月刊金融ジャーナル１９９９年８月総ゼネラリスト時代の終焉座談会日本バンカース・トラスト信託銀行専務取締役平林喜男氏アンダーセン・コンサルティングビジネス・デベロップメント・ディレクター有澤沙徒志氏ラッセル・レイノルズ・アソシエイツ・ジャパン・インク梅田岳志氏＊注意：雑誌本文をそのまま掲載してあります。会社名、肩書き等は月刊金融ジャーナル 1999 年 8 月号出版時のものであることをご了承ください。急務な人材の専門化・プロ化変化迫られる日本的労働慣行金融サービス業において、何でもこなせるゼネラリストより、業務の担い手のプロとして、顧客が満足できるサービスを提供できるスキルや資質を持つ人材をいかに育成するかが重要課題になっている。現役のプロ・バンカー、金融コンサルタント、金融人材斡旋で活躍されている 3 氏が、これからの金融界にどのような人材が求められているか、その受け皿となる人事システムなどを展望をする。（司会：本誌編集主幹木村恒弌） ▉ 不十分なトップの意識変革 − ビッグバンに対応して、経営者を含めて金融マンの意識はどう変わるべきなのか。有澤米国金融機関のＣＥＯ100 人に「貴方が担う役割は何ですか」と尋ねると、全員が「私の役割はリスクテイキングだ」と回答する。その理由は、彼らに与えられている指名の一つが株主価値の向上であり、顧客の満足度を高めることだからだ。個性化や差別化のために他と違うことをやらなくてはならず、当然リスクを取らざるを得ない。一方、日本はリスクテイキングという経営者として当然のことをせずに、一つの決められた路線の中で絶えず二番手主義でリスクを回避してきた。言わば、大蔵省の“母性的行政”の下で各種の規制を受けながらも、反面で保護されてきた。ところが、ビッグバンによって決められた路線が途中で断ち切られ、ルールも変わり、内外の様々なプレーヤーとの自由競争となり、ルールを守らなかった場合にはペナルティーを課す “父性的行政”となった。経営者としていかにしてリスクを取っていくかという時代になったにもかかわらず、依然トップの認識が変化しきれずに中途半端なため、金融機関全体が混乱している状態だ。金融再生委員会に提出した経営健全化計画の内容にしても、ほとんどの銀行はリテール業務に特化していくという結果となり、自らの“強み”と“弱み”を的確に認識したうえで、その“強み”をテコにどう業績を伸ばしていくかという基本的戦略にまだ甘さが見られる。本当にビッグバンに勝ち残っていけるのかという、ごく当たり前の疑問を抱いている。梅田日本の金融機関からの依頼が増えてきており、経営トップが何らかの大きな変革をしなくてはという意識を持ち始めたと受け止めている。しかしながら、経営トップから打ち出される施策について、利害関係のある各セクションにおいて総論では賛成するが、各論部分については非常に抵抗が強く、それをどう打開して組織を運営するかが重要な課題だ。さらにはバブル期も含めてアグレッシブな行動を起こさなかった金融機関が結果的に「勝ち組」となっているという妙な成功体験が、トップの大胆な意識変革と行動にブレーキをかけている部分もある。平林現在の各行のトップが世界の金融機関に伍して、ビッグバンに勝ち残れるだけの十分な意識変革を行っているとは言い切れず、非常に不安だ。また、経営陣の資質も、ビッグバンに果敢に対応できる能力が十分備わっているかと言うと、これからの金融機関にはさほど重要ではないような業務を経験した人達だけが経営陣となっており、今後、主要業務となる証券、国際業務などの経験者達がまだ少ない。リテール業務を積極的に展開していくと言いながら、投信や証券業務を十分に理解してない人達がそれを推進していこうとしている。ビッグバンで業務の多様化・高度化が親展しているが、経営者の意識がそれに追いついていない状態だ。トップ自身は何かしなくてはいけないと思ってはいるが、若い人達からいろいろなプランが出されても、十分理解しないままでゴーサインを出しているのが実態ではないだろうか。