close

Enter

Log in using OpenID

5. Liderlik

embedDownload
Eğitim Yönetimi
Hazırlayan
Doç. Dr. Adnan Boyacı
Ünite 5: Liderlik
İçindekiler
• Liderlik
• Liderlik Kuramları
• Lider Özellikleri Kuramı
• Lider Davranışları Kuramı
• Durumsal Yaklaşımlar
• Yönetici-Lider Farkı &Liderin Güç Kaynakları
• Liderlik Yaklaşımları
• Dönüşümcü Liderlik
• Etik Liderlik
• Öğretimsel Liderlik
• Karizmatik Liderlik
• Vizyoner Liderlik
LİDER,
ÖNCE HAYALİ,
SONRA İNSANLARI BULUR…
İNSANLAR,
ÖNCE LİDERİ,
SONRA HAYALİ BULUR…
Ünite 5: Liderlik
Liderlik
• Çok çeşitli tanımları var:
• Belirli şartlar altında belirli bir amacı yerine getirmek üzere çalışmaya istekli bireylerden
oluşan bir grubu motive edebilme ya da etkileme kabiliyeti (Krill ve Carter, 1994, s. 42)
• İşgörenleri belirlenmiş hedefler doğrultusunda çaba gösterme yönünde ikna etme yeteneği
(Davis, 1998, s. 141)
• Bir örgütün amaçlarının başarılması için bireylerin ve grupların faaliyetlerini etkileme süreci
(Hodgetts, 1997, s. 388)
• İşgörenlerin, belirlenen amaçların gerçekleştirilmesinde katkısı olacak tüm yeteneklerini
ortaya koyacak hevesliliği ve örgüte bağlılığı ortaya çıkarabilme süreci (Ribiere ve Sitar, 2003,
s. 43)
• Kısaca işgörenleri etkilemek ve yönlendirmek (Stoner ve Wankel, 1986)… Belirli ortamlarda,
izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır.
Ünite 5: Liderlik
Ünite 5: Liderlik
Liderin özellikleri kuramı
• Liderlik alanında geliştirilen ilk kuramdır. Özellik Kuramına göre, insanlar "lider olarak doğarlar,
sonradan lider haline gelemezler".
• Bu kurama göre, liderlik süreci başarısını etkileyen en önemli faktör, liderin sahip olduğu
özelliklerdir. Bu konuda yapılan araştırmalar sonucunda üç tip etkili liderlik özelliği
bulunmuştur:
• Kişisel özellikler (uyum sağlama, üstün olma, öz-güven),
• Fiziksel özellikler (boy, kilo, görünüş) ve
• Yetenek (zekâ, deneyim, başkalarına karşı duyarlılık).
• Stogdill’ göre özellikler kuramı ile toplumun yapısı arasında yakın bir ilişki vardır. Bu nedenle bir
toplumda başarılı olan bir lider başkasında başarılı olmayabilir. Özellikler kuramı izleyenlerin
ihtiyaçlarını gözardı etme, durumsal faktöreri dikkate almama gibi sebeplerden dolayı eleştirilir.
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Özellik Kuramında, lideri tanımlamada kişisel özellikler önemli rol
oynuyordu. Davranışçılık Kuramında ise, bir liderin ne yaptığı ve
etrafındakilere nasıl davrandığı önemlidir. Bu kuramın, özellik
kuramından farkı ise, kişilerin lider olmak için eğitilebilmeleridir. Etkili
liderlik tarzının tanımı, temelde, bir liderin davranış biçimi ve astlarının
bu davranış biçimine gösterdikleri duygusal ve davranışsal tepkilerle
açıklanmaktadır. Bu kuramı temsil eden çalışmalar, Ohio State
Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi çalışmaları ile Blake ve Mouton’un
geliştirdiği Yönetim Tarzı (managerial grid) matrisidir.
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Ohio State Üniversitesi Çalışması
• Ohio State Üniversitesi çalışmasının başında, liderlerin
sergiledikleri davranışları gösteren dokuz kategoriden oluşan
1800 tanım oluşturulmuş ve uygulanan faktör analizinden
sonra iki genel liderlik tarzı bulunmuştur:
1)Kişiyi dikkate alan (Consideration structure)
2)İşe ağırlık veren (Initiating structure) yapılar (Stogdill, 1974).
