UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI SIENA
FACOLTA’ DI INGEGNERIA
Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale
LA MISURAZIONE E IL CONTROLLO DELLE
PERFORMANCE DEL RAPPORTO DI OUTSOURCING:
IL CASO POSTE ITALIANE S.p.A.
Relatore: Chiar.ma Prof.ssa Elena Giovannoni
Correlatore: Dott. Federico Barnabè
Correlatore: Dott. Sergio Gallarino
Tesi di laurea di
Marilena Lombardi
Anno accademico 2008-2009
1
Ai miei genitori Palmina e Francesco e
a mio fratello Tommaso
2
“L'uomo non ha il controllo dei risultati.
Non appena s'illude di averlo, fallisce.”
Mahatma Gandhi
3
Indice
Introduzione…………………………………………………………7
Capitolo I
Aspetti generali del processo di Outsourcing
1.1
Premessa ……………………………………………………10
1.2
Definizione di Outsourcing…………………………..……..10
1.3
Dimensioni del fenomeno…………………………………..14
1.4
Fattori determinanti per le scelte di Outsourcing………...…17
1.5
Gli ambiti di applicazione dell’Outsourcing………………..24
1.6
L’Outsourcing delle funzioni IT……………………………26
1.6.1 Le tipologie di Outsourcing IT………………………….28
1.7
Criticità nell’implementare un percorso di Outsourcing......32
Capitolo II
Il contratto di Outsourcing: caratteristiche generali e
specificità dell’Outsourcing IT
2.1
Premessa………………………………………………….…38
2.2
Il contratto di Outsourcing…………………………………....….38
2.2.1
Definizione dei criteri di scelta………………………….……42
2.2.2
Selezione e scelta del service provider………………….43
4
2.3.
L’importanza del controllo delle performance in un rapporto
di Outsourcing………………………………………………………47
2.4.
Caratteristiche del contratto di Outsourcing IT……..…….51
2.4.1. La sicurezza e riservatezza dei dati e delle informazioni in
un contratto di Outsourcing IT……………………………54
2.5.
La valutazione del rapporto di Outsourcing……………...…59
2.6.
Considerazioni finali sui contratti di Outsourcing………….61
Capitolo III
L’Outsourcing e il controllo delle performance
3.1
Premessa…………………………………………………….63
3.2
Introduzione………………………………………………...63
3.3
La Balanced Scorecard come strumento strategico di
controllo……………………………………………………………..67
3.3.1
Le quattro prospettive della Balanced Scorecard…….70
3.3.2
Le relazioni di causa-effetto……………………………72
3.3.3
Il processo di costruzione della Balanced Scorecard…..74
3.3.4
Vantaggi e criticità del sistema………………………….77
3.4
Il contributo della System Dynamics………………………..81
3.4.1
Variabili di stock e di flusso…………………………….85
5
Capitolo VI
Outsourcing della manutenzione hardware:
Il caso Poste Italiane S.p.a
4.1. Premessa metodologica…………………………………………90
4.2. Introduzione…………………………………………………….91
4.2.1. Le aree tematiche dell’Information Technology………....95
4.3. L’Outsourcing della funzione manutenzione hardware……..98
4.4. Il contratto………………………………………………….....102
4.4.1 gli strumenti di misurazione e controllo…………….…..103
4.5. Costruzione della mappa strategica………………………….106
4.5.1 Le relazioni di causa-effetto………………………….…113
4.6. L’apporto della metodologia System Dynamics…………....116
4.6.1 Sviluppi futuri…………………………………………...125
Conclusioni……………………………………………………..…129
Bibliografia…………………………………………………….….138
Sitografia……………………………………………………..…....140
Ringraziamenti……………………………………………………..141
6
Introduzione
Nel corso degli ultimi anni, lo scenario socio-economico in cui le
aziende operano è soggetto a profondi e continui cambiamenti. Questi,
in particolare, impongono: una corsa continua all’innovazione, allo
sviluppo di nuovi prodotti al fine di soddisfare le richieste dei
consumatori in termini di varietà e flessibilità; una drastica riduzione
dei tempi di produzione (time to market); un’ottimizzazione della
qualità dei prodotti; un’ottimizzazione dei costi di produzione.
I precedenti elementi traducono la volontà delle imprese di poter
disporre di vantaggi competitivi che permettano di operare in un
mercato globale e in continua evoluzione. In risposta a tali esigenze,
molte imprese hanno cercato di valorizzare le loro attività di base
(core competencies), ricercando all’esterno competenze diverse e
specifiche
con
livelli
di
specializzazione
che,
difficilmente
riuscirebbero a raggiungere “in-house”. Se si pensa, poi, alla velocità
con cui si evolve in termini di specializzazione il mercato IT, ci si può
rendere conto che stare al passo con le nuove tecnologie richiede
studio continuo e ricerca, attività che non tutte le organizzazioni
possono permettersi di sviluppare all’interno. Ciò implica la necessità
di individuare e selezionare fornitori specializzati che riescano a
portare avanti gli obiettivi di efficienza e specializzazione che il
cliente vuole raggiungere.
La scelta strategica di esternalizzare una o più attività all’interno di
un’organizzazione è definita “Outsourcing”. Questo fenomeno,
sempre attuale, riguarda la maggior parte delle imprese e, nonostante
si sia evoluto negli anni, presenta ancora molte difficoltà di
implementazione.
La maggior parte delle imprese che intraprendono tale percorso, di
solito, non si rendono conto delle difficoltà alle quali vanno incontro,
7
sopravvalutando gli aspetti più rilevanti per una buona riuscita del
progetto. Spesso, si presta attenzione solo ai risultati nell’immediato
(riduzione dei costi, specializzazione,…) senza riflettere sulle
conseguenze di un approccio sbagliato.
Sono molte le criticità che costituiscono ancora la causa del fallimento
di tante iniziative di Outsourcing; tra le più importanti, il corretto
monitoraggio delle performance.
L’obiettivo primario di questo lavoro di tesi è stato quello di
analizzare il processo di Outsourcing IT1 soffermandosi sugli aspetti
critici che caratterizzano tale processo ed in particolare sul problema
della metodologia migliore da adottare per la misurazione ed il
controllo delle performance raggiunte dal fornitore di servizi .
L’intento è quello di comprendere se e come strumenti del controllo di
gestione, quali la Balanced Scorecard, possano essere adattati alle
specificità gestionali ed organizzative del rapporto di Outsourc ing IT,
al fine di risolverne le principali criticità.
A tale scopo, la metodologia utilizzata è di tipo deduttivo-induttivo.
Dopo aver analizzato la letteratura riguardante l’Outsourcing in
generale e quello di tipo IT nello specifico si passerà all’analisi di un
caso di studio attinente ad uno specifico rapporto di Outsourcing di
servizi IT. Il caso pratico che verrà preso in esame, infatti, riguarda
l’esternalizzazione della funzione di manutenzione hardware da parte
della società Poste Italiane S.p.A.. Si analizzerà il rapporto con il
fornitore di servizi dal punto di vista del contratto e delle criticità nella
misurazione delle performance dopodiché si cercherà di applicare la
metodologia di controllo di tipo Balanced Scorecard al suddetto caso,
integrandola con l’ausilio della metodologia System Dynamics 2 in
1
Esternalizzazione delle attività d i Information Technology presenti all’interno dell’organizzazione.
2
Metodologia che si basa sull’elaborazione di modelli matemat ici simulat i tramite supporti informat ici (Forrester
1961 e 1968; Richardson, Pugh 1981; Sterman 2000)
8
modo da avere una mappa strategica, un cruscotto Balanced
Scorecard e un modello di simulazione informatizzato.
Nello specifico, il presente studio è strutturato in quattro capitoli:

Nel primo, viene descritto il “fenomeno” Outsourcing ed in
particolare il processo di Outsourcing IT;

Nel secondo vengono
dell’esternalizzazione:
approfonditi tre aspetti rilevanti
l’aspetto
contrattuale,
includendo
i
riferimenti agli SLA (Service Level Agreements), la sicurezza dei
dati e delle informazioni e le modalità di monitoraggio delle
performance.

Nel terzo, viene approfondito il tema della misurazione e
controllo delle performance. Particolare attenzione viene prestata al
possibile ruolo che può essere assunto da uno strumento tipico del
controllo di gestione delle attività aziendali, ovvero la Balanced
Scorecard, nella gestione del rapporto di Outsourcing. Verrà, poi,
introdotta la metodologia della System Dynamics che rappresenta
uno dei migliori strumenti a supporto dello strumento Balanced
Scorecard.

Nel quarto capitolo viene introdotto ed approfondito il caso
Poste Italiane S.p.A. L’intento è, tramite la Balanced Scorecard, di
individuare dei possibili indici con cui misurare il contributo dato
dall’esternalizzazione all’organizzazione ed in grado di permettere
un monitoraggio costante delle attività; conseguentemente si
utilizzerà la metodologia della System Dynamics sviluppando uno
strumento di simulazione a supporto del processo analizzato.
9
Capitolo I
Aspetti generali del processo di Outsourcing
1.1.
Pre messa
Il presente capitolo funge da introduzione generale all'argomento
“Outsourcing”. In particolare viene spiegato il significato concettuale
di questo termine (paragrafo 1.2) e quali sono le dimensioni di tale
“fenomeno”(1.3). Nel paragrafo 1.4 sono indicate le motivazioni per
cui le organizzazioni ricorrono all’Outsourcing: la riduzione dei costi
aziendali
(1.4.1),
la
focalizzazione
sulle
attività
“core”
dell’organizzazione (1.4.2), l’accesso diretto all’esperienza del service
provider (1.4.3), la mancanza di capacità specifiche all’interno
dell’organizzazione(1.4.4), le difficoltà nella gestione o nel controllo
di una funzione aziendale e la riduzione dei rischi (1.4.5). Si passa, nel
paragrafo 1.5, ad elencare quelli che sono gli ambiti di applicazione
dell’Outsourcing ed in particolare, nei sottoparagrafi 1.5.1 e 1.5.2 si
parlerà dell’ambito IT. In conclusione, nel paragrafo 1.6 si
analizzeranno i passaggi critici che le organizzazioni incontrano
quando decidono di esternalizzare.
1.2.
Definizione di Outsourcing
La parola “Outsourcing” è la contrazione dell’inglese “outside
resourcing”, ovvero, approvvigionamento esterno.
L’Outsourcing può essere definito in vari modi e i più accreditati
sono: “una collaborazione a lungo termine, orientata ai risultati, tra
l’organizzazione ed uno o più service provider3 specializzati”4 oppure
3
Fornitore d i servizi.
4
OPBOK, International Association Outsourcing Professional, 2008.
10
“il processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a
fornitori esterni (eventualmente con trasferimento dell’intero settore
di attività), per un periodo contrattualmente definito, la gestione
operativa di una o più funzioni in precedenza svolte all’interno ”5.
L’Outsourcing si sostanzia nel trasferimento di alcune fasi lavorative,
asset e personale di un processo produttivo a
soggetti esterni all’organizzazione, con l’intento di accedere a
competenze professionali e specializzate non presenti all’interno. È
una collaborazione “orientata ai risultati” in quanto il service provider
si assume la responsabilità delle persone, processi e tecnologie
impiegate e assicura che le risorse produrranno i risultati attesi
(responsabilità dei risultati e non solo delle risorse).
L’Outsourcing si differenzia dalle altre forme di esternalizzazione in
quanto presuppone una relazione tra committente e fornitore molto più
intensa e complessa: i rapporti tra l’outsourcee (impresa che
esternalizza) e l’outsourcer (l’azienda alla quale è ceduta l’attività) si
basano su relazioni sia di mercato che di cooperazione, in quanto tra i
due attori viene stipulato un contratto che prevede un coinvolgimento
strategico del fornitore nei piani di sviluppo del cliente. In sostanza, si
può
parlare di
un’alleanza strategica temporanea basata sul
riconoscimento delle reciproche competenze, sulla volont à di stabilire
una effettiva collaborazione e sulla disponibilità di sviluppare
relazioni corrette e trasparenti.
La tipologia di esternalizzazione è strettamente legata a due variabili:
 Rischio: si riferisce al livello di rischio assunto dal provider per
l’impegno al raggiungimento degli obiettivi del business;
5
Bo in et al., 1998.
11
 Ownership: fa riferimento al livello di controllo da parte del
service provider rispetto alle risorse, ai processi e alle tecnologie
impiegate.
Joint
Venture
Strategic
Ownership
Alliance
Outsourcing
Contratto di
Fornitura
Rischio
Figura 1:La tipologia di esternalizzazione è strettamente legata a due variabili:
Rischio
e
Ownership
(OPBOK,
International
Association
Outsourcing
Professional, 2008)
Esistono diversi termini per definire le differenti tipologie di
Outsourcing e tra queste:

Business Process Outsourcing (BPO): racchiude in sé due
potenti strumenti di business quali la gestione dei processi e
l’Outsourcing. Il BPO parte dall’esame dei processi che
compongono l'azienda e le sue unità funzionali e quindi,
necessita della collaborazione con service provider specializzati
sia nel campo della reingegnerizzazione sia in quello dell’
esternalizzazione.

Information Technology Outsourcing (ITO): descrive il
trasferimento
della
gestione
delle
sezioni
Information
Technology ad un service provider specializzato.
12

Outtasking: viene utilizzato nell’ambito manifatturiero. Si attua
quando
un’organizzazione
decide
di
esternalizzare
la
produzione di un determinato task 6.
Diverse sono anche le modalità con cui si può intraprendere un
percorso
di
di
esternalizzazione
un’attività.
L’approccio
all’implementazione di un percorso di Outsourcing viene stabilito
prendendo
in
considerazione
diversi
fattori
(struttura
dell’organizzazione, aspettative riguardo al rapporto di Outsourcing,
etc.) che vengono analizzati e ben ponderati per dare vita alla migliore
soluzione possibile. I modelli che vengono comunemente utilizzati
sono di seguito richiamati:
 Total Outsourcing, ovvero esternalizzazione di un’intera area di
business o ramo d’azienda. Le sue proprietà:
 È una decisione strategica;
 Presenza di un fornitore unico;
 Modello di Governance di tipo Light7 ;
 Particolare criticità nella gestione delle risorse interne
“interessate” dall’esternalizzazione ;
 Contratti a lungo termine (5-10 anni);
 Forte
partecipazione
del
fornitore
ai
rischi
(forte
coinvolgimento sui risultati).
 Selective Outsourcing, ovvero esternalizzazione di singole
funzioni aziendali o parti di esse. Le sue proprietà:
 È una decisione tattica;
 Presenza di più fornitori (Best of breed);
6
OPBOK, International Association Outsourcing Professional, 2008.
7
Si focalizza l’attenzione sull’output prodotto senza preoccuparsi di “governare” l’operatività .
13
 Modello di Governance di tipo Strong8;
 Contratti a medio termine (2-5 anni);
 Debole partecipazione del fornitore ai rischi (livello di
coinvolgimento sui risultati

finali medio/basso).
Transformational Outsourcing, particolare forma di Total
Outsourcing che si attua quando all’esternalizzazione del
servizio si accompagna una ristrutturazione dell’area aziendale
interessata. Il caso tipico è quello dell’upgrading del sistema
informativo interno che viene effettuato dal provider in
parallelo con la gestione dell’esistente, per evitare blocchi e
disfunzioni. 9
1.3
Dime nsioni del fenomeno
Allo stato attuale, le pratiche di Outsourcing si vanno sempre più
diffondendo tra le imprese, sia pubbliche che private, e tendono a
coprire variegate attività produttive, dalla progettazione alla logistica.
Questo
fenomeno
viaggia
in
parallelo
con
quello
della
riorganizzazione della produzione su scala globale, strategia a volte
indicata
con
il
termine
global
sourcing
(letteralmente:
approvvigionamento globale). In una recente ricerca sul campo è
emerso che quasi tre quarti di tutte le imprese europee hanno
esternalizzato almeno una funzione 10. La generale tendenza Europea,
tuttavia, maschera notevoli variazioni nel livello di adozione tra i
8
Si “pretende” di verificare non solo la validità dell’output prodotto e la sua rispondenza a quanto contrattualizzat o,
ma anche di co mprendere e validare le modalità d i erogazione e le tecnologie utilizzate dai forn itori .
9
Sourcing Strategies: Relationship Models and Case Studies , C. Da Ro ld, T. Berg, Gartner, 2003.
Managing successful IT Outsourcing relationship, Petter Gottschalk & Hans Solli-Saether, 2006.
10
Eu ropean Outsourcing survey, Ernst & Young’s, 2008.
14
paesi. Società belghe hanno registrato il più alto tasso di
esternalizzazione all’ 81%, mentre i loro vicini francesi, hanno
registrato il tasso più basso, al 63%. Il Regno Unito, invece, appare
meno disposto ad accettare un cambiamento drastico nei suoi modelli
di business tradizionali. Anche se l'esternalizzazione è una comune
pratica commerciale, il suo utilizzo rimane limitato a un intervallo
relativamente ristretto di processi di business, con una media di sole
tre funzioni esternalizzate. Il settore delle organizzazioni a carattere
finanziario è il più maturo in termini di adozione di Outsourcing, con
l'88% delle imprese che esternalizzano almeno una funzione. Le
aziende del settore focalizzano l’attenzione su una ristretta gamma di
processi aziendali che possono essere esterrnalizzati con relativa
facilità, come, ad esempio, i processi informatici e le operazioni
contabili. Le organizzazioni non a sfondo finanziario, d'altro canto,
mostrano una forte preferenza per il mantenimento in-house delle loro
attività. I livelli di implementazione dei processi di Outsourcing sono
generalmente al di sotto del 70%. In questi settori la gestione esterna
di alcune operazioni può comportare complessi problemi di logistica e
ulteriori costi di trasporto. L’analisi fatta in base alle dimensioni delle
imprese indica che l’Outsourcing risulta di grande interesse per
l’azienda, dalle medie imprese alle grandi multinazionali; le
organizzazioni più piccole non avrebbero un numero sufficiente di
dipendenti tali da giustificare un investimento così oneroso.
15
Europa
Belgio
Spagna
UK
Germania
Italia
Francia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Figura 2: Dimensioni del fenomeno Outsourcing in Europa (Fonte: European
Outsourcing survey, Ernst & Young’s, 2008)
Anche in Italia l’Outsourcing è un’opzione consolidata per la grande e
media impresa; è una leva sempre più utilizzata per ottenere un buon
rapporto qualità/costi e consente la variabilizzazione degli stessi.
Nonostante le prospettive del mercato siano estremamente positive, è
necessario, tuttavia, considerare gli elementi di difficoltà presenti e, in
particolare:

La dinamicità del mercato dell’Outsourcing, caratterizzato dalla
nascita di numerose aziende e da imprese estremamente
aggressive che cercano di distinguersi attraverso la certificazione
dei servizi erogati e la fornitura di servizi a valore aggiunto ai
clienti.

