーション
モチベーション
(やる気)
(やる気)
行動
行動
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目
標
25
<SCM研究会資料 >
<活用例①>
プロジェクトメンバーの動機付け
②プロジェクト目的 ①才能を生かす役を
を共有共感する
与えて④育てる
②役割の重要性を理解させる
2010/06/26
②プ ロジェクトの
目的を明確化
誘因
誘因
<人の内部過程>
<動因>
<動因>
モチベーション
(やる気)
行動
行動
能力(才能・強み)
を発揮して成長したい
 集団から価値ある存在
と認められたい
 集団に属したい

プロジェクト
の目的
<マズローの
欲求5段階説>
自己実現の欲求
承認の欲求
社会的欲求
③ 行動結果(成果)を認める
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<活用例②>
<SCM研究会資料 >
問題を見つけるためには
2010/06/26
あるべき姿(目標)
<問題>
目標と現状のギャップで
解決すべき事柄
ギャップ
現状
<問題把握の前提>
① 明確で測定可能な目標(あるべき姿)の設定
② 現状を正確に把握する
③ メンバーが問題意識を持つ
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<活用例②>
<SCM研究会資料 >
問題意識を持つためには
2010/06/26
メンバー一人ひとりに目標達成の強い欲求を持たせる
・目標を明確に設定してメンバーと共有・共感する
・目標達成とメンバー一人ひとりの役割のつながりを
理解させる(要求の設定)
・目標達成へメンバーのやる気を高める(動機づけ)
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<活用例③>
<SCM研究会資料 >
PMの悩み
2010/06/26
「PMの責任だけが大きくて権限がない」
<PMの愚痴>
・担当したプロジェクトのコストや要員はあらかじめ決
められている
・必要なコストや要員を手当てする権限がない
・プロジェクトが失敗したときにはPMの責任にされる
<構築企業の課題>
・プロジェクトに共通するPMと実施責任者(プロジェ
クトスポンサー)の責任と権限を明確にしてルール
化する
・失敗の責任をPMに押しつける企業風土を改める
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<活用例③>
<SCM研究会資料 >
悩めるPMへのアドバイス
2010/06/26
PMは「権限が無いから何もできない」と愚痴を
言う前に、権限のある人を動かすこと
・プロジェクトの実施責任者は社内のプロジェクトスポ
ンサーであることを認識する
・プロジェクトスポンサーが責任を取れる場を設定し、
定期的にプロジェクト状況を把握できるようにする
(共感のスキル)
・人のつながりを見て、必要な権限を持っている人を見
つける
・権限を持つ人を動かすために、PMの基本行動と基本
スキルを活用する
SPICA
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30
<SCM研究会資料 >
最後に
2010/06/26
<PMの皆さんへ>
・「PMの本質」には基本行動とスキルを
どのように活用するかは書かれていません
・プロジェクトの現場で、どのように基本行動と基本スキル
を活用するかを真剣に考えるのがPMです
・「PMの本質」を理解していれば、どんな問題に対しても
適切な行動が取れるはずです
<プロジェクトに関わる全ての皆さんへ>
・「PMの本質」はITプロジェクトだけではなく、全てのプ
ロジェクトに適用できます
・ プロジェクトの成功率を上げるために活用して頂ければ
幸いです
SPICA
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2010 Copyright SPICA Solutions
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<SCM研究会資料 >
<パートⅡ>「実戦PM道場」のご提案
2010/06/26
1.PMの実戦力に必要なスキルと知識
2.実戦力を身に付けるための3つのステップ
3.「PMの本質」
4.実戦PM道場の鍛錬法(3つのステップ)
5.実戦PM道場の提供方法
6.道場主の経歴
添付1.オープン研修タイプ 「研修企画書」
(省略)
添付2.大学講座タイプ 「授業計画書」(省略)
添付3.出稽古タイプ 「トレーニングプロセス」
添付4.職務経歴書
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(省略)
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<SCM研究会資料 >
1.PMの実戦力に必要なスキルと知識
●
●
●
PMBOK
適用分野の知識・規制
情報システム
開発標準
プロジェクト環境の理解
<適用業務別
プロジェクト管理
スキル>
2010/06/26
(PMBOKガイドから作成)
PMBOK:プロジェクトマネジ
メントの知識体系
PMP:PMBOKに準拠した国
際的なPMの認定資格
人間関係のスキル
リーダー
シップ
SPICA
Solutions
リーダーシッフ
リーダーシッフ
゚研修
゚研修
コミュニ
ネゴシ
ケーション エーション
● ●●
● ●●
コミュニ
ネゴシ
ネゴシ
コミュニ
ケーション
エーション
研修
ケーション
エーション
研修 <日経コンピュータ 2008/12/1号>
33
研修
研修
研修 2010 Copyright
研修 SPICA Solutions
<SCM研究会資料 >
2.実戦力を身に付けるための3つのステップ
PMが実戦力
を身に付ける
2010/06/26
スキルを活用して、PMが適切に行動するこ
とでプロジェクトを成功に導くことができる
1.