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Ohio State Üniversitesi Çalışması
• Kişiyi dikkate alan tarz, bir liderin takipçilerine gösterdiği ilgi ve
yoğunlukla orantılıdır. İşe ağırlık veren tarz ise, bir liderin grup
tarafından konmuş hedeflere ulaşılması için kaynakları ve insan
gücünü etkili bir şekilde kullanmasıyla bağlantılıdır. Her iki tarz da
birbirinden bağımsızdır. Yani, bir liderin işe ağırlık veren tarzının
yüksek olması kişiyi dikkate alan tarzın da yüksek olacağı anlamına
gelmez.
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Ohio State Üniversitesi Çalışması
• Liderin kişiyi dikkate alan
davranışları arttıkça personel
devir hızı ve devamsızlık
azalmaktadır.
• Liderin işe ağırlık veren
davranışları arttıkça çalışanların
performansları artmaktadır.
OHIO STATE ÜNIVERSITESI ÇALIŞMASI
Kişiyi Dikkate Alan Tarz
İşe Ağırlık Veren Tarz
Dostca Davranma
Planlama
Astlara Danışma
Koordine Etme
Astlara Itibar Etme
Yönetme
Astlarla Iletişim Kurma
Problem Çözme
Destek Verme
Astların Rollerini Belirleme
Astların Isteklerini Temsil Etme
Yetersiz Işi Eleştirme
Astlara Baskı Uygulama
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Michigan Üniversitesi Çalışması
• Davranış kuramına uygun olarak yapılan bir başka çalışma da
Michigan Üniversitesi çalışmasıdır. Bu araştırma, etkili ve etkili
olamayan liderler arasındaki davranış farklarını bulmayı
amaçlamıştır. Araştırmanın sonucu, en etkili liderin, yüksek
performanslı ve etkili bir iş grubu kurabilmek için çalışanların
ihtiyaçlarına öncelik veren liderler oldukları bulunmuştur.
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Michigan Üniversitesi Çalışması
• Ayrıca araştırmacılar, tıpkı Ohio State araştırmasındaki gibi, kişiye yönelik ve
işe yönelik olmak üzere iki farklı liderlik tarzı bulmuşlardır. İşe yönelik liderler,
grup çalışanlarının önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp
çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve
mevkiye dayanan resmi otorite kullanan bir davranış gösterirler. Buna karşılık
kişiye yönelik liderler, yetki devrini esas alıp çalışanlarının kişisel gelişimleri ile
yakından ilgilenen bir yaklaşım göstermektedirler.
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi
• Bu araştırma, hem Ohio Üniversitesi hem de Michigan Üniversitesi
çalışmalarından yola çıkılarak oluşturulmuş Yönetim Tarzı matrisidir.
Teksas Üniversitesi'nden Blake ve Mouton’un oluşturduğu bu üç
boyutlu modelde, kişiler arası ilişkilere yönelik olma (concern for
relationships) ve üretime yönelik olma (concern for production) diye
tanımlanan iki eksen bulunmaktadır. Her iki eksen için, 1’den 9’a
kadar puanlar verilmiştir.
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi
• Sözgelimi, (1,1; Zayıf liderlik) değerinde, üretime ve ilişkilere yönelik olma düzeyi düşüktür.
Bu tarz liderin amacı, kendini sorunlardan uzak tutmaktır. (1,9; Şehir kulübü liderliği)
değerinde ise liderin, ilişkilere yönelik olma boyutu yüksek iken üretime yönelik olma boyutu
düşüktür. Bu tarz liderin amacı astları arasında yardımlaşmayı kuvvetlendiren güvenli bir
ortam yaratmaktır. (9,1) değerinde liderin, üretime yönelik olma düzeyi yüksek iken ilişkilere
yönelik olma düzeyi düşüktür. Bu tarz liderin amacı, işletmenin hedeflerini gerçekleştirmektir.
Bu mantıkta ilerlersek, (5,5; Denge sağlayıcı liderlik) değeri hem çalışanların ihtiyaçları hem
de işletmenin hedefleri arasında orta yol bulma çabası içindeki liderleri ifade eder. (9,9; Grup
liderliği) değeri ise, hem üretime hem de ilişkilere yönelik olma düzeylerini en etkin kılmaya
yöneliktir. Oluşturulan bu modele göre, değeri (9,1; Otorite ve itat) olan takım yönetimi en
etkin liderlik tarzı olarak bulunmuştur.