I clienti richiedono sempre maggiori competenze, non solo in
termini di qualità dei servizi, ma anche in termini di supporto
nella standardizzazione dei propri processi.
16
Il mercato dell’ Outsourcing in Italia è in continua crescita (Figura 3).
La crescente domanda e la dinamicità dell’offerta lo rendono sempre
più competitivo.
Europa
Germania
Belgio
Italia
Francia
Spagna
UK
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Figura 3: Aumento percentuale della domanda futura di Outsourcing in Europa
(European Outsourcing survey, Ernst & Young’s, 2008)
1.4.
Fattori determinanti per le scelte di Outsourcing
In generale una relazione di Outsourcing nasce con la decisione da
parte del Management di un’organizzazione di esternalizzare parte
delle sue attività. Questa decisione dipende da tre categorie di
motivazioni:
1. Driver esterni, ovvero cambiamenti nell’ambiente esterno (con
ripercussioni sui propri clienti, sui
competitor, sulle
tecnologie, sulla finanza, etc.) o cambiamenti di tipo
governativo (leggi, norme, provvedimenti);
2. Driver interni, ovvero cambiamenti strutturali dell’azienda
(fusioni, acquisizioni, etc.), delle caratteristiche interne (settore,
dimensioni, struttura, livello di crescita), dei programmi di re-
17
ingegnerizzazione dei processi e di sviluppo e un’analisi della
rilevanza delle funzioni interne;
3. Disponibilità di soluzioni alternative, ovvero possibilità nel
mercato esterno di individuare provider che possano garantire
l’erogazione di un servizio di qualità uguale o maggiore a fronte
di una riduzione dei costi11.
La riduzione dei costi è, in effetti, il motore principale che spinge
all’esternalizzazione, ma in particolare attraverso l’Outsourcing il
Management può ottenere risultati indiretti altrettanto importanti per
l’organizzazione come, ad esempio, la possibilità di focalizzare
l’attenzione e le proprie risorse interne sulle attività core business, con
conseguente miglioramento degli obiettivi aziendali.
Scegliere un fornitore di servizi altamente specializzato porterà,
infatti, l’organizzazione ad avere la possibilità di accedere a nuove
conoscenze e competenze non presenti internamente e di conseguenza
al miglioramento dei servizi erogati (Figura 4).
Le motivazioni per il ricorso all’Outsourcing si differenziano a
seconda del profilo dell’organizzazione che vi ricorre, del mercato in
cui opera, e della tipologia di Outsourcing implementato.
11
How to Develop and Apply SLAs in Outsourcing, William Maurer, Richard T. Mat lus, Gartner, 2007.
18
Figura 4: Motivazioni per il ricorso all’Outsourcing, (IT & Business Process Outsourcing,
Conspectus, 2004)
a.
La riduzione dei costi aziendali 12
Sicuramente la più importante tra le ragioni di carattere tattico che
inducono a ricorrere all'Outsourcing è legata alla necessità di ridurre
o, quantomeno, di tenere sotto controllo la crescita dei costi fissi
aziendali o, più in generale, dei costi operativi. Il ricorso
all’Outsourcing consente, da un lato, di modificare la struttura dei
propri costi aziendali, aumentando l’incidenza di quelli variabili e
diminuendo l’incidenza di quelli fissi sui costi totali, dall’altro lato,
grazie alle economie di scala e ad altri vantaggi connessi con la
specializzazione del provider, permette di ridurre i costi operativi
totali. Inoltre, imprese che tentano di svolgere tutte le funzioni in
proprio possono incorrere in spese eccessive ed impreviste di ricerca,
sviluppo o marketing, spese che dovranno essere trasferite sul cliente
12
Business Process outsourcing, The Competitive Advantage, Rick L. Click, Tho mas N. Duening, 2005
19
finale sotto forma di aumenti di prezzo e che, di conseguenza, possono
rendere meno appetibili i prodotti dell’impresa sul mercato.
b.
Focalizzazione
sulle
attività
“core”
dell’organizzazione 13
Una consistente parte dei costi aziendali è imputabile ad attività
definibili “non-core” che l’azienda deve svolgere senza avere la
possibilità di avere benefici riguardo innovazione o qualità.
L’Outsourcing permette all’azienda di concentrarsi sulle questioni
generali, lasciando i dettagli operativi alla definizione di un esperto
esterno. Esso è uno strumento manageriale che può condurre ad una
maggiore chiarezza ed efficacia nel perseguimento degli obiettivi
primari dell’organizzazione, che potrà in questo modo concentrarsi sul
suo core-business.
Per la maggior parte delle aziende vi è una sola ragione fondamentale
che spiega la necessità di ricorrere all’Outsourcing, ovvero l’esigenza
di liberarsi da tutti i problemi che riguardano non il “cosa fare”, ma il
“come farlo”, l’approccio ad attività ausiliarie che non si sanno gestire
pienamente.
A volte la soluzione di questi problemi ostacola il processo
decisionale aziendale, che rimane invischiato in decisioni che
assorbono molto tempo ed attenzioni manageriali. Tutto questo può
generare dei costi non solo di carattere finanziario ma anche in termini
di opportunità non sfruttate.
L’Outsourcing rende possibile all’impresa l'accelerazione della
crescita ed il miglioramento dei risultati attraverso un’espansione
13
Outsourcing Applications: The Time Has Come, R. Terdiman, D. Bosik, Gartner, 1997
20
degli investimenti nelle aree che offrono maggiori vantaggi
competitivi. È quindi di fondamentale importanza riuscire a
selezionare quello tra i service provider che più rispetta i canoni di
innovazione, qualità ed efficienza.
c. Accesso diretto all’esperienza del service provider 14
Il fornitore del servizio in Outsourcing molto spesso raggiunge un
grado di specializzazione e professionalità tale da poter operare in
maniera competitiva su diversi mercati a livello internazionale. Questo
fenomeno, può consentire al cliente che deleghi un’attività, di
collaborare con un partner dal quale può apprendere una visione più
globale dei processi, consentendo di venire a contatto con i più evoluti
sistemi di gestione della specifica funzione aziendale.
Le capacità del fornitore esterno sono, inoltre, il risultato di ingenti
investimenti
in tecnologie, ricerca e sviluppo
e
formazioni
professionali specifiche per i dipendenti, oltre che delle esperienze
connesse alla maggiore specializzazione. Spesso la specializzazione
del vendor15 include precedenti esperienze nell’implementazione di
soluzioni analoghe presso società concorrenti o comunque facenti
parte dello stesso settore industriale. Questa professionalità può essere
trasferita all’impresa-cliente sotto forma di applicazione di abilità,
processi o tecnologie precedentemente acquisite ed ora applicabili nel
nuovo contesto aziendale.
In sostanza la partnership con un provider di servizi in Outsourcing di
rilievo internazionale fornisce dunque i seguenti vantaggi :
 accesso a nuove tecnologie, strumenti e tecniche che
l’organizzazione potrebbe non possedere;
14
OPBOK, International Association Outsourcing Professional, 2008
15
Altro no me per indicare un fornitore d i servizi
21
 migliori
opportunità di
carriera per
il
personale, che
eventualmente sia trasferito dall’organizzazione al provider;
 eliminazione dei costi di training associati all’acquisizione delle
abilità necessarie a gestire le suddette innovazioni;
 accesso
(seppur
parziale)
alle
tecnologie, procedure
e
documentazioni in possesso al provider;
 maggiore efficienza nello svolgimento della funzione delegata;
 accesso a competenze aziendali e ad esperienze di processo che
il fornitore ha acquisito presso precedenti clienti.
d.
Mancanza
di
capacità
specifiche
all’interno
dell’organizzazione e difficoltà nella gestione di
una funzione aziendale
Nel caso in cui l’organizzazione non abbia all’interno della sua
struttura, risorse necessarie in termini di capacità specifiche decide di
ricorrere all’Outsourcing per sopperire a queste mancanze.
Per esempio, se si è in fase di espansione aziendale, e specialmente se
questa espansione avviene in nuovi mercati, l’Outsourcing costituisce
un’alternativa praticabile e conveniente allo sviluppo in proprio,
partendo da zero, di competenze specifiche riguardanti i nuovi
problemi che la situazione di crescita impone di affrontare.
L’Outsourcing permette di risolvere le criticità legate alla gestione di
una funzione aziendale ma, nonostante ciò, non va considerata come
una soluzione che porta a spostare tutta la responsabilità sul fornitore
di servizi e non va considerata neppure come una soluzione che possa
in qualche modo risanare nel breve periodo la situazione di imprese in
difficoltà.
22
Se in un’azienda si riscontrano, infatti, difficoltà nella gestione di una
funzione aziendale, l’approccio corretto a questa situazione dovrebbe
consistere nel rintracciare le cause, prima di poter procedere
all’implementazione di metodi di diverso genere.
Dopotutto, se un’azienda non è in grado di individuare le cause che
impediscono il superamento delle difficoltà, essa non sarà neppure in
grado di comunicarle ad un potenziale provider.
e.
Riduzione dei rischi 16
Agli investimenti attuati da un’organizzazione sono sempre associati
notevoli rischi. Attraverso l’Outsourcing un’azienda diviene più
flessibile, più dinamica, più abile nel cogliere i cambiamenti e le
mutevoli opportunità offerte dal mercato.
I mercati, la competizione, le leggi ed i regolamenti, le condizioni dei
mercati finanziari e le tecnologie sono soggetti a cambiamenti
rapidissimi e ciò rende difficile assumere le giuste decisioni di
investimento.
L’Outsourcing è lo strumento più indicato per suddividere tali rischi
tra più imprese. Il service provider prende decisioni di investimento
non sulla base delle prospettive di mercato di una sola impresa, bensì
sulla base della combinazione delle prospettive di mercato di tutte le
imprese sue clienti. In questo modo il rischio connesso ad errate
previsioni di mercato e conseguentemente di carichi di lavoro può
essere attenuato.
16
Business Process outsourcing, The Competitive Advantage, Rick L. Click, Thomas N. Duening, 2005
23
1.5.
Gli ambiti di applicazione dell’Outsourcing
Ci sono tre tipologie principali di funzioni che potrebbero essere
candidate ad un processo di esternalizzazione e queste sono:
 Funzioni accessorie: si affida a terzi la gestione di attività
commodity 17 al fine di focalizzare le risorse dell’azienda per
ottenere un maggior livello in termini di performance delle
prestazioni e di diminuzione dei costi. Funzioni di questa
categoria
richiedono
competenze
che
sono
ampiamente
disponibili sul mercato e la loro gestione può essere facilmente
decentrata. Tali funzioni comprendono attività di manutenzione e
di ristorazione.

Funzioni
specialistiche
ma
non-core:
queste
funzioni
richiedono competenze specialistiche che non sono disponibili
“in-house”, a causa delle dimensioni del società (non è raggiunta
la dimensione critica necessaria per giustificare la loro gestione
"in house") oppure le competenze che sono richieste non fanno
parte del core business dell’organizzazione. Queste funzioni
comprendono la formazione e la gestione delle risorse umane e le
attività di tipo IT. La decisione di esternalizzare queste funzioni si
basa più sulla necessità di ottenere competenze s pecializzate,
altrimenti non disponibili, che sull’ottimizzazione dei costi
aziendali.
 Funzioni Core-business: queste funzioni rappresentano il
capitale intellettuale delle imprese. La decisione di esternalizzare
è rara: più che un rapporto di Outsourcing si instaura una
partenership, tra l’organizzazione ed il provider, in cui
l’organizzazione mantiene il controllo delle attività. 18
17
Attività ritenute non strategiche
18
Outsourcing: the rise of fragmentation, Ernst & Young’s, 2008
24
Nonostante la sempre più vasta gamma di attività esternalizzate, le
funzioni maggiormente interessate dall’Outsourcing sono quelle della
prima
categoria
(funzioni
accessorie),
la
decisione
di
fare
Outsourcing, infatti, è guidata maggiormente dall’intento di diminuire
i costi aziendali.
Le attività di manutenzione sono in cima alla lista delle funzioni
esternalizzate, seguite dalle attività di distribuzione e logistica (Figura
5). La maggior parte delle aziende si rivolge ad imprese esterne
specializzate soprattutto per servizi di import/export, di controllo
merci e per la gestione del magazzino.
All’interno delle attività che sono ritenute “non-core” dalle imprese
troviamo l’IT e le telecomunicazioni. L’Information Technology (IT)
negli ultimi anni si è trasformata da strumento di supporto ad
elemento competitivo determinante per consolidare e migliorare il
posizionamento
dell’impresa
rispetto
al
proprio
mercato
di
riferimento. L’importanza del sistema informativo aziendale è
cresciuta in parallelo con l’evoluzione delle tecnologie informatiche:
esso non è più un semplice strumento di automazione di procedure
operative, ma può contribuire al perseguimento o perfino alla
ridefinizione della strategia aziendale. Per queste ragioni la gestione
del sistema informativo richiede, anche per le piccole e medie
imprese, competenze e processi di pianificazione sempre più raffinati
la cui mancanza costituisce un vincolo allo sviluppo di quelle aziende
che non dispongono nel loro organico di persone specializzate, in
grado di garantire adeguati livelli di produttività ed una tempestiva
attività di aggiornamento.
Nei prossimi paragrafi verrà approfondita questa specifica forma di
Outsourcing, in quanto il caso di studio che si andrà ad analizzare nel
quarto capitolo verterà sull’analisi di un rapporto di collaborazione
incentrato
sull’esternalizzazione
di
una
delle
funzioni
IT
25
frequentemente date in Outsourcing (Figura 6) e cioè la manutenzione
degli apparati hardware.
Funzioni di manutenzione
Distribuzione/Logistica/Trasporti
IT/Telecomunicazioni
Risorse umane
Amministrazione e finanza
Sviluppo del prodotto
Marketing e vendite
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Figura 5:Funzioni maggiormente esternalizzate (Fonte: European Outsourcing
survey, Ernst & Young’s, 2008)
1.6.
L’Outsourcing delle funzioni IT
L’Information Technology è l'insieme di studio, progettazione,
sviluppo, implementazione, e gestione dei sistemi informativi
computerizzati con particolare attenzione alle applicazioni software ed
ai componenti hardware che le ospitano; è anche un ambito di studio
che
si
occupa
dell'archiviazione,
dell'elaborazione,
della
trasformazione e della rappresentazione delle informazioni con l'aiuto
del computer e delle tecnologie a esso connessi. Il fine ultimo dell'IT è
la manipolazione dei dati tramite conversione, immagazzinamento,
protezione, trasmissione e recupero sicuro delle informazioni.
Tuttavia, non risulta facile fornirne una definizione univoca, poiché
non esiste una generale e condivisa definizione. L'IT può essere
26
considerata anche come risorsa essenziale delle organizzazioni,
all'interno delle quali diventa sempre più importante riuscire a gestire
in maniera rapida, efficace ed efficiente il volume crescente di
informazioni. Proprio per questo motivo l’IT va considerata come una
vera e propria arma strategica in grado di mettere a disposizione dati e
informazioni
qualitativamente
migliori
nell’ambito
dell’organizzazione. 19
I primi casi di Outsourcing IT, nelle forme in cui lo si intende oggi,
risalgono agli anni ’70, quando si afferma la tendenza alla ricerca di
“flessibilità organizzativa” in grado di ottimizzare la dimensione delle
unità aziendali e così, soddisfare la spinta a concentrare le risorse e gli
sforzi sul core business. Gli anni ’80 sono caratterizzati dalla
costituzione, da parte di alcune imprese, di aziende autonome dedicate
alla gestione delle attività informatiche allo scopo di controllare
meglio i costi. A metà degli anni ’90, l’Outsourcing IT era ritenuto
essenzialmente uno strumento efficace nel contenere i crescenti costi
del personale informatico e delle tecnologie. La seconda metà degli
anni ’90 ha visto poi il fenomeno dell’Outsourcing IT evolvere in
modo rilevante, con l’affermarsi di scelte più selettive rispetto al
“total Outsourcing”20, con l’avvio di una fase di riflessione sulle
esperienze maturate, con una maggiore attenzione ai sistemi di
controllo, e con la comparsa di nuove forme di “esternalizzazione”.
Oggi la scelta di esternalizzare funzioni IT deriva da considerazioni
che vanno definitivamente oltre la sola riduzione dei costi e che
riguardano, piuttosto, la volontà delle organizzazioni di migliorare tali
funzioni sotto il punto di vista della qualità e dell’innovazione del
servizio offerto. Tuttavia, la barriera psicologica che rende tiepida
l’accettazione sull’Outsourcing IT risiede nel timore che il service
19
Wikipedia, L’enciclopedia libera, 2008
20
Si rimanda alla defin izione in par. 1.2
27
provider non sia in grado di occuparsi adeguatamente di dati di vitale
importanza per l’impresa.
1.6.1. Le tipologie di Outsourcing IT
Alle organizzazioni che intendono ricorrere all’Outsourcing dei
servizi informatici si presenta il duplice problema dell’individuazione
della soluzione più adatta alle proprie esigenze e dell’effettiva
capacità del mercato dei fornitori di servizi di soddisfarla pienamente.
Come visto nei paragrafi precedenti21, l’Outsourcing può essere
classificato in due categorie: il Total Outsourcing ed il Selective
Outsourcing.
Anche
nell’ambito
dell’Information
Technology
Outsourcing troviamo la medesima distinzione tra Outsourcing
Globale ed Outsourcing Selettivo 22 .
Nell’Outsourcing Globale le risorse sono tutte, o quasi, gestite
direttamente dal fornitore. Tali risorse, tra le quali si include il più
delle volte anche il personale, generalmente sono le seguenti:
 Gli elaboratori e le loro periferiche
 Le postazioni di lavoro
 L’infrastruttura di Networking
 Le linee di telecomunicazione
 Il software di sistema
 Il software applicativo
 Help desk e documentazione
21
Precisamente al par. 1.2.
22
AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006
28
Con l’Outsourcing Globale l’azienda si propone di perseguire obiettivi
strategici quali, ad esempio, l’aumento di efficienza operativa e la
reale possibilità di concentrare le risorse interne sul core business.
L’Outsourcing Selettivo è la forma di Outsourcing che ha per oggetto
alcuni processi, servizi o attività del servizio informatico. Il principale
vantaggio che l’Outsourcing Selettivo consente di raggiungere è
l’accesso diretto a particolari risorse, quali:
 Specifiche competenze professionali
 Soluzioni applicative mirate
 Tecnologie di nicchia o particolarmente innovative.
La
selettività
privilegia
la
specializzazione
e
alleggerisce
l’organizzazione, ottimizzando l’impiego delle risorse e rendendo più
agevole il raggiungimento dei benefici economici.
Nell’ambito dell’Outsourcing Selettivo si possono distinguere,
nuovamente, diverse tipologie:
 Outsourcing verticale, che copre uno o più ambiti funzionali del
portafoglio applicativo aziendale;
 System management, che
copre
l’area
dei
sistemi
di
le
componenti
elaborazione e del software di sistema;
 Network
management,
che
riguarda
dell’infrastruttura di comunicazione;
 Desktop management, che riguarda le postazioni di lavoro;
 End user computing, che copre l’ambito della gestione degli
ambienti elaborativi distribuiti;
 Application management, che riguarda la manutenzione,
l’esercizio e lo sviluppo del software applicativo del cliente;
29
 Outsourcing di processi/funzioni IT, quali la qualità, o altri
servizi specifici anche professionali consulenziali.
I servizi IT oggetto di Outsourcing hanno risentito, nel corso degli
anni, dell’evoluzione della tecnologia informatica e del contesto
economico (figura 7). La complessità crescente del mondo dell’IT e la
sua carica innovativa ci pongono di fronte alla comparsa di sempre
nuovi servizi con un alto livello di specializzazione. È il
raggiungimento di questa specializzazione, congiuntamente alla
variabilizzazione dei costi, che induce all’esternalizzazione dei
processi IT.
Gestione telecomunicazioni
Gestione network
Gestione software e hardware
Manutenzione delle applicazioni
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Figura 6:Principali servizi IT che sono o possono essere oggetto di Outsourcing (Fonte: The
Outsourcing institute’s, IT Index, 2001)
L’Outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di
carattere tattico e strategico, che ha conosciuto la maggiore espansione
negli ultimi anni e che continuerà ad evolversi in diversi ambiti e in
sempre nuove applicazioni, assecondando un mercato che, soprattutto
nell’ambito dell’Information Technology, è sempre in continua
espansione e che per crescere ha bisogno di alta specializzazione e
qualità.
30
Le motivazioni per cui si sceglie di ricorrere all’ Outsourcing IT non
sono poi così diverse da quelle che spingono ad esternali zzare
qualsiasi altra funzione, cioè:
 Ridurre i costi e renderli variabili.
 Aumentare la velocità di attuazione delle attività.
 Ridurre i rischi di capitale nella gestione della funzione IT in
continua evoluzione ed affidare la
ricerca e lo sviluppo,
hardware e software, a fornitori specializzati in tale ambito. 23
3%
3%
Innovazione
3%
4%
Conservazione Capitale
Aumento Qualità
9%
Aumento velocità
attuazione
49%
12%
Accesso a nuove capacità
Struttura variabile dei costi
Migliorare gli obiettivi
17%
Ridurre i costi
Figura7:Motivazioni alla base della scelta di Outsourcing IT (IT & Business Process
Outsourcing, Conspectus, 2004)
23
Data Center Outsourcing in Europe: Where It Stands, and Why It Won't Stand Still, Gianluca Tramacere, Claudio
Da Rold, Gartner, 2005
31
1.7.
Criticità
nell’imple mentare
un
percorso
di
Outsourcing
Il percorso che porterà un’organizzazione ad esternalizzare una sua
funzione, come si è visto nei paragrafi precedenti, è molto articolato e
complesso. L’organizzazione deve, quindi, stabilire come prima cosa
qual è la funzione che intende esternalizzare facendo uno studio
accurato della sua struttura interna e affidandosi a strumenti di analisi
come per esempio l’analisi SWOT che ha l’obiettivo di valutare le
reali
capacità
dell’organizzazione, in termini
di
competenze
nell’ambito dell’Outsourcing, coalizione strategica, impatto sui
clienti, process expertise, governance style, gestione delle relazioni.
S (punti di forza)
W (punti di debolezza)
 Stakeholders favorevoli al progetto.
 Stakeholders sfavorevoli al progetto.
 Struttura ben definita per affrontare il
percorso di cambiamento.
 Scarse capacità di project
management per affrontare il
cambiamento.
T (minacce)
O (opportunità)
 Riduzione costi.
 Perdita di conoscenze
 Reinvestimento di capitali.
 Perdita di controllo
 Vantaggi competitivi.
 Perdita di clienti
 Acquisizione di nuove capacità
 Fallimento dell’Outsourcing
Figura 8: esemp io di analisi SWOT per un progetto di Outsourcing
Analizzando il rapporto di Outsourcing in questo modo è facile
individuare (grazie all’analisi svolta nei precedenti paragrafi) quelli
che sono i
punti che
andranno
ad aggiungersi nell’analisi
dell’organizzazione classificati come in figura 8:
32
 Punti di forza: tra questi troviamo il consenso di tutti gli
stakeholders coinvolti nel progetto, senza il quale l’attuazione
dello stesso non sarebbe possibile. Ad aggiungersi al consenso
abbiamo la creazione di una struttura solida per affrontare il
percorso di cambiamento.
 Punti di debolezza: rappresentano tutto quello che può in qualche
modo fermare il processo di esternalizzazione (esattamente
l’opposto dei punti di forza).
 Opportunità: le opportunità sono quelle tipiche di un rapporto di
Outsourcing e cioè: riduzione dei costi, reinvestimento di capitali,
vantaggi competitivi, acquisizione di nuove capacità.
 Minacce: quando si decide di esternalizzare bisogna dare
particolare importanza a questa voce che ci permette di avere
sotto controllo aspetti molto rilevanti della vita aziendale.
Partendo da queste, infatti, l’organizzazione può valutare
l’effettivo
vantaggio/svantaggio che
si ha implementando
l’Outsourcing e le eventuali linee attuative (analisi approfondite,
clausole inserite nel contratto,..) che possono in qualche modo
eliminare queste minacce.
Si dovrà stabilire, poi, quelle che sono le priorità, fissando obiettivi
chiari che non potranno essere messi in discussione in nessun caso.
Molto spesso, infatti, le organizzazioni che intendono intraprendere un
percorso di Outsourcing non sanno cosa vogliono esattamente dal
rapporto con i loro fornitori. Le specifiche trasmesse non sono chiare,
i dati storici relativi ai trend aziendali fino a quel momento non sono
stati sufficientemente analizzati per poter fare delle previsioni future;
potrebbe verificarsi, infatti, che uno studio poco attento del mercato
porti a definire degli obiettivi che cambieranno nel tempo.
Dopo l’analisi preliminare che porterà alla scelta di un service
provider l’organizzazione dovrà gestire il cambiamento che sarà
33
apportato. Esternalizzare una funzione significa, infatti, apportare
cambiamenti drastici all’assetto organizzativo che non sempre
vengono accettati dai dipendenti e che se non gestiti correttamente
possono portare al fallimento del rapporto stesso (Figura 10).
Si dovrà prima di tutto effettuare un buon piano di comunicazione che
fin dalle prime fasi del processo informi tutti gli attori coinvolti nel
cambiamento delle intenzioni del Top Management in modo da creare
commitment ed evitare situazioni di malcontento. In questa fase,
infatti, è molto importante il coinvolgimento del Top Management
(come già ricordato nei paragrafi precedenti, l’Outsourcing è una
scelta di strategia aziendale che può comportare grandi trasformazioni
organizzative e di mission aziendale).
Gli obiettivi principali della comunicazione sono:
 Rendere il personale consapevole della vision che guida il
cambiamento;
 Comunicare con precisione e competenza con i dipendenti
circa l'entità e le implicazioni dell’iniziativa di Outsourcing;
 Rendere partecipe il personale (ascoltare opinioni, pareri,
lamentele…);
 Rassicurare il personale sulle modalità con cui verrà affrontato
il cambiamento;
 Trovare
rapide
soluzioni
agli
eventuali
problemi
che
nasceranno lungo il percorso;
 Stimolare il personale al raggiungimento degli obiettivi;
Un’aperta e onesta comunicazione aumenta il grado di condivisione
dei nuovi progetti da parte del personale 24(Figura 9).
24
Successfully Managing the Transition to Outsourced Services, Scott Lever, IAOP, 2008
34
oComunicazione
Comunicazione
ef f icace
Consenso
efficace
Comunicazione inef f icace
Tempo
Figura 9: grado di accettazione del camb iamento connesso alla co municazione
Si passa quindi alla fase di transizione che vedrà il trasferimento di
personale e asset al service provider. Passaggio critico per le
organizzazioni che subiranno sicuramente la perdita di know-how di
quella particolare attività; il personale, prima impiegato in specifiche
mansioni, ora non più presenti all’interno dell’organizzazione, dovrà
essere ricollocato o, in alcuni casi, ceduto al provider.
In questo particolare caso oltre alla perdita di
know-how
l’organizzazione andrà incontro ad una serie di problematiche relative
all’unicità del rapporto. Trasferendo le conoscenze al provider, infatti,
si incorre nel pericolo che questo le utilizzi per altri rapporti di
Outsourcing con organizzazioni concorrenti.
Molti sono gli aspetti che l’Outsourcee dovrà curare alla stesura
dell’accordo come, ad esempio, assicurarsi che il rapporto con il
provider sia univoco e che questo non si appoggi ad altre entità di
35
supporto (Figura 10); in questo caso il controllo potrebbe rivelarsi
molto difficile da gestire.
Il controllo delle performance, infatti, è un altro fattore di particolare
rilevanza; i livelli di servizio concordati dovranno essere sempre
monitorati in modo da avere in qualsiasi momento una visione chiara
della situazione in atto.
Nel caso in cui l’Outsourcing fallisse il backsourcing25 non deve
creare eccessivi problemi (e questo dipende soprattutto dal rapporto
instaurato, a monte, con l’Outsourcer) soprattutto in termini di
incidenza sul budget e sul personale. A volte le aziende raccolgono
solo insuccessi dalla loro scelta di esternalizzazione e ritengono
opportuno di abbandonare la soluzione adottata per riallocare le
funzioni delegate: ritornano a produrre internamente quei beni e quei
servizi che avevano deciso di appaltare. Questa scelta, però, non deve
portare a ritenere, nel modo più assoluto, che l’insourcing rappresenti
il
fallimento
dell’attività
“terziarizzata”.
Spesso,
infatti,
la
responsabilità di tali insuccessi è da attribuire proprio alle imprese
che, o per la diffidenza, o per l’inesperienza, non valutano, o meglio
sottovalutano, alcuni importanti segnali di allarme ( ad es. la scelta di
un fornitore privo di referenze).
25
Riallocamento
36
Figura10:Cause del fallimento del rapporto di Outsourcing (Fonte: IT & Business Process
Outsourcing, Conspectus, 2004)
Allo scopo di superare le criticità appena menzionate, una soluzione
possibile viene spesso identificata nella tutela contrattuale del rapporto
di Outsourcing. La ricerca della compliance rispetto al contratto viene
in tal senso vista come garanzia del rapporto. Nel capitolo II tali
aspetti saranno oggetto di ulteriore approfondimento.
37
Capitolo II
Il contratto di Outsourcing: caratteristiche generali e
specificità dell’Outsourcing IT
2.1. Pre messa
In questo capitolo si passerà ad analizzare il contratto di Outsourcing
(2.2) dalle sue fasi iniziali fino alla sua naturale conclusione (2.4). Si
analizzerà nello specifico il contratto di Outsourcing IT (2.3) e le sue
caratteristiche; questa particolare tipologia di contratto sarà, infatti,
trattata nel caso di studio che verrà analizzato nel quarto capitolo. In
conclusione, alcune considerazioni sul contratto in modo da
sottolinearne gli aspetti salienti e le maggiori problematiche ad esso
connesse (2.5).
2.2. Il contratto di Outsourcing
Come evidenziato nel capitolo I, l’Outsourcing è una collaborazione
regolamentata da un contratto stipulato dal committente (Outsourcee),
ovvero l’organizzazione che sceglie di esternalizzare parte delle sue
attività interne, e un Service Provider (Outsourcer). La relazione tra
committente e Service Provider si configura come una Partnership
stabile nel tempo e caratterizzata da una responsabilità condivisa sui
risultati del processo:
 L’Outsourcee
mantiene
la
responsabilità
finale
sul
processo/servizio/attività;
 L’Outsourcer, a differenza di altre forme di esternalizzazione, si
assume la responsabilità per i risultati prefissati.
38
Figura 11:Schema relativo ad un rapporto di Outsourcing
Per contratto di Outsourcing, quindi, si intende l'affidamento da parte
di un’entità economica (cliente o committente) di tutta o di una parte
sostanziale di una determinata funzione ad un’ organizzazione esterna
dotata delle competenze professionali e tecnologiche necessarie per lo
svolgimento delle attività per garantire la continuità nel lungo periodo.
Il contratto di Outsourcing cattura:

Gli intenti della relazione ;

Le modalità di gestione della relazione ;

Il campo di applicazione ;

Le responsabilità delle parti;

Le modalità di valutazione dei risultati;

Le modalità di pagamento al service provider26 .
Strutturalmente, la maggior parte dei contratti di Outsourcing sono
divisi in tre sezioni distinte: una prima sezione in cui si trovano i
termini del contratto, una seconda in cui viene specificato il campo di
26
AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006; Best Practices for Renegotiating Outsourcing Contracts ,
Helen Huntley, Gartner, 2008
39
applicazione ed una terza in cui vengono indicati i costi. Questa
struttura rende più facile descrivere gli accordi che comprendono i
diversi tipi di servizi e che consente, inoltre, per ogni principale area
di servizio esternalizzato, di essere gestita separatamente.
La sezione in cui sono collocati i termini del contratto definisce
l'intento della relazione e come sarà gestita; essa contiene le
condizioni contrattuali che disciplinano l'accordo globale. Durante la
fase di negoziazione verranno definite le norme che dovranno
regolamentare in dettaglio e nel rispetto della normativa vigente
modalità
operative,
criteri
di
valutazione
delle
prestazioni,
responsabilità e sanzioni. Questa fase è caratterizzata da un intenso
coinvolgimento delle parti, in cui le tensioni interne, dovute
soprattutto all'ansia che una decisione strategica potenzialmente
irreversibile può provocare, si aggiungono ai costi elevati connessi
alla rivoluzione organizzativa in corso.
Uno o più sezioni del contratto servono a descrivere il campo di
applicazione dei servizi ( i servizi esternalizzati possono essere
molteplici) e sono utilizzate per delineare il tipo, la portata e la natura
di tutte le prestazioni che devono essere fornite dal provider e le
modalità in cui queste saranno rese disponibili. Generalmente, le
attività da svolgere sono descritte in modo molto dettagliato,
congiuntamente ad una attribuzione delle responsabilità e dei doveri
ad esse associate. L'intento è quello di rendere questa sezione più
chiara possibile in modo che il service provider non possa in nessun
modo fraintenderne le specifiche e gli obiettivi 27.
Un’altra scelta che l’organizzazione si trova a dover affrontare è la
durata del contratto di Outsourcing, che varia in base alle attività che
si intende esternalizzare. Tanto più queste attività avranno bisogno di
continuità nel tempo, tanto più il contratto sarà lungo. Solitamente è
27
Struttura necessaria a delineare aspetti chiave trattati nel cap.1 par.6
40
prevista una clausola di rinnovo tacito, in modo da permettere al
fornitore di recuperare gli investimenti e all'azienda cliente di godere
dei
vantaggi organizzativi ed economici che
l'operazione di
esternalizzazione comporta e deve permettere al cliente di acquistare
stabilità 28.
Un altro fattore che differenzia il contratto di Outsourcing dai contratti
di stampo “tradizionale”, è costituito dalle modifiche in corso d’opera
che, nei contratti “tradizionali”, rappresentano delle eccezioni, e sono
guardate con un certo sospetto da parte della committenza. In un
rapporto di Outsourcing, infatti, l’esigenza di tali modifiche fa parte
della normalità, tanto che una sistematica assenza di tale esigenza si
dovrebbe considerare, semmai, come segnale di potenziale criticità. Il
contratto, infatti, deve tener conto delle mutevoli esigenze del
mercato, a tale proposito sembra evidente l’impossibilità di regolare
ex ante, tramite una specifica clausola, tutta la complessità del
continuo adeguamento del rapporto tra le parti all’evoluzione
aziendale ed alle dinamiche tecnologiche e di mercato. Esiste,
piuttosto, una serie di predisposizioni e/o di clausole che, nel loro
insieme, contribuiscono
a
determinare
una sorta
di
codice
comportamentale in grado di favorire la collaborazione tra le parti e
permettere di gestire al meglio questa dinamica continua. 29
28
Vannutelli, 1994
29
AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006; Best Practices for Renegotiating Outsourcing Contracts ,
Helen Huntley, Gartner, 2008.
41
2.2.1. Definizione dei criteri di scelta30
Prima di intraprendere un percorso di esternalizzazione, è importante
stabilire con chiarezza gli obiettivi da perseguire 31 . Tali requisiti
devono essere definiti in modo da poter essere tradotti in requisiti
contrattuali includendo i servizi di base e la definizione dei livelli di
servizio. L’organizzazione deve stilare un documento completo, che
indichi gli attuali costi impiegati per raggiungere determinati livelli di
servizio e le performance attese dal service provider. Oltre a ciò,
l’organizzazione dovrà stabilire:
 i requisiti fisici adeguati al processo (ad esempio, attrezzature
specializzate, stazioni di lavoro);
 le procedure necessarie (ad esempio, la privacy e le politiche di
sicurezza);
 i requisiti del personale addetto al servizio (specializzazioni,
esperienze, etc.).
Una volta delineate le esigenze dell’organizzazione, dovrà essere
pianificato un metodo di comunicazione di tali requisiti al mercato dei
fornitori.
L'approccio più strutturato da utilizzare è quello di valutare i requisiti
dei service provider; tali requisiti possono includere la salute
finanziaria, l’attuale gamma di servizi erogati, l’esperienza maturata
negli anni e gli attuali clienti. In pratica, l’organizzazione emana una
richiesta di informazioni ( RFI ) 32 nella quale, di solito, si trovano una
vasta gamma di dati che il provider è tenuto a fornire. L’RFI
comprende, quindi, una serie di informazioni che potrebbero avere un
30
The manager’s step-by-step guide to Outsourcing, Linda R. Do minguez, M cGraw-Hill, 2006
31
Cap.1 par.6
32
Request for information
42
impatto significativo sull’organizzazione che decidesse di affidare le
sue attività a quel particolare vendor.
Il documento che, comunque, è più utilizzato dalle organizzazioni è
l’RFP ( Request For Proposal). L’RFP è utilizzato per definire i
requisiti dell’organizzazione richiedente (la portata, gli obiettivi, i
servizi, i prodotti, le condizioni commerciali, etc.) così che il service
provider possa fare una proposta da valutare in un momento
successivo. Un efficace RFP, tipicamente, riflette la strategia di breve
e lungo periodo dell’organizzazione e ne delinea gli obiettivi fornendo
informazioni dettagliate su cui i fornitori di servizi saranno in grado di
offrire le proprie proposte.
2.2.2 Selezione e scelta del service provider
Una volta definiti i requisiti di scelta è possibile affrontare il problema
della selezione di uno o più service provider che siano in grado di
fornire i servizi richiesti. I provider possono essere classificati in base
ad una serie di caratteristiche, quali la vicinanza geografica, le
dimensioni (piccole, piccole e medie, medio-grandi, grandi) e le
specializzazioni. Essi possono essere uno (single vendor) o più di uno
(Best of Breed), in base al servizio richiesto (Figura 12) :
 Unicità e maturità del processo sviluppato;
 Grandezza delle attività/processi destinati all’Outsourcing;
 Complessità delle organizzazioni (geografica, dei comparti) che
fruiscono del servizio;
 Capacità di gestire più processi di sourcing;
43
14%
Non sa
Multi vendor
52%
34%
Single vendor
Figura 12: Percentuali relative alla scelta di single vendor o multi vendor (Fonte: IT
& Business Process Outsourcing, Conspectus, 2004)
Allontanandosi dal modello cliente-fornitore, l'outsourcer cessa di
essere semplicemente un venditore per diventare un business-partner
che offre prodotti e servizi personalizzati e coerenti con la strategia
dell'impresa. Il rapporto antagonistico tra cliente e fornitore viene
ridefinito in modo tale da riflettere una condivisione di rischi ed
opportunità 33 .
Numero di
fornitori
Best of
Breed
Venditore
singolo
 Semplicità di Governance
Vantaggi
 Condivisione dei rischi
 Economie di scala
 Competizione
 Partnership di lungo periodo
 Miglior prezzo/risultati di
rapporto
 Innovazione
 Dipendenza
Rischi
 Complessità di Governance
Figura 13: Caratteristiche relat ive al modello di imp lementazione dell’Outsourcing in base
alla scelta di uno o più forn itori
33
Durante e Gav inelli, 1997
44
Per garantire una buona partnership, quindi, l’organizzazione che
intende attuare l’esternalizzazione deve impegnarsi in una accurata
selezione e conoscenza del partner per poter, poi, iniziare il dialogo
con quest’ultimo 34. Il mancato raggiungimento di un compromesso, in
sede di negoziati, potrebbe portare alla chiusura anticipata del
rapporto; se l’accordo è raggiunto, invece, il rapporto inizia
“ufficialmente”.
Ci sono diversi modi per individuare i potenziali fornitori di servizi e
tra questi35:
 Bidders Conference36
 Presentazione dei service provider
 Lista di referenze
 Due diligence
 Visite in loco
 Debriefing Sessions37
 Valutazione e selezione
Tra queste la metodologia che più di tutte viene messa in atto per
analizzare il valore e le condizioni di un service provider è la Due
Diligence38 che permette di analizzare:
 Il Business background e la stabilità della compagnia del service
provider.
34
Best Practices for IT Outsourcing Site Visits: Provider Sites, Richard T. Matlus, Gartner, 2006
35
OPBOK, International Association Outsourcing Professional, 2008
36
Riunione degli offerenti
37
Riunione atte allo scopo di ricevere informazioni
38
Identifica il processo investigativo che viene messo in atto per analizzare valore e condizioni di un'azienda, o di
un ramo d i essa, per la quale vi siano intenzioni d i acquisizione o investimento (Wikipedia).
45
 Il possesso delle infrastrutture necessarie per adempiere gli
obblighi contrattuali.
 Il possesso di risorse di personale (già esistenti o di un piano per
l'acquisizione e la formazione) necessarie per fornire i servizi.
 Il possesso di strumenti e metodologie in grado di assicurare le
conoscenze e le competenze in materia di servizi.
 Il track record riferimenti per dimostrare la continuità di
funzionamento per un periodo di tempo.
Ogni fase della Due Diligence deve essere affrontata in modo chiaro e
funzionale per poter garantire la migliore e la più consapevole scelta
possibile per l’organizzazione.
Tecniche specifiche
Referenze/reputazione
Prezzo
Posizione geografica
Linguaggio/cultura
Scalabilità
Certificazioni
Flessibilità del contratto
Altro
Risorse disponibili
0%
2%
4%
6%
8%
10% 12% 14% 16% 18% 20%
Figura 14:Criteri di selezione del service provider (Fonte: Outsourcing Survey
Results, TrestleGroup, 2004)
46
2.3.
L’importanza del controllo delle performance in
un rapporto di Outsourcing
Gestire un rapporto di Outsourcing con successo è, ancora oggi una
sfida per le organizzazioni che intendono procedere in questo percorso
per raggiungere determinati obiettivi e per i vendor che dovranno
perseguirli39 . Nonostante i benefici potenziali dell’esternalizzazione
(che sono stati a lungo articolati nei capitoli precedenti) la natura
complessa di un accordo di Outsourcing si presta a notevoli
problematiche relative alla gestione del rapporto che intercorre tra
l’Outsourcee e l’Outsourcer. Sebbene la gestione del rapporto tra le
due parti sia una componente chiave per il successo di qualsiasi
progetto di Outsourcing, molto spesso è la parte più trascurata
dell’intero processo. Il successo della gestione di un rapporto di
Outsourcing dipende molto, anche, da come sono definiti i requisiti di
scelta del fornitore, gli obiettivi che si intende perseguire e la
redazione del contratto, facendo molta attenzione alle clausole di
recessione dello stesso.
Comunque è di fondamentale importanza, per il successo di una
collaborazione di Outsourcing, definire una struttura di controllo che
porti alla verifica puntuale e costante di tutti i livelli di servizio
contenuti nel contratto. Per fare questo bisogna affidarsi ad un sistema
di misurazione/monitoraggio delle performance, che è lo strumento
che consente di esercitare il vero e proprio controllo.
Le organizzazioni, ad oggi, richiedono prestazioni sempre più elevate
ed il mercato dei service provider è sempre più maturo, perciò la
collocazione dei service level agreement nei contratti diviene sempre
più di rado un’eccezione.
39
Cap.1 par.6
47
Alcuni obiettivi comuni per voler utilizzare i service level agreement
40
sono:

Valutare le aspettative dell’utente finale: l’organizzazione
può utilizzare gli SLA, come strumenti per comunicare con gli utenti
finali che avranno una visione chiara sui livelli e gli obiettivi del
contratto di Outsourcing

Monitorare
le
performance:
gli
SLA
servono
all’organizzazione per valutare le prestazioni del service
provider.

Dimostrare il rispetto dei termini del contratto: monitorando
gli SLA il provider può dimostrare il rispetto o l’inadempienza
dei termini del contratto e applicare i bonus e le penali relative 41
Alcune delle tecniche più comuni utilizzate per stabilire gli SLA sono:

SLA già esistenti: alcune organizzazioni hanno definito gli
SLR per il conseguimento delle performance già prima di
intraprendere il processo di Outsourcing. In questo caso si ha un
punto di partenza già collaudato.

Dati storici: se l’organizzazione ha dei dati storici che
documentano
le
prestazioni
ottenute
prima
dell'esternalizzazione può, congiuntamente con il provider,
utilizzare tali dati per definire i livelli di servizio adeguati.

Benchmarking delle prestazioni future: se l’organizzazione
non ha a disposizione dati storici su cui basarsi effettuerà una
stima, congiuntamente al provider, di dati raccolti nel mercato
di aziende operanti nello stesso settore o durante un periodo di
40
I Service Level Agreement (SLA) sono strumenti contrattuali attraverso i quali si definiscono le metriche di
servizio che devono essere rispettate da un fornitore di servizi
41
Business Process Outsourcing, The Competit ive Advantage, Rickl. Click Tho mas N. Duening, 2005
48
tempo rappresentativo. I dati raccolti saranno utilizzati per
definire gli SLA.

Esigenze dei clienti: si stabiliscono i livelli di servizio sulla
base di esigenze degli utenti finali. 42
L’organizzazione deve specificare quale sarà il livello di dettaglio che
desidera includere nei service level agreement. Il concetto di service
level sta diventando sempre più comune; le organizzazioni ed i
provider stanno diventando sempre più innovativi per quanto riguarda
la loro formulazione nei contratti di Outsourcing.
Il controllo è molto difficile, se non impossibile, quando tutto il
processo aziendale da controllare è gestito da altri, perché di norma
non si ha la possibilità di accedere direttamente alle strutture di
controllo.
Se analizziamo ad esempio un rapporto di Outsourcing di una
funzione IT notiamo che quest’ultimo è generalmente realizzato nel
seguente modo:
 il provider ha (in proprietà, leasing, comodato d'uso, ecc.) gli
elaboratori;
 il provider ha le licenze per eseguire su questi elaboratori dei
programmi;
 il provider ha il personale tecnico per configurare, gestire,
controllare e mantenere sia gli elaboratori sia i programmi, nel
caso anche tramite servizi sub-appaltati a terze parti;
 gli operatori dell’organizzazione collegano i propri terminali agli
elaboratori del provider per eseguire le operazioni necessarie al
processo aziendale in questione.
42
Managing successful IT Outsourcing relationships, Petter Gottschalk&Hans Solli-Sæther, 2006
49
In questo contesto si capisce molto bene la difficoltà che l’azienda
incontra nel cercare di gestire il controllo delle performance nel
migliore dei modi.
Le verifiche degli SLA sono un aspetto fondamentale da tenere in
considerazione e devono poter essere effettuate in modo indipendente
dalle parti ed in alcune situazioni conviene che siano team congiunti
ad occuparsene. Le verifiche possono essere fatte in modo periodico e
predeterminato, ma si deve anche permettere a ciascuna delle due parti
di attivare una procedura di verifica non predeterminata nel caso in cui
ritenga che ci siano dei problemi.
Nel caso di meccanismi Bonus/Malus è importante che nel contratto
siano chiaramente indicate le soglie che fanno scattare il meccanismo
di premio/penalizzazione, chi è deputato alla misurazione e quali
parametri sono utilizzati nella misurazione. Per evitare contenziosi tra
le parti, potrebbe essere utile nominare una terza parte alla quale
affidare la verifica degli SLA secondo procedure predefinite.
Una volta che i livelli di servizio sono stati decisi dall’organizzazione
e dal provider, si studiano le possibili azioni da intraprendere nel caso
in cui il provider non riesca a soddisfarli.
L’organizzazione può:

Analizzare le cause alla radice: l’organizzazione può decidere
di includere una clausola nel contratto di outsourcing, che
obblighi il provider, nel momento in cui si verifichi un
fallimento, di indagarne le cause, di porvi rimedio, e di fornire
garanzie che attestino il non ripresentarsi del problema.

Rivendicare un credito nel caso di
fallimento:
molte
organizzazioni includono nel contratto una clausola che le tuteli
dalla diminuzione o dal fallimento delle performance. Questa
clausola consiste nel rivendicare un credito in caso di fallimento
50
del provider. Queste precauzioni non vengono prese per tutte le
attività oggetto di Outsourcing ma per quelle più critiche per
l’organizzazione.

Dare un bonus in caso di raggiungimento delle performance:
se l’organizzazione rivendica un credito nei confronti del
provider in caso di fallimento allora questo rivendicherà un bonus
nel caso in cui riuscirà ad incrementare il livello di servizio.