1. プロジェクトの成功、取るべき行動、必要なスキルを結びつける
プロジェクトの成功、取るべき行動、必要なスキルを結びつける
<本質をとらえる3つの質問>
① プロジェクトを成功させるために何が必要か?
② そのためにPMはどのような行動をとるべきか?
③ その行動をとるために必要なスキルは何か?
<PMの本質>
プロジェクトを成功させるために、
PMが取るべき基本行動と、行動に必要な基本スキル
2.
2. 基本スキルを身に付ける
基本スキルを身に付ける
3.現場で「PMの本質」を活用できる応用力を養う
3.現場で「PMの本質」を活用できる応用力を養う
SPICA
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2010 Copyright SPICA Solutions
34
<SCM研究会資料 >
3.「PMの本質」
2010/06/26
<参考図書:「プロジェクトマネジャー・
リファレンスブック」>
<PMが目指すあるべき姿>
「プロジェクトに関わるすべての人が、
プロジェクトの目的を達成するために、
それぞれの役割を果たす」
<PMの基本行動>
①
① 人を選ぶ
人を選ぶ-役割にふさわしい才能で人を選ぶ
-役割にふさわしい才能で人を選ぶ
②
② 要求を設定する
要求を設定する-メンバーの一人ひとりと、プロジェクト
-メンバーの一人ひとりと、プロジェクト
の目的と
の目的と メンバーの役割を共有し、共感する
メンバーの役割を共有し、共感する
③
③ 動機づける
動機づける-メンバーの強みを引き出し、成果を認める
-メンバーの強みを引き出し、成果を認める
④
④ 人を育てる
人を育てる-成長の機会を与え経験を振り返る
-成長の機会を与え経験を振り返る
<PMの基本スキル
>
①
① 傾聴するスキル、②質問するスキル、③共感するスキル
傾聴するスキル、②質問するスキル、③共感するスキル
SPICA
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2010 Copyright SPICA Solutions
35
<SCM研究会資料 >
4.実戦PM道場の鍛錬法(3つのステップ)
2010/06/26
① 「PMの本質」を理解する
プロジェクトの成功と、PMの取るべき行動、必要
なスキルを結びつけて理解する
<3つの質問に答えながら理解>
① プロジェクトを成功させるために何が必要か?
② そのためにPMはどのような行動をとるべきか?
③ その行動をとるために必要なスキルは何か?