Ünite 5: Liderlik
Liderin
Davranışları
Kuramı
• Blake ve
Mouton’un
Yönetim Tarzı
Matrisi
Ünite 5: Liderlik
Liderin Davranışları Kuramı
• Çevresel faktörlere önem vermemiş, grup liderliğinin
her ortamda etkili olabileceğini öne sürmüş, oysa
durumsallık kuramı her ortamda etkili bir liderlik
tarzının olmayacağını savunur. Ayrıca davranış
kuramı çevrenin özelliklerini ihmal etmiştir.
Ünite 5: Liderlik
Durumsallık Kuramı
• Özellikler kuramı sadece lider özelliklerine davranışsal kuram sadece
liderin davranışlarına odaklanmış. Üyeler, görevler ve çevre arasındaki
etkileşim dikkate alınmamıştır.
• Bir 3. yaklaşım olarak da, içinde bulunulan durumun liderlik tarzını
belirlediği anda Durumsallık Kuramı ortaya çıkar. Bu kurama göre, bir
liderlik tarzının durumun gerektirdiği şartlara uygun davranılırsa etkili
olabileceğidir. Başka bir deyişle, durum, liderlik davranışını belirler. Bu
kuramı temsil eden çalışmalar, Fiedler’in Durumsallık kuramı, House’un
Yol-Amaç kuramı ve Vroom & Yetton’un Karar Verme modelidir.
Ünite 5: Liderlik
Durumsallık Kuramı
• Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli
• İlk Durumsallık kuramı Fred Fiedler tarafından
geliştirilmiştir. Fiedler, liderlik tarzlarını ölçmek için LPC
(least prefered co-worker) adında bir ölçek oluşturmuştur.
Geliştirdiği ölçeği uygulaması sonucunda, davranışayönelik (relationship oriented) ve işe-yönelik (task
oriented) olmak üzere iki liderlik tarzı bulmuştur.
Ünite 5: Liderlik
Durumsallık Kuramı
• Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli
• Davranışa yönelik tarzda
liderler, astlarıyla sıkı ve iyi
ilişkiler kurmayı hedeflerler. İşe
yönelik tarzda ise, liderler
verilen işleri tamamlamayı
amaçlarlar. Ve ancak durumun
gerektirdiği tarzda davranan
liderler etkili olmayı başarırlar
DURUMUN GEREKTİRDİĞİ
Etkili Performans
Çok Uygun
Orta Uygun
Az Uygun
Yüksek
Görev-Odaklı
İlişki-Odaklı
Görev-Odaklı
Düşük
İlişki-Odaklı
Görev-Odaklı
İlişki-Odaklı
Ünite 5: Liderlik
Durumsallık Kuramı
• Robert House ve Martin Evans’ın Yol-Amaç Kuramı
• Robert House ve öğrencileri tarafından geliştirilen Yol-Amaç
kuramına göre, liderler hem iş tatmini, hem motivasyon
sağlamayı ve hem de performansı etkileyebilirler. Ancak her
durum için geçerli ve etkili olabilecek tek tip bir liderlik tarzı
yoktur. Bu kurama göre, dört tip liderlik tarzı vardır:
Destekleyici, yönlendirici, başarı-odaklı ve katılımcı liderlik
tarzları.
Ünite 5: Liderlik
Durumsallık Kuramı
• Robert House ve Martin Evans’ın Yol-Amaç Kuramı
• Ayrıca, kuramı tamamlayan iki tip çevresel faktör olan astların
kişisel özellikleri ve astların içinde bulundukları iş ortamı da
alınan sonuçları birebir etkilemektedir. Astların liderin
davranışlarını kabul edebilmelerini ve iş tatmini sağlayan üç tip
kişisel özellik vardır : (1) Yetenek, (2) kontrol ve (3)
istekler/güdüler. İş ortamını belirleyen üç faktörse: (1) Astların
görevleri, (2) Örgütün otorite sistemi ve (3) İş grubu'dur.
Ünite 5: Liderlik
Durumsallık Kuramı
• Robert House ve Martin
Evans’ın Yol-Amaç Kuramı
• Dolayısıyla, bu kurama
göre, lider herhangi bir
davranışta bulunmadan
önce hem astlarının kişisel
özelliklerini hem de iş
ortamının gerektirdiği
durumları çok iyi analiz
etmeli ve buna göre en
uygun davranışı seçmelidir.