金融機関は人材が勝負と言われ、優秀な人材を確保してきたが、必ずしもその人材が能力を十分に発揮できる部署に適正に配置されてこなかった。有澤その理由の一つは、人事部自体がリスクを取ってこなかったということだ。米国の人事部門のヘッドは「私の部門はリスクマネジメントグループである」と明言している。彼らは二つのリスクを抱えている。一つは優秀な人材が外部へ流失してしまうこと。それを防ぐための人事システムを確立しなくてはならない。もう一つは、職員を解雇すると訴訟問題となるということ。米国の金融機関は簡単に職員を解雇するといった誤解があるが、米国は訴訟社会だ。能力の低い職員には何度もチャンスを与えて教育し、それでも駄目なら解雇するというのが実態だ。梅田日本の金融機関は各部門の次長クラスを中心に機能してきた。彼らは社内において各部間の調整役的な役割を果たしており、そのことがエリート達の仕事であるという風土がある。人事部の機能も全体的な調整を行うことが中心となっている。ところが、調整役だけに徹しているような次長クラスが多いようなところは私どもに声がかからない。次長クラスの中でも、それなりの志を持った野武士タイプの人達が役員やトップを活性化させ、何かを変えていこうと動き出した時に企業として相当大きなエネルギーが働く。私どもの顧客となっている金融機関でもそういったところはごく数行に限られる。行内で実質的な権限を持って活躍している次長クラスが今後どのように評価されてマネジメントレベルまで上がっていくかが、日本の金融機関再生の一つのキーポイントではないだろうか。 ▉ 顧客が満足できる専門化した人材を − 顧客や現場が求めている人材は。有澤ビッグバン以前はサービスを提供する側にパワーがあり、金融機関は例えるならば定食屋でよく、顧客もその定食だけで満足していた。安いし、味もまずまずで、それなりに栄養もあった。ところが米国でも起こったように、顧客サイドへパワーがシフトし、単なる定食ではなく一品、一品の料理が選択できて、味にも深みがなくては顧客は満足しなくなってきた。当然、今まで定食だけを作っていた店や人は通用しなくなった。美味しい一品料理を顧客のニーズに合わせて作れて売れる人材、個性の豊かな商品開発や販売ができる専門化した人材が求められている。平林これまで以上に顧客が何を望んでいるかを的確に把握し、それに専門的な知識を持ってサービスできる人材が必要になってきている。年金営業でいえば、これまでは定食のメニューをいかに多くの顧客に見せ、いかに多くの注文を取ってくるかという体力勝負だったが、これからは頭脳（運用）の勝負だ。ところが、日本の金融機関は今後核となる業務といえるリテール、ホールセール、プライベートバンキング、投資銀行のいずれの業務においても顧客のニーズに十分な専門的知識を持って的確に応えられる人材を十分揃えられていないのが現状だ。梅田私どもが日本の金融機関から仕事を受ける場合に、マネジメントクラスの人材と一線で働くスペシャリストとの二つがある。最近ではマネジメントクラスの獲得依頼が多くなってきており、トップ自身が外部から人材を招聘してマネジメントレベルから自らの経営を変革したいといった傾向がある。一方、第一線のスペシャリストについては、かなりレベルの高い人材を求めている。内部人材に比較して知識・経験が豊富な点を評価し、外部から招聘することでノウハウを吸収していこうという姿勢が見受けられるが、これは機能補完と企業風土変革に対する刺激剤としての効果を考えている。 ▉ 変化せざるを得ない人事システム − 金融機関の雇用体制はどのように変えるべきか。有澤年功序列、終身雇用制はこれまでの定食屋的な金融サービス業においては十分機能してきた。今後の人事システムはこうあるべきだという方向性をもって改革するというよりは、自ずと変化せざるを得なくなってきている。