close

Enter

Log in using OpenID

8. Hafta

embedDownload
15.05.2014
 İşletmenin
genelde günlük ve olağan işlerinin
yönetimi ile değil,
 İşletmenin
“uzun dönemde yaşamını
sürdürebilmesini mümkün kılacak ve
Durumsallık Yaklaşımı
(Koşulbağımlılık Kuramı)
rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde
getiri sağlayabilecek” işlerin yönetimi ile ilgilidir
 ona


İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek,
sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde
getiri sağlayabilmek amacıyla, elindeki, üretim (doğal
kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, altyapı, hammadde,
v.s.) kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanması.
Stratejik Yönetim Süreci,
“İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve
sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik tüm
bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin
tümü” olarak tanımlanır.





“Uzun Dönem” deki faaliyetlere ve “Nihai Sonuçlara”
yoğunlaşan bir işletme yönetimi süreci,
“Yaşamını sürdürebilmek için” kendisini tehdit eden
çevre unsurlarını inceleyerek uygun önlemler alınması,
Bilgi toplama, analiz etme, karar verme ve uygulamayı
kapsayan “analitik bir süreç”dir.
Etkili ve verimli olmayı amaçlar.
Hedeflenen sonuçlara varmak için “yönetimin dört
işlevini (planlama, organize etme, yürütme, kontrol)”
kullanır.
Porter’ın Rekabetçi Stratejisi



Rekabetçi stratejiler işletmenin rakiplerine göre
gücünü ifade eder.
Porter’a göre işletme iki temel rekabetçi üstünlükten
birini elinde tutmalıdır;
1. Düşük maliyet avantajı
2. Farklılaştırma avantajı
Ve iki temel rekabet kapsamına sahiptir;
1. Geniş müşteri hedefi
2. Dar müşteri hedefi
Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004
6
1
15.05.2014
1)
Farklılaşma Stratejisi:
• Müşteri ekstra fiyata razı olur. Fiyata duyarlı değildir.
•
Örgütün kendi ürünlerini ve hizmetlerini
sektördeki diğer örgütlerden farklı kılma
çabasıdır.
•
Firmalar farklılaşma yaparak, müşterileri yüksek
fiyata rağmen çekmeye çalışırlar.
•
Ürün, teknik özelliklerinden, gösterişinden,
dizaynından, kalite ve dayanıklılığından dolayı
farklıdır.
Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004
• Örn; Mercedes, Lacoste, Casa Mobilya
• Ürünün çekiciliği (üstün statü, prestij), psikolojik
istek. Örn; Rolex saat
7
2. Düşük Maliyet Liderliği Stratejisi
Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004
3. Odaklanma Stratejisi
 Örgüt daha düşük maliyetle pazar payı artırmayı
düşünür.
 Dolayısıyla maliyetini düşürmeyi sağlayacak etkili
özellikler bulmaya çabalar.
 Bu sayede örgüt;
 Düşük maliyetli malı aynı fiyata satsa bile
yüksek kar eder.
 Pazarda yok olma riski azalır.
Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004
örgüt belirli bir bölgedeki piyasaya ya da belirli bir
tüketici grubuna yönelik olarak faaliyette bulunur
9
REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ
Düşük Maliyet
Farklılaşma
Geniş
REKABET
KAPSAMI
Dar
Düşük Maliyet
Liderliği
Farklılaşma
Örnek
BĠM
Örnek
Lacoste
Odaklanmış Düşük
Maliyet Liderliği
Odaklanmış
Farklılaşma
Örnek
Kipa Süpermarket
Yerel Gazeteler
8
Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004

10
Miles ve Snow’un Strateji Türleri:
1. Savunmacı Strateji: Var olan ürün-müşteri
grubunu koruma ve verimlilik merkezlidir.
2. Arayışçı Strateji: Pazarda hareketli ve yenilikçi
olma merkezlidir.
3. Analizci Strateji: Var olan ürün-müşteri grubunu
koruyarak pazarda istikrarlı olma ve verimlilikten
taviz vermeden yenilikçi olma merkezlidir.
Örnek
Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004
11
2
15.05.2014

Miles ve Snow, savunmacı strateji ile mekanik,
arayışçı strateji ile organik örgüt yapısının uyum
durumuna ulaşarak yüksek performans sağladığını
vurgulamışlardır.








Başarılı savunmacı örgütlerde, yoğun bir işbölümünün
olduğu işlevsel yapılar, yüksek düzeyde
merkezileşme ve net bir hiyerarşi
Başarılı arayışçı örgütlerde, düşük derecede
biçimselleşme, merkezilikten uzaklaşma ve basık bir
hiyerarşi söz konusudur.
Analizci strateji, işlevsel-ürün temelli matris örgüt
yapısı ile uyum duruma gelerek yüksek performans
sağlamaktadır.
Aston Grubu ile aynı zaman diliminde Peter M.
Blau, örgütsel yapının belirleyicilerini kamu
kuruluşları ve bu kuruluşlara bağlı örgütler
üzerinde araştırmıştır.




