YENİDEN YAPILANMA, SÜREÇ YENİLEME VE KÜÇÜLME 1. GİRİŞ Dünya tarihinin en önemli küresel ekonomik krizlerinden birini yaşadığımız bugünlerde, özellikle krizin merkezi olarak kabul edilen gelişmiş ülkelerde, hükümetlerin en önemli gündem maddelerinden birini batmakta olan devasa işletmelerin nasıl kurtarılacağı sorusuna cevap aramak oluşturmaktadır. Hükümetler bir yandan bu işletmeleri kurtararak ekonomik krizin etkilerini azaltmaya çalışmakta, diğer yandan da vergi mükelleflerine zor durumdaki işletmelere aktarılan milyar dolarların hesabını vermeye çalışmaktadırlar. Bu nedenle bazı hükümetler kurtarmaya çalıştıkları işletmelere yönelik, CEO’ların ücretleri, özel jetlerinin kullanımı gibi konularda, basına da yansıyan eleştirilerde bulunmaktadırlar. Gerek kamuoyunun gerekse hükümetlerin zor durumdaki işletmelere yönelik desteklerinin en önemli şartlarından biri ise bu işletmelerin bir yeniden yapılanma sürecine girmeleri, yeniden yapılanmaya işletmelerden yönelik beklenen planlar açıklamalarıdır. nedir? Yeniden Acaba yapılanma yeniden yapılanma sürecinde planlarından tam olarak ne kastedilmektedir? Daha önce işletmelerin ekonomik krizler gibi değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmek için geliştirdikleri stratejilerin temelde yapısal ve yönetsel olmak üzere iki bakış açısına sahip olduklarından bahsedilmiş ve önceki bölümde bu amaçla kullanılan yönetsel stratejilerden üçüne yer verilmişti. Bu bölümde ise üç farklı yapısal strateji üzerinde durulacaktır. Aslında işletmelerin değişime uyum sağlama için başvurdukları yöntemlerin birbirinden tamamen ayrılması çok kolay olmasa da, yeniden yapılanma, süreç yenileme ve küçülme stratejilerinin daha çok örgüt yapıları ve süreçleri ile ilgili yaklaşımlar oldukları söylenebilir. Yeniden yapılanmada (restructuring) ve küçülmede (downsizing) işletmeler örgüt yapıları açısından bir bütün olarak ele alınırlarken, süreç yenilemede (reengineering) daha çok iş süreçleri üzerinde durulmaktadır. 1 2. YENİDEN YAPILANMA Yeniden yapılanma kavramı en basit anlatımla işletmelerin mevcut yapılarının yenilenmesini ifade etmektedir. Peki, yapı (structure) kavramı ile anlatılmak istenen nedir? Bir işletmenin yapısı, çeşitli unsurların bileşiminden oluşmaktadır. İşletmelerin büyüklük ve yaşları, temel süreçleri, içinde faaliyet gösterdikleri çevre, strateji ve hedefleri, bilgi yönetim sistemleri ve çalışan personelin nitelikleri en başta gelen yapı unsurları arasındadır (Bolman ve Deal, 1997). Bazen bu unsurlar finansal, örgütsel ve yatırım yapılacak farklı alanların seçimi anlamında stratejik boyutlar olarak da sınıflanmaktadır (Bowman ve Singh, 1993). Dolayısıyla bir işletmenin yapısı belli sayıda insanın, belli bir yerde, belli pazarlara ürün/hizmet sunmak üzere, belli faaliyetleri yerine getirecek şekilde bir araya gelmesiyle oluşmaktadır (Lazonick, 2005). 2.1. Stratejik Konfigürasyonlar Yapılanma (structuring) kavramı ise işletmelerin söz konusu yapı unsurlarının konfigürasyonu, yani nasıl bir araya geldikleri ile ilişkilidir. İşletmeler hedeflerine ulaşabilmek üzere yapı unsurlarını çeşitli şekillerde bir araya getirmektedirler. Yapı unsurlarının konfigrasyonu ile ilgili en bilinen yaklaşımlardan biri Mintzberg’in (1979) yaklaşımıdır. Ona göre işletmelerde yönetim kurulu, işletme sahibi ve yöneticilerin bulunduğu en üst düzey, stratejik zirveyi oluşturmaktadır. Teknolojik yapı olarak adlandırılan bölümde ise stratejik planlama, personel eğitimi, sistem analizleri ve tasarımları gerçekleştirilmektedir. Danışma, halkla ilişkiler gibi bölümlerde çalışan insanlar orta kademeyi oluşturmaktadır. Destek personeli; satış, pazarlama, vb. bölümlerin yöneticilerinin bulunduğu yerdir. En alt düzeyde olan işletici ve yönetici kademede ise satın alma bölümünde çalışanlar, makine operatörleri, satış elemanları gibi operasyonel düzeydeki personel yer almaktadır. Buradaki yapı unsurlarının özellikleri işletmeden işletmeye değişkenlik gösterebilir. Bu nedenden dolayı her bir işletmeyi farklı kategoriler, sınıflar ve tipolojilerdeki örgütlenmeler olarak incelemek mümkündür (Yeloğlu, 2008). 