変化の一つの予兆として、すでに若い職員は自分の上司に対する処遇を見て、年功序列という人事システムの中にとどまりたくないと考える傾向が見られる。会社に貢献しなくても、長くいるだけで給与が増えるということをもはや期待してはいけないと十分認識している。そういう中で 40 代、50 代の人がサラリーマンの生命維持装置として年功序列の人事システムを堅持するのは無理がある。一方、終身雇用制は決して悪い制度とは思わない。会社に貢献する度合いが変われば当然支払われる給与も変動するというシステムが確立すれば、終身雇用制は維持すべきだ。ひょっとして、米国も 10 年後には日本型の終身雇用制を導入しているかもしれない。これまでの日本の金融機関は含み資産が十分で、ある程度の余裕はあったが、今や含みが底をついている状態では、人件費を削減せざるを得ない。現状は急激な変化を避けてはいるが、最終的には年功序列的な賃金体系は廃止されると思う。その対応が遅いところは市場からの撤退を迫られることになり、一気に進めていけるところは勝ち残っていくだろうし、そういうところに優秀な人材が集中する。平林私も同感だ。この二つの制度の見直しについて、日本の金融機関で働いている中堅クラスの職員の反応は、彼らも自信がそれほどないので、現状で良いとか、多分組合が納得しないだろうと消極的だ。人事部主導の雇用体制の改革は難しいが、ビッグバンの競争に勝ち残っていくために、マネジメントクラスもスペシャリストも外部から採用することで、自ずと給与体系や人事システムを変えざるを得なくなる。そうしたことから変革が始まるのではないか。梅田最近、金融機関で行われている人事制度の改革は、どちらかと言うと人件費の削減もしくは将来的な人員削減を睨んでのことのような気がする。もっと前向きかつ弾力的に「最終的には人件費の総額がアップしてもしようがない」といったアグレッシブな改革が必要だ。雇用体制で今後見直しが必要なのは総合職制度だ。新卒だけでなく、中途採用でも採用時に総合職としての処遇なのか、それとも別の体系の処遇なのかが絶えず議論となる。秀逸な人材で将来会社のマネジメントレベルまで上がれる能力があるので是非採用したいということなら、ある程度の報酬を支払い、きちんとした役職で処遇するといった議論がなされるべきだが、現実はこれだけ優秀な人材ならスペシャリストではなく、何とか総合職として採用したいので説得してくれないかと依頼されるケースがある。これは矛盾する議論で、総合職制度自体が金融のプロフェッショナル（専門）化を阻害しているような気がする。最近ではプロフェッショナル職とかファイナンシャルエンジニア職として採用する場合もあり、年俸 1 億円というケースもあるが、実態的な処遇は嘱託扱いのことが多く、一定の年限での雇用契約で企業サイドの事情でいつでも解雇できるようになっている。そのバーターとして、ある程度の報酬を保証するということで組合からの承諾を取り付けている。外資系金融機関の場合には、期限を区切った雇用契約を結ぶというのはほとんどない。日本でいう総合職系統の採用にもかかわらず、報酬のメリハリはきちんとしており、雇用期限ではなく報酬の保証期間を設定している。例えば定例給与部分は 1,500 万円でボーナス部分は初年度 2,000 万円を保証するが、次年度についてはインセンティブ部分が加味されるという形になっている。また、両者納得の上の退・転職が原則となっている。 ▉ 業務の担い手を明確にしてプロ化を − 金融サービス業のプロフェッショナルの育成についてはどのように。有澤支店長や本部の中間管理職においても、新しいスタイルでのプロフェッショナル化が行われるべきだ。日本の金融機関はこれからはゼネラリストからプロフェッショナルの時代だと強調するが、非常に曖昧な形でしか捉えられていないのではないか。そもそも、金融業におけるゼネラリストの定義を明確にする必要がある。日本の経営システムの特色は中間管理職の強みにあった。トップや中間管理職の意識が変革すれば、日本の金融機関は活性化されるはずだ。