② 基本スキルを身に付ける
③応用力を養う
アクションラーニング手法を活用し、質問力
、傾聴力、共感力を身に付ける
職場やプロジェクトの現場で「P
Mの本質」を活用できる応用力を
養う
・様々な事例で、基本行動と基本
・質問会議形式で、現実の問題をテ
ーマに「問題解決セッション」を実施
スキルの活用法を考える
<参考図書:「質問会議」清宮 普美代(PHP研究所)>
SPI職場やプロジェクトで「PMの本質」を活用
CA
2010 Copyright SPICA Solutions
(出稽古スタイル) 36
Solutions
<SCM研究会資料 >
2010/06/26
<添付3> 出稽古タイプのトレーニング・プロセス
<事前準備>
①
②
③
提供先企業の役員あるいは事業部長に研修のスポンサーを依頼
研修の目的を理解してもらい、スポンサーの役割と実施方法を合意
目的にふさわしい受講生をスポンサーに選定してもらう
<研修実施>
①
②
③
座学と問題解決セッションを組み合わせて1研修サイクルとする
1研修サイクルの時間、頻度、研修期間はスポンサーと調整
サイクルの間は、受講生は問題解決セッションで決められた行動計画を、
「PMの本質」を適用しながら実施する。結果を次回のセッションで報告する
④ 研修最後に、スポンサーとの会議を開き、研修結果の報告を行う
<フォローアップ>
①
②
SPICA
Solutions
受講者は、それぞれの職場やプロジェクトの現場で、PMの本質を活用
スポンサーが主催するフォローアップセッションを開催。受講生から活用状
況や課題を報告し、スポンサーの支援を得て、受講者同士の連携をはかる
2010 Copyright SPICA Solutions
37
<SCM研究会資料 >
2010/06/26
<添付3> 出稽古タイプのトレーニング・フロー
スポンサーと研修内容
スポンサーと研修内容
合意しメンバー選定
合意しメンバー選定
準備
準備
スポンサーに研修結果を
スポンサーに研修結果を
報告し、評価と支援のコ
報告し、評価と支援のコ
ミットメントを得る
ミットメントを得る
クローズセッション
クローズセッション
実践PM道場の
実践PM道場の
狙いと進め方
狙いと進め方
オリエンテーション
オリエンテーション
実行計画結果の報告
実行計画結果の報告
PMの本質
PMの本質
座学と討議
座学と討議
PMの基本行動と
PMの基本行動と
基本スキルの活用
基本スキルの活用
座学と討議
座学と討議
問題解決セッション
問題解決セッション
実行計画を実施
実行計画を実施
(受講者の職場/
(受講者の職場/
SPICA プロジェクト)
プロジェクト)
Solutions
スポンサーに現場での活動
スポンサーに現場での活動
状況を報告し、評価と支援
状況を報告し、評価と支援
のコミットメントを得る
のコミットメントを得る
フォローアップセッション
フォローアップセッション
 研修終了後受講者の職
場やプロジェクトで
「PMの本質」を活用
 結果をフォローアップ
鵜セッションで報告
問題解決セッション
問題解決セッション
実行計画を実施
実行計画を実施
<繰り返し>
(受講者の職場/
(受講者の職場/
プロジェクト)
プロジェクト)
2010
Copyright SPICA Solutions
38
<SCM研究会資料 >
2010/06/26
5.実戦PM道場の提供方法
提供
タイプ
提供
形態
オープン 集合
研修
研修
大学講座 講義
出稽古 集合
(PM人 研修
材育成)
出稽古 集合
(組織力 研修
強化)
書籍
SPICA
Solutions
出版
提供先
受講生
実施内容
個人
PM、PM候補
・受講生を募集し集合研修
・3日間のカリキュラムで実施
社会人
大学院
若手ビジネス
マンや起業家
・様々なプロジェクトを管理する力育成
・受講生の発表とディスカッション重視
IT企業
企業
個人
PM、PM候補
・座学と「問題解決セッション」で1サ
イクル(2時間程度/サイクル)
・スポンサーと計画合意し、支援を得る
・現場で適用後、フォローアップ・セッ
ションを実施して、実績評価
管理職、中堅
・中堅社員と若手管理職がプロジェクト
リーダー、社内
マネジメント力を身に付ける研修
プロジェクトのPM ・実施方法は同上
PM育成に関心 ・「PMの本質」と活用事例
ある全ての人 ・実戦PM道場の実施結果を反映して、
ブラッシュアップ
2010 Copyright SPICA Solutions
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<SCM研究会資料 >
6.道場主の経歴
2010/06/26
1969年 日本IBM(株)にSEとして入社
システム系管理者を経て、大型システムのPMを約20年経験
<主な担当プロジェクト>

鉛活字からから全紙面コンピューターによる新聞製作システム
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ERPパッケージによるグループ会計と設備投資管理システム

編集者や記者が直接組版出来る次世代組版システム等
2005年 日本IBM(株)定年退職後「スピカ・ソリューションズ」創立
情報システム構築プロジェクトの立直しや、組織変革、人材育成をご支援
2007年 中小企業診断士登録
2008年 アクションラーニング(AL)コーチ認定
2009年 『プロジェクトマネジャー・リファレンスブック』出版
プロジェクトマネジメント学会のPM人材育成研究会メンバーによる共著
2010年 多摩大大学院客員教授 「ITプロジェクトマネジメント」担当
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