DURUM
LİDERLİK TARZI
SONUÇ
Astların özgüveni düşük
Destekleyici Liderlik Tarzı
Astların işi başarma
konusunda özgüvenleri
yükselir
Belirsiz durum
Yönlendirici Liderlik Tarzı
Ödüle giden yol kesinleşir
İş için mücadele yok iken
Başarı-Odaklı Liderlik Tarzı
Yüksek amaçlar belirler
Yanlış ödüllendirme
Katılımcı Liderlik Tarzı
Astların isteklerini ve nasıl
ödüllendirilmek istediklerini
belirler
Ünite 5: Liderlik
Durumsallık Kuramı
• Vroom ve Yetton’un Karar Verme Modeli
• Vroom ve Yetton modeline göre, bir liderin en önemli
görevi karar vermesidir. Etkili bir liderlik tarzı etkili karar
verme demektir. Vroom ve Yetton beş ayrı karar verme
tarzı belirlemişlerdir. Bu kurama göre, tek bir tarz karar
verme yerine durumun gerektirdiği şekilde karar vermek
etkililiği belirlemektedir.
Ünite 5: Liderlik
Durumsallık Kuramı
• Vroom ve Yetton’un Karar Verme Modeli
• VROOM & YETTON MODELİ’NİN BEŞ ALTERNATİF KARAR VERME TARZI
• Liderin kendisi mümkün olan bilgilerin ışığında problemi çözer ya da karar verir.
• Lider gerekli her türlü bilgiyi astlarından aldıktan sonra kendisi problemi çözer ya da
karar verir
• Lider astlarına problem hakkında bireysel olarak danışır, fikirlerini alır ve karar verir
• Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve fikirlerini alarak kendisi karar verir
• Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve grubun fikir birliği ile çözüme varılır.
Ünite 5: Liderlik
Yönetici
ve
Liderlik
Farkı
YÖNETİCİ
Yönetir.
Mevcut düzeni sürdürür.
Otoritesi statüsünden kaynaklanır.
Yetkileri kendisinde toplar.
LİDER
Yönlendiricidir.
Yenilik peşindedir.
Otoritesi kendisindendir.
Astlarını yetkilendirir.
İtaati vurgular.
Katılımı vurgular.
Planlara aşırı bağlıdır.
Alternatif yaklaşımlara açıktır.
İşi doğru yapar.
Kontrolü vurgular.
Doğru işi yapar.
Güveni esas alır.
Ünite 5: Liderlik
Liderlerin güç kaynakları
• Yasal
• Etkileme
• Ödüllendirme
• Yaptırım
• Uzmanlık…
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Dönüşümcü liderlik
• Örgütlerde değişimi ve yenilenmeyi gerçekleştiren kişiler
dönüşümcü liderler olarak tanımlanmaktadırlar. Bunlar
izleyicilerinin gereksinimlerini, inançlarını ve yargılarını
değiştiren kişilerdir. Dönüşümcü liderler örgütler için iyi
olduğuna inandıkları şeyleri izleyenlerin de benimsemesini
sağlamaktadırlar ve gelecek ile ilgili vizyonları bulunmaktadır.
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Dönüşümcü liderlik
• Dönüşümcü liderliği oluşturan dört davranış bileşeni:
• İdealleştirilmiş Etki: Lider izleyenlere örnek olur. Takipçiler karizma
sayesinde, liderle özdeşleşir.
• Telkinle Güdüleme: Yüksek beklentileri dillendirmek.
• Entelektüel Uyarım: Takipçileri yaratıcı problem çözücüler yapmak!
• Bireysel İlgi: Takipçiler desteklendiklerini hissetmeli, yaptıkları iş
takdir edilmeli.
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Etik liderlik
• Örgütün amaçlarını, vizyonunu ve değerlerini etik bir anlayış
içerisinde somutlaştırmaktır. Örgütte herkesin uyması ve koruması
gerektiği norm ve değerlerin oluşturulması etik liderliğin bir
boyutudur.
• Okul yöneticilerinin etik liderlik becerileri iletişimsel, iklimsel,
davranışsal ve karar vermede etik olarak 4 boyutta ele alınır
(Cemaloğlu ve Kılınç, 2012; Hughes, 2008; Turhan, 2007; Yılmaz,
2006; Yılmaz, 2005).