ところが最近の議論はゼネラリスト、いわば中間管理職は不要だということになっている。今後も要求されるスキルの中身が変わってくるが、中間管理職は絶対必要だ。若い職員達の意見を吸い上げて、自分なりにリスクテイキングをしながらきちんと判断して上司に具申する能力が必要だ。例えば可も不可もなくバランス感覚だけに長けている人ではなく、組織にとっては不可もあるが、それを補って余りあるプロとしての価値を持つ人をゼネラリストやマネジメントクラスに引き上げることも必要だ。 − 平林さんは銀行で証券・運用部門のスペシャリストとしてマネジメントクラスになり、そのキャリアを活かして今の銀行に転出しているが。平林今になってみると、非常にラッキーな銀行員生活を過ごしたと思っており、会社に感謝したいが、私の場合は会社が意図したわけではなく、たまたま結果がそうなった例だと思っている。これからはプロとしての専門分野を持ちながらもその周辺の業務も幅広く経験していく中で、管理能力のある人はマネジメントクラスになり、さらに経営陣となって専門のスキルを持ちながら証券や年金分野などの自らの専門分野を担当するというのが望ましい。頭取、副頭取になると経営戦略など違う分野の経験や知識が必要なのかもしれないが、専務以下の役員陣はすべて専門化集団となっているところが厳しい競争に勝ち残っていくだろう。それに銀行内の評価だけでなく、顧客などの外部からの評価が高くなければ駄目だ。「何であの人が部長に、あるいは役員になるの？」といった声が出るようでは、金融機関として顧客との信頼は保てない。梅田私どもがお世話する場合にも顧客などの外部からの評価を重視しているが、基本的には専門性がバックグラウンドにあって、その上にゼネラリストもしくはマネジメントの能力があることが条件だ。今後、リテール分野においても専門性を持つ人材が必要になってくる。具体的な人材としてはプロダクトのマーケティング能力のある人やプライベートバンカーで、さらに言えば支店経営のプロも必要になる。リテール分野では従来から強みがあり、顧客をしっかり囲い込んでいるから外資系には負けないという発送を持っている金融機関が多いが、本来この分野こそプロの世界であるということを認識すべきだ。 − リテール業務といっても幅広いが、当面必要なプロの人材とは。梅田例えば、新商品を企画、販売する場合、他行とそれほど差別化した商品ではないにしても、他行ではなく当行の商品に顧客の関心を惹くにはどうしたらよいかという発想ができる人が必要になる。有澤すでにインターネットによる販売チャネルが普及しているだけに、中途半端な販売戦略だとそれに取って代わられてしまう。金融機関のＩＴ戦略の革新は著しく、第一線の人達がそれ以上に高度化、専門化した対面営業でいかに顧客から支持を得るかが決め手となってくる。また、これまでは銀行の収益に貢献する顧客もそうでない顧客も同一に扱ってきたが、今後は儲けさせてくれる顧客にはとっておきの商品を揃えて囲い込みしていく時代だ。その戦略が構築できるプロが必要になる。平林顧客が財産相続や資産運用相談をするには、ある程度資産内容やプライベートなことまで銀行の担当者に話すようになってくる。それには顧客から信用されることが大前提となるが、現状では顧客がそこまで話せる銀行の担当者はほとんどいないのではないか。 ▉ プロとしての価値を反映した評価を −カンパニー制の導入、持ち株会社化、営業店体制の見直しなど金融機関の組織が大きく変革するなかで、人事システムや業績評価はどのように変化していくのか。梅田それぞれの業務の担い手を明確に区分し、プロ化・専門化した人材を育成し、処遇できるような人事システムの構築が必要となる。これまでは一応事業部制にはなっているものの、そこで大過なく仕事がこなせれば他の部門に移ってさらに上のクラスのポストに就けるため、行職員に甘えが出てきているような気がする。極論すれば部門ごとに人事権を独立させ、部門間の人事交流を原則行わないといった思い切りも必要だ。