Porre termine all’accordo: se il provider non raggiunge i livelli
di servizio concordati allora l’organizzazione può rescindere il
contratto.
Comunque, l’organizzazione deve poter utilizzare degli strumenti per
il monitoraggio dei livelli di servizio raggiunti dal provider, in quanto
la mera indicazione dei requisiti e degli obiettivi da raggiungere non
sono sufficienti alla buona riuscita della collaborazione 43.
2.4. Caratteristiche del contratto di Outsourcing IT
Nel 2008, tra i venti maggiori contratti di Outsourcing stipulati a
livello mondiale, più del 70% riguardava l’Outsourcing di Servizi IT
44
. In questo particolare caso il rapporto contrattuale fra le parti si
configura, spesso, come un insieme di contratti diversi, tra loro
collegati e regolati, nel quale il fornitore del servizio IT acquisisce, ad
esempio, strutture hardware, licenze software, etc.. Talvolta, si fa
riferimento al contratto di appalto di servizi, con prestazioni
continuative o periodiche, ma questa qualificazione giuridica è solo
parziale e non abbraccia tutta la casistica che si manifesta nella
pratica.
43
Gli strumenti d i gestione e controllo saranno approfonditi nel cap.3
44
Gartner, 2007
51
La struttura dei contratti di Outsourcing IT può essere molto varia, in
base alle differenti esigenze che dovessero sorgere in ambito
aziendale. L’organizzazione deve porre particolare attenzione alla fase
di scelta e optare per la tipologia di contratto che più si addice alle sue
esigenze in termini di durata, condivisione delle responsabilità e
sicurezza 45. La scelta dipende essenzialmente da considerazioni
tecniche, per controbilanciare il potere negoziale del fornitore
l’azienda deve conoscere a fondo i requisiti specifici del servizio
associati alle tecnologie in Outsourcing e cioè:
 Maturità tecnologica: stabilisce la capacità di definire in modo
preciso i requisiti al fornitore. Outsourcing di tecnologie non
mature comporta notevoli rischi nella negoziazione del
contratto e nella valutazione delle prestazioni del fornitore.
 Grado di integrazione: un’attività di IT che può essere
facilmente isolata dal business ha più possibilità di successo in
caso di Outsourcing. Al crescere del livello di integrazione con i
processi
aziendali
aumentano
i
rischi
nel
momento
dell’esternalizzazione.
Le principali tipologie di contratti di Outsourcing IT riscontrate sul
mercato sono:
1.
Strategia di contract-out: il provider è responsabile del
risultato dell’attività di Information Technology. La strategia
ha successo quando il richiedente è in grado di esprimere
esattamente le proprie necessità all’interno del contratto (cosa
non semplice da ottenere).
2.
Preferred contractor: contratti a lungo termine tra provider e
cliente finalizzati alla mediazione dei rischi. Il provider è
45
Best Pract ices for IT Outsourcing Site Visits Provider Sites, Richard T. Matlus, Gartner, 2006
52
responsabile della gestione e della fornitura di un’attività di IT
ed è necessario identificare incentivi e penali per garantire le
prestazioni che l’organizzazione vuole raggiungere.
3.
Strategia di Buy-in: non è un vero contratto di Outsourcing,
l’obiettivo è quello di supplire a una mancanza temporanea di
risorse nel caso di specifici progetti. I contratti definiscono le
competenze necessarie per lo svolgimento di specifiche
attività.
4.
Preferred supplier: sviluppo di una relazione di lungo termine
con un fornitore per l’accesso a risorse per lo svolgimento di
attività di IT relazione gestita con contratti basati su incentivi
che definiscono obiettivi complementari. 46
Alta
Preferred contractor
Preferred supplier
Grado di
integrazione
Bassa
Buy-in
Contract-out
Bassa
Alta
Maturità tecnologica
Figura 15:Collocazione dei contratti in base ai livelli di grado di integrazione e
maturità tecnologica (Fonte: www.pclinkitalia.com/outsourcing)
46
www.pclinkitalia.co m/outsourcing
53
Un efficace contratto di Outsourcing, sia esso relativo alla funzione IT
o meno, deve comunque riflettere con esattezza gli obiettivi strategici
e le aspettative stabilite dall’organizzazione. La sfida consiste nel
rendere questi obiettivi realizzabili sul medio e lungo periodo.
Un fattore di fondamentale importanza legato ai contratti di
Outsourcing IT è la sicurezza dei dati e delle informazioni, necessaria
per garantire la loro disponibilità solo ed esclusivamente per i soggetti
che hanno diritto all'accesso. Quindi, per attenuare la possibilità ed i
rischi di un loro utilizzo fraudolento si adottano, in genere, due
comportamenti: il primo consiste nell'attenzione posta nella scelta del
fornitore che potrebbe essere creato con un'apposita operazione di
spin-off, dando vita in tal modo ad un Group Outsourcing e, inoltre,
nello stipulare rapporti di esclusività nell'ambito dello stesso settore (il
fornitore stipula nell'ambito di un settore un contratto con un solo
cliente). Il secondo comportamento consiste nella predisposizione di
clausole che disciplinino le procedure minime per evitare la perdita e
la violazione della segretezza delle informazioni.
2.4.1. La sicurezza e riservatezza dei dati e delle
informazioni in un contratto di Outsourcing IT
La sicurezza dei dati e delle informazioni riveste un ruolo
fondamentale in un contratto di Outsourcing, in particolare quando
un’organizzazione decide di esternalizzare una funzione di tipo IT.
Le problematiche di sicurezza, infatti, si pongono alle parti contraenti
in tutte quelle situazioni in cui vi sia almeno uno dei seguenti
elementi:

Accesso fisico e/o virtuale al domicilio dell’altra parte

Intromissione/permanenza all’interno dei processi aziendali
54

Sviluppo di applicazio ni/ nuove procedure/ implementazioni
di know-how

In
Durata a medio o lungo termine
caso
di
Outsourcing
di
parti
del
sistema
informatico
dell’organizzazione presso i locali del provider, è necessario che
questa ritenga adeguate le misure di sicurezza del provider.
Le specifiche tecniche possono riguardare:
1.
la sicurezza fisica, cioè a tutto quanto riguardi il controllo
degli accessi, l’identificazione delle persone, le procedure di
accesso e di conservazione di determinati documenti e
supporti, etc.;
2.
la sicurezza logica, cioè specifiche riguardanti le misure in
atto per la salvaguardia del sistema e dei dati in esso contenuti
(ad esempio firewall, sistemi di intrusion detection, etc.)47 .
Per strutturare al meglio un contratto e, quindi, ridurre al minimo i
rischi per le parti, è necessario inquadrare giuridicamente l’intero
contesto.
Nei contratti di Outsourcing di servizi informatici, le obbligazioni
assunte dal fornitore comportano, nella quasi totalità dei casi,
l’accesso e l’uso di sistemi e di informazioni del committente. A
questo punto bisogna capire cosa si intende per “dati” e per
“informazioni” :
 Con il termine “Dati” si intende un insieme di elementi
alfanumerici (in gergo, “stringhe”) suscettibili di essere inseriti in
un
sistema
di
elaborazione,
per
essere
memorizzati,
elaborati,gestiti, trasmessi, etc.;
47
L. Vannutelli - Infosecurity, 2003
55
 Con il termine “Informazioni” si intende un insieme aggregato di
dati tale che chi ne entra in possesso viene a conoscenza di una o
più nozioni con un significato.
La protezione dovrà riguardare le intromissioni dolose e gli attacchi da
virus; ma anche i casi di deterioramento o perdita di dati determinati
da errori umani. La protezione dei “dati” deve essere attiva,
naturalmente, non solo quando essi risiedono sui supporti di
memorizzazione, ma anche nei momenti in cui essi transitano su linee
di trasmissione dati. I fornitori di tecnologia hanno sviluppato e
continuano a incrementare ed aggiornare una serie di strumenti di
sicurezza fisica e logica, quali sistemi di crittografia, sistemi di
autenticazione, firewall, sistemi antivirus e antispyware con lo scopo
di rendere massima la sicurezza dei dati. Ovviamente, il livello idoneo
di sicurezza dei dati sarà tanto maggiore quanto maggiore sarà
l’importanza dei dati trattati. Quando l’organizzazione si interfaccia
con un provider si deve assicurare che questo sia in possesso di tutte
le caratteristiche per poter adempiere agli obblighi dettati dalle
politiche di sicurezza del committente 48 .
I requisiti di base della sicurezza delle Informazioni sono sintetizzati
da tre aspetti fondamentali che sono 49:
 Confidenzialità (Confidentiality): tutelare la riservatezza delle
informazioni affinché queste siano visibili solo da chi è
autorizzato.
 Disponibilità (Availability): garantire la disponibilità delle
informazioni.
48
AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006; Outsourcing informat ion security, C. Warren A xelrod,
Artech house, 2004.
49
La sicurezza delle applicazioni Web, http://sicurezza.ht ml.it;
56
 Integrità (Integrity): garantire l’integrità delle informazioni
affinché queste non vengano modificate da chi non è
autorizzato.
Con il termine Confidenzialità si intende, nell'ambito della sicurezza
informatica, la protezione dei dati e delle informazioni scambiate tra
un mittente e uno o più destinatari nei confronti di terze parti (anche
riservatezza). Tale protezione deve essere realizzata a prescindere
dalla sicurezza del sistema di comunicazione utilizzato: assume, anzi,
particolare interesse il problema di assicurare la confidenzialità
quando il sistema di comunicazione utilizzato è intrinsecamente
insicuro (come ad esempio la rete internet). In un sistema che
garantisce la confidenzialità, una terza parte che entri in possesso delle
informazioni scambiate tra mittente e destinatario, non è in grado di
ricavarne alcun contenuto informativo intelligibile. Per assicurarla si
ricorre a meccanismi di cifratura (crittografia) e all'occultamento della
comunicazione.
I
meccanismi
di
cifratura
garantiscono
la
confidenzialità per il tempo necessario a decifrare il messaggio. Per
questo motivo occorre stabilire per quanto tempo il messaggio deve
restare confidenziale.
Con il termine Integrità dei dati si intende, nell'ambito della sicurezza
informatica e delle telecomunicazioni, la protezione dei dati e delle
informazioni nei confronti delle modifiche del contenuto, accidentali
oppure effettuate da una terza parte, essendo compreso nell'alterazione
anche il caso limite della generazione ex novo di dati ed informazioni.
I dati e le informazioni possono essere sia scambiati tra un mittente ed
uno o più destinatari, sia memorizzati e/o archiviati su un generico
supporto. L'integrità dei dati garantisce la qualità del supporto che li
contiene (ad es. CD, DVD, etc.) o di un software, ad esempio un
database. Insito nel concetto di integrità vi è la possibilità di
verificare, con assoluta certezza, se un dato o una informazione sono
57
rimasti integri, ossia inalterati nel loro contenuto, durante la loro
trasmissione e/o la loro memorizzazione. In un sistema che garantisce
l'integrità, quindi, viene rilevata l'azione di una terza parte, di modifica
del contenuto delle informazioni scambiate tra mittente e destinatario
Maggiore sarà l'integrità dei dati, maggiore sarà la possibilità di esatta
lettura/scrittura degli stessi e quindi di prevenzione degli errori.
Infine, per Disponibilità si intende la prevenzione della non
accessibilità, ai legittimi utilizzatori, sia delle informazioni che delle
risorse, quando sia le informazioni sia le
l’utilizzo.
Il
concetto, quindi, oltre
risorse servano per
che riguardare
dati
ed
informazioni, è esteso a tutte le possibili risorse che costituiscono un
sistema informatico, come, ad esempio:

la banda di trasmissione di un collegamento;

la capacità di calcolo di un elaboratore;

lo spazio utile di memorizzazione dati;

Altro.
Un altro aspetto importante e da non sottovalutare è la riservatezza.
Per “Riservatezza delle Informazioni” si intende uno step successivo
alla sicurezza del dato puro: si tratta di una riservatezza di carattere
soggettivo. Innanzitutto, bisogna stabilire quali informazioni siano da
considerarsi riservate e per quale lasso di tempo, quali siano le
limitazioni alla riservatezza e in quali casi possono essere considerati
non applicabili. Bisogna definire, quindi, riservate, tutte quelle
informazioni che:
 Siano definite, nei supporti cartacei od altro, come “Riservate”,
“Confidenziali”, o altre indicazioni consimili.
 Tutte le informazioni riguardanti determinate materie, quali ad
esempio: i processi produttivi del committente, le informazioni
58
sulle strategie commerciali, i dati numerici e/o statistici
riguardanti l’attività commerciale, quelli relativi al personale,
etc..
 Definire riservate tutte le informazioni derivanti da particolari
situazioni per le quali sia opportuno stipulare un apposito “non
disclosure agreement”50 per attività da parte di terzi fornitori (o
comunque coinvolti) che comportino l’accesso a veri e propri
segreti industriali.
L’impegno a rispettare tale obbligo deve esistere durante lo
svolgimento degli obblighi contrattuali e deve sopravvivere al termine
del contratto.
Può essere previsto il pagamento di una penale, economicamente
commisurata all’importanza delle informazioni riservate, in caso di
mancato rispetto degli obblighi 51.
2.5. La valutazione del rapporto di Outsourcing
A seguito di un’analisi finale delle prestazioni del provider, basandosi
sui risultati dell’attività di controllo, l’organizzazione deve valutare
se:
 intende concludere il rapporto di collaborazione con il
provider;
 intende continuare il rapporto di collaborazione con il
provider;
 intende concludere il rapporto di collaborazione con il
provider e selezionarne un altro per gli stessi scopi;
50
Accordo di non divulgazione
51
AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006
59
 intende riportare l’attività “in-house”.
La conclusione del rapporto di collaborazione con un service provider
può avvenire per quattro ragioni:
 Normale: per normale terminazione della collaborazione alla
data effettiva di chiusura del contratto.
 Per colpa: quando una delle parti ha violato una clausola
contrattuale. Ci possono essere ulteriori rimedi contrattuali
previsti prima di dare atto ad una simile risoluzione. Non tutte
le violazioni dei termini contrattuali possono essere dannose o
volontarie.
 Per convenienza: quando una delle due parti ha il diritto di
svincolarsi senza un motivo. preciso.
 Per “pericolo”: quando un contratto deve essere annullato a
causa di un cambiamento che è fuori dal controllo di una delle
parti. Questa risoluzione è rara ma può essere applicata se un
divieto legislativo potesse rendere inapplicabile un contratto
(ad esempio, un paese che vieta di stringere rapporti lavorativi
con una società situata in un altro paese). 52
Non importa quale sia la ragione per la conclusione di un rapporto di
collaborazione, è importante stabilire regole chiare di chiusura in
modo da impedire che verifichino dispute legali che porterebbero
l’organizzazione al sostenimento di costi non previsti.
52
OPBOK, International Association Outsourcing Professional, 2008
60
2.6 Considerazioni finali sui contratti di Outsourcing
Lo strumento di controllo maggiormente utilizzato, quindi, per
risolvere tutti i problemi legati alle criticità che si riscontrano in un
rapporto di Outsourcing è il contratto. Come si è visto nei paragrafi
precedenti, infatti, grazie al contratto l’organizzazione che esternalizza
può:
1. definire esattamente quali sono le attività che esternalizzerà;
2. chiarire gli obiettivi strategici;
3. definire i requisiti richiesti al provider;
4. costruire clausole ad hoc per poter controllare la fuga di notizie
e di know-how;
5. definire obiettivi chiari e livelli di servizio ai quali il vendor
dovrà attenersi;
6. indicare le modalità di termine della collaborazione.
Tuttavia, il contratto dà solo delle linee guida da seguire e per questo
non può essere considerato un vero e proprio mezzo del controllo.
Diviene, quindi, di fondamentale importanza il corretto uso degli
strumenti di controllo che valutano istante per istante l’operato del
provider e offrono una visione chiara dell’andamento del rapporto di
collaborazione. Molto spesso i controlli sono sottovalutati, i report
vengono effettuati raramente e in alcuni casi si perdono di vista quelli
che sono i reali obiettivi da raggiungere anche perché le stesse
organizzazioni che esternalizzano non hanno dati sufficienti a stabilire
livelli di servizio adeguati e raggiungibili. È in questa ottica quindi
che molto spesso la funzione esternalizzata diviene una parte a se
stante dell’organizzazione che pensa erroneamente di non doversene
più far carico. In questo modo l’organizzazione non solo non
raggiunge
gli
obiettivi
della
funzione
esternalizzata
ma
61
contemporaneamente non accede ai benefici sperati che sono tipici del
rapporto di Outsourcing. Il controllo, quindi, diviene un fattore
cruciale per il rapporto di collaborazione, ed è per questo che nei
prossimi capitoli ci si soffermerà ad analizzare degli strumenti che
potrebbero in qualche modo aiutare a migliorare questo aspetto molto
delicato tra l’organizzazione ed il service provider.
62
Capitolo III
L’Outsourcing e il controllo delle performance
3.1.
Pre messa
In questo capitolo si parlerà degli strumenti di cui ci serviremo nella
trattazione del caso di studio. Dopo una breve introduzione sul
controllo di gestione e sugli strumenti maggiormente utilizzati per la
valutazione delle performance (3.2) si passerà a descrivere lo
strumento
Balanced
Scorecard
(3.3)
e
le
sue
componenti
caratteristiche: mappa strategica (3.3.1), relazioni di causa-effetto
(3.3.2) ed il suo processo di costruzione (3.3.3). Si analizzerà, poi, il
contributo che la metodologia System Dynamics (3.4) e le sue
componenti principali (3.4.1) apportano all’implementazione di un
sistema di Balanced Scorecard.
3.2. Introduzione
Come visto nei capitoli precedenti il controllo di un rapporto di
Outsourcing è di fondamentale importanza per la buona riuscita del
progetto; a partire dalle fasi iniziali di idea fino a quelle conclusive in
cui si valutano gli eventuali benefici apportati dall’adozione
dell’esternalizzazione fino a decidere se continuare o meno con il
progetto. Uno strumento fondamentale per poter fare tutto questo,
quindi, è il controllo di gestione che guida il top management verso il
conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione
operativa, rilevando attraverso la misurazione di appositi indicatori lo
scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti in modo da
poter attuare le opportune azioni correttive 53. Il controllo di gestione,
53
IPSOA-Manuale del controllo d i gestione, Riccardo Mussari, 2004
63
quindi, costituisce un elemento essenziale per il buon governo del
rapporto di Outsourcing; permette l’affermarsi della cultura dei
risultati senza la quale il controllo rimarrebbe un meccanismo
meramente formale e simbolico. Proprio questo, infatti, è il problema
principale che si riscontra analizzando un rapporto di Outsourcing e
cioè la poca attenzione nel controllo delle performance del provider e
di come queste influiscano sull’andamento dell’intera organizzazione.
Alcuni strumenti utilizzati per far fronte a questa necessità, e che
fanno parte del processo finale del controllo di gestione sono sono il
Benchmarking ed i sistemi di Reporting.
Il
Benchmarking
è
un'efficace
metodologia per
misurare
e
incrementare le performance di un’impresa. L’utilizzo sistematico di
metodologie e di strumenti di benchmarking stimola ed integra i
processi di apprendimento e cambiamento, l’efficacia e l’efficienza
dei processi aziendali e il rinnovamento della cultura aziendale,
assicurando un miglioramento continuo grazie al costante confronto
con l’esterno 54.
Per implementare un’analisi di benchmarking:

Si definisce l'argomento o il tema da analizzare.

Si sviluppa uno schema di riferimento per l'analisi.

Si individuano dei potenziali partecipanti all'attività di
raccolta dati.

Si elaborano i dati rilevati.
L’analisi può essere svolta da:
1.
Una terza parte indipendente ;
2.
Consulenti dell’organizzazione o del provider (affiliati o
non affiliati);
54
AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006
64
3.
Dipendenti
del
provider
assegnati
al
progetto
di
Outsourcing;
4.
Personale non dipendente del provider.
I benchmarker valuteranno i prezzi, la tecnologia, i servizi e il
raggiungimento dei requisiti di riferimento del provider. Se i risultati
mostrano che il provider non è in linea con i requisiti di riferimento si
dovranno attuare azioni correttive.
Il sistema di reporting (sul quale ci soffermeremo) è costituito da un
insieme di schede che mettono in condizione i diversi responsabili
aziendali di tenere sotto controllo la gestione verificando gli
“scostamenti” che si sono realizzati rispetto alle previsioni contenute
nel budget. Offre al management la rappresentazione del presente per
capire ed influenzare il futuro dell’azienda e assumere decisioni
tattiche e strategiche con maggiore cognizione di causa.
Possiamo affermare, poi, che questo è uno strumento di valutazione
critica dell'efficacia e dell'efficienza dei processi costituenti tutto il
sistema implementato dal provider55.
Le caratteristiche di un sistema di reporting sono56 :

Tempestività: i report devono essere forniti al management
responsabile nei tempi più brevi in modo da attuare azioni
correttive rapide ed efficaci. È indispensabile rendere
disponibili le informazioni agli utilizzatori nei tempi idonei,
soprattutto in contesti socio-economici altamente competitivi.

Affidabilità: per consentire al management di prendere
decisioni su basi sufficientemente solide. Il sistema di
reporting risulta attendibile se i parametri utilizzati per la
55
56
Outsourcing Technology Services, Federal Financial Institutions Examination Council, 2005
IPSOA- Manuale del controllo di gestione, Riccardo Mussari, 2004
65
misurazione dei risultati sono ritenuti idonei ad una
valutazione, quanto più oggettiva delle performance.