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Etik liderlik
• İletişimsel etik: İşgörenlere karşı açık sözlü olan, onlara değer veren ve onlarla
sağlıklı iletişim kuran lider davranışlarını ifade eder.
• İklimsel etik: Etkili bir okul iklimi oluşturulmasına ilişkin gerekli ortamın
hazırlanmasın yönelik liderlik davranışlarını ifade eder.
• Davranışsal etik: Yöneticinin dürüst ve adil davranışlar sergilemesi, örgütteki
herkesi eşit görmesi ve eşit muamele etmesine işaret etmektedir.
• Karar vermede etik: Liderin ahlaki açıdan doğru kararlar vermesi, doğru ile yanlışı
ayırt edebilmesi ve verdiği kararlarda etik davranması kapsamında
incelenmektedir.
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Öğretimsel liderlik
• Okul yöneticisi, öğretmen ve müfettişlerin okulla ilgili bireyleri
etkilemede kullandıkları güç ve davranışlar olarak tanımlanabilir
(Şişman, 2004). Murphy’e (1998) göre ise öğrenciler, öğretmenler,
öğretim programı ve öğrenme-öğretme süreçleri ile doğrudan
ilgilenmeyi gerektiren bir liderlik alanıdır. Hallinger (2005) ise
öğretimsel liderliği eğitim örgütlerinden beklentilerin artması ve
akademik başarıya yönelik daha hesapverebilir bir eğitim sisteminin
kurulmaya çalışılmasıyla önem kazandığını ifade etmektedir.
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Öğretimsel liderlik
• Şişman (2004) okul yöneticilerinin öğretim lideri olarak göstermesi
gereken davranışları 5 boyutta toplamıştır:
• Okul amaçlarının belirlenmesi ve paylaşılması
• Eğitim programı ve öğretim sürecinin yönetilmesi
• Öğretmenlerin desteklenmesi geliştirilmesi
• Öğretim süreci ve öğrencilerin değerlendirilmesi
• Düzenli öğrenme öğretme çevresinin ve ikliminin oluşturulması
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Karizmatik liderlik
• Karizma, örgütte doğru bir liderden sıradan bir yöneticiyi
ayıran en önemli etkendir (Bass, 1985). Karizmatik lider,
yüksek düzeyde kendine güvenen, sözel olmayan iletişimi
kullanan, vizyonun açık bir şekilde ifade eden, ihtiyaç
duyulan etki ve güce sahip olan bireydir (House, 1992).
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Karizmatik liderlik
• Karizmatik lider, kişilik etkisini ve büyüsünü kullanarak
kabul edilemez gibi görünen tercihleri ve çözümleri yasal
zemine oturtur ve geçerliliğini kendi varlığında garanti
eder. Böylece meşruiyet ihtiyacı, liderlik büyüsüyle
gizlenmiş olur (Cipriani). Karizmatik liderler genellikle
kriz dönemlerinde ortaya çıkarlar (Baltaş, 2000).
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Karizmatik liderlik
• Karizmatik liderin özellikleri (Conger vd., 1997):
• Vizyon belirleme
• İzleyenlerin ihtiyaçlarına duyarlılık gösterme
• Çevredeki olaylara duyarlılık gösterme
• Sıra dışı davranışlar gösterme
• Kişisel risk üstlenebilme
• Mevcut durumu sürdürmeme
Ünite 5: Liderlik
Liderlik Yaklaşımları
• Vizyoner liderlik
• Vizyon gelecekle ilgili bir olgudur. Örgütlerin gelecekte olmak
istedikleri yeri somut bir biçimde vizyon ifadelerinde belirtirler.
Vizyon sahibi örgütler, öğrenme yeteneğine ve değişime uyum
gösterme kapasitesine sahiptirler (Naus, 1992; Buluç, 2009, s. 11).
Vizyoner liderlik örgütün geleceğine yönelik bir vizyon geliştirme,
uzun vadeli müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama ve küresel
eğilimleri görebilmeye dayalı bir liderlik türüdür (Snyder, 2002’den
akt. Çelik, 2004, s. 194).
Ünite 5: Liderlik
Teşekkürler..
Author
Document
Category
Uncategorized
Views
0
File Size
1 379 KB
Tags
1/--pages
Report inappropriate content