2.2. Farklı Örgütleniş Biçimleri Bu bağlamda Mintzberg, işletmelerin örgütleniş biçimlerini beş farklı grupta incelemiş fakat daha sonra bu yapıların zaman içerisinde geliştiğini gözlemlediği için farklı işletme yapıları da öne sürmüştür. Bu yapıların temel özellikleri şu şekilde özetlenebilir (Bolman ve Deal, 1997; Yeloğlu, 2008): 2 Mintzberg’e göre “basit yapılar” teknolojik yapının çok küçük ve az sayıda çalışanın olduğu, iş bölümünün düşük, birimler arası farklılaşmanın olmadığı ve hiyerarşi seviyesinin az olduğu yapılardır. Bu tür yapılarda koordinasyon üst yönetim tarafından sağlanmaktadır. Şekildeki yapı unsurlarından sadece stratejik tepe ve alt kademenin olduğu bir yapıdır. Genellikle kısa vadeli bakış açısının olduğu, hızlı davranabilen, başlangıç aşamasındaki işletmelerdir. Stratejik Tepe Teknolojik Yapı Orta Kademe Destek Personeli Alt Kademe Şekil 1. Minztberg’in Yapısal Modeli (Mintberg, 1979) “Makine bürokrasi” türündeki yapılarda ise uzmanlaşma üst seviyelerde, görevler rutin ve biçimsel bir şekilde bulunmaktadır. Önemli kararlar stratejik tepede alınmakta, gündelik operasyonların yapım ve denetimi yöneticiler veya prosedürler tarafından idare edilmektedir. Orta kademenin olmadığı yapıda geniş kapsamlı teknolojik yapı ve destek personeli görev yapmaktadır. Bu örgütlerin bulunduğu çevre basit ve kararlı bir yapıya sahiptir. Bu yüzden standartlaşma seviyeleri yüksektir. “Profesyonel bürokrasi” daha çok, becerilerin standartlaştırılmasındaki koordinasyona bağlı kalmaktadır. Bu türden örgütlerde çalışan insanların eğitim seviyesi yüksektir. Teknolojik yapı daha zayıf, alt kademe ve destek personeli güçlüdür. Birimler birbirinden bağımsız çalışabileceği gibi bir arada da bulunabilirler. Bireyler bu tip örgütler için oldukça önemlidir. Çok fazla esnek yapıya sahip olmadıkları için yönetimsel yeniliklere adaptasyon sürecinde zorlanabilmektedirler. “Bölümlendirilmiş yapı”da ise örgütteki birimler teknik ve yönetsel özellikleri bakımından birbirlerinden ayrılmışlardır. Her ayrılan birimin kendine özgü yapısı mevcuttur. Bu yüzden 3 merkeziyetçilik seviyesi düşüktür. Diğer yönden uzmanlaşma seviyeleri birimden birime farklılık göstermektedir. Finans, pazarlama, üretim gibi işlevsel olarak veya coğrafya, ürün, hedef pazar bazında farklı birimler olarak faaliyet gösterebilirler. Bu tür örgütlenmelerde teknolojik altyapı önem kazanmaktadır. Son olarak “adhokratik” yapılarda ilk göze çarpan özellik, istendiğinde organikleşmenin yüksek olduğu bir örgüt yapısıdır. Merkeziyetçilik ve standardizasyon seviyesi oldukça düşüktür. Bu türden örgüt yapıları yenilikçilik üzerine yoğunlaşırlar. İşletme içi uzmanlık seviyesine oldukça önem verilir ve çalışanlar sürekli eğitimden geçirilirler. Bu türden örgütler dinamik ve karmaşık çevrelerde bulunurlar. 2.3. Yeniden Yapılanma Biçimleri Bütün bu açıklamaların ardından yeniden yapılanma kavramıyla kastedilenin, işletmelerdeki mevcut örgütlenme biçimlerinde çeşitli amaçlarla gerçekleştirilen bir reorganizasyon olduğu anlaşılmaktadır. Yeniden yapılanma, işletmenin yapı unsurlarından herhangi birinde veya birkaçında değişen koşullara uyum sağlamak için, çoğu kez de istenmeyen değişimlerle başa çıkabilmek amacıyla gerçekleştirilen bir dizi uygulamanın genel adı olarak kullanılabildiği gibi, bu uygulamalardan herhangi biri olarak da kabul edilebilmektedir. Uygulamalardaki farklılık yeniden yapılanmanın hangi yapı unsuru üzerinde gerçekleştirildiği kadar, hangi tür bir strateji izlendiği ile de ilişkilidir. Örneğin Lazonick (2005) altı farklı yeniden yapılanma türünden bahsetmektedir: Satın alma (buyout), elden çıkarma (divestiture), dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), yer değiştirme (relocation), küçülme (downsizing) ve iflas (bankruptcy). Satın alma, işletmenin belli bir biriminin finansal açıdan daha fazla avantaj sağlayabileceği için müstakil bir şirket haline dönüştürülmesidir. Elden çıkarma ise işletmenin belli bir biriminin işletme dışındaki birilerine satılmasıdır. Dış kaynaklardan yararlanma, daha önce işletme bünyesinde gerçekleştirilen süreçlerden bir bölümünün stratejik nedenlerle bir başka işletmeye yaptırılmasıdır. Yer değiştirme, işletmenin faaliyetlerin farklı bir yere taşımasıdır. Küçülme ise özellikle çalışan sayısında sistematik ve kalıcı olarak azaltmaya gitme uygulamasıdır. Bu durum geçici ve dönemsel işten çıkarmaları kapsamaz, sadece maliyetleri kısmak anlamında değil, etkinlik ve verimliliği artırmayı da hedefleyen daha uzun dönemli ve stratejik bir karardır. Son aşama olan iflasta ise artık işletme paydaşlarına karşı sorumluluklarını yerine getiremeyecek durumda olduğunu kabul etmiştir. İflas genellikle diğer yeniden yapılanma uygulamalarının başarısız olması durumunda alınan bir karardır. Bunlar dışında işletmenin optimum büyüklüğe getirilme çabaları (rightsizing), büyütme 4 (upsizing), kademe azaltma (delayering) ve süreç yenileme (reengineering) gibi uygulamaları, hatta geniş anlamıyla birçok yeni yönetim yaklaşımını yeniden yapılanma kavramı çerçevesinde değerlendirmek mümkündür. Burada bahsedilen yeniden yapılanma yöntemlerinin en önemlilerinden olan dış kaynaklardan yararlanma önceki bölümde, süreç yenileme ve küçülme de ilerleyen başlıklarda kapsamlı olarak açıklanmaktadır. 