RESPONSABILE? - Manageritalia

Responsabilità sociale
SEI
SOCIALMENTE
RESPONSABILE?
Linee di comportamento
utili a ispirare azioni
concrete per migliorare
l’organizzazione
del lavoro, ridurre
i costi, aumentare la
produttività, fidelizzare
i clienti e soddisfare
gli stakeholder
Marco Depolo Villani
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OTTOBRE 2014
T
ANTI SONO GLI SPUNTI emersi dal workshop internazionale tenutosi a Madrid nel 2013
sulla Csr (Corporate social responsibility)
e organizzato dalle università di Bologna e Cadice e
dall’Osservatorio andaluso della responsabilità sociale, in collaborazione con Manageritalia, Fondazione Alma
Mater di Bologna e Dirse (associazione dei
direttori della Crs di 35 aziende spagnole quotate a Madrid). Il primo punto interessante è stata la presentazione e la
discussione di un decalogo per il dirigente che voglia realizzare appunto
responsabilità sociale.
La parola “decalogo” è in sé alquanto ambiziosa. Ma l’idea di
fondo è di proporre una serie di linee di comportamento cui ispirare
azioni concrete. Nulla di prescrittivo dunque, piuttosto il tentativo
di proporre per condividere una
serie di buone pratiche, espresse in
forma di azioni e non di semplici
esortazioni. Non è difficile dire cosa sarebbe opportuno fare in termini generali (essere etici, respon-
sabili, sostenibili, …), più difficile
è tradurre questi principi generali
in linee d’azione e comportamenti concreti.
Cosa fare… e come farlo
D’altra parte, chi vive nelle imprese, negli enti, nelle organizzazioni
in generale, sa bene quanto sia difficile applicare rigidamente gli
stessi comportamenti in tutti i contesti. Raramente le prescrizioni
uguali per tutti possono
funzionare. È il motivo
per cui molti dirigenti trovano
più convincente adottare e diffondere linee-guida. Una prescrizione è utile perché dice chiaramente (e obbligatoriamente) cosa
fare, ma quando qualcosa non funziona non è facile sapere se ciò che
va cambiato è il modo di applicarla o se è la prescrizione stessa a non
essere adeguata per la nostra situazione. Una linea-guida invece può
essere altrettanto cogente (non si
può mettere da parte), ma lascia a
chi la deve mettere in pratica il
margine per tradurla nei modi che
davvero sono i più adatti
alla nostra situazione.
Il decalogo è dunque
fatto di linee-guida:
dice cosa fare, ma lascia l’autonomia e
Chi vive nelle imprese,
negli enti, nelle
organizzazioni in generale,
sa bene quanto sia difficile
applicare rigidamente
gli stessi comportamenti
in tutti i contesti
la responsabilità sul come farlo.
Un secondo punto importante è
che si tratta di azioni dirette all’organizzazione stessa, a gestirla in
maniera etica e responsabile al suo
interno. Significa superare le forme
classiche di charity verso qualche
buona causa comunitaria
all’esterno (del tutto meritorie ovviamente, ma diverse e
– paradossalmente – compatibili persino con una scarsa attenzione etica per il funzionamento
interno dell’azienda stessa…). La
sfida è far vedere che l’efficienza
non solo è compatibile con la responsabilità sociale, ma anche che
quando questa viene esercitata nei
processi aziendali (di comunicazione, di valutazione, di reward,
…) diventa un fattore di potenziamento del coinvolgimento e dell’impegno da parte delle persone
che vi lavorano. In altre parole, ottimo far scavare un pozzo in Africa per un villaggio che ne è privo,
ma è almeno altrettanto buona una
politica hr rispettosa delle persone
e delle loro potenzialità.
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Responsabilità sociale
IL DECALOGO
DEI VALORI
1.
Se ne hai la capacità, prenditi le responsabilità
volontariamente e con integrità.
2.
Impegnati nel rispettare te stesso e gli altri.
Resta informato e impara a comunicare.
3.
Coltiva la tua formazione e agisci per creare
processi di apprendimento collettivo.
4.
Usa la delega e opera per allargare
democraticamente la conoscenza.
5.
Rendi la tua organizzazione produttiva ed
efficiente. Agisci per premiare il merito.
6.
Metti in atto politiche di conciliazione
e di uguaglianza.
7.
