PW1_ZF PADOVA SRL

Laurea in economia aziendale – Economics and management
A. A.2013 - 2014
Course
Human resource management
Prof.ssa Anna Comacchio
Project Work 1
HRM BUSINESS MODEL OF
ZF PADOVA SRL
ZF GROUP
Federico Bertin 836096
Riccardo Simonetto 836092
Content
1- The ZF PADOVA SRL company……....pag.3
2- HRM Business model…………………..pag.4
2.1 Customer segment…………………pag.4
2.2 Value proposition………………….pag.4
2.3 Channels…………………………...pag.4
2.4 Customer relationship……………..pag.4
2.5 Revenue streams…………………..pag.5
2.6 Key resources……………………...pag.5
2.7 Key activities………………………pag.5
2.8 Key partenership…………………..pag.6
2.9 Cost structure……………………...pag.6
3- Approfondimento: “Staff Motivation”..pag.7
4- Conclusioni…………………………….pag.8
5- Appendice……………………………...pag.8
6- References……………………………...pag.9
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1.The ZF PADOVA SRL company
La società di cui andremo a descrivere il business model della gestione delle risorse umane è
ZF Padova srl, specializzata nel settore marino, facente parte di ZF Group, presente in 26
paesi con 121 aziende, affiliate e distributrici.
ZF Padova srl, con circa 397 dipendenti, è la sede del gruppo ZF Marine e si occupa della
progettazione e produzione di grandi trasmissioni, eliche, superfici-azionamenti, pod-drive e
sistemi di propulsione completi. Gli stabilimenti, dislocati a Padova e ad Arco di Trento, si
adoperano di fornire prodotti di alta qualità, affidabili ed innovativi in un’ottica
internazionale.
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2. HRM Business model OF ZF PADOVA SRL
2.1 Customers segment
L’attività si rivolge all’intera organizzazione. Sotto il nome ZF Padova SRL stanno due
locations, Arco e Padova. L’area risorse umane segue i due plants nella gestione delle risorse
a tutti i livelli, dagli operai ai dirigenti, e dispone di un solo ufficio che gestisce entrambe le
sedi.Essendo parte di un gruppo la formazione del top management viene completata su
decisione dell’amministratore delegato attraverso percorsi di sviluppo trasversali e
internazionali proposti dal gruppo ZF.
2.2Value Proposition
L’ufficio risorse umane si occupa di amministrazione del personale, di selezione, sviluppo, di
formazione, di compensation e organizzazione, relazioni industriali, sorveglianza sanitaria,
gestisce il centralino e i servizi generali.
L’azienda utilizza criteri di lavoro flessibile sia dal punto di vista funzionale che orario. Per
operai e impiegati sono previste diverse possibilità che permettono di conciliare la sfera
lavorativa con quella privata.
2.3 Channels
L’utilizzo delle mail e di un sistema intranet sono solo alcune delle modalità di trasmissione
delle informazioni all’interno dell’azienda. Poiché però i canali digitali non raggiungono tutti
i dipendenti ZF viene fatto ancora molto affidamento su canali di tipo umano con
comunicazioni “a cascata” dai vertici aziendali fino agli operai. A livello corporate, invece,
viene pubblicato trimestralmente un giornale informativo che aggiorna tutti i dipendenti sui
risultati e gli sviluppi a livello globale del Gruppo ZF, al fine di favorire la diffusione dei
valori aziendali e lo spirito cooperativo.
2.4 Customer relationship
Il sistema di incentivi utilizzato in ZF è basato su indicatori di performances economicofinanziari che riguardano i risultati del gruppo e si applicano a ruoli che prevedono un ampio
livello di responsabilità. E’ previsto un premio di risultato che viene erogato a tutti i
dipendenti, basato su indicatori di qualità, di puntualità nelle consegne ed economicofinanziario (mol/valore aggiunto), in funzione dei risultati raggiunti l’anno precedente rispetto
ai target previsti. La cultura aziendale di commitment verso l’azienda resta comunque un
punto fondamentale. ZF, inoltre, sta implementando un sistema di valutazione delle
performances basato sulle competenze, oltre ad una policy di compensation.
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I prossimi cinque blocchi del business model si riferiscono al rapporto tra gli input che
l’azienda dà al reparto risorse umane e gli output che il capitale umano restituisce. Si sono
inizialmente presi in considerazione gli aspetti riguardanti i ritorni in termini di
performancesper l’azienda e flussi di valore generati da investimenti in capitale umano. La
parte centrale è rappresentata da tutte le attività chiave svolte dall’ufficio risorse umane e
dalle risorse che quest’ultimo ha a disposizione per realizzarle. Infine verranno prese in
considerazione le possibili relazioni e cooperazioni che possono instaurarsi tra il reparto ed i
fornitori esterni e quanto sia influente in termini di costo il reparto gestione risorse umane.