3. SÜREÇ YENİLEME Süreç yenileme (reengineering) ya da ilk ve en yaygın çevirisiyle değişim mühendisliği de diğer pek çok çağdaş yönetim yaklaşımı gibi, birtakım çevresel gelişmelere doğru tepki verebilmek amacıyla ilk olarak Hammer ve Champy (1994) tarafından geliştirilen bir yaklaşımdır. Süreç yenileme yaklaşımının ortaya çıkmasında rol oynayan çevresel faktörlerin en önemlisi klasik değer zincirinin tersine dönmesidir. Klasik değer zincirinde üretim faktörleri bir araya getirilerek üretim gerçekleştiriliyor ve pazarlanarak dağıtım kanalları aracılığıyla müşteriye ulaştırılıyordu. Oysa günümüzde, “ne üretirsen satarsın” şeklinde özetlenebilecek klasik değer zinciri anlayışı, “ne satabileceksen onu üret” haline gelmiş, tüm süreçlerin merkezine müşteriler oturmuştur. Bunun sonucunda rekabet anlayışı değişmiş, hatta değişimin kendisi tek başına bir değer haline gelmiştir. Sadece kalite, sıfır hata, müşteriye yakınlık gibi uygulamalar zaten seçenek değil, zorunluluk haline gelmiştir ve bunların ötesine geçilmelidir. İşte süreç yenileme yaklaşımı değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmek amacıyla “her şeye yeniden başlama”yı önermektedir. 3.1. Süreç Yenileme Nedir? Hammer ve Champy (1994) süreç yenilemeyi şöyle tanımlamaktadırlar: “Süreç yenileme, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır”. Bu tanım süreç yenilemenin ne olduğunu anlamamıza yarayacak dört anahtar sözcük içermektedir: Temel, radikal, çarpıcı, süreç. Süreç yenileme işletmelerin bazı temel soruları kendilerine yeniden sormaları ile başlayabilecek bir faaliyettir. Yaptığımız işleri neden yapıyoruz ve neden bu şekilde yapıyoruz? Çünkü işletmelerin genellikle çok uzun süre önce tasarlanmış yapıları zamanla sorgulanamaz hale gelmekte ve verimlilik artıcı çabalarda söz konusu yapı olduğu gibi veri alınmaktadır. Üst düzey yönetici veya patronların çoğunlukla “eski köye yeni adet getirmeyin” direnişiyle karşılaşılan alan bu sorgulanamaz temel yapılardır. Oysa süreç 5 yenilemede işletme işe ilk defa başlıyormuş gibi her şey yeniden düşünülür ve işletmenin neyi nasıl yapması gerektiği, var olan bütün uygulamalar göz ardı edilerek yeniden tasarlanır. İkinci anahtar sözcük radikal’dir. Radikal düzenlemeler var olan yapıyı kökten söküp atmayı gerektirir. Eksik kısımları tamamlamak, yanlış giden bazı süreçleri değiştirmeye çalışmak gibi uygulamalar süreç yenilemede dikkate alınmaz. Çarpıcı sözcüğü ile kastedilen şey tasarlanan değişimlerin işletmede çok önemli oranda farklılık ortaya çıkarması gerektiğidir. Herhangi bir performans alanında %10’luk bir gelişme hedefleyen işletmelerin süreç yenileme faaliyetine girmelerine gerek yoktur. Bunun için uygun yönetim yaklaşımları bulunmaktadır. Süreç yenileme ancak büyük bir patlamaya gerek duyulduğu durumlarda uygulanmalıdır. Genellikle süreç yenileme uygulaması üç tür işletme tarafından tercih edilmektedir: Bugünkü küresel krizi derinden yaşayan GM gibi ciddi boyutta bir yok olma tehlikesiyle karşılaşan işletmeler, başı henüz belaya girmemiş ancak yöneticileri yaklaşan felaketi önceden sezebilen işletmeler ve hayat eğrisinin zirvesinde olan, ancak düşüş aşamasına geçmemek, rakiplerle arayı iyice açmak için saldırgan stratejiler izleyen işletmeler. Son ve belki de en önemli kelime ise süreçtir. Süreç sözcüğü belki diğer sözcüklerden daha fazla aşina olunan bir sözcüktür ancak uygulamada en fazla problem yaşanan alandır. Süreçlerin doğru bir şekilde tanımlanması birçok yönetici için kolay olmamaktadır. Süreçler genellikle yapı unsurlarıyla karıştırıldıkları için gözden kaçırılmaktadırlar. Süreç, “bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı”dır. İşletmelerde genellikle uzmanlaşma ve işbölümü sistemleri uygulandığından her birim kendi görevi üzerinde odaklanmakta, birimler arası geçişler ve bunların müşteriye yansımaları üzerinde pek durulmamaktadır. Örneğin bir üretim işletmesinde aslında en önemli süreç müşteriye teslimatın zamanında ve uygun biçimde yapılmasıdır. Müşteriye zamanında teslim edilemeyen bir ürünün mükemmel kalitede olması müşteri için bir değer oluşturmaz. Bu durumun en güzel örneklerini bürokratik kamu işletmeleri olan devlet dairelerinde görebilmekteyiz. Ellerinde evraklarla masa masa gezen insanlar çoğu kez aslında tek bir kişinin yapabileceği işler için çok sayıda birime uğramak zorunda kalmaktadırlar. Her masadaki çalışanın görevleri mükemmel biçimde tanımlanmış ve yerine getiriliyor olabilir. Ama önemli olan bir işlem için çok sayıda masa gezilmesine gerek olup olmadığıdır. Buna arşın bankalardan kredi alabilmek için izlenen uzun süreçler bugün kimi bankalar tarafından artık cep telefonu mesajı ile halledilebilir hale getirilmiştir. 