Pratica l’umiltà e lo spirito di servizio
agendo sempre con lealtà.
8.
Metti in pratica e diffondi la cultura
dell’impegno, del lavoro e dell’agire
correttamente.
9.
Promuovi i comportamenti etici in tutte
le attività della tua organizzazione.
10.
Sii di esempio, dì ciò che va detto e agisci
sempre in coerenza a quanto dici.
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Investire per crescere
Tutto ciò è ancora più centrale in
tempi come questi, di finanziarizzazione spinta dell’impresa. Molti dirigenti mi raccontano ad
esempio di quale sfida immane sia
per loro gestire aziende che tendono a rispondere sempre più e in
maniera prioritaria alla remunerazione degli azionisti. È raro che ciò
che piace alla maggior parte degli
azionisti (reddito di breve periodo) coincida con ciò che fa bene alle aziende (investire per crescere).
Le conseguenze etiche non sono di
poco conto. Le ha raccontate per
primo Balzac, nel suo Père Goriot:
anticipando un dilemma morale
che diverrà poi famoso in altri romanzi e opere teatrali, uno dei
protagonisti chiede a un suo amico come si comporterebbe se potesse diventare ricco uccidendo, con
la sola forza del pensiero, un mandarino cinese. Nessuno vedrebbe,
nessuno saprebbe, la vittima è lontana, sconosciuta, il guadagno certo: una forte tentazione…
Non voglio dire che la finanza agisca sempre così: ma un’azienda che
dipende dalla finanza si trova ad
avere a che fare con stakeholder
spesso lontani, sconosciuti e poco
interessati se non al risultato finale. È l’equivalente dei dirigenti che
tengono dietro la loro scrivania il
cartello: “Portatemi solo soluzioni,
mai problemi”. In molti casi, si potrebbe leggere: “Non voglio sapere
come ci arrivi, ma arrivaci”.
La tensione verso una responsabi-
lità sociale dell’impresa applicata
al suo stesso funzionamento interno diviene per questo un modo di
affermare il primato dell’impresa
stessa e del suo sviluppo nei confronti del “mordi e fuggi” centrato sui soli risultati di oggi. È un
modo di parlare alle persone che
fanno vivere l’impresa, dicendo
loro che c’è consapevolezza dell’importanza del loro sforzo, c’è
desiderio di riconoscerlo e di premiare il merito, agendo con rispetto e con equità. Naturalmente la
Csr non vive in un mondo parallelo. È necessario valutare che relazione abbia anche con la redditività economica dell’impresa.
Csr e performance economica:
un circolo virtuoso
Uno studio – che mette insieme i
dati di 52 ricerche precedenti che
hanno interessato ben 34mila dipendenti e pubblicato nel 2003
dalla rivista Organization Studies1
(Orlitzky et al, 2003) – conferma
quanto emerge anche dall’analisi
di tanti casi aziendali. In primo
luogo, lo studio mostra che Csr e
Pe (performance economica) non
sono in contrasto, ma tendono ad
andare insieme.
Il vantaggio primario viene dall’effetto positivo del miglioramento della reputazione dell’azienda (o del suo brand).
1
Orlitzky M., Schmidt F.L., Rynes S.L. (2003).
Corporate social and financial performance:
A Meta-Analysis Organization Studies, 24:
403-441
3° CONVEGNO
SU CSR
S
(Corporate social responsibility)
e sull’integrated reporting
in Italia e Spagna
Auditorium di Unindustria
via S. Domenico 4 - Bologna
28 novembre, ore 9,30-18,30
Il convegno ha l’obiettivo di confrontare qualificate best practice di Csr (Corporate social
responsibility) in medie e grandi aziende italiane e spagnole, traendo ispirazione dalla collaborazione accademica che le università di Bologna e di Cadice e in particolare l’Osservatorio andaluso della responsabilità sociale, hanno intrapreso su questo tema due anni fa.
PROMOTORI
Per promuovere e migliorare la collaborazione internazionale sul progetto Csr, dal 2012 a
oggi si sono attivati e uniti alle università Manageritalia, Fondazione Alma Mater di Bologna e Dirse (Associazione dei direttori della Csr di 35 aziende spagnole quotate a Madrid).