Chiarezza: i report devono essere immediatamente leggibili e
interpretabili dai responsabili

Sinteticità: i dati devono essere il più sintetici possibile anche
nel numero di fogli.
Dal punto di vista sostanziale il reporting, quindi, è un’attività di
rilevazione e misurazione dei risultati effettuata periodicamente
tramite l’impiego degli strumenti di contabilità direzionale. La sua
efficacia dipende dalla tipologia degli strumenti impiegati e dalle
metodologie adottate. Il reporting come fase cruciale del processo di
controllo, è influenzato dai cambiamenti che interessano l’unità
economica nel suo ciclo di vita e per questo è importante che sia
flessibile.
Una forma di report alla quale ci affideremo per l’analisi del caso
aziendale è la Balanced Scorecard che rappresenta una metodologia di
controllo strategico utilizzata in una struttura multidimensionale per
descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo
scopo di tradurre mission e strategie in una serie completa di misure
della performance, che forniscono un modello di struttura per un
sistema strategico di misurazione e gestione 57.
57
La Balanced scorecard: uno strumento di controllo strategico, http://www.teocollector.co m
66
3.3.
La Balanced Scorecard come strume nto strategico
di controllo
La metodologia della Balanced Scorecard nasce nel 1992 con un
articolo pubblicato sulla Harvard Business Review da Robert Kaplan e
David Norton dal titolo: “The Balanced Scorecard. The measure that
drive performance”.
La Balanced Scorecard (BSC) traduce la missione e la strategia di una
azienda in una serie completa ed equilibrata di misure della
performance, che forniscono un modello di struttura per un sistema
strategico di misurazione e gestione. In tal modo viene a delinearsi un
nuovo sistema di management in cui la Balanced Scorecard ha il
merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli
obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure
finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza,
prospettive di performance interna e di quella esterna. Nelle intenzioni
degli autori questa metodologia deve permettere di impostare un
sistema di misure intorno alle quali implementare una struttura di
controllo direzionale efficacemente collegato alle componenti della
gestione aziendale, per poterne verificare la coerenza con le strategie
poste in essere dall’azienda. Se la Balanced Scorecard viene
implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita
come un “sistema coerente di misurazione e controllo integrato”. Le
organizzazioni utilizzano le misurazioni della Balanced Scorecard per
assolvere ai processi critici di gestione:
1. Tradurre e chiarire la vision e la strategia;
2. Comunicare e collegare gli obiettivi strategici e le misurazioni;
3. Pianificare, fissare gli obiettivi, e allineare le iniziative
strategiche;
67
4. Migliorare il feedback strategico e l'apprendimento 58 .
Figura 16: Gestire la strategia: quattro processi ( Using the Balanced Scorecard as a
strategic management system, Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
La continua evoluzione degli scenari macroeconomici impone alle
aziende la ricerca di modelli innovativi per fronteggiare le continue
sfide di una concorrenza sempre più agguerrita, in questo caso la
Balanced Scorecard è lo strumento gestionale che più di altri
rappresenta il cambiamento che ha interessato i sistemi di gestione e
controllo aziendale negli ultimi anni. Il modello della Balanced
Scorecard parte dalla premessa che non ci si può affidare unicamente
a misure di tipo economico-finanziario ed infatti, ad oggi, anche i
migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta la
dinamica delle performance 59. La tendenza ad affidarsi esclusivamente
58
Translating strategy into action, Robert S. Kaplan & Dav id P. Norton, 1996
59
Robert S.Kap lan e Dav id P.Norton, 2002
68
alle misure finanziarie incoraggia un comportamento a breve termine
quando invece per riuscire a cogliere tempestivamente le esigenze del
cambiamento occorre orientarsi al futuro più che ai risultati
conseguiti. Il passato serve soprattutto a fornire materiale di
osservazione e riflessione, per cercare di realizzare processi di
apprendimento.60 Tutto ruota attorno al concetto di strategia, infatti
questa
nella
Balanced
Scorecard,
viene
posta
al
centro
dell’organizzazione, e come indicato da Robert S.Kaplan e David
P.Norton i principi ispiratori di un’impresa orientata alla strategia
sono:
1. Tradurre la strategia in termini operativi: la Balanced
Scorecard
consente
di
tradurre
gli
obiettivi
strategici
dell’azienda in un set di misure quantificabili. Ogni misura
viene, poi inserita in una catena logica di rapporti causa-effetto
che collega i risultati previsti dalla strategia con i driver che
porteranno ai risultati strategici. Una mappa strategica abbinata
ad una Balanced Scorecard non fa che rendere esplicite le
ipotesi implicite nella strategia.
2. Allineare l’azienda alla strategia: le singole strategie dei diversi
settori, unità di business e dipartimenti specializzati che
compongono l’organizzazione vengono correlate ed integrate
fra loro.
3. Fare della strategia un’attività “quotidiana”: la strategia è
comunicata dal vertice alla base mediante il ribaltamento a
cascata della Balanced Scorecard.
4. Fare
della
strategia
un
processo
continuo:
rivedere
costantemente la strategia (feedback) e non più una volta
all’anno.
60
Bacci, 2004
69
5. Mobilizzare la strategia (ed il cambiamento) attraverso la
leadership: la Balanced Scorecard si associa al cambiamento ed
è una conseguenza logica che all’interno dell’organizzazione
deve essere presente una sponsorship del vertice.
È proprio all’interno di questa visione orientata alla strategia che la
BSC si inserisce come parte attiva del processo di esternalizzazione.
Grazie alle sue caratteristiche questo strumento del controllo di
gestione potrà aiutare il management ad avere una visione più chiara
degli obiettivi da raggiungere e del modo in cui raggiungerli oltre ad
avere un sempre più forte controllo delle performance imputabili al
service provider.
3.3.1. Le quattro prospettive della Balanced Scorecard
La metodologia della Bal anced Scorecard parte dal presupposto che,
per avere una visione esauriente dell’intera situazione aziendale,
nessun indicatore di performance deve essere preso singolarmente, ma
occorre costruire un insieme organizzato di indicatori che collegati tra
loro consentano una valutazione globale dei risultati aziendali. Per tale
motivo l’impostazione tradizionale di questo strumento analizza i
risultati dall’azienda sulla base di quattro dimensioni rilevanti:
1. La prospettiva economica finanziaria che pone in relazione i
risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative di profitto
degli azionisti. Si trae beneficio dalla conservazione delle
misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la
miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi
unicamente sul miglioramento delle misure economicofinanziarie a breve termine.
70
2. La prospettiva del cliente che fa riferimento alla necessità di
orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da
questo
manifestate
allo
scopo
di
differenziarsi
dalla
concorrenza. Individua i segmenti della clientela e del mercato
in cui l’unità di business intende diventare competitiva e le
misure delle performance in quei determinati segmenti.
3. La prospettiva dei processi interni diretta all' individuazione
dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti e
degli azionisti e di conseguenza delle iniziative operative di
miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari
livelli aziendali;
4. La
prospettiva
strettamente
dell’apprendimento
connessa
all’innovazione
e
della
di
crescita,
processo
e
all’apprendimento che consentono uno sviluppo globale
dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze del
personale,
motivazione,
responsabilizzazione
e
coinvolgimento del personale, sistema informativo.
Economico - Finanziaria
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
Clienti
Obiettivi
Misure
Target
Processi interni
Visione
e
strategia
Iniziative
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
Apprendimento e crescita
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
Figura 17: Gestire la strategia: le quattro prospettive ( Robert S. Kaplan & David P.
Norton, 1996).
71
Le quattro prospettive sono da ritenersi una base che può portare
all’aggiunta di una o più prospettive (es. Dipendenti, Fornitori, etc.).
Anche se la molteplicità di misure presenti in una Balanced Scorecard
può causare confusione, le schede ben costruite contengono un intento
unitario, in quanto tutte le misure sono orientate verso il
raggiungimento di una strategia integrata.
Nel caso particolare di una funzione esternalizzata per realizzare la
mappa strategica dobbiamo tenere conto del fatto che stiamo
analizzando due entità distinte ma allo stesso tempo legate fortemente
tra loro. Nello specifico si può notare che:

la prospettiva apprendimento e crescita è tutta imputabile al
service provider;

la prospettiva processi interni è imputabile in parte
all’azienda che esternalizza in parte al vendor ;

le prospettive economico-finanziaria e cliente restano sotto il
controllo diretto dell’organizzazione.
3.3.2.
Le relazioni di causa-effetto
“La strategia è costituita da un set di relazioni di causa -effetto. Le
relazioni causa-effetto possono essere espresse da una sequenza di
scelte del tipo if-then.”61 La strategia, dunque, è sempre e comunque
collegata alla formulazione delle strategie aziendali. Tali strategie e gli
obiettivi gestionali ad esse collegate, possono essere descritte
attraverso l’utilizzo delle mappe strategiche, nell’ambito delle quali
gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave ( KPIs ) presenti
nella Balanced Scorecard vengono collegati in una catena di rapporti
61
Translating strategy into action ( pg.149 ), Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996
72
causa-effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici
che l’azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al
raggiungimento degli obiettivi prefissati. 62
Quanto più si riesce a
risalire nelle relazioni causa-effetto alla vera variabile che determina
un risultato, tanto più l’azione che si decide di intraprendere risulta
efficace.
Le domande chiave
Quale strategia?
Quali
dimensioni?
Finanza
Clienti
Processi
interni
Apprendimento
e crescita
Dove leggerò il
successo della mia
iniziativa?
Cosa non devo
assolutamente
sbagliare?
Quali
KPA?
Quali
KPI?
Quali sono i miei
obiettivi?
Obiettivi strategici e tattici
Balanced Scorecad
Come misurerò le
mie prestazioni?
Figura 18: Domande chiave per la costruzione di una mappa strategica
(Governance, strategia e misurazione delle Performance: le nuove frontiere della
Balanced Scorecard, Cristiano Busco,Angelo Riccaboni e Alessandro Saviotti,
2008)
62
Governance, strategia e misurazione delle Performance: le nuove front iere della Balanced Scorecard, Cristiano
Busco,Angelo Riccaboni e Alessandro Saviotti, 2008
73
Mantenere costante
il margine operativo
Prospettiva economicofinanziaria
Controllo dei costi fissi
e variabili
Mantenere il fatturato
Monitorare la situazione
finanziaria clienti
Prospettiva clienti
Soddisfazione del cliente
Servizio offerto
Ricerca e
sviluppo
Alta qualità del prodotto
Produzione
Acquisti
Prodotto giusto
Controllo
qualità
Magazzino
Comm.le
Immagine aziendale
Gestione post
vendita
Prospettiva
processi interni
Prospettiva della crescita
e apprendimento
Soddisfazione del personale
Pieno utilizzo dei sistemi
informativi
Figura 19: Esempio di mappa strategica (Governance, strategia e misurazione delle
Performance: le nuove frontiere della Balanced Scorecard, Cristiano Busco,Angelo
Riccaboni e Alessandro Saviotti, 2008)
3.3.3.
Il
processo
di
costruzione
della
Balanced
Scorecard
La Balanced Scorecard spesso è costruita secondo un processo di tipo
top-down, anche se è assolutamente richiesto il coinvolgimento e la
condivisione di obiettivi strategici ed operativi da parte di tutti i livelli
aziendali. Si definiscono i livelli di management aziendale su cui si
vuole strutturare il modello:
1. Livello direzionale
2. Livello di area funzionale – processo
3. Livello individuale
Dovranno poi essere individuati i fattori critici di successo relativi al
raggiungimento degli obiettivi di ciascuna prospettiva e identificati gli
indicatori di performance ad essi collegati, ad esempio:
74

Innovazione;

Efficienza e qualità;

Soddisfazione del cliente;
Verranno di seguito fissati i valori target che l’impresa si prefigge di
raggiungere per ciascun parametro di performance misurato, e ogni
singolo obiettivo sarà assegnato alla responsabilità di un manager che
dovrà conseguirlo predisponendo adeguati piani di azione. Il modello
costruito non dovrà però essere inteso in maniera rigida, ma adattato al
campo di applicazione e alle caratteristiche del business, ricercando
sempre il giusto equilibrio che soddisfi gli interessi di tutti i portatori
di interesse dell’impresa.
Le fasi successive all’implementazione di tale sistema saranno il
rilevamento degli indici, la loro analisi, il giudizio sulle attività svolte
e sulle performance raggiunte dall’azienda nel suo complesso e nelle
singole aree organizzative in relazione agli obiettivi individuati.
Vision
Obiettivi e strategie
Imperativi di creazione del valore
Prospettiva
apprendimento e
crescita
Prospettiva del
cliente
Prospettiva processi
interni
Prospettiva
economico/finanziaria
Fattori critici di successo
Indicatori di performance
Valori target e piani di azione dei manager
Figura 20:Il processo di costruzione della Balanced Scorecard
75
Nel caso di un rapporto di Outsourcing le fasi di implementazione non
si discostano molto dalla struttura generale; in questo caso possiamo
trovare:
1.
la fase di idea di implementazione di un processo di
esternalizzazione;
2.
la definizione degli obiettivi;
3.
la definizione dei livelli di servizio desiderati;
4.
i fattori critici di successo63 ;
5.
indicatori di performance;
6.
valutazione del service provider ed eventuali azioni correttive.
Idea
Obiettivi
Livelli di servizio desiderati
Prospettiva
apprendimento e
crescita
Prospettiva del
cliente
Prospettiva processi
interni
Prospettiva
economico/finanziaria
Fattori critici di successo
Indicatori di performance
Valutazioni sull’operato del service provider ed
eventuali azioni correttive
Figura 21:Il processo di costruzione della Balanced Scorecard per l'Outsourcing
63
A questo punt oil service provider è stato già selezionato
76
3.3.4. Vantaggi e criticità del sistema
La Balanced Scorecard fornisce le basi per realizzare strategie di
successo e gestire efficacemente il cambiamento in un’impresa. Essa
costituisce uno strumento capace di unificare in un unico sistema
integrato la definizione della vision aziendale, il sistema di
monitoraggio delle strategie e la valutazione delle performance
raggiunte. Lo strumento consente non solo di monitorare le
performance ma anche di incrementarle 64. Uno studio portato a
termine da Strohhecker (2004) indica tutti i rapporti di causa-effetto
tra la Balanced Scorecard ed il suo impatto sulle performance:
Figura 22:Ipotesi dell’impatto della Balanced Scorecard sulle performance (Does a
Balanced Scorecard Management Cockpit Increase Strategy Implementation
Performance?, Jürgen Strohhecker, 2007)
64
Kaplan & Norton, 1992; 1996a; 1996b; 2001; 2004a; 2004b
77
Dalla figura 18 si può notare ad esempio che:
a)
se il management
di un’organizzazione si avvale della
Balanced Scorecard come sistema per la gestione e il
controllo, il sovraccarico di informazioni (informazioni utili
unite a quelle di poco conto) diminuisce;
b)
se il management
di un’organizzazione si avvale della
Balanced Scorecard, come sistema per la gestione e il
controllo, la qualità delle informazioni migliora.
La costruzione di un sistema di Balanced Scorecard, comunque,
obbliga il personale a inquadrare in modo differente la propria
organizzazione e il proprio lavoro e a pensare in modo strategico. Essa
comporta spesso sensibili cambiamenti all’organizzazione come può
essere l’instaurarsi di una nuova cultura, di un nuovo linguaggio e
dell’implementazione di nuovi processi. Per molte imprese questi
cambiamenti possono essere problematici data la riluttanza dei
dipendenti ad accettare trasformazioni; per questo motivo è essenziale
dedicare
molta
attenzione
alla
preparazione
dell’impresa
al
cambiamento e introdurre gradualmente il sistema a partire, ad
esempio, dalle sue business unit.
Per implementare al meglio lo strumento Balanced Scorecard è
necessario agire con attenzione su quelli che sono i sui aspetti
limitanti. Le aree critiche (quelle che più di tutte andrebbero
migliorate) di maggiore interesse analizzate in letteratura sono 65:
1.
Il concetto di causalità presentato dalla Balanced Scorecard
appare incompleto, è difficile infatti la visualizzazione di tutte
le variabili chiave e dei loro legami di causa-effetto che anche
se vengono individuati sono collegati tra loro in modo
65
Federico Barnabè, Sviluppo di una Balanced Scorecard “dinamica”
Teaching the Dynamic Balanced Scorecard, Rydzak F., Magnuszewski P., Send zimir J., Ch lebus E.
78
unidirezionale ignorando completamente, in questo modo, il
concetto di feedback loop, ovvero un circuito chiuso in cui più
variabili si influenzano in modo circolare.
2.
La Balanced Scorecard manca di dinamicità in quanto non
considera in modo appropriato le dinamiche esistenti all’interno
del sistema in analisi, trascurando l’esplicita considerazione dei
ritardi temporali esistenti tra le cause e gli effetti.
3.
La Balanced Scorecard contiene al proprio interno solo un
limitato numero di indicatori. E’ fondamentale individuare le
metriche
più
adatte
a
rappresentare
il
funzionamento
dell’impresa e le sue capacità di creazione del valore; si
presenta la necessità di limitare il numero degli obiettivi e degli
indicatori al fine di comunicare le priorità. Determinare le
giuste metriche, però, risulta spesso un’operazione lunga e
difficoltosa, in particolare quando si riferiscono a fenomeni di
natura non economico-finanziaria.
4.
Il
processo
di
sviluppo
della
Balanced
Scorecard
è
prevalentemente di tipo top-down. In questo caso lo scarso
coinvolgimento di tutte le componenti dell’organizzazione porta
inevitabilmente a creare disordini a livello gestionale.
5.
Eccessiva focalizzazione interna. La tradizionale suddivisione
in quattro prospettive rischia di ignorare alcuni componenti o
soggetti
che
sono
dell’organizzazione
parte
integrante
concedendo,
della
invece,
value
chain
un’eccessiva
attenzione agli elementi/attori interni all’organizzazione stessa.
Per quanto riguarda l’implementazione della BSC in un rapporto di
Outsourcing, alle problematiche sopraelencate si aggi unge una
particolarità: non si sta parla più di un’unica organizzazione ma di due
79
o più. Come visto in precedenza 66 un’intera sezione della mappa
strategica è imputabile direttamente al vendor; non è semplice per
l’azienda che esternalizza avere sempre uno scenario aggiornato sugli
investimenti o le decisioni strategiche prese dal provider. I fornitori di
servizi, il più delle volte, non sono disposti a condividere determinate
informazioni con l’organizzazione richiedente e, quindi, effettuare il
controllo è quasi impossibile se non in fase contrattuale 67 . Comunque,
la costruzione della BSC oltre ad aiutare l’azienda ad affrontare il
cambiamento (il processo di Outsourcing si basa tutto sul
cambiamento) consente di avere una visione chiara e globale di tutte
le variabili in gioco e di tutte le relazioni che intercorrono tra le stesse
68
. Le sovra citate aree critiche, comunque, potrebbero essere