6 Sonuç olarak süreç yenileme uygulamaları süreçlere odaklamayı, çarpıcı oranda büyüme hırsını, statükoyu yani mevcut kuralları yıkmaya hazır olmayı ve bilgi teknolojilerinden yaratıcı bir biçimde yararlanmayı gerektirmektedir. 3.2. Süreç Yenileme Ne Değildir? Süreç yenileme gibi aslında yeniden yapılanma şemsiyesi altında ele alınabilecek tüm çağdaş yönetim yaklaşımları sıklıkla birbirleriyle karıştırılabilmektedir. Bu nedenle her birin taşıdıkları benzerliklerin yanı sıra süreç yenileme ile farklı yönlerinin bilinmesi, süreç yenilemenin daha net anlaşılmasına katkı sağlayacaktır (Hammer ve Champy, 1994). Süreç yenileme otomasyon teknolojisi veya otomasyon yazılımları demek değildir. Var olan süreçleri bilgi teknolojileriyle otomasyona geçirmek, patikaları asfaltlamaya benzer. Otomasyon yanlış işleri daha etkili yapmaya yarar. Süreç yenileme ise öncelikle o işlerin yapılmasının gerekip gerekmediği ile ilgilenir. Süreç yenileme bir yeniden yapılanma türü olarak kabul edilebilirse de, kendisi bir yeniden yapılanma değildir. Yeniden yapılanma işletmenin yapı unsurlarının konfigürasyonu ve örgütlenişi ile ilişkilidir. Oysa süreç yenileme iş süreçleriyle ilgilenir. Süreç yenileme küçülme de değildir. Küçülme, azalan talebe bağlı olarak başta çalışan sayısı olmak üzere üretim faktörlerinin azaltılarak kapasitenin düşürülmesidir. Yani daha az kaynakla daha az iş yapmak demektir. Oysa süreç yenileme daha az kaynakla daha çok iş yapmayı hedefler. Aynı şekilde kademe azaltma, optimum büyüklüğü sağlama, büyütme ve diğer yeniden yapılanma yöntemleri de yapısal unsurlarla ilişkili olduklarından süreç yenilemeden farklıdırlar. Bir tek dış kaynaklardan yararlanma süreçlerle ilgili kabul edilebilir ancak o da bazı süreçlerin yeniden tasarlanmasını değil, işletme dışına devredilmesini konu almaktadır. Son olarak süreç yenileme başta toplam kalite yönetimi (TKY) gibi kalite geliştirme yöntemlerinden de farklıdır. Gerçi TKY de süreçlerle ilgilidir ancak Kaizen felsefesi gereği süreçlerin aşamalı olarak iyileştirilmesinden yanadır. Oysa süreç yenileme verimsiz süreçlerin iyileştirilmesi değil, tamamen kaldırılması ve yeniden tasarlanması üzerinde durmaktadır. 3.3. Süreç Yenilemenin Temel İlke ve Özellikleri Süreç yenileme uygulamalarında dikkate alınması gereken birkaç temel ilke bulunmaktadır. Süreç yenileme çalışmaları öncelikle müşteri odaklılığı esas almalıdır. Süreçlerin değeri, müşteri için ifade ettikleri değer kadardır. Süreçler ortadan kaldırılırken ve yenilenirken 7 müşteri bakış açısı daima göz önünde bulundurulmalıdır. Süreç yenilemede ikinci ilke örgütsel öğrenmenin sürekli kılınmasıdır. Öğrenen bir örgüt olabilmek mevcut yapıyı değiştirebilmenin temel koşullarındandır. Aksi halde değişime direnç kaçınılmazdır. Üçüncü ilke süreç yenileme uygulamalarının paylaşımını sağlamaktır. Çalışanların benimsemediği yenileme çalışmaları etkili olmayacaktır. Bu amaçla dördüncü ilke olan çalışanları güçlendirme yaklaşımından yararlanılabilir. Süreç yenilemede işletmedeki dikey yapıdan ziyade yatay yapı üzerinde durulmalıdır. İşletme süreçleri yatay düzlemde daha kolay ele alınabilecektir. Son olarak, süreç yenileme çalışmalarında yenilikçilik anlayışının da önde tutulması gerekmektedir (Özalp, 2008). Süreç yenileme uygulamalarının temel özellikleri ise şu şekilde özetlenebilir (Hammer ve Champy, 1994): Farklı nitelikteki iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş haline getirilmektedir, Süreç yenileme ile ilgili karar alma yetkisi öncelikle çalışanlara verilmektedir, Süreçleri oluşturan aşamaların tasarlanmasında çizgisel değil, doğal sıralama gözetilir, İşleri gerçekleştirmenin bir tek doğru yolu yoktur, pek çok farklı süreç türü olabilir, İşlerin gerçekleştirilmesi için en mantıklı yer ve zaman gözetilir, bazı süreçler işletme dışında da gerçekleştirilebilir. Ama bu dış kaynaklardan yararlanmadan farklıdır. Örneğin IKEA ürünün montaj ve kurulum sürecine müşteriyi katmaktadır. Kontrol ve denetimler azaltılır, süreçler kontrol ihtiyacını azaltacak şekilde tasarlanır, Süreçlerde gereksiz aşamaların elenmesi, tekrarlayan işlerin yok edilmesi esastır, Birimlerin değil, süreçlerin yönetilebilmesine yönelik problem çözme odaklı ve yetkilendirilmiş vaka yöneticileri görev almaktadır, Veriler bilgi sistemleri aracılığıyla merkezileştirilir, uygulamada ise merkeziyetçilikten uzak durulur. 