2.5 Revenue streams
I percorsi formativi e di sviluppo intrapresi permettono all’azienda di aumentare la
polivalenza e di essere innovativi e performanti. Non è facile trovare e definire degli
indicatori per attività volte a lavorare sulle risorse umane, ma lo sviluppo delle matrici di
competenza permette di arrivare ad avere un indicatore di come si sviluppano le competenze e
le conoscenze all’interno dell’azienda. La società sta sviluppando un ulteriore strumento,
chiamato“radar”, che permette di valutare la distanza tra le skills e competenze necessarie a
ricoprire un determinato ruolo e quelle effettivamente possedute dai dipendenti. Questo
strumento verrà utilizzato per un’analisi approfondita di tutti i livelli gerarchici.
2.6 Key resources
Per la gestione dei due plants, a capo dell’area risorse umane c’è la figura del direttore Risorse
Umane; troviamo poi una persona che segue l’amministrazione dei dipendenti, due persone
referenti per lo sviluppo, formazione e organizzazione, due persone che si alternano al
centralino e una per i servizi generali. L’area ha a disposizione un budget di 1,2 Milioni di
Euro con il quale deve sostenere i costi relativi al servizio mensa, il costo del personale, il
costo del servizio di portierato ed il servizio sanitario. L’esperienza delle persone dell’area è
pluriennale con un’alta competenza per le materie trattate. Tutto ciò che riguarda la gestione
delle presenze, dei costi e adempimenti fiscali e amministrativi rimane in azienda e per la
gestione del personale attualmente viene utilizzato un gestionale che permette di avere tutte le
informazioni dei dipendenti in termini organizzativi, di sviluppo e retributivi.
2.7 Key activities
Le attività di cui si occupa il reparto gestione risorse umane sono:
• Progettazione e sviluppo del piano formativo dell'anno
• Presidio della gestione dei corsi ritenuti di particolare interesse per l'organizzazione
(salute, sicurezza, ambiente e qualità)
• Monitoraggio e valutazionedelle performances dei partecipanti e docenti e gestione
delle richieste di assunzione
• Gestione di stagescon precedente raccolta delle richieste dalle diverse aree aziendali
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Progettazione e governo di un sistema di gestione delle posizioni organizzative
Organizzazionedella sorveglianza sanitaria in accordo con il medico aziendale
Elaborazione e gestione di sistemi di valutazione del personale
Analisidelle richieste di salary review proposte dai responsabili di area e definizione
dilinee guida di compensation
Progettazione e aggiornamentodegli organigrammi in funzione dell'esigenza
dell'organizzazione
Gestione del processo di analisi del clima aziendale con l'elaborazione di progetti di
miglioramento
Supportoalle persone straniere in arrivo e colleghi italiani distaccati all'estero
Gestionedelle presenze del personale
Raccolta di tutta la documentazione per la gestione del cedolino paga
Gestione della parte fiscale (agenzia delle entrate, INPS, INAIL, Co Veneto)
Elaborazione report di analisi delle buste paga (assenze, malattia, formazione)
Calcolo del budget relativo al costo del personale per gli anni successivi e
monitoraggio del gap mensile con l’area controllo di gestione
Gestione dei contratti di impatriati ed espatriati applicando le politiche ITP
(International Transfer Policy)
Mantenimento di rapporti con organizzazioni sindacali, del lavoro e di categoria
Servizi di centralino e servizi di gestione delle auto aziendali, di coordinamento dei
receptionists, di distribuzione del vestiario, del materiale di cancelleria.
2.8 Key partnership
Nel considerare le possibili relazioni e cooperazioni che possono instaurarsi tra il reparto ed i
fornitori esterni l’azienda usufruisce del servizio di calcolo del cedolino paga, affidato ad una
società esterna in outsourcing.
Si sono oltretutto instaurati dei rapporti di collaborazione con enti per soddisfare le esigenze
dei clienti interni, in particolare scuole, università, confindustria, agenzie di somministrazione
e, in situazioni particolari, società di ricerca e selezione, società di formazione e consulenti.
2.9 Cost structure
Il costo del personale del reparto gestione risorse umane in rapporto al costo di tutto il
personale dell’azienda corrisponde all’1%.
