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Corriere Economia, Dossier Best Workplace in Europa 2014

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18
COR RI E RECONO M I A
LUNEDÌ 9 GIUGNO 2014
DOSSIER
Uomini, storie
e strategie
La graduatoria
1 MICROSOFT
ZI
A
TIN
L
MU
2 W.L. GORE & ASSOCIATES
Great Place to Work Le classifica delle imprese europee dove si lavora meglio
Aziende Corrono i risultati
di chi coccola i dipendenti
Per il quarto anno consecutivo Microsoft si conferma prima tra i big
Davidson Consulting vince tra le grandi, la svedese Cygni tra le small
DI FAUSTA CHIESA
M
olte conferme, alcune sorprese, ma soprattutto la dimostrazione di una tendenza
generale: gli ambienti di lavoro in Europa stanno migliorando. Il
Great Place to Work, istituto americano
presente in 49 Paesi al mondo, ha appena
pubblicato la classifica europea 2014 dei
Best Workplaces. La classifica, giunta
quest’anno alla dodicesima edizione, ha
valutato oltre 800 aziende in 19 Paesi.
La prima conferma è Microsoft, che ancora una volta risulta la miglior azienda
in Europa e si piazza al primo posto della
classifica relativa alla multinazionali per
il quarto anno consecutivo. Le altre conferme sono la «W.L. Gore Associates»,
universalmente conosciuta