3.4. Süreç Yenileme Aşamaları Süreç yenileme çalışmalarında izlenebilecek pek çok farklı model önerilmiştir. Bu modellerin ortak özellikleri dikkate alındığında birkaç aşamalı bir süreç yenileme sürecinden söz edilebilir. Öncelikle tüm değişim süreçlerinde olduğu gibi süreç yenilemeye yönelik stratejik bir niyet, bir vizyon bulunması gerekmektedir. Ardından süreç yenileme çalışmalarını sürdürecek ekibin oluşturulmasına sıra gelir. Süreç yenileme ekibinde genellikle işletmenin tüm 8 süreçlerine hâkim, gerektiğinde ekibe yol gösterebilecek, danışılabilecek bir süreç yenileme çarı, yenileme sürecini yönetecek bir ekip lideri, sürecin gerçek sahibi ve süreç sahibinin belirleyeceği diğer ekip üyeleri bulunmaktadır. Bazen süreç yenileme konusunda uzman danışmanlık firmalarından da yardım alınabilmektedir. Daha sonra işletme içerisindeki mevcut süreçlerin dökümü yapılır. Süreç haritalaması olarak da adlandırılan bu aşamada mevcut süreçler müşteriye sundukları değer ve işletme hedefleri açısından incelenir. Bir sonraki aşamada gereksiz olan süreçler elenir. Süreçlerin elenmesinin ardından süreç geliştirme aşamasına geçilir. Bu aşamada elenen süreçlerin yeniden tasarlanması, mevcut bazı süreçlerin birleştirilmesi gibi uygulamalarla süreçler en iyi hale getirilmeye çalışılır. Bu amaçla başka işletmelerin ilgili süreçlerinin örnek edinilmesi de söz konusu olabilir. Son aşamada ise yenilenen süreçlerin işletmeye uyarlanması, yani süreç inceleme ve uygulamaya geçirilmesi, yani süreç sürdürme söz konusudur (Hammer ve Champy, 1994; Demirkol, 2002; Yeşil ve Güven, 2004). 3.5. Süreç Yenilemede Başarı ve Başarısızlık Faktörleri Süreç yenileme çalışmalarının başarılı olabilmesi için üzerinde durulması gereken noktalar şunlardır: Süreç yenileme iş süreçleri üzerinde odaklanmalıdır. Bir sürecin yürütülmesine ne kadar az çalışan katılırsa o kadar iyidir. Süreç yenilemenin başarısı için her türlü sıra dışı öneriye ve yeniliğe açık olunması gerekmektedir. Süreç yenileme çalışmalarına müşteri bakış açısı, hatta mümkünse müşteriler dâhil edilmelidir. İyi bir süreç yenileme ekibi oluşturulmalıdır. Dışarıdan alınabilecek katkılar da ihmal edilmemelidir. Süreç yenileme çalışmaları uzun sürebilir ve çok maliyetli olabilir. Buna da hazırlıklı ve sabırlı olunması gerekmektedir. Süreç yenileme büyük bir değişim projesi olduğundan örgüt kültürünün değişime direnci azaltacak şekilde yönetilmesi önem kazanmaktadır. Süreç yenileme yukarıdan aşağıya uygulanan ama demokratik katılımla yürütülen bir süreç olmalıdır (Yeşil ve Güven, 2004; Efil, 1999). Süreç yenileme çalışmalarının başarısızlıkla sonuçlanmasında etkili olan faktörler ise şu şekildedir (Hammer ve Champy, 1994): Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak, iş süreçleri yerine başka konulara odaklanmak, süreç yenilemenin işletmedeki her şeyi kökten değiştirebileceğini kabullenememek, insanların değer ve inançlarının ihmal edilmesi, küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak, çok erken vazgeçmek, süreç yenileme çalışmalarının hedefler yerine yöntemler üzerine odaklanması ve bazı sınırlara takılıp kalması, mevcut örgüt kültürünün ve yönetim anlayışının süreç yenilemeye engel olması, süreç yenilemeyi aşağıdan yukarıya doğru uygulamaya çalışmak, süreç yenilemeye uygun olmayan bir ekiple çalışmak, 9 süreç yenileme çalışmalarını şirket gündeminin orta sıralarında tutmak, çok sayıda süreç yenileme projesini aynı anda yürütmeye çalışmak, genel müdürün emekliliğine iki ay kala süreç yenileme çalışması başlatmak, süreç yenilemeyi diğer yeniden yapılanma programlarından ayırt edememek, tasarım üzerinde aşırı yoğunlaşarak uygulama boyutunu ihmal etmek, herkesi mutlu edecek bir süreç yenileme projesi hayal etmek, değişim dirençlerine karşı koyamamak, süreç yenileme çalışmasını sürüncemede bırakmak. Süreç yenileme çalışmaları gerçekten devrimci ve riskli uygulamalardır. Özellikle kökten değişmelere karşı daha soğuk duran Türkiye gibi kültürlerde uygulanması biraz daha zor olmaktadır. Ancak en azından yapılan işlerin daha farklı bir biçimde de yapılabilecek olma ihtimalinin akılda tutulması, değişimin kaçınılmaz olduğu iş dünyasında küçük de olsa bazı değişimleri gündeme almayı kolaylaştırabilecektir. 