OBIETTIVI
Il progetto vuole studiare come la Csr nelle aziende può portare miglioramenti sull’organizzazione del lavoro, riduzione dei costi, aumento della produttività, fidelizzazione con i
clienti e soddisfazione con gli stakeholder. Tema principale dell’edizione 2014 sarà la relazione tra bilancio di sostenibilità e bilancio finanziario, nella ricerca di un modello di integrated reporting applicabile nelle imprese in un prossimo futuro.
Nei convegni precedenti di Bologna 2012 e di Madrid 2013 si sono confrontate 16 aziende, italiane e spagnole, quali Illy Caffè, Igd, Orogel, Pelliconi, Mapfre, Heineken, solo per
citarne alcune. Per l’edizione 2014 è previsto un tavolo di relatori con Enel, Pirelli, Lamborghini Auto, oltre alle consociate spagnole di Leroy Merlin e Adecco, e alla multinazionale dell’abbigliamento Indetex (proprietaria del marchio Zara).
Sponsor
PARTECIPANTI
La partecipazione è gratuita ed è aperta a manager, in particolare a cfo e hr manager,
giornalisti, accademici, ricercatori e studenti.
Per confermare la propria partecipazione inviare un’email a
Eleonora Pignatti - Manageritalia Bologna: [email protected]
Si ringrazia
UNINDUSTRIA
per l’ospitalità
nell’auditorium
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Responsabilità sociale
Molti casi aziendali
mostrano che un
investimento in Csr
ha un impatto positivo
su un fattore-chiave
della produttività
come l’impegno e
il coinvolgimento
dei lavoratori
Ancora più interessante è che la
relazione tra Csr e Pe appare circolare, ciascuna è capace di influenzare l’altra. “Un circolo virtuoso: le aziende di successo
spendono di più (in Csr) perché
possono permetterselo, ma la Csr
le aiuta a essere più di successo”.
Questi risultati non stupiscono:
molti casi aziendali mostrano ad
esempio che un investimento
(genuino e integrato nella strategia aziendale, non episodico) in
Csr ha un impatto positivo su un
fattore-chiave della produttività
come l’impegno e il coinvolgimento dei lavoratori.
Anche ricercatori che hanno studiato fenomeni da angolature diverse dalla Csr hanno mostrato
ad esempio che l’aumento di
“giustizia organizzativa” (cioè la
percezione di essere trattati equamente e con rispetto sul lavoro)
produce un coinvolgimento nel
lavoro che va al di là del minimo
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richiesto: è un altro modo di dimostrare che la responsabilità paga anche oltre l’etica.
Certamente la questione è molto articolata. Ce lo ricorda un altro studio2 che analizza sistematicamente
i risultati di 251 ricerche precedenti, dove emerge l’esistenza di un legame positivo ma debole tra Csr e
Pe. La conclusione è che fare Csr
non produce di per sé un forte aumento della Pe, ma certo non penalizza economicamente le imprese.
In altre parole, secondo questo studio per le imprese “fare il bene” non
ha forse uno straordinario impatto
economico positivo, ma attenzione
al fatto che “fare il male” ha un impatto negativo decisamente più
pronunciato sulla Pe. Insomma, la
Csr forse non è la molla del successo economico, ma lavorare non in
sintonia con i suoi principi può fare male anche sul piano economico.
Anche il complesso modello econometrico utilizzato in un ulterio-
re recente studio3 segnala che le attività Csr di un’impresa – rispetto
ad altre all’interno dello stesso settore – sono positivamente valutate
dai mercati finanziari sia negli Usa
che in Europa (anche se gli effetti
positivi sulla media dei rendimenti azionari mensili sono più robusti
negli Usa).
Sembra insomma che ci siano abbastanza dati empirici per affermare che la Csr ha molti punti di
interesse. Il “decalogo” (box a pagina 16) vuole appunto contribuire a tradurre in pratica questo interesse potenziale, trasformandolo in comportamenti e in cultura
d’impresa.
䡵
2
Margolis, Joshua D., Elfenbein, Hillary Anger
and Walsh, James P. (2009). Does it pay to be
good... and does it matter? A meta-analysis
of the relationship between corporate social
and financial performance. Scaricabile da
ssrn.com/abstract=1866371
3
von Arx, U., Ziegler, A. (2014). The effect of
corporate social responsibility on stock performance: New evidence for the Usa and Europe. Quantitative finance, 14 (6), 977-991.

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