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3. Approfondimento: “Staff Motivation”
Viene presentata di seguito un’iniziativa promossa dall’Ufficio Risorse Umane volta a
migliorare l’esperienza lavorativa dei dipendenti ZF mediante un approccio dialettico nel
rapporto con i vari responsabili aziendali. Lo strumento/leva di motivazione del personale è
costituito dal colloquio individuale, del quale possiamo descrivere cinque aspetti principali :
SCOPO
1. il primo scopo è relativo ad una condivisione e gestione degli obiettivi
professionali del collaboratore;
2. il secondo è costituito dalla possibilità di approfondimento di tematiche
motivazionali;
3. il terzo rappresenta la possibilità di raccogliere ulteriori elementi utili allo sviluppo
professionale del collaboratore includendo quindi l’individuazione di bisogni
formativi (eventualmente integrati con strumenti di tipo oggettivo quali check list
etc.)
CAMPO DI APPLICAZIONE
La procedura descritta si applica allo stabilimento di ZF Padova.
RESPONSABILITA’
Il colloquio individuale è di responsabilità del responsabile di area/reparto, il quale deve
organizzarli in collaborazione con la direzione risorse umane relativamente al tipo di
eventuali strumenti integrativi da utilizzare (check list, skill profile, analisi di posizione etc.).
DEFINIZIONE
Il colloquio individuale con il collaboratore è uno strumento di gestione e sviluppo che si basa
su una forma semi-strutturata lasciando discrezionalità sulla modalità di gestione
dell’intervista al responsabile che lo effettua, chiedendo invece di analizzare comunque dei
punti imprescindibili.
MODALITA’ OPERATIVE
Lo strumento è costituito da una guida al colloquio riguardante una serie di argomenti che è
opportuno affrontare. Tale guida viene consegnata sia al responsabile che al collaboratore;
essa, con lo scopo di consentire una migliore preparazione al colloquio stesso, dovrà essere
inoltrata dal collaboratore al responsabile prima dell’intervista. Il responsabile dovrà
verificarne la congruenza ed apportare le necessarie modifiche.
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Il colloquio individuale è previsto una volta l’anno per tutti i collaboratori. L’utilizzo di tali
strumenti di motivazione del personale dimostra come l’azienda consideri fondamentale per il
raggiungimento dei propri obiettivi il coinvolgimento del proprio capitale umano. Dipendenti
motivati e propositivi, infatti, permettono a qualsiasi azienda di lavorare in condizioni
migliori. Da ciò, inoltre, ZF può avere dei ritorni in termini di performances più efficienti e di
un migliore clima aziendale.
4. Conclusioni
Possiamo quindi concludere affermando che l’azienda pone come base per il successo del
futuro una serie di valori che coinvolgono l’intera organizzazione. Questi valori descrivono il
comportamento che il gruppo ZF Marine si attende da tutti i propri dipendenti e che
incoraggia a sviluppare.
Affidabilità, onestà, pensiero internazionale, apertura al cambiamento, agilità, flessibilità,
orientamento al team, uso responsabile delle risorse e impegno sono solo alcuni dei punti
chiave su cui puntare per creare un luogo di lavoro positivo con strutture organizzative
coerenti, processi ottimizzati e prodotti di alta qualità. Tutti i dipendenti, dunque, sono
responsabili e tesi alla realizzazione degli obiettivi aziendali al meglio delle loro possibilità.
5. Appendice
INTERVIEW TO DOTTOR MONIA PEGORARO, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
OF ZF PADOVA SRL
L’attività dell’ufficio Risorse Umane si rivolge all’intera organizzazione o è stato
adottato un criterio di segmentazione del personale?
Quali servizi, prodotti, attività offre l’ufficio risorse umane al segmento scelto?
Quali sono i canali utilizzati per informare i dipendenti sulle proposte di formazione
promosse dall’ufficio risorse umane? Vengono utilizzati maggiormente canali di tipo
digitale o umano?
Il rapporto con il personale aziendale è di tipo marked-based, basato su un sistema di
incentivi a fronte di migliori prestazioni lavorative, o di tipo trust-based, in cui
cultura e identità aziendale hanno un ruolo rilevante? L’azienda utilizza un approccio
di contrattazione di tipo individuale o collettivo con il proprio personale?
Quali sono i ritorni per l’azienda in termini di performances, derivanti dagli
investimenti in capitale umano?
Quali sono le risorse chiave a disposizione dell’ufficio risorse umane?
Quali sono le principali attività svolte dall’ufficio risorse umane?
L’ufficio risorse umane utilizza partners esterni per rendere maggiormente efficace la
propria attività?
Quanto impatta a livello aziendale il costo dell’ufficio risorse umane?
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6. References
Per il lavoro appena esposto sono stati utilizzati documenti interni resi disponibili dall’ufficio
risorse umane dell’azienda ZF Padova srl oltre al sito ufficiale www.zf.com .
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