4. KÜÇÜLME Örgütler ancak sürdürülebilir bir rekabet gücüne sahip olmakla hayatta kalabilirler. Rekabet gücünün en önemli kaynaklarından biri de düşük maliyetlerle çalışabilmektir. İşletmeler için, özellikle hizmet ve bilgi sektörünün hızla büyüdüğü günümüzde, en önemli maliyet kaynağı işgücü maliyetleridir. Bu sebeple yöneticiler her bir çalışan için katkı/maliyet analizi yapmak zorundadırlar. İşletmeler aynı zamanda yaşayan organizmalar olduklarından sağlıklı olmaları için kapasitelerine uygun bir iş ive işgücü yüküne sahip olmalıdırlar. Gereğinden fazla iş ve işgücü yüküne sahip olan işletmeler “şişman” işletmeler olarak isimlendirilirler ve optimum büyüklüğe gelmeleri için belli işlerden çekilmeleri (downscoping) ve işgücünde indirime gitmeleri (downscaling) gerekmektedir (Coşkun, 2002). Küresel bir kriz yaşamakta olduğumuz bugünlerde gerek dünyada gerekse ülkemizdeki işletmelerde bu iki yöntemin bir arada uygulandığı ve işsizlik sayısının hızla artıran çok sayıda küçülme (downsizing) kararları izlemekteyiz. Küçülme, bir işletmenin performansını artırmak için işgücü sayısını azaltmak üzere bilinçli olarak alınan bir karardır. Bu karar her zaman finansal bir küçülme anlamına da gelmeyebilir. Yani sadece zor durumdan kurtulmak amacıyla değil, küçülerek büyümek amacıyla da gerçekleştirilebilir. Hatta denebilir ki 1990’lı yıllara kadar maliyetleri kısmak için bir savunma yaklaşımı olarak uygulanan işçi çıkararak küçülme uygulamaları, zamanla stratejik bir büyüme ve etkinliği artırma aracı olarak kullanılmaya başlamıştır. Ancak uygulama sonuçları üzerinde yapılan araştırmalar, küçülmenin her zaman büyümeyle sonuçlanan bir yaklaşım olduğu yönünde şüpheler ortaya koymaktadır. Bu nedenle küçülmenin nasıl uygulanması gerektiğine dair çalışmalarda artış meydana gelmiştir (Ölçer, 2004). 10 4.1. Küçülmenin Kuramsal Gerekçeleri Küçülme, Bowman ve Singh (1993)’in ortaya koyduğu üç yapısal stratejik boyut olan finansal, örgütsel ve yatırım yapılacak farklı alanların seçimi boyutlarından örgütsel boyut ile ilişkili bir yeniden yapılanma yaklaşımıdır. Ancak küçülme yaklaşımı kendi içinde bazı kuramsal çelişkiler içeriyor gibi görünmektedir. Özellikle 1980’li yıllardan bu yana, bu kitap boyunca da önemli bir kısmı üzerinde durulan çağdaş yönetim yaklaşımlarının ortaya çıkmasına sebep olarak gösterilen temel nedenlerden birisi, insana verilen önemin artmasıdır. Personel yönetiminden insan kaynaklarına geçiş, toplam kalite yönetimi, örgütsel öğrenme, bilgi ekonomisi gibi temel değişimlerin odak noktası, insanın en önemli üretim faktörü haline gelmesidir. Hal böyleyken en önemli üretim faktörünün özellikle küçülme uygulamalarında heybeden ilk atılacak unsur olarak görülmesi, küçülmenin maliyetleri azaltmak dışında büyümeyi de hedefleyen bir yaklaşım olabileceği konusunda bir çelişki olarak algılanmaktadır. Söz konusu çelişkinin izah edilebilmesi ve küçülme kararlarının meşru bir çerçeveye oturtulması için geliştirilmiş iki farklı açıklama bulunmaktadır: Çalışanın özgüveni ideolojisi ve bürokratiksizleştirme ideolojisi (Coşkun, 2002). Küçülmeyi mazur göstermeye yönelik ilk açıklama çalışanların özgüvenlerine yönelik açıklamadır. İşlemelerde çalışanlar ve yönetim arasında güven ve bağlılık esasına dayalı psikolojik sözleşmeler bulunmaktadır. Normal şartlarda işini gerektiği gibi yapan çalışanlara istihdam garantisi sunulmaktadır. Ancak çevresel koşulların dayatmasıyla bazen işgücü azaltımı söz konusu olabileceğinden artık çalışanlar kendi iş güvencelerini kendileri oluşturmalıdırlar. Yani belli koşullarda işçi çıkarmak zorunluluktur, dolayısıyla işini kaybetmemek için kendini geliştirmek ve işini kaybedenlerden biri olmamak için gayret göstermek çalışanın kendi sorumluluğundadır. Nitelikli çalışanların işsiz kalması söz konusu değildir. İkinci açıklama ise işletmelerde bürokratik yapılanmanın azaltılması gerekliliğidir. Çünkü bürokrasi bir zamanlar önemli işlevler yerine getirse de bugünün iş dünyasında işletmelerin değişen çevre koşullarına yeterince hızlı tepki vermesini zorlaştırmaktadır. Esnek ve yalın örgütlerin üstünlükleri bağlamında yapılan bu tür açıklamalarda küçülmenin nedeninin maliyetleri düşürmek değil, etkinliği artırmak olduğu, böylece uzun vadede büyüme yaşanacağı ve daha çok kişiye istihdam imkanı sağlanacağı iddia edilmektedir. Diğer taraftan bürokratik örgütlerde uzun süre çalışan insanların yaratıcılıklarını kaybettikleri, bu tür çalışanların ayıklanmasının hem onlara kendilerini geliştirmek için bir ufuk sağlayacağı hem de işletmelerin performansını artıracağı öne sürülmektedir. 