migliorate o integrate con altri strumenti di analisi come ad esempio la
System Dynamics che renderebbe la Balanced Scorecard uno
strumento di misurazione delle performance più “dinamico”.
66
Cap. 3 par.3 sottopar.1
67
Il provider, in fase contrattuale deve dimostrare di avere le caratteristiche rich ieste dall’organizzazione.
68
Questo concetto verrà approfondito nel capitolo IV.
80
3.4. Il contributo della System Dynamics
La System Dynamics è una metodologia che si basa sulla elaborazione
di modelli matematici, simulati tramite supporti informatici. 69 La
prospettiva di analisi è orientata alla identificazione, studio e
comprensione dei circuiti di retroazione (anche detti feedback loop)
tra le differenti variabili che caratterizzano i sistemi aziendali indagati,
coniugando in un unico approccio la ricostruzione formale della
struttura causale di un determinato sistema e la riproduzione e
l’osservazione del comportamento dinamico di quella stessa struttura,
generato attraverso la simulazione su computer. 70
Obiettivo principale della metodologia è il supporto alla policy
analysis ed ai processi di apprendimento aziendali, concretizzatisi
nell’ottenimento di una migliore conoscenza sulla struttura e sul
comportamento di un determinato sistema piuttosto che nella
previsione e nella predizione delle dinamiche attese di quello stesso
sistema.71
Nel suo complesso, la System Dynamics mette a disposizione
dell’analista un insieme completo di strumenti tra i quali 72 :
a) Mappe, quali i “Casual Loop Diagrams” (CLD’s) o gli “Stock
and Flow Diagrams” (S&FD’s), volte ad esplicitare e
razionalizzare le conoscenze e le informazioni possedute dai
vari soggetti;
b) Modelli di simulazione, che filtrano ed organizzano la
conoscenza degli attori, formalizzando le nozioni ed i dati
disponibili tramite l’uso del linguaggio matematico.
69
Forrester 1961 e 1968, Richardson, Pugh 1981, Sterman 2000
70
Davidsen 2000
71
Controllo di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., M ilano, 2009
72
Morecroft 2000: 5 e 9-11
81
L’assunto fondamentale alla base della System Dynamics consiste nel
riconoscere l’esistenza di due uniche tipologie di feedback 73 :
1. Un circuito di feedback positivo ( reinforcing loop – R) che
comprende e descrive l’interazione tra diverse variabili tra le
quali esiste una relazione di casualità diretta. Un loop positivo
opera rinforzando le tendenze e le dinamiche in atto all’interno
di un determinato sistema. Il segno del collegamento tra le due
variabili di causa ed effetto viene definito polarità. La polarità
in questo caso è positiva ( indicata con un “+”, che dimostra la
tendenza delle due variabili a muoversi nella stessa direzione in
seguito ad una variazione intervenuta nella prima).
+
Tempestività del servizio
Customer satifaction
Figura 23: Nesso causale con polarità positiva
Da un punto di vista dinamico, un circuito di feedback positivo può
dare origine unicamente ad una crescita o decrescita di tipo
esponenziale.
73
Circu iti ch iusi di legami causa-effetto tra due o più variab ili
82
Figura 24: Struttura e comportamento dinamico di un feedback positivo (Controllo
di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., Milano, 2009)
2.
Un circuito di feedback negativo (balancing loop – B) che è
finalizzato a regolare le tendenze in atto nel sistema creando in
tal modo un processo di auto-bilanciamento ed allineame nto
verso un equilibrio statico. In questo caso le polarità è negativa
(indicata con un “-”, che dimostra la tendenza delle due
variabili a muoversi in direzioni opposte). 74
74
Controllo di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., M ilano, 2009 ; Federico Barnabè, Sviluppo di una
Balanced Scorecard “dinamica”
83
Tempi di attesa lunghi
Customer satifaction
Figura 25: Nesso causale con polarità negativa
Il comportamento generato da questo tipo di feedback è definito di
goal-seeking.
Figura 26: Struttura e comportamento dinamico di un feedback negativo (Controllo
di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., Milano, 2009).
Oltre alla crescita (o decrescita) esponenziale ed al goal-seeking, le
oscillazioni possono essere classificate come la terza modalità
fondamentale di comportamento in un sistema dinamico.
84
Nel caso in cui ci si trovi ad analizzare un caso di feedback negativo ci
si pone l’obiettivo di attuare azione correttive che portino il gap
riscontrato al livello desiderato e, in situazioni di possibilità, a
superarlo.
Figura 27: Comportamento dinamico caratterizzato da oscillazioni (Controllo di
gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., Milano, 2009)
3.4.1 Variabili di Stock e di Flusso
Dopo aver elencato quelle che sono le principali strutture e modalità
di comportamento dinamico, si devono specificare quelle che sono le
variabili che vengono utilizzate per l’effettiva modellizzazione del
sistema: variabili stock e variabili flusso. Esse sono indispensabili per
la rappresentazione logico-matematica del sistema di riferimento,
delle interrelazioni esistenti e sono riferite ai fenomeni gestionali
indagati. Gli stock e i flussi rappresentano il fulcro dell’analisi
dinamica, infatti, i primi rappresentano lo stato del sistema,
identificano le risorse/variabili chiave da gestire e sulle quali agire,
mentre i secondi costituiscono l’unica modalità con la quale è
possibile intervenire e modificare gli stock.
85
Figura 28 75 : Struttura stock e flussi di una fase di progetto (Business Dynamics –
Systems Thinking and Modelling for a Complex Word, McGraw-Hill, 2000 )
Il modello di simulazione, quindi, risulta sempre composto da due
differenti parti (ma tra loro complementari) 76:
1.
La descrizione della struttura fisica del sistema reale
analizzato;
75
Le convenzioni utilizzate sono le seguenti: a) Gli stock sono rappresentati da rettangoli che, nella loro concezione
grafica, dovrebbero rappresentare contenitori di uno specifico oggetto. b) Gli inflow sono rappresentati da una
freccia in entrata indirizzata verso lo stock che indica un flusso destinato ad accrescere il livello dello stock. c) Gli
outflow sono raffigurati da frecce in uscita dallo stock, provocandone una diminuzione. d) Ogni flusso possiede una
valvola che ne controlla l’intensità ed è frutto delle polit iche aziendali messe in atto. e) Eventuali costanti contenute
nel modello vengono rappresentate tramite il ricorso a dei rombi. f) Variabili ausiliarie del modello sono
rappresentate con un cerchio, collegato da frecce (nessi informat ivi) ad altre variabili od ai flussi. g) I nessi
informat ivi esistenti tra tutte le tipologie d i variabili menzionate sono rappresentati da frecce u lteriori, d i carattere
più sottile delle precedenti relative ai flussi.
76
Sterman 1991:10
86
2. La
rappresentazione
comportamentale
degli
della
attori
struttura
decisionale
principali,
ovvero
e
la
formalizzazione delle regole decisionali seguite dagli stessi
soggetti ed utilizzate per agire e reagire in presenza di
determinate situazioni contingenti.
Le fasi che portano a questa struttura del modello di simulazione sono
molteplici e molto spesso di difficile implementazione:
1. si definisce il tema specifico da analizzare e si individuano gli
andamenti problematici in relazione alle variabili chiave
considerate;
2. si da inizio alla formulazione di ipotesi a carattere dinamico,
atte ad esplicitare la struttura di base delle relazioni causali tra
le variabili analizzate;
3. si procede allo sviluppo di un modello formale di simulazione;
4. si effettuano specifici test di validità del modello di
simulazione;
5. nella fase finale si analizza la simulazione e si valutano i
risultati ottenuti.
In definitiva, nell’insieme emerge una metodologia in grado di
supportare l’analisi di contesti complessi e dinamici.
Dopo aver costruito il modello generale di partenza si passa al
modello ampliato comprensi vo delle principali variabili stock, dei
flussi che connettono tali variabili livello, delle variabili ausiliarie
primarie tendenti a chiarire le regole decisionali all’interno del
sistema. Tutte le relazioni tra le variabili di interesse vengono così
esplicitate, tutte le relazioni causa-effetto vengono indicate e valutate
in modo da tenere sempre aggiornato il modello nel caso da
modificarlo qualora le condizioni iniziali non dovessero più sussistere.
87
Come detto in precedenza 77 , questo strumento permette di adottare un
linguaggio ed una metodologia appropriata per ben rappresentare le
iniziative strategiche portate avanti dall’organizzazione, e le relative
relazioni causa-effetto che in questo modo vengono esplicitate con più
chiarezza e facilità 78.
La System Dynamics dà la possibilità ai
manager di condurre un’analisi approfondita attraverso l’intero
sistema, permette di definire indicatori di performance appropriati 79 e
di utilizzare lo strumento Balanced Scorecard in modo dinamico.
David Norton scrisse: “ Bob Kaplan e io abbiamo creduto a lungo che
la System Dynamics potesse essere l'ultima espressione per
l’organizzazione della strategia e la perfetta base per una Balanced
Scorecard”. (2000)80
In conclusione, si può asserire che l’utilizzo della BSC, resa
“dinamica” dall’apporto
della metodologia System Dynamics, può
essere uno strumento utile al controllo del rapporto di Outsourcing. La
costruzione della mappa strategica, infatti, metterà in evidenza non
solo le relazioni di causa-effetto, ma anche il modo in cui le variabili
si influenzano grazie all’introduzione del concetto di polarità. In tal
modo sarà possibile individuare più facilmente i circuiti di feedback e
su di essi si potrà lavorare in modo dinamico per mettere in atto
analisi e simulazioni in gradi di stabilire eventuali azioni correttive.
Grazie alla metodologia System Dynamics e, più precisamente,
all’utilizzo della struttura con variabili di stock e di flusso si avrà una
visione più chiara del processo di erogazione del servizio da parte del
77
Paragrafo 3.3.4
78
Rich mond 2001
79
Akkermans and Oorschot 2002, 5
80
Teaching the Dynamic Balanced Scorecard, Ryd zak F., Magnuszewski P.1, Pietruszewski P.2, Send zimir J.3,
Chlebus E.
88
provider e si riusciranno ad analizzare tutte le variabili che in qualche
modo lo influenzano.
Tutti gli aspetti sopraelencati verranno approfonditi nel caso di studio
che metterà in risalto il rapporto di Outsourcing IT tra la società Poste
Italiane S.p.A e gli eventuali vendor che ne prenderanno in carico il
servizio di manutenzione degli apparati hardware.
89
Capitolo IV
Outsourcing della manutenzione hardware:
Il caso Poste Italiane S.p.a
4.1
Pre messa metodologica
Acquisite le conoscenze teoriche disponibili sull’Outsourcing e gli
strumenti di controllo delle performance aziendali, viene di seguito
presentato il caso Poste Italiane S.p.A. (P.I.).
Individuato il soggetto dello studio, acquisiti i contatti necessari per
accedere alla documentazione e ottenute le autorizzazioni del caso, ho
avuto la possibilità di visionare vari documenti interni all’azienda e
attinenti i processi di esternalizzazione.
L’accesso alla documentazione mi ha permesso di rilevare un
frequente ricorso da parte di Poste Italiane all’Outsourcing per la
realizzazione di vari servizi e in ambiti differenti. Ciò mi ha portato a
dover scegliere un caso che fosse particolarmente rappresentativo per
lo studio affrontato. Si può dedurre facilmente che la scelta è stata
adottata in modo soggettivo seppur considerando come parametro
principale il ruolo fondamentale della manutenzione hardware. Essa
infatti, a mio avviso, costituisce il cardine per il funzionamento di
ogni attività di una società come Poste Italiane: un qualsiasi guasto nel
sistema hardware impedirebbe la normale erogazione di servizi da
parte della società ai clienti.
Il punto di partenza per lo svolgimento dell’analisi è stato il contratto
tra Poste Italiane ed i suoi vendor, attraverso cui ho acquisito le
conoscenze necessarie per interpretare i meccanismi del rapporto tra le
parti contraenti. Solo in questa fase ho proceduto ad effettuare delle
90
“interviste” ai soggetti responsabili dello sviluppo e del controllo delle
fasi di Outsourcing della manutenzione hardware. Tramite le
interviste ho sottoposto a tali soggetti questioni relative al contratto
ed alla
gestione del controllo delle performance dei provider
selezionati.
Una volta acquisite tutte le informazioni ed i dati ho proceduto
all’analisi effettiva del caso e, quindi, alla stesura della parte empirica
del lavoro di tesi.
4.2
Introduzione
La Società per Azioni Poste Italiane è il primo operatore di servizi
postali in Italia. I settori di riferimento sono il servizio universale
postale e quello dei servizi finanziari. Nel settore dei servizi postali,
Poste Italiane effettua la raccolta, lo smistamento e il recapito delle
lettere ordinarie, delle stampe, delle raccomandate, delle assicurate e
dei pacchi, il servizio telegrammi, il servizio di corriere espresso
Postacelere, per l’Italia e per l’estero, e i servizi di “comunicazione
ibrida”. Poste Italiane, inoltre,
svolge in collaborazione con il
Ministero delle Comunicazioni, le attività connesse alla emissione e
alla commercializzazione dei francobolli. Nel settore dei servizi
finanziari l’offerta di Poste Italiane, rivolta sia ai privati sia alle
aziende, comprende una vasta gamma di prodotti, tra cui il conto
corrente postale, il libretto di risparmio postale, i buoni fruttiferi
postali, il vaglia nazionale e internazionale oltre che il servizio di
cambiavalute. A questi servizi si aggiungono quelli di incasso e
pagamento per le imprese e la Pubblica Amministrazione. La
Divisione Banco Posta eroga i prodotti e i servizi finanziari sia
direttamente, sia attraverso le società di prodotto Poste Vita e
BancoPosta Fondi SGR.
91
Poste impiega circa 151.000 persone, di cui circa 67.000 addetti agli
sportelli degli Uffici Postali.
Totale dipendenti Gruppo Poste Italiane (media
annuale)
155.732
Aree Territoriali Mercato Privati
9
Filiali
140
Uffici Postali
13.911
La società è caratterizzata da una struttura distribuita sul territorio
nazionale estremamente capillare, costituita da:
1. circa 4.000 Uffici Postali Maggiori;
2. circa 9.000 Uffici Postali Minori;
3. circa 1.000 Uffici Postali Modulari (External) ;
4. circa 500 Uffici Direzionali distribuiti in circa 350 sedi.
Il Gruppo serve circa 23 milioni di Clienti, Business e Retail,
attraverso vari canali commerciali e distributivi.
L’ offerta attuale si articola nelle seguenti macro aree di
prodotti/servizi:
 Corrispondenza
 Filatelia
 Bancoposta
 Logistica e corriere espresso
 ICT business communication
92
 Servizi di Safety e Security
 Altri prodotti e servizi (rete
PT Business, Progetto
Ariete,
Poste
Shop,
Kipoint).
L'attuale modello organizzativo di
Poste Italiane, che
centralità
del
assume
cliente
la
come
principio base, è caratterizzato da:
 due canali commerciali (Mercato Privati e Clienti Affari),
responsabili dello sviluppo e della gestione dei segmenti di
clientela rispettivamente assegnati. La funzione Mercato
Privati, inoltre, rappresenta il principale canale di accesso ai
prodotti/servizi forniti da Poste Italiane, attraverso il
coordinamento della rete degli Uffici Postali. Oltre ai canali
fisici dedicati alla commercializzazione, un ulteriore e
fondamentale canale di contatto con la clientela è costituito
dalla funzione Servizi al Cliente e Qualità che offre servizi di
assistenza alla clientela;
 quattro funzioni di business (Servizi Postali, BancoPosta,
Corriere Espresso e Pacchi, Filatelia) responsabilizzate sullo
sviluppo dei prodotti/servizi di competenza e sulla gestione di
parte delle operatività connesse all'erogazione degli stessi. La
funzione Servizi Postali garantisce, inoltre, la pianificazione e
la gestione del processo logistico in tutte le sue fasi;
 funzioni corporate di governo, controllo ed erogazione di
servizi a supporto dei processi di business.
93
A sostegno dell’importanza economica e finanziaria che riveste Poste
Italiane nel nostro Paese, si riportano di seguito alcuni dati del
bilancio 200881:
Gruppo poste Italiane
Utile netto
882,6 milioni di euro
Poste Italiane S.p.A
Utile netto
720,8 milioni di euro
Poste Italiane S.p.A. è una presenza indispensabile per i cittadini, per
le piccole e medie imprese, per le grandi aziende, per le Pubbliche
Amministrazioni. Ogni cliente rappresenta una richiesta specifica e un
confronto necessario a livello nazionale e internazionale per
migliorare i servizi e i prodotti offerti.
81
Poste Italiane S.p.A, Bilancio 2008.
94
In questo capitolo analizzeremo la sezione Information Technology di
Poste Italiane S.p.A e, più precisamente, la funzione di manutenzione
hardware. Prima, però, è indispensabile descrivere le aree tematiche
dell’ Information Technology per di Poste Italiane e vedere come
queste si inseriscono all’interno dell’azienda 82 .
4.2.1. Le Aree tematiche dell' Information Technology
Nell'ottica del miglioramento, sia dei servizi offerti alla clientela, sia
dei servizi di automazione dei processi interni, le attività della
Direzione Centrale TI (Tecnologie dell’Informazione) si svolgono
prevalentemente all' interno delle seguenti Aree tematiche:
 Servizi Internet: hanno come obiettivo quello di migliorare
l’immagine dell’Azienda e di fornire al pubblico nuovi servizi
avanzati sul World Wide Web, come Internet Banking per i
servizi
di
BancoPosta,
Pagamento
Bollettini
Online,
Telegrammi Online, Posta Ibrida, Posta Elettronica, Commercio
Elettronico, Certificazione, Electronic Billing.
 Servizi Intranet ed E-mail: hanno come obiettivo quello di
standardizzare ed estendere forme di comunicazione e modalità
di fruizione delle informazioni all’interno
dell’Azienda,
utilizzando il paradigma del Web e della Posta Elettronica
anche nella rete interna.
 Servizi di Agenzia: hanno come obiettivo quello di migliorare i
servizi al pubblico di fruibilità tradizionale, come quelli di
BancoPosta, Corrispondenza, Divisione Espresso Logistica e
Pacchi (DELP).
82
Poste Italiane S.p.A., www.posteitaliane.it
95
 Servizi di Customer Relationship Management: hanno come
obiettivo quello di migliorare il supporto offerto al pubblico che
usufruisce dei servizi dell’Azienda e si concretizzano nella
gestione dei sistemi di help-desk e del Call Center.
 Servizi di analisi dati: hanno come obiettivo quello di effettuare
analisi statistiche sui dati forniti dai sistemi in esercizio, in
modo da supportare al meglio la qualità dei servizi offerti alla
clientela sia pubblica che privata.
 Servizi di implementazione in ambito ERP: hanno come
obiettivo quello di integrare, normalizzare ed implementare
l’ambito ERP di Poste Italiane.
 Servizi di DataWareHouse e Datamart specifici: hanno come
obiettivo quello di garantire la disponibilità di anagrafiche
uniche e condivise, gestite/manutenute centralmente da una
funzione specifica, nonché una base dati coerente e univoca, cui
si accede con strumenti di Business Analisys snelli, flessibili e
direttamente utilizzabili da parte dell’utente finale, che
permettano analisi dinamiche e interattive dei dati.
Dunque, un ruolo fondamentale è dato all’ information technology e
alla sua gestione. Grande importanza poi viene attribuita alla gestione
e al monitoraggio dell’infrastruttura tecnologica utilizzata da Poste per
l’erogazione dei servizi.
Vengono impiegate, per svolgere tali funzioni, le seguenti strutture
organizzative:
1. Service Support: tale struttura è responsabile del supporto di
primo e di secondo livello agli operatori di sportello degli
Uffici Postali e al personale degli Uffici Direzionali.
All’interno del Service Support, il servizio di Help Desk,
erogato dal Service Desk, è caratterizzato da:
96
 assistenza telefonica agli utenti, con la possibilità di
risolvere on-line il problema;
 creazione di un Trouble Ticket per ogni chiamata;