Blau’ya göre büyüklük, personel sayısıyla ilgilidir.
Büyüklük arttıkça yeni birimler oluşacak ve
karmaşıklık artacaktır.
İngiltere’nin Birmingham şehrindeki Aston
Üniversitesi’nden bir grup akademisyen örgüt yapısına
etki eden değişkenleri sınamıştır.
Aston Grubu, daha büyük örgütlerde, daha fazla
uzmanlaşma, daha biçimsel ve standartlaşmış kurallar
olduğunu gözlemlemiştir. ilginç bir şekilde, daha büyük
örgütlerin daha az merkezîleştikleri ortaya çıkmıştır.
Ancak bu durum çoğunlukla örgütsel görevlerin üst
düzey yöneticilerin başa çıkamayacağı hacme
ulaşmasıyla yetki devrine uğraması sonucu
gerçekleşmektedir.
Örgütler, büyüdükçe ve yaşlandıkça organik örgüt
yapısına değil mekanik örgüt yapısına yönelmektedir.
İmalat teknolojileriyle ilgili en etkili çalışma
Britanyalı sosyolog Joan Woodward tarafından
geliştirilmiştir.
Woodward üretim teknolojilerini karmaşıklık
düzeylerine göre sıralamıştır.
Bu nedenle büyüklük arttıkça örgütler zamanla
daha mekanik bir yapıya dönüşecektir.
Küçük çaplı & parça bazlı üretim.
Makineleşme
Düşük
Söz konusu firmalar, müşterilerin belirli ihtiyaçlarını yerine
getirmek için küçük çaplı siparişlerin imalatını ve montajını
yapan sipariş işlemleri yapma eğilimindedir. Örneğin kişiye özel
çanta yapan Hermes Çanta…

Büyük çaplı & seri üretim.
Büyük çaplı üretim, standart parçaların uzun üretim akışıyla
karakterize olan bir imalat sürecidir. Müşterilerin özel
ihtiyaçlarından ziyade, çıktılar siparişlerin alındığı bayilere göre
belirlenir.. Örneğin otomobil üretimi geleneksel, büyük çaplı seri
üretimi temsil eder.

Kesintisiz üretim süreci.
Kesintisiz üretim sürecinde tüm süreç mekaniktir. Başlangıcı ve
sonu olmayan bir süreçtir. Bu da mekanikleşmenin ve
standartlaşmanın montaj hattından bir adım ileride olduğunu
göstermektedir. Otomatik makineler kesintisiz süreci kontrol
etmektedir. Çıktılar büyük ölçüde tahmin edilir. Örnek olarak
kimya tesisleri, petrol rafineleri, içki üreticileri, tıbbi ilaçlar ve
nükleer santraller verilebilir.

Yüksek
Farklı teknolojiler bireyler ve şirketler üzerinde
farklı türden talepler yaratmaktadır ve bu talepler
uygun bir örgüt yapısıyla karşılanmak zorundadır
Woodward, kesintisiz üretim teknolojisini
kullanan fabrikaların küçük çaplı üretim
teknolojisine sahip olanlardan daha fazla
bürokratikleştiğini, üretim işlerinin daha fazla
standartlaştığını ve daha az beceriye gereksinim
duyduğunu fark etmiştir.
Ancak süreç teknolojisi kullanan fabrikalar, daha
organik bir yapıya sahip olma eğilimindedir ve
daha fazla sorumluluk ve beceri
gerektirmektedir.
3
15.05.2014

Farklı toplumlarda neden farklı örgüt türleri
mevcuttur?

Yönetim türleri bir ülkeden neden diğer
ülkeye kolaylıkla taşınamamaktadır?



1.
2.

Ouchi, 1981 yılında gerçekleştirdiği araştırmasında
insanların verimli çalıştırılabilmesi için nasıl
yönetilmeleri gerektiğini araştırmıştır.
Yönetim türleri ve örgüt yapıları kültüre
bağımlıdır.
Örgütsel uygulamalar toplumun kültürüyle
uyumlu değilse verimlilik olmayacaktır.
Dört boyutlu kültür modeli
bireycilik / ortaklaşa davranış (kolektivizm):
bireyin öneminin, toplumun öneminin üzerine
çıkma derecesidir. birey ve topluluk arasındaki
ilişkileri tanımlar. bireycilikte her birey kendisi
veya ailesinden sorumludur. ortaklaşa davranışta
bireyler iç gruplara dahil olurlar.
maskülenlik / feminenlik (erillik / dişillik):
cinsiyetler arasındaki rollerin dağılımını işaret
eder. eril özellikler: rekabet, hırs, kariyer, iddia,
güç, başarı, egemenlik. dişi özellikler:
hassasiyet, yaşam kalitesi, merhamet, nezaket,
duyarlılık, anlayış.
3.
4.
Güç mesafesi
örgüt ve kurumlardaki daha az güç sahibi bireylerin gücün eşit
olmayan bir şekilde dağıldığını kabul etme düzeyidir. güç aralığının
düşük olduğu kültürlerde eşitsizlik istenmeyen bir durum olarak
ortaya çıkar. eşitsizlik fiziksel, akli karakteristikler, sosyal statü,
prestij, servet, haklar gibi konularda ortaya çıkabilmektedir.
Belirsizlikten Kaçınma (Uncertainty Avoidence)
Bu boyut kültürün üyelerinin bilinmeye karşısındaki korku ve
tedirginliğini ölçer.
Belirsizlikten kaçınmanın kuvvetli olduğu toplumlarda kişiler net, açık
kurallar isterler. Çalışanlar iş arama sürecinin belirsizliğinden tedirgin
oldukları için bir işyerinde uzun süre çalışma eğilimindedirler.
Belirsizlikten kaçınmanın zayıf olduğu kültürlerde ise kuralların esnek
olması bireyleri rahatsız etmez. Bu toplumlarda veya topluluklarda
çalışanlar işlerini daha sık değiştirirler.
4
Author
Document
Category
Uncategorized
Views
0
File Size
587 KB
Tags
1/--pages
Report inappropriate content