11 4.2. Küçülmenin Temel Özellikleri ve Küçülme Türleri Küçülme, işletmelerin uyguladığı yeniden yapılanma yöntemlerinden biridir. Küçülmeyi diğer yeniden yapılanma yöntemlerinden ayıran temel özellikler şu şekilde özetlenebilir (Ölçer, 2004): Küçülme bilinçli olarak gerçekleştirilen, performans artırımına yönelik bir stratejidir. Aynı zamanda da bir değişim yöntemidir. Genellikle işgücü azaltımı yoluyla gerçekleştirilir. Küçülme programları işletmenin her biriminde eşit oranda veya belli birimlere yoğunlaşarak uygulanabilmektedir. Sadece örgüt yapısının değil, faaliyetlerinin de gözden geçirildiği ve gereksiz olanların belirlendiği bir süreçtir. Küçülme proaktif ve geleceğe yönelik veya reaktif ve savunmacı olabilir. Dünyada genellikle perfomans artırımına yönelik olarak saldırgan bir biçimde uygulanırken ülkemizde daha çok savunmacı amaçlarla, krizden kurtulabilmek için bir araç olarak kullanılmaktadır. Küçülme stratejisi, süreç yenileme ve yeniden yapılanma gibi çabalardan sonra ortaya çıkmakta ve sonuçta dış kaynaklardan yararlanma gibi sonuçlar doğurabilmektedir. Küçülme her zaman finansal boyutta da bir küçülme anlamına gelmemektedir. Özellikle dış kaynaklardan yararlanma ile sonuçlanan küçülme uygulamaları işletmenin finansal hacmini büyütebilmektedir. Küçülme, temel yeteneklerine odaklanmak isteyen işletmeler açısından bir tür aslına dönüş planının bir parçası olarak görülmektedir. İşletmelerde küçülme uygulamaları çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilmektedir. Zorunlu işten çıkarma, gönüllü işten çıkarma, kendiliğinden işten ayrılma, her birimde sabit oranda işten çıkarma, erken emeklilik, saygın emeklilik, kademe azaltma, dış kaynaklardan yararlanma, belli işlerden vazgeçme, işe almaları durdurma veya azaltma, yönetim ücretlerinde kesintiye gitme, esnek çalışma biçimlerinin kullanımı ve iş paylaşımı ilk akla gelen yöntemler arasındadır. Bu yöntemlerden her birinin avantajları kadar dezavantajları da bulunmaktadır. Hangi yöntemine uygulanacağına dikkatle karar vermek gerekmektedir. Aşağıdaki tabloda farklı küçülme yöntemlerinin artı ve eksileri bir arada gösterilmektedir (Ölçer, 2004). Küçülme Türü Her birimde sabit oranda işten çıkarma Erken emeklilik Tanımı Her bölüm personelinde sabit bir oranda azaltmaya gider. Yaşa ve kıdeme göre emeklilik teşvikleri ödenir. Geçici işgörenler Tam zamanlı yerine yarı zamanlı çalışanlar. Kademe azaltma İşlerin daha düşük veya yüksek kademelere devri ve ara kademelerin azaltılması. Avantajları İşletme çapında eşitlik hissi verir. İşgörenler ayrılmaya zorlanmazlar. Daha barışçıldır. Daha düşük maaş ve yan ödemelerden dolayı maliyet azalır. İşletmedeki tüm birimleri etkin hale getirir. Dezavantajları İşletmenin etkin birimleri cezalandırılmış olur. Ödenen teşvikler karlılığı azaltır. Uzman personel kaybedilebilir. Genellikle daha düşük nitelikte personelle çalışılır. İş yükü artan üst ve alt birimlerdeki personelin eğitilmesi gerekir. Şekil 2. Farklı Küçülme Türlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Ölçer, 2004) 12 4.3. Küçülmenin Amaçları ve Sonuçları Küçülme stratejisinin temel amaçları şu şekildedir: Küresel anlamda piyasa taleplerine daha hızlı cevap verebilmek, sinerji katkısını yükseltmek, personel güçlendirmeyi hızlandırmak, işletme içi süreçlerden daha çok müşteri beklentilerine odaklanmak, yaratıcılık ve yeniliği geliştirmek, maliyetleri azaltmak, karar verme sürecini hızlandırmak, verimliliği artırmak, karlılığı artırmak, örgütsel iletişimi geliştirmek, amaca yönelik çalışmayı özendirmek, yeni fikirlerin kısa sürede uygulamaya geçmesini sağlamak, bürokrasiyi azaltmak, kişisel sorumlulukları daha iyi izleyebilmek, kaynakların amaca yönelik tahsisini sağlamak, daha yalın bir örgüt haline gelmek (Ölçer, 2004). Yapılan çalışmalarda küçülme uygulamalarının sonuçları çeşitli açılardan sınıflandırılmıştır. Buna göre küçülmenin işletme üzerindeki genel olumlu etkileri pazar payının artması, gelir ve karlılığın yükselmesi, artan verimlilik ve optimize edilmiş yapı ile rekabet gücünün artışıdır. Küçülmenin çalışanlara yönelik olumlu etkileri ise çalışanların yeteneklerinin gelişmesi, bu yeteneklerin etkin kullanımı, kariyer geliştirme beklentilerinin artışı ve insan kaynakları biriminin iş yükünün azalmasıdır (Ölçer, 2004). Küçülmenin bu olumlu yanlarının yanı sıra bazı olumsuz sonuçları da olabilmektedir. İşletmenin geneli açısından artan ilişik kesme ödemelerinden dolayı finansal başarısızlık, uluslararası rekabet gücünde azalma, hisse senedi fiyatlarının düşmesi, yasal süreçlerin getirdiği tazminat vb. maliyetler, plansız küçülmenin olumsuz sonuçları, verimlilik ve yaratıcılıkta azalma, karlılıkta azalma, kalitenin ve müşteri memnuniyetinin azalması, kısa dönemdeki yüksek maliyetler en başta gelen olumsuz sonuçlardır. Diğer yandan küçülmenin insan kaynakları açısından da olumsuz etkileri bulunmaktadır. İşten çıkarılan insanların topluma maliyetleri, temel yeteneklerin kaybedilmesi, geride kalan çalışanların yaşadıkları olumsuzluklar en önemli olumsuz sonuçlar arasındadır. Özellikle geride kalanlar