screening approfondito anche in caso di problematiche
HW;
 assegnazione
dei
Ticket
aperti
al
Back-office
specializzato nell’ ambito della struttura di Service
Support ;
 assegnazione di attività a fornitori esterni (per esempio:
Manutenzione HW).
Il
Service
Support
è
ubicato
presso
ciascun
Polo
Tecnologico 83 ma svolge il servizio in modo virtuale su tutto
il territorio nazionale.
2.
System Management: tale struttura è responsabile del
monitoraggio e del controllo in remoto sia delle Server Farm84
di infrastrutture ubicate presso i Poli Tecnologici, sia dei
server di Agenzia presenti negli Uffici Postali. Anche
il
System Management è presente in ciascun Polo Tecnologico 85 .
I nove poli tecnologici sono distribuiti sull’intero territorio nazionale
in modo da consentire una visione particolareggiata dello specifico
ambito di assegnazione ed una, più generale, derivante dalle varie
relazioni di ciascun polo. Queste strutture, come vedremo in seguito
sono quelle adibite al colloquio con il provider e, quindi, all’apertura
83
Unità organizzat iva distribuita sul territorio nazionale e costituita dai Centri Serv izi ubicati nelle città di Genova,
Torino, Milano, Bologna, Venezia, Firen ze, Ro ma, Napoli, Bari e Palermo avente la responsabilità di: supportare il
territorio nelle aree d i Incident e Problem Management; sw distribution sul territorio di co mpetenza; delivery di
progetti sul territorio e lo ro monitoraggio via SA L; gestione e monitoraggio delle Server Farm; gestione tecnica
della manutenzione.
84
Dove si trovano i server che ospitano le applicazioni di tipo web based.
Presso ogni Polo Tecnologico è installata una Server Farm con lo scopo di erogare servizi infrastrutturali,servizi
gestionali e servizi d i utilità verso le strutture territoriali.
85
97
ed alla chiusura dei guasti ed al monitoraggio delle performance dello
stesso.
L’Outsourcing IT della funzione manutenzione
4.3.
hardware
Il Servizio di manutenzione hardware è finalizzato alla risoluzione di
ogni
problematica
inerente
guasti
meccanici/elettronici
delle
apparecchiature hardware IT (server, client, periferiche standard e
custom) installate presso la Società; di solito il servizio è sviluppato in
due fasi: la fase di manutenzione preventiva, se espressamente
prevista per ciascun prodotto hardware e la fase di manutenzione
correttiva,
che
consiste
nella
riparazione
di
guasti
o
dei
malfunzionamenti che dovessero verificarsi sui prodotti. La funzione
manutenzione hardware riveste un ruolo fondamentale per la
funzionalità degli apparati della società: grazie ad esso è possibile
evitare
preventivamente
o,
comunque,
risolvere
in
maniera
tempestiva, qualsiasi problematica potenziale causa di interruzioni
dell’erogazione dei servizi.
Come abbiamo visto nei capitoli precedenti, questa particolare
funzione si inserisce al primo posto tra le attività esternalizzate
nell’ambito dell’information technology86 (figura 20). Il mercato dei
fornitori di servizi, infatti, è molto sviluppato e offre competenze
specializzate che le società hanno difficoltà a creare all’interno della
loro struttura per questo è considerata da molte organizzazioni una
funzione di tipo specialistico ma non-core87 . Per una società come
Poste Italiane questa funzione è di particolare interesse, di
conseguenza,
86
Cap.1 par.5 sottopar.2
87
Cap.1 par.5
per la sua realizzazione si ricorre all’utilizzo di
98
organizzazioni specializzate nella materia che investono molto in
ricerca e sviluppo; questa scelta è dettata dalla necessità di avere
elevate competenze specialistiche. Nel caso specifico, quindi, si parla
di Information Technology Outsourcing di tipo Selettivo88 .
Gestione telecomunicazioni
Gestione network
Gestione software e hardware
Manutenzione delle applicazioni
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Figura 29: Principali servizi IT che sono o possono essere oggetto di Outsourcing
(Fonte: The Outsourcing institute’s, IT Index, 2001)
Il rapporto di Outsourcing IT che Poste Italiane attiva con i suoi
fornitori di servizi consta di:
1. Servizi di Manutenzione Hardware On site (preventiva e
correttiva):
a.
Servizio
di
manutenzione
con
ripristino
della
funzionalità per gli apparati degli Uffici Direzionali
88
b.
Servizio di riparazione delle unità/parti guaste
c.
Servizio di manutenzione preventiva
Cap.2 par.3
99
2.
Servizi di Manutenzione Hardware (preventiva e correttiva)
per alcune tipologie di periferiche:
a.
Servizio di swap: ritiro dell’apparecchiatura (a seguito di
pianificazione preventiva o correttiva per guasto) e
installazione (in sostituzione) di altra apparecchiatura
funzionante con verifica con verifica della funzionalità
b.
Servizio di manutenzione preventiva e/o riparazione
delle unità/parti guaste in laboratorio
3. Servizi di Ripristino della Configurazione:
a.
Riconfigurazione
comprensiva
di
della
sistema
piattaforma
operativo,
software,
middleware,
componente applicativa e dati, delle unità server degli
Uffici Postali
b.
Riconfigurazione
comprensiva di
della
piattaforma
sistema operativo,
software,
middleware
e
componente applicativa, delle unità client degli Uffici
Postali
c.
Riconfigurazione della piattaforma software di base per
le unità client degli Uffici Direzionali
4. Servizi di Logistica
5. Servizi di Supporto Tecnico e Gestionale:
a.
Qualificazione delle richieste di intervento
b.
Gestione del flusso delle richieste di interventi
c.
Aggiornamento dei dati di asset e call management,
operando direttamente sul sistema di Asset e Call
Management di Poste Italiane
6. Servizi opzionali a richiesta:
a. Manutenzione straordinaria
100
b. Supporto ai progetti di implementazione
c. Ritiro delle apparecchiature obsolete
d. Inventario fisico.
La fornitura del servizio, poi, è suddivisa in 5 Lotti, non cumulabili
tra loro, su base geografica:
1. Lotto 1: Uffici Postali / Direzionali nelle aree geografiche
Piemonte, Valle d’ Aosta, Liguria, Veneto, Trentino Alto Adige,
Friuli Venezia Giulia
2. Lotto 2: Uffici Postali / Direzionali nell’ area geografica
Lombardia
3. Lotto 3: Uffici Postali / Direzionali nelle aree geografiche
Toscana, Umbria, Emilia Romagna, Marche, Lazio e Abruzzo
4. Lotto 4: Uffici Postali / Direzionali nelle aree geografiche Puglia,
Molise, Basilicata, Campania e Calabria
5. Lotto 5: Uffici Postali / Direzionali nelle aree geografiche Roma Direzione Generale, Sardegna e Sicilia.
Si ricorre, quindi, ad una scelta di servizio multivendor89, ad ogni
lotto, infatti, viene assegnato un provider che prenderà in carico i
guasti che avverranno in quella particolare area geografica. Questa
scelta è dettata dal fatto che le postazioni di Poste Italiane S.p.A. sono
distribuite capillarmente su tutto il territorio italiano. I criteri di
selezione 90 (in questo caso inseriti in un bando di gara europeo),
quindi, sono diventati più restrittivi.
89
Cap. 2 par.4 sottopar.2
90
Cap.2 par.2 sottopar.2
101
4.4.
Il contratto
Come accennato in precedenza i criteri di selezione dei service
provider sono molto accurati e ben delineati nel contratto stipulato tra
le parti.
Il contratto, infatti, stabilisce che:
1.
Sarà presente almeno una risorsa specificamente dedicata alla
verifica e al monitoraggio del servizio di manutenzione
(Coordinatore Tecnico – Supervisor) il quale sarà componente
del Tavolo Operativo Avanzato.
2.
L’ Impresa dovrà comunicare a Poste Italiane, per ciascun Polo
Tecnologico, l’identità e le competenze di tutte le risorse
utilizzate nella realizzazione della fornitura e dedicate a Poste
Italiane (le risorse possono essere rifiutate da Poste a proprio
insindacabile giudizio).
3.
L’ Impresa deve garantire una presenza territoriale di tecnici
specializzati in quantità che verranno indicate nelle specifiche
tecniche del contratto.
Il contratto di Outsourcing91 IT con il provider può essere inserito tra
quelli di tipo contract-out92 : si ritiene, infatti, che in questo caso ci sia
una elevata maturità tecnologica 93 tale per cui i requisiti del servizio
possono essere illustrati dettagliatamente alle parti interessate. Una
sezione specifica del contratto è destinata alla sicurezza e alla
riservatezza dei dati e delle informazioni 94 trattando il servizio di
91
Cap.2 par.3
92
Cap.2 par.4 sottopar.3
93
Cap.2 par.4 sottopar.3
94
Cap. 2 par. 4 sottopar. 4
102
materiale hardware e software particolarmente sensibile; infatti,
qualsiasi notizia, documento, informazione, concetto o know-how
concernente in modo diretto od indiretto l’organizzazione o l’attività
di Poste Italiane di cui dovesse venire a conoscenza il personale del
provider per qualsiasi motivo, dovrà essere tenuto riservato e non
potrà essere comunicato a terzi, in tutto od in parte, senza esplicita
autorizzazione di Poste Italiane stessa. L’obbligo di riservatezza
riguarda anche le idee, le metodologie e le esperienze tecniche che il
vendor sviluppa o realizza in esecuzione delle prestazioni contrattuali.
Infine, vengono descritte dettagliatamente tutte le clausole di chiusura
del contratto che si rifanno alle normali clausole di chiusura di un
contratto di Outsourcing 95.
4.4.1. Gli strume nti di misurazione e controllo
Il rapporto di collaborazione tra Poste Italiane ed i provider presenti
sul territorio vengono regolarizzati da una serie di norme riguardanti
la misurazione delle prestazioni ed il confronto con i risultati attesi.
Nel contratto vengono inseriti i livelli di servizio 96 da raggiungere
legati ad una serie di penali e riduzioni di canone che vengono messe
in atto una volta stabilita la non conformità dei risultati attesi.
I controlli vengono fatti periodicamente e tengono conto di tutte le
variabili presenti nel contesto che, essendo implementato su larga
scala, è da ritenersi molto complesso. Infatti, molti sono i vincoli e le
variabili presenti tra cui, ad esempio: orari di apertura e chiusura degli
uffici postali, giorni “critici 97”, giornate di festa nazionali o locali,
tipologie di guasti definiti “bloccanti 98 ” o meno. Nel contratto sono
quantificati nello specifico tutti i tempi di ripristino entro i quali le
95
Cap. 2 par. 4 sottopar.5
96
Cap.2 par.2 sottopar.3
97
Giorni d i pagamento pensioni, scadenze particolari, ecc.
98
L’ufficio non può svolgere servizio al pubblico
103
riparazioni devono essere effettuate a seconda del tipo di dispositivo
che viene utilizzato e dalla tipologia di guasto, ovvero, se questo è da
considerarsi bloccante o meno (Figura 30).
Ad esempio:
Tipologia di apparato
Tempo di ripristino “Guasto
non bloccante”
Tempo di ripristino “Guasto
bloccante”
Server
Giorno lavorativo successivo
6 ore lavorative
Client
Giorno lavorativo successivo
6 ore lavorative
Altre periferiche
Giorno lavorativo successivo
Giorno lavorativo successivo
Figura 30: tempi di ripristino apparecchiature
I livelli di servizio sono calcolati sulla base delle disponibilità
standard richieste dall’azienda scendendo sotto le quali il provider è
tenuto a pagare una penale per lo scostamento dai risultati ottenuti. Per
tenere costantemente il controllo dei vari provider Poste Italiane
utilizza tre indici che indicano:
1. Disponibilità puntuale server
2. Disponibilità globale
3. Disponibilità globale nei "Giorni Critici"
Questi indici permettono di valutare l’operato del provider in
relazione agli accordi contrattuali.
Il rapporto di Outsourcing in questo caso viene svolto prendendo in
considerazione solo una determinata funzione, la manutenzione
104
hardware e, quindi, lavorando unicamente in funzione dei processi
interni e dell’applicazione degli SLA 99 contrattuali. In questo caso
particolare, la società ha piena consapevolezza dei propri obiettivi e
dei livelli di servizio desiderati ed in nessun modo il provider può
fraintendere tali intenti. Questo evita a Poste Italiane di incorrere nelle
problematiche derivanti dalla mancata chiarezza degli obiettivi da
perseguire 100 .
Il sistema così creato, però, non tiene conto di tutte le altre variabili
che entrerebbero in gioco se si andasse ad analizzare l’impatto che il
rapporto di Outsourcing e le relative performance hanno sull’intera
organizzazione, cercando quindi di non relegare il controllo ad un
mero calcolo sistematico ma implement andolo in funzione di un
progetto di sviluppo più ampio, dislocato su più fronti.
A questo proposito viene di seguito proposta l’utilizzazione dello
strumento BSC con cui si potrà implementare una struttura di
controllo direzionale efficacemente collegata alle varie componenti
della gestione aziendale per poter verificare la coerenza con le
strategie poste in essere dall’azienda 101. Coerenza, quindi, con gli
obiettivi del rapporto di Outsourcing ma anche e soprattutto con gli
obiettivi generali della società.
La strategia sarà sempre parte integrante del progetto: grazie, ad
esempio, alla costruzione di una mappa strategica potranno essere
descritte e rese visibili tutti gli obiettivi strategici che l’azienda
intende perseguire e le attività che porteranno al raggiungimento di
tali intenti. Si cercherà, quindi, di verificare come il rapporto di
Outsourcing e quindi le variabili aziendali influenzate dallo stesso
ricadano sull’andamento globale dell’azienda in modo da avere
99
Cap.3 par.2
100
Cap.1 par.6
101
Cap.3 par.3
105
sempre una visione chiara
all’utilizzo,
poi,
della
dello stato di salute aziendale. Grazie
metodologia
System
Dynamics 102
si
evidenzieranno non solo le relazioni di causa-effetto tra le variabili
ma, con l’introduzione delle polarità, si potrà analizzare il modo in cui
le variabili si influenzano tra loro.
4.5.
Costruzione della mappa strategica
L’implementazione della BSC, applicata ad un caso di Outsourcing
relativo ad una sola funzione all’interno dell’organizzazione, porterà a
collegare il medesimo caso con le altre variabili presenti nel contesto
aziendale. In tal modo, si potrà analizzare quanto e in che modo la
funzione
esternalizzata
influisce
sull’andamento
generale
dell’organizzazione: si potranno individuare le varie prospettive
tipiche di questo strumento di controllo e verificare come queste si
influenzino, grazie alla costruzione di mappe strategiche che ne
definiscano le eventuali relazioni di causa-effetto.
Come già accennato nei capitoli precedenti 103 , è possibile suddividere
gli interessi dell’organizzazione in quattro prospettive:
1. Prospettiva apprendimento e crescita;
2. Prospettiva processi interni;
3. Prospettiva cliente;
4. Prospettiva economico/finanziaria.
Attraverso le informazioni desunte dai documenti forniti da P.I. è stato
possibile costruire una mappa strategica che si adattasse agli obiettivi
strategici che la società intende raggiungere esternalizzando la
funzione e, congiuntamente, si è cercato di assegnare a tali obiettivi
102
Cap.3 par.4
103
Cap.3
106
alcuni dei molteplici indici che potrebbero essere utilizzati per
calcolarne i livelli raggiunti.
Redditività
Prospettiva
“EconomicoFinanziaria”
Costi di manutenzione
Customer
satisfaction
Prospettiva
“Cliente”
Valorizzazione canali di
contatto con la clientela
Prospettiva
“Processi
interni”
Efficienza
operativa
Prospettiva
“Apprendimento
e crescita”
Nuove capacità
Tempestività erogazione
del servizio
Costituzione di
sinergie
Investimenti IT
Innovazione
tecnologica
Certificazioni e
specializzazioni
Figura 31: Mappa strategica costruita sugli obiettivi di Poste Italiane S.p.A
Partendo dal basso (figura 21), si analizza la prospettiva
“apprendimento e crescita”. Questa prospettiva influenza tutte le
altre ma riguarda esclusivamente il provider: a quest’ultimo, infatti,
è affidato il compito di erogare il servizio e, quindi, di investire in
organizzazione e strumenti atti alla risoluzione delle eventuali
problematiche. I tre obiettivi, con i relativi indici per il calcolo del
livello raggiunto, che il provider deve perseguire per portare a
termine con efficienza il suo mandato e che Poste Italiane richiede
come caratteristiche sono:
1. Lo sviluppo di nuove capacità: il provider deve essere in
continuo aggiornamento sulle nuove tecniche di intervento,
sulle tecnologie innovative e sugli strumenti presenti sul
mercato per riuscire a rendere efficiente il proprio lavoro.
Gli indici sono:
107
a. Indice di miglioramento dell’erogazione del servizio: di
quanto, in base al confronto con il passato, è migliorata la
tempestività e la qualità nell’erogazione del servizio.
b. Addetti specializzati: personale con specializzazioni avanzate
e conoscenze di nuove tecnologie.
2. Investimenti in IT: continui investimenti in IT sono
fondamentali per stare al passo con le nuove tecnologie
specialmente in un mercato tecnologico in continua
evoluzione. L’indice a cui si farà riferimento:
a. Spesa
in organizzazione e
nuove tecnologie:
quanto
l’organizzazione provider investe nella sua sezione di ricerca
e sviluppo.
3. Certificazioni e specializzazioni: ogni singolo componente del
team del provider deve essere certificato ed informato sulla
continua evoluzione delle tecniche di lavoro e degli apparati
che dovranno essere gestiti. Questo conferma come il lavoro
assegnato possa essere gestito con efficacia. A tale proposito
si richiede:
a. Certificazioni: certificazioni di qualità e di competenza
specialistica
(Microsoft, Cisco, ecc.) che l’organizzazione
provider possiede.
Al secondo step, scorrendo la mappa, troviamo la prospettiva
“processi interni”, dove per processi interni si intendono i fluss i che
danno vita all’apertura ed alla chiusura del guasto verificatosi. Questa
sezione scaturisce completamente dal contratto di collaborazione.
108
Nello specifico, gli obiettivi che congiuntamente il provider e
l’organizzazione devono raggiungere sono:
1. Efficienza operativa: si mira sempre ad un livello elevato
dell’efficienza alla risposta al guasto. Questo obiettivo deve
essere perseguito da entrambe le organizzazioni ma è direttamente
influenzato dal livello che il provider riesce a raggiungere nella
prospettiva “apprendimento e crescita”. Gli indici di seguito
elencati sono relativi a quelli contenuti nel concordato tra Poste
ed il provider:
a. Disponibilità puntuale server: la disponibilità puntuale
consiste nella misurazione esatta, espressa in percentuale, rispetto
a tutti i server degli Uffici Postali, dei tempi di fermo per
indisponibilità di qualunque tipo (hardware, software, ecc.)
calcolata su base mensile.
b. Disponibilità globale: consiste nella misurazione esatta,
espressa in percentuale, rispetto a tutte le apparecchiature
assistite (suddivisi tra Uffici Postali e Uffici Direzionali), dei
tempi di fermo calcolata su base mensile.
c. Disponibilità globale nei "Giorni Critici": La disponibilità
globale consiste nella misurazione esatta (con riferimento ai soli
Uffici Postali), espressa in percentuale, rispetto a tutte le
apparecchiature assistite, dei tempi di fermo calcolata nel giorno
specifico.
2. Costituzione di sinergie: la costituzione di sinergie tra le
organizzazioni è di fondamentale importanza per ridurre i tempi
di risposta relativi al guasto e, quindi, all’interruzione del servizio
erogato. L’indice di riferimento:
a. Ritardi tra la segnalazione del guasto e la presa in carico
dello stesso ( tempi di risposta ): consente di misurare il grado di
109
sincronizzazione tra l’azienda ed il provider. Il riconoscimento
tempestivo del guasto da parte dei funzionari aziendali ed il
sistema di comunicazione con il provider permette di accorciare
i tempi di attesa di risoluzione.
3. Innovazione
tecnologica:
gli
investimenti
in
apparati
hardware tecnologicamente avanzati sono di interesse esclusivo
di Poste che deve prestare attenzione agli investimenti che
porteranno ad una più ampia capacità di affrontare il progresso
tecnologico. A tale proposito:
a. Tasso di guasto : indica in percentuale il numero di guasti
avvenuti nell’arco temporale.
Si passa ad analizzare due prospettive che sono di gestione unica di
Poste Italiane e che non riflettono l’andamento del rapporto di
Outsourcing, ma l’impatto su specifici obiettivi che l’intera azienda
deve perseguire.
Subito dopo la prospettiva “processi interni” troviamo la prospettiva
“cliente”. Non è difficile immaginare quali possano essere gli obiettivi
generali che una società delle dimensioni di Poste Italiane possa avere
(in questo lavoro sono stati inseriti solo quelli che sono in relazione
con il servizio esternalizzato): obiettivi generali che vengono
menzionati anche nel concordato con i provider e che fanno parte
anche della vision dell’azienda. Gli obiettivi che analizzeremo nello
specifico sono:
1. Customer satisfaction: per definizione è il principale obiettivo
di un’azienda orientata al marketing, i cui sforzi tendono allo
sviluppo di una relazione di qualità con la clientela e alla sua
conseguente fidelizzazione 104. È facile intuire, quindi che grande
risalto viene dato al livello raggiunto da questo particolare
104
www.marketinginfo rmatico.it
110
obiettivo. L’indice per la misurazione del livello di soddisfazione
della clientela:
a. Indice di customer satisfaction: atto ad indicare il livello di
soddisfazione della clientela.
2. Tempestività di erogazione del servizio: la tempestività di
erogazione del servizio è direttamente legata alla customer
satisfaction. Attese troppo lunghe a causa di guasti irrisolti
potrebbero portare i clienti ad alti livelli di insoddisfazione.
L’indice imputabile a tale obiettivo è:
a. N° di reclami per mancata erogazione del servizio e per tempi
di attesa elevati: inefficienze gravi causate dalla totale mancanza
di erogazione del servizio o da tempi di attesa elevati dovuti al
mal funzionamento degli apparati preposti.
3. Valorizzazione dei canali di contatto con la clientela : la
multicanalità di Poste si esprime con la possibilità di effettuare
transazioni allo sportello, tramite telefono, sistemi selfservice,
internet, poste mobile. Molto è stato fatto in questi anni
dall’azienda per essere all’avanguardia in questo tipo di offerta.
Saper valorizzare i canali di contatto con la clientela è quindi
molto importante e la manutenzione hardware gioca un ruolo
fondamentale in questo scenario. A tal proposito:
a. Accessi alla rete di servizi : incremento delle prestazioni
dovute all’innalzamento dei livelli di qualità di erogazione del
servizio da parte del provider 105 .
Al top della piramide troviamo la parte economico/finanziaria
costituita da due indici indicativi della situazione patrimoniale
aziendale:
105
Ad esempio: l’utente può accedere al servizio d i pagamento dei bollettin i di contocorrente solo perché qualsiasi
guasto riscontrato su un totem Poste Italiane è stato preso in carico e risolto tempestivamente.
111
1. Costi di manutenzione: in questo caso non esistono veri e
propri costi di manutenzione in quanto i costi sono imputabili al
canone che viene pagato da Poste per il servizio reso. A tale
proposito è possibile monitorare soltanto la parte relativa al
disservizio:
a. Penali: indica il numero di volte che l’azienda provider ha
pagato delle penali per mancato raggiungimento dei livelli di
servizio. Questo può definirsi un costo perché nonostante si
presenti come un flusso in entrata all’azienda è scaturito da un
disservizio. Questo indice sarà l’unico capace di influenzare la
prospettiva “apprendimento e crescita”, in quanto rappresenta
un’uscita per l’organizzazione del provider.
2. Redditività: per quanto riguarda questo particolare obiettivo si
analizzerà solo il modo in cui il rapporto di Outsourcing lo
influenza senza entrare nel merito degli indicatori di redditività
generale dell’azienda. Si prendono in considerazione in questo
caso:
a. Indice di redditività: si tratta, nel caso specifico, di un unico
indice che comprende gli indici di redditività tipici di
un’organizzazione. Non entreremo nel dettaglio in questo
particolare caso, ma si analizzerà come questo indice generico
viene influenzato dagli altri indicati.
Dopo aver costruito la mappa strategica si passa ad analizzare le
relazioni di causa-effetto che la contraddistinguono.
112
4.5.1
Le relazioni di causa-effetto
Grazie al supporto della mappa strategica saremo in grado di
analizzare le relazioni di causa-effetto che legano gli obiettivi, e di
studiare come questi si influenzano tra loro (indirettamente o
direttamente). Si passerà dalla lettura in verticale della mappa a quella
tipica in orizzontale che permetterà una visione più chiara dei
collegamenti e degli eventuali cicli che si verranno a formare.
Prospettiva “Cliente”
Customer
satisfaction
Prospettiva “Processi interni”
Valorizzazione dei
canali di contatto
con la clientela
Efficienza
operativa
Costituzione
di sinergie
Tempestività di
erogazione del
servizio
Innovazione
tecnologica
Nuove
capacità
Redditività
Investimenti
IT
Certificazioni e
specializzazioni
Costi di
manutenzione
Prospettiva “Economico-Finanziaria”
Prospettiva “Apprendimento e crescita”
Figura 32: mappa strategica e relazioni di causa-effetto
Le variabili si influenzano tra di loro direttamente come ad esempio:
 L’efficienza operativa influenza direttamente
la customer
satisfactcion 106 .
Nel caso di obiettivi che si influenzano indirettamente, possiamo
estrapolare dalla mappa dei cicli (loop) che riconducono le variabili a
106
Si può immaginare che au mentando l’efficienza operativa possa aumentare anche la soddisfazione del cliente
(queste considerazioni verranno trattate di seguito)
113
far parte di un unico processo di relazioni. Si evidenzieranno alcuni di
questi in modo da capire come le variabili interagiscono tra loro.
Prospettiva “Cliente”
Prospettiva “Processi interni”
Efficienza
operativa
Customer
satisfaction
Innovazione
tecnologica
Redditività
Prospettiva “Economico-Finanziaria”
Prospettiva “Cliente”
Customer
satisfaction
Prospettiva “Apprendimento e crescita”
Prospettiva “Processi interni”
Efficienza
operativa
Tempestività di
erogazione del
servizio
Innovazione
tecnologica
Redditività
Prospettiva “Economico-Finanziaria”
Prospettiva “Apprendimento e crescita”
114
Prospettiva “Cliente”
Prospettiva “Processi interni”
Efficienza
operativa
Innovazione
tecnologica
Costi di
manutenzione
Redditività
Prospettiva “Economico-Finanziaria”
Prospettiva “Apprendimento e crescita”
Si è potuta evidenziare, con l’analisi dei loop precedenti, una forte
dipendenza degli obiettivi della mappa strategica con la redditività
aziendale. Questo dovrebbe essere di facile comprensione in quanto
tutti gli investimenti e le migliorie da apportare al processo sono
dovute a questo particolare fattore, ovvero la capacità di investire.
Tutte le attività vengono svolte per diminuire i costi ed allo stesso
tempo
aumentare
la
soddisfazione
del
cliente,
portata
dal
miglioramento del servizio grazie alle specializzazioni del provider, e
quindi la redditività aziendale; questo concetto sta proprio alla base
dell’idea che hanno le organizzazioni che intendono esternalizzare una
loro funzione.
115
Prospettiva “Cliente”
Prospettiva “Processi interni”
Efficienza
operativa
Innovazione
tecnologica
Nuove
capacità
Costi di
manutenzione
Investimenti
IT
Prospettiva “Economico-Finanziaria”
Prospettiva “Apprendimento e crescita”
Dalla figura precedente emerge che i costi di manutenzione,
includendo l’indice relativo alle penali pagate per la mancata o
inefficiente erogazione del servizio, sono l’unico obiettivo in grado di
influenzare la prospettiva apprendimento e crescita. Come nel caso
precedente, infatti, l’indice economico finanziario indica il livello
degli investimenti che l’organizzazione del provider può fare per
incrementare la spesa in organizzazione e nuove tecnologie. Più
investimenti vengono fatti nella suddetta area, più il provider potrà
sperare di accedere con facilità a selezioni che richiedono alte
specializzazioni.
4.6.
L’apporto della metodologia System Dynamics
Dopo aver individuato obiettivi e relativi indici della BSC e, dopo
aver costruito le relazioni di causa-effetto tra gli stessi, si passa
all’utilizzo della metodologia System Dynamics per creare una base
che porti alla ricostruzione formale della struttura del sistema e alla
riproduzione e all’osservazione del comportamento dinamico dello
stesso.
116
Prendendo sempre come punto di riferimento il contratto, e nello
specifico il “capitolato tecnico” che Poste ha con i suoi fornitori, e
grazie alle indicazioni fornitemi dal dirigente che ha seguito il lavoro,
ho ricreato il processo interno utilizzato per comunicare con i fornitori
di servizi.
Richiesta
Ripreso
Rifiutato
Sospeso
Richiesta polo
tecnologico
Trasferito al
manutentore
Proposta di
chiusura
In carico
Riassegnato
Sollecito
Errore
trasmissione
Cancellato
Concluso
Chiuso
Figura 33: processo Trouble Management tra Poste e il service provider
Il Fornitore dovrà utilizzare il sistema di Trouble Ticketing di Poste
Italiane al fine di segnalare, per ogni intervento, tutti gli stati di
avanzamento fino alla completa chiusura del caso.
 Richiesta polo tecnologico: è lo stato in cui si trova una
richiesta di intervento nel momento in cui viene accolta
dall'agente di Service Desk di Poste Italiane e viene assegnata
alla coda del Fornitore.
 Trasferito al manutentore: la richiesta di intervento viene
trasferita al Fornitore.
 In carico: la richiesta di intervento viene presa in carico dal
fornitore.
 Sollecito : la richiesta viene sollecitata al Fornitore.
117
 Rifiutato: è lo stato in cui il Fornitore pone la richiesta di
intervento nel caso in cui ritenga che non sia di sua
competenza o per mancanza di informazioni.
 Errore di trasmissione: errore durante il trasferimento del
problem.
 Sospeso: è lo stato in cui il Fornitore pone la richiesta di
intervento nel caso in cui, per chiudere l’intervento, necessiti
di una azione indipendente dalla sua organizzazione.
 Ripreso: il Fornitore riprende in carico la richiesta in seguito
a sospensione
 Cancellato : la richiesta viene cancellata da poste
 Proposta di chiusura: il Fornitore pone la richiesta di
intervento dopo avere eseguito un’ attività che ritenga
conclusa dal suo punto di vista, ma non dal punto di vista del
cliente.
 Riassegnato al manutentore: la chiusura proposta dal
fornitore non viene accettata da Poste.
 Chiuso: problem chiuso definitivamente da Poste.
Partendo da questo processo ho costruito una struttura, in base alla
metodologia System Dynamics, di tipo stock e flussi che racchiude in
sè tutte le variabili presenti all’interno del processo.
118
Figura 34: Processo interno con stock e flussi
Nello specifico, si prendono in considerazione tutti i flussi in ingresso
al sistema per avere una visione chiara dei fenomeni gestionali
indagati; in questo modo, non solo si delinea il processo di
comunicazione con il provider, ma ci si focalizza sui punti chiave che
rendono il sistema efficace ed efficiente. Sono stati individuati i
seguenti flussi in ingresso per mezzo dei quali gli stock possono essere
modificati:
1. Tasso di guasto: indica il numero di guasti avvenuti nell’arco
temporale.
2. Totale apparati: totale apparati hardware presente in un
lotto.
3. Orario lavorativo: giornate/ore di lavoro effettivo.
4. Ritardo di segnalazione guasto: tempo impiegato perché un
problem possa essere trasferito e preso in carico dal fornitore.
119
5. Ritardo ritrasmissione: tempo necessario a ritrasmettere il
problem.
6. N° addetti specializzati: addetti assegnati a ciascuna
lavorazione.
7. Tempo di risoluzione: tempo necessario per la risoluzione di
un guasto.
4. Tempo di analisi: tempo che Poste impiega a verificare se il
problem è stato effettivamente chiuso.
5. Tempo di reincarico: tempo che si aggiunge a quello di
risoluzione se il problem non fosse effettivamente risolto.
6. Tempo impiegato totale: somma di tutti gli intervalli di
tempo che hanno portato alla risoluzione del guasto.
Grazie a questa struttura sarà possibile avere un controllo più
significativo sulle variabili in ingresso al sistema in modo da poter
avere consapevolezza delle azioni necessarie al miglioramento dello
stesso. Dunque, tale struttura permette sia la gestione del processo
interno, sia il monitoraggio delle performance, ma è anche uno
strumento di controllo e previsione; si potrà in questo modo tenere
sempre aggiornato il modello in modo da apportare delle modifiche
laddove le condizioni iniziali non dovessero più sussistere.
Dall’analisi dei processi interni si è in grado di calcolare gli indici di
efficienza operativa presenti nella BSC e, da questi, passare all’analisi
dell’intera mappa strategica; grazie alle polarità, le relazioni di causaeffetto tra gli obiettivi saranno più chiare e si avrà un’idea precisa di
come, al variare di uno, l’intero sistema possa modificarsi in modo
dinamico:
120
Figura 35: Rappresentazione della BSC con annesse polarità
Nella Figura 36 possiamo notare come gli obiettivi si influenzano tra
di loro; come visto nel Capito III le polarità positive ( indicate con un
“+”) dimostrano la tendenza delle due variabili a muoversi nella stessa
direzione in seguito ad una variazione intervenuta nella prima, quelle
negative (indicate con un “-”) dimostrano la tendenza a muoversi in
direzioni opposte. Grazie a questa rappresentazione è possibile
analizzare i loop, già visti, che si vengono a creare nella BSC.
121
Figura 36: Circuito di feedback positivo (reinforcing loop -R )
Figura 37: Circuito di feedback positivo (reinforcing loop -R )
122
Le figure 39 e 40 indicano che tra gli obiettivi si vengono a creare
circuiti di feedback positivi (reinforcing loop-R); un loop positivo
opera rinforzando le tendenze e le dinamiche in atto all’interno del
sistema107 . Per questo ad esempio:
 In Figura 39 si nota che all’ aumento (diminuzione) della
redditività conseguentemente aumenta (diminuisce) la capacità
dell’azienda di investire in tecnologie: questo va ad impattare
sull’aumento (diminuzione) dell’efficienza operativa che porta
la customer satisfaction a crescere (diminuire). Tutte le variabili
si muovono nella stessa direzione, si può avere quindi una
crescita o una decrescita di tipo esponenziale. Incrementando
(diminuendo) un solo obiettivo aumenteranno (diminuiranno)
tutti gli altri obiettivi ad esso legati in maniera diretta o
indiretta.
Figura 38: Circuito di feedback negativo (balancing loop-B)
107
Cap. III par 4
123
Figura 39:Circuito di feedback negativo (balancing loop-B)
Le Figure 41 e 42 indicano che tra gli obiettivi si vengono a creare
circuiti di feedback negativi (balancing loop-B); un loop negativo è
finalizzato a regolare le tendenze in atto nel sistema creando, in tal
modo, un processo di auto-bilanciamento ed allineamento verso un
equilibrio statico 108 . Per questo ad esempio:

In Figura 42 se diminuisce (aumenta) l’efficienza operativa
aumentano (diminuiscono) i costi di manutenzione: in questo
modo diminuiscono (aumentano) gli investimenti IT del
service provider e quindi diminuisce (aumenta) l’obiettivo
legato alle nuove capacità che si muove nella stessa direzione
dell’innovazione tecnologica e dell’efficienza operativa.
Quindi, quando ci si trova ad analizzare un caso di feedback
negativo, bisogna attuare azioni correttive che portino il
sistema al livello desiderato. In questo caso, se il livello
desiderato non fosse stato raggiunto, si sarebbe analizzata
108
Cap. III par 4
124
nuovamente la struttura dei processi interni lavorando sulle
variabili per attuare azioni correttive che portino all’aumento
dell’efficienza operativa.
L’analisi del sistema, quindi, è diretta, il controllo sulle variabili
immediato, ogni variazione è costantemente monitorata e questo
permette di analizzare facilmente contesti molto complessi.
4.6.1. Sviluppi futuri
Grazie ad un adeguato strumento di simulazione, il processo interno
potrebbe essere simulato e si potrebbero analizzare i vari scenari che
si verrebbero a delineare. In fase di start-up questo potrebbe essere un
buon esercizio per delineare le caratteristiche del contratto (indici,
numero di persone addette ecc..), in itinere potrebbe dar vita a veloci
azioni correttive in modo da apportare anche modifiche al contratto.
Le caratteristiche di System Dynamics descritte in questi capitoli sono
generali, ma la loro implementazione richiede l'utilizzo di specifici
software.
Un numero elevato di differenti pacchetti software è disponibile per
implementare la metodologia System Dynamics e, per rendere l’idea
di come possa essere realizzato il modello processi interni e mappa
strategica, è stato utilizzato lo strumento di modellazione Powersim
Studio. Powersim Studio è un ambiente di modellizzazione basato
sulla scienza dei sistemi dinamici; permette di modellare sistemi - con
tutte le loro relazioni di causa ed effetto, cicli di retroazione e
dilazioni - in maniera grafica.
Tramite questo software ho ricreato la struttura dei processi interni di
Poste precedentemente analizzata. Il passaggio successivo alla
modellizzazione è la quantificazione del processo attraverso i dati
storici in possesso di Poste in modo da poter studiare e quantificare
125
l’operato di un singolo service provider ed in un secondo momento, se
ritenuto necessario, apportare modifiche al contratto di partenza:
Figura 40: modellizzazione processi interni
Dopo aver studiato il risultato della simulazione della struttura dei
processi interni si passerebbe ad analizzare i loop presenti all’interno
della BSC. Inserendo indici adeguati (come visto nei capitoli
precedenti) si riuscirebbe a studiare l’operato del service provider
prendendo in considerazione l’effetto che hanno avuto le sue azioni su
tutti gli obiettivi presenti nella mappa strategica. In questo modo , i
dirigenti potranno avere a disposizione più elementi di analisi che
porteranno alla riconferma del service provider o alla chiusura del
rapporto con lo stesso.
126
Figura 41: Modellizzazione del loop in Figura 39
Si creerebbe un circuito chiuso che porterebbe a gestire il rapporto
utilizzando le seguenti fasi:
1.
compilazione del contratto facendo particolare attenzione alle
specifiche di implementazione dei processi interni e agli indici
per le misurazioni delle performance;
2.
costruzione della BSC e quindi della mappa strategica;
3.
modellizzazione dei processi interni e della BSC;
4.
quantificazione del modello creato;
5.
costruzione di scenari;
6.
eventuali modifiche da apportare al contratto.
127
Contratto
Balanced
Scorecard
Azioni correttive
System
Dynamics
Scenari
Questo lavoro di tesi non nasce per realizzare un modello di
simulazione, ma per offrire un punto di partenza per una sua eventuale
implementazione. Per realizzare un modello che sia significativo,
infatti, occorrerebbe conoscere l’intera struttura organizzativa di Poste
Italiane S.p.A., nel caso specifico, o di un’altra qualsiasi azienda presa
in esame.
128
Conclusioni
La scelta strategica di ricorrere all’esternalizzazione di una o più
attività di un’organizzazione, come visto in precedenza, è definita
“Outsourcing”. Di questo strumento si serve la maggior parte delle
imprese ma, nonostante si sia evoluto negli anni, presenta ancora
molte difficoltà di implementazione.
Spesso accade che la maggior parte delle imprese intraprendono tale
percorso senza essere consapevoli delle difficoltà che incontreranno,
sopravvalutando gli aspetti più rilevanti per una buona riuscita del
progetto: si tende a prestare attenzione solo ai risultati di breve
termine (riduzione dei costi, specializzazione,…) senza riflettere sulle
eventuali conseguenze di un approccio sbagliato.
Molte iniziative di Outsourcing falliscono ancora oggi per cause
diverse, la più importante delle quali è la sopravvalutazione del
monitoraggio delle performance.
L’obiettivo primario di questo lavoro di tesi è stato quello di
analizzare il processo di Outsourcing IT109 soffermandosi sugli aspetti
critici che caratterizzano tale processo ed in particolare sul problema
della metodologia migliore da adottare per la misurazione ed il
controllo delle performance raggiunte dal fornitore di servizi.
Per costruire l’analisi oggetto di tesi sono stati utilizzati due approcci,
teorico ed empirico.
Con l’approccio teorico si è analizzata la letteratura relativa al
fenomeno Outsourcing: partendo dalla definizione generale del
concetto sono state studiate le sue principali caratteristiche: le
dimensioni del fenomeno, i fattori determinanti che portano alla scelta
del
percorso
di
Outsourcing e
gli
ambiti
di
applicazione.
Successivamente, è stato approfondito il fenomeno dell’Outsourcing
109
Esternalizzazione delle attività d i Information Technology presenti all’interno dell’organizzazione.
129
nell’ambito dell’Information Technology; nello specifico sono state
evidenziate le diverse tipologie di Outsourcing IT e le criticità relative
all’implementazione di questo percorso.
Da quanto emerge dall’analisi teorica si può appurare che
l’Outsourcing è un fenomeno in continua evoluzione ed ha una
rilevanza estremamente attuale.
Sempre dal punto di vista teorico, si è approfondito lo studio del
contratto di Outsourcing.
Analizzando i passaggi che portano alla sua costituzione e visionando
le statistiche relative al tema trattato, si è potuto constatare che, di
frequente, le organizzazioni che intraprendono il percorso di
esternalizzazione si preoccupano più della forma che della sostanza
dei contenuti. Solo poche, infatti, hanno consapevolezza del percorso
che stanno seguendo e dei passi che devono intraprendere per portarlo
a buon fine. La mancanza di autocritica e di storia pregressa
documentata portano molte organizzazioni ad incontrare difficoltà nel
processo di esternalizzazione. Il personale coinvolto nel cambiamento
viene informato troppo tardi o non viene informato affatto, la scelta
del service provider è fatta in modo errato o non è adeguata
all’esigenza dell’organizzazione, gli obiettivi che vengono inseriti nei
contratti sono poco chiari e troppo stringenti, clausole fondamentali
vengono omesse (come ad esempio quella sulla sicurezza dei dati e
delle informazioni), il controllo è una mera formalità. Si dà vita così a
tutta una serie di conseguenze che portano l’organizzazione a non
raggiungere gli obiettivi che si erano prefissati in partenza. Viene
sottolineata, quindi, la necessità di seguire un percorso cronologico
fatto di azioni che porteranno la società ad intraprendere un percorso
di cambiamento in grado di determinare l’effettiva realizzazione degli
obiettivi prefissati.
130
L’analisi svolta in questa tesi consente di evidenziare che per
implementare
correttamente
un
sistema
di
Outsourcing,
le
organizzazioni dovrebbero:
1. Identificare la funzione da esternalizzare, affidandosi a strumenti
di analisi (nel presente lavoro è stato indicato come possibile
strumento l’analisi SWOT).
2. Stabilire obiettivi chiari fondati su criteri oggettivi (bisogna
analizzare accuratamente i dati storici relativi ai trend aziendali
per poter fare delle previsioni future).
3. Gestire il cambiamento previsto rendendone partecipi tutti i
destinatari
ed
implementando
una
struttura
di
change
management e di comunicazione adeguata.
4. Scegliere adeguatamente il service provider.
5. Compilare un contratto chiaro e completo in tutte le sue parti; è
fondamentale non dimenticare clausole importanti relative alla
privacy, alla chiusura o alla revisione dello stesso.
6. Istituire un sistema di misurazione e controllo delle performance
perennemente monitorato.
Proprio questo ultimo punto ha fornito spunti per una discussione più
approfondita dalla quale è emerso che per meglio affrontare le
problematiche del controllo l’uso di uno strumento tipico del controllo
aziendale, quale la Balanced Scorecard, si sarebbe potuto rilevare
valido per questo scopo.
Questo strumento, seppur in rapida diffusione nelle realtà aziendali,
non
è
utilizzato
nell’ambito
delle
problematiche
relative
all’Outsourcing, ciò lo dimostra anche la scarsa presenza del tema in
letteratura.
Molto spesso ed erroneamente, si pensa che l’unico strumento con il
quale l’organizzazione può controllare il fornitore di servizi sia il
131
contratto stipulato tra le parti. Dobbiamo ricordare che il controllo per
mezzo del contratto non è efficace in quanto di frequente:
1. Gli obiettivi contenuti all’interno del contratto possono essere
facilmente fraintesi.
2. È spesso compilato non avendo a disposizione dati sufficienti a
descrivere tutte le necessità aziendali.
3. Non delinea la struttura di controllo che porta alla verifica
puntuale e costante di tutti i livelli di servizio contenuti al suo
interno.
4. Non tiene conto di come il rapporto con il provider possa
influenzare l’andamento dell’intera organizzazione.
La BSC è lo strumento di controllo di gestione che meglio si
adatterebbe a risolvere queste problematiche portando il controllo ad
essere utilizzato non più come un meccanismo meramente formale e
simbolico ma come parte attiva del rapporto tra le parti. Grazie a
questo strumento è possibile creare obiettivi chiari ed avere sempre
sotto controllo le variazioni degli indici contenuti al loro interno in
modo da avere una visione sempre chiara e aggiornata della
situazione.
Per
meglio
comprendere
le
dinamiche
del
rapporto
tra
l’organizzazione ed il service provider, è stato visionato il contratto di
Outsourcing della funzione manutenzione hardware di Poste Italiane
S.p.A..
L’approfondimento
di
questo
documento
costituisce
l’approccio empirico del lavoro di tesi svolto.
Il contratto oggetto di studio riveste un ruolo fondamentale per la
società Poste Italiane poiché la manutenzione hardware rappresenta
un punto cardine per le attività svolte dall’azienda.
Una volta esaminato il contratto in tutte le sue sezioni, avendo
riscontrato delle corrispondenze con la letteratura,
ho cercato di
132
individuare gli obiettivi chiave che Poste intendeva perseguire. La
volontà di trattare il contratto di collaborazione come parte integrante
della società, e non come parte a sé stante, l’intenzione di valutare
come questo aspetto avrebbe potuto influenzare l’andamento di una
parte degli obiettivi che l’azienda di anno in anno si prefigge, mi ha
portato a costruire una mappa strategica: con tale mappa ho cercato di
ricreare le relazioni di causa-effetto tra i vari obiettivi.
La mappa strategica costruita non risponde ai criteri classici di
costruzione: la particolarità stava nel fatto che nella mappa
intervenivano due realtà e non una sola (in questo aspetto ho
riscontrato una prima difficoltà). Di solito la BSC viene realizzata “inhouse”, e cioè in relazione alle vicende interne all’organizzazione
(essa infatti rappresenta uno strumento di controllo che le
organizzazioni costruiscono internamente), in questo caso le varie
prospettive non erano assegnate in toto dalla società ma anche dal
service provider. Pertanto, non bisognava solo delineare gli obiettivi
strategici dell’Outsourcee ma anche dell’Outsourcer. È apparso
naturale costruire la mappa strategica a cavallo delle due realtà. La
prospettiva clienti ed economico-finanziaria sono rimaste come
responsabilità diretta a Poste, la prospettiva apprendimento e crescita
è stata attribuita univocamente al service provider ( proprio questo
aspetto rappresenta la base dell’Outsourcing: riuscire a sfruttare le
capacità delle società che scelgono di investire solo in determinati
ambiti) e la prospettiva processi interni viene ripartita equamente tra
l’organizzazione e il suo fornitore (nei processi interni entrambe le
organizzazioni rivestono un ruolo specifico). Ovviamente, pur avendo
assegnatari diversi, le quattro prospettive si influenzano fortemente tra
di loro. L’ultimo passo per la costruzione della mappa strategica è
stato l’associazione di uno o più indici ad ogni obiettivo per poterne
misurare il grado di raggiungimento.
133
La prima difficoltà che si riscontra nell’applicazione della mappa così
ottenuta è che l’azienda che esternalizza potrebbe incontrare delle
problematicità nel
controllo in itinere
degli
investimenti
in
apprendimento e crescita del proprio fornitore di servizi. L’unica
possibilità di conoscere il livello di specializzazione raggiunta dai
fornitori e quindi il livello raggiunto dagli indici oggetto di studio,
nella quasi totalità dei casi, si ha in fase di scelta, ovvero quando si
effettuano le indagini per l’assegnazione del lavoro. Solo in questa
prima fase, quindi, si può immaginare come la prospettiva
apprendimento e crescita possa influenzare anche le altre prospettive
caratterizzanti la BSC.
Un’altra difficoltà riscontrata è stata quella di assegnare indici e
obiettivi alle prospettive attribuite a Poste. Essi, infatti, in una società
come P.I., sono influenzati da decine di fattori e la valutazione di un
solo rapporto di Outsourcing ha un’ influenza estremamente relativa
sugli stessi indici. Magari questa valutazione, unitamente ad una serie
di altre valutazioni riferite a diversi contratti e/o rapporti di
Outsourcing, potrebbero essere determinanti per l’effettivo calcolo
degli indici.
Difatti, ho potuto evidenziare che la mappa strategica, in questo caso,
assume quasi una connotazione n-dimensionale: per Poste ad una BSC
di base, si affiancano diverse prospettive di processi interni e di
ricerca e sviluppo, dal lato del service provider si gestiscono più
processi con i vari clienti.
134
Pertanto, la prospettiva economico-finanziaria e la prospettiva clienti
sono influenzate anche da una serie di relazioni di causa effetto
indipendenti dall’organizzazione, ma attribuibili ai fornitori dei
servizi.
È importante non dimenticare che solo all’interno del contratto
oggetto del presente lavoro di tesi sussiste una situazione multivendor,
per cui si gestiscono cinque differenti provider. Infatti, un discorso
differente si avrebbe per una media impresa che gestisce solo un
contratto di Outsourcing fondamentale per lo svolgimento regolare del
suo lavoro. In questo caso, l’implementazione di un sistema di
controllo basato sulla BSC sarebbe molto più semplice dovendo esso
riguardare un unico rapporto.
Una
volta
costruita
la
mappa
strategica
si
è
proceduto
all’individuazione di tutti i loop che si innescano tra i vari obiettivi
selezionando i più importanti dal punto di vista concettuale.
Successivamente, avvalendomi del supporto della metodologia System
Dynamics, ho “modellizzato ” la mappa strategica precedentemente
definita. Il primo passo è stato quello di costruire un modello di
135
simulazione dei processi interni partendo dalla struttura originaria
utilizzata da Poste per gestire le aperture e le chiusure dei guasti.
Grazie alla “modellizzazione ” di tale processo è stato possibile
individuare la struttura a stock e flussi e quindi tutte le variabili
presenti.
In fase
di start-up l’organizzazione che intende
esternalizzare un servizio particolare, come può essere un servizio IT,
può utilizzare un sistema di simulazione strutturato sul processo
interno che intenderà implementare per comunicare con il suo
provider e creare degli scenari plausibili che permettano di valutare le
scelte relative agli SLA e al numero di addetti da assegnare al servizio
del progetto in questione, in ambito contrattuale. Questa metodologia,
unita alla redazione di un contratto flessibile e comprensivo di
clausole di revisione nello stato iniziale, potrebbe in qualche modo
aiutare anche quelle organizzazioni che non hanno una forte storia di
reporting alle spalle. Questo non è ovviamente il caso di PI che,
avendo dati storici dettagliati e avendo affinato nel corso degli anni i
contratti di collaborazione, ha basi solide per poter comunicare le
proprie necessità al provider; ciò non toglie che avendo a disposizione
una struttura di questo tipo, in qualsiasi momento, possa apportare
delle azioni correttive a miglioramento del processo.
Partendo dall’obiettivo di efficienza operativa, risultato della gestione
dei processi interni ed i cui indici sono indicati nel contratto, ho
ricostruito la mappa strategica comprensiva delle polarità della
metodologia System Dynamics. Grazie a questa metodologia si può
evidenziare come, al variare di un obiettivo presente nella mappa,
varino quelli ad esso collegati tramite le relazioni di causa-effetto.
Questa metodologia di analisi della BSC, e nello specifico della
mappa strategica, è molto utile per comprendere come effettivamente i
vari obiettivi e le azioni che vengono attuate sugli stessi possano
influenzare tutti quelli a cui sono collegati. In questo modo è possibile
avere anche una visione più chiara della mappa strategica e riuscire a
136
monitorare,
passo
dopo
miglioramento/peggioramento
passo,
determinato
il
grado
di
dal
rapporto
di
Outsourcing sull’andamento dell’organizzazione. I loop individuati a
questo punto potevano essere divisi in due categorie: feedback positivi
o negativi. Analizzando i vari loop si può capire in che direzione si sta
muovendo l’organizzazione in modo da intraprendere le azioni
necessarie a far sì che tutti i gli obiettivi siano soddisfatti. Come visto
nel capitolo precedente, infatti, l’analisi del sistema è diretto, il
controllo sulle variabili immediato, ogni variazione è costantemente
monitorata e questo permette di analizzare facilmente contesti molto
complessi.
È bene precisare che il lavoro di tesi svolto non risponde a particolari
richieste da parte di Poste Italiane S.p.A., al contrario, attraverso
l’analisi del caso di P.I., si è voluto mettere in luce il ruolo
fondamentale che il fenomeno dell’Outsourcing riveste, oggi, nelle
realtà aziendali.
Inoltre, si è voluto dare spazio al concetto di controllo evidenziando
che il solo contratto non è sufficiente a questa funzione. Il controllo
del rapporto di Outsourcing, infatti, dovrebbe essere parte integrante
della realtà aziendale per consentire uno studio dell’influenza che le
performance del medesimo rapporto hanno
sulle performance
dell’intera attività aziendale.
137
Bibliografia
OPBOK, International Association Outsourcing Professional, 2008
BOIN ET AL., 1998
C. DA ROLD, T. BERG, Sourcing Strategies: Relationship Models
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Technology
Business
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11. Science Direct - www.sciencedirect.com
12. Home - Ernst & Young - Italia - www.ey.com/
13.
ISACA
–
Serving
IT
Governance
Professionals
-
www.isacaroma.it
14. Poste Italiane S.p.A - www.posteitaliane.it
140
Ringraziamenti
Grazie a tutti quelli che mi hanno aiut ato a raggiungere questo grande
traguardo.
Grazie alla mia meravigliosa famiglia
Grazie a Claudio, sempre pronto a starmi vicino anche quando il mio
carattere, alle volte insopportabile, lo rendeva un compito difficile.
Grazie a Daniela, che è sempre stata e sarà sempre un punto di
riferimento indispensabile nella mia vita: la mia amica di sempre.
Grazie ai volontari dell’associazione di protezione civile “VER Sud
Pontino” di Formia: grazie a loro ho capito il senso delle parole
fiducia e dedizione, grazie a loro ho vissuto esperienze che non avrei
mai pensato di vivere, anche grazie a loro sono riuscita a lasciarmi alle
spalle un periodo molto difficile. Grazie ragazzi!
Grazie alla Dott.ssa Eva Greco che mi ha seguito durante il tirocinio
formativo: grazie a te Eva, in soli sei mesi, sono stata capace di
superare alcuni dei miei limiti.
Grazie al Dott. Federico Barnabè per i suoi preziosi consigli.
Un ringraziamento particolare al Dott. Sergio Gallarino di Poste
Italiane S.p.A per essere sempre stato gentile e disponibile nonostante
i suoi numerosi impegni.
Un ringraziamento alla mia relatrice Prof.ssa Elena Giovannoni che
mi ha guidata verso questo traguardo.
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CDA Presidente Domenico Esposito Consiglieri

Application Management Services

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Le determinanti dei processi di in/outsourcing

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Nelle sale del Ristorante la cena è servita

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