一方、業績評価についても、リテール部門では定量的な評価は非常に難しい。共同作業で最終的な収益が上がった場合に、それは誰の貢献によるものなのかが計れず、定性的な評価に頼らざるを得ないが、ある程度割り切った試行錯誤が必要だ。平林これまで行われていた各部門や支店間を 2∼3 年で異動する定期異動という発想はなくなり、各部門単位で業績評価制度や人事システムが確立されてくるだろう。そういう意味では、今が業績評価制度や人事システムを抜本的に変革するチャンスだ。有澤カンパニー制や持ち株会社とはいっても現状は形を作っている段階で、実際の中身は機能していない。その機能が試されるのは業績評価がどう変化していくかだ。しかも、定性評価がキーポイントとなるが、属人的な部分を排除し、極力客観的な評価に徹するべきだ。自分が担うべき仕事を明確に認識し、その仕事をきちんとやり遂げて組織にとって価値のある人材であれば、日常の勤務態度などは評価の対象にしないという発想が必要だ。職場で能力を最大限に発揮しながら、自分のライフスタイルを確立している人材を評価する姿勢が創造性、革新性のある人材の確保につながる。プロの人材を育てるためには、その人のプロとしての価値を的確に把握して、正当に評価・処遇することが大前提となる。梅田人材を紹介する場合、最初の打ち合わせの段階でどういう能力を持っていて、どんな仕事ができるかなどの本人の細かいデータに基づいて金融機関サイドの意思の確認をしている。外資系への転職を希望する人の多くは、自分が現在行っている仕事をもっと突き詰めてみたい、またはその仕事ぶりが正当に評価されていないという気持ちを抱いている。平林 30 年間、日本の金融機関に勤めていて、私自身も評価され、部下も評価してきたが、正直に言って何を評価され、何を評価したのか明確になっていない部分が多い。当行を含めて外資系の職員は自分がどういうことをやれば評価されるかをきちんと認識し、絶えず評価を意識しながら仕事をしている。 ▉ 率先垂範で個々の能力を引き出せ −現場の支店長は若手のプロ人材をどのように育てていくべきなのか。有澤支店の概念や役割が変化しているなかで、支店長のあり方についても大きく変化している。これまで現場の管理者・責任者として支店業務を大過なく管理することだけが強調されてきたが、今後は業務のリーダーとしての役割がより重要になってくる。一つのビジョンを部下に与え、リスクを取りながら先頭に立ってプロとしての部下を育てていくことが求められる。平林プレーイング・マネージャーとしてプロの価値を持っていない限り、部下がついてこないし、部下もプロとして育たない。支店長以下全員がプロ集団として、仕事を通じてお互い切磋琢磨しながら個々の価値を高めていくことが重要だ。梅田その人のポジションに求められている役割と責任を明確にして、他の評価項目は一切排除してその役割に対する成果だけを正当に評価するという方法で個々の能力を引き出していくといった思い切った発想も、これからの金融機関の管理職には必要になってくるのではないだろうか。 ◆◆◆ 平林喜男（ひらばやしよしお）氏 1942 生東京都出身 66. 3 慶應義塾大学卒同. 4 三井信託銀行入社年金運用部付部長、調査部長、信託調査部長、証券部専任エキスパートを経て、 98. 4 日本バンカース・トラスト信託銀行専務取締役有澤沙徒志（ありさわさとし）氏 1952 生北海道出身 75. 3 獨協大学卒同. 4 マリンミッドランド銀行入行、84 年同行国際部閉鎖に伴いＣＭ＆Ｍに転職、その後ＨＳＢＣ証券、ＨＳＢＣミッドランド、ナットウエストマーケッツを経て、1997 年アンダーセン・コンサルティング金融部門専任のビジネス・デベロップメント・ディレクター梅田岳志（うめだたかし）氏 1962 生神奈川県出身 86. 3 慶應義塾大学卒同. 4 日本債券信用銀行入行その後、キダー・ピーポディ証券を経て、現職