üzerinde yapılan çalışmalarda geride kalanların algıladıkları adalet düzeyinin düşmesi, değişen çalışma koşullarına uyum sağlayabilme sorunları, geride kalanların işten çıkarılanlarla olan ilişkilerinde ortaya çıkan geride kalma sendromu gibi olumsuzluklar işletmenin genel performansına olumsuz biçimde yansıyabilmektedir (Ölçer, 2004; Coşkun, 2002). Küçülmenin işletmeler üzerindeki olumlu ve olumsuz sonuçları incelendiğinde bazı sonuçların hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar arasında yer aldığı görülecektir. Yapılan araştırmalarda küçülmenin farklı işletmelerde farklı sonuçlar ortaya çıkardığı belirlenmiştir. Örneğin küçülme bazı işletmelerin rekabet gücünü artırırken bazılarınınkini de azaltmaktadır. Bu nedenle küçülme, işletmeler açısından dikkatle yönetilmesi gereken ciddi bir süreçtir. 13 4.4. Küçülme Süreci Her zaman olduğu gibi küçülme uygulamalarında da üst yönetimin yaklaşımı ve desteği önemlidir, ancak küçülme uygulamalarında asıl önemli birim insan kaynakları birimidir. Küçülme sürecinde insan kaynakları uzmanlarına önemli görevler düşmektedir. Küçülme süreci genel olarak yedi aşamada özetlenebilir: Yaklaşım, katılım, liderlik, iletişim, hazırlık, maliyet azaltma ve uygulama (Genç, 2004). Öncelikle küçülme faaliyetine reaktif değil proaktif olarak yaklaşılmalıdır. Küçülme, işletmenin zor durumlarda başvurduğu bir savunma taktiği olarak değil, performans artırımına yönelik bir saldırı stratejisi olarak kabul edilmelidir. İkinci olarak küçülme çalışmalarına çalışanların da katılımı sağlanmalıdır. Küçülme sadece üst yönetimin kararı ve uygulaması olmamalıdır. Gerekirse müşteri, tedarikçi ve danışman firmaların önerileri değerlendirilmelidir. Birinci maddedeki yaklaşımın çalışanlarca paylaşılması için liderlik gösterilmelidir. Bu yaklaşıma önce lider inanmalı, liderliği olumsuz sonuçların üstünü örtmek için değil, işletmeyi geleceğe taşıyacak vizyonu paylaştırmak için kullanmalıdır. Tüm çalışanların küçülmenin nedenlerinden ve sonuçlarından haberdar edilmeleri gerekmektedir. Bu süreç mümkün olduğunca şeffaf şekilde yönetilmelidir. Yoksa boşluğu dedikodular doldurmaya başlayacaktır. Küçülme her an gerekebilecek bir uygulama olarak görülmeli ve bu durum için önceden hazırlık yapılmış olmalıdır. Bu konuda gerekli acil durum senaryoları sürekli hazır tutulmalıdır. İşten çıkartmaların en önemli amacı maliyet azaltma olarak açıklanmaktadır ancak genellikle daha önemli maliyet kalemleri gözden kaçırılmaktadır. Maliyet azaltmada işten çıkarma en son seçenek olarak kabul edilmelidir. Küçülme sadece çalışanların azaltılması demek değildir. Gerekirse diğer yeniden yapılandırma yöntemlerine ve değişim yönetimi araçlarına da başvurulmalı, küçülme kapsamlı bir strateji olarak uygulanmalıdır. 14 Yararlanılan Kaynaklar: Bolman L. G. ve Deal T. (1997). Reframing Organizations. San Fransisco, CA: Jossey-Bass Publishers. Bowman E. H. ve Singh H. (1993). “Corporate Restructuring: Reconfiguring the Firm”. Strategic Management Journal. Vol. 14, s. 5-14. Coşkun R. (2002). “Stratejik Bir Karar Olarak Küçülme (Downsizing)”. Dalay vd. (Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 143-162. Demirkol Ş. (2002). “Süreç Tasarım-Business Process Re-engineering (Değişim Mühendisliği)”. Dalay vd. (Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 163-182. Efil İ. (1999). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. 6. Basım. İstanbul: Alfa Yayınları. Genç N. (2004). Yönetim ve Organizasyon Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar. Ankara: Seçkin Yayıncılık. Hammer M. ve Champy J. (1994). Değişim Mühendisliği. İstanbul: Sabah Kitapları. Lazonick W. (2005). “Corporate Restructuring”. Ackyord S. vd. (Eds.) The Oxford Handbook of Work & Organization. Oxford: Oxford University Pres, s. 577-601. Mintzberg H. (1979). The Structure of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Ölçer F. (2008). “Örgütsel Küçülme”. Özyılmaz A. ve Ölçer F. (Ed.) Güncel Yönetim ve Organizasyon Yaklaşımları. Ankara: Seçkin Yayıncılık. s. 429-508. Özalp İ. (2008). “Yeniden Yapılanma”. Koparal C. (Ed.) Yönetim Organizasyon. 6. Basım. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. Yeloğlu, H. O. (2008). “Örgütlerde Yapısal Stratejik Konfigürasyonlar: Koşulbağımlılık Kuramı, Konfigürasyon Yaklaşımı Bağlamında Örgüt Yapıları Üzerine Önermeler”. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İİBF Dergisi. C. 3, S. 2, s. 155-170. Yeşil S. ve Güven M. (2004). “Değişim Mühendisliği (Reengineering)”. Bakan İ. (Ed.) Çağdaş Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 271-295. 15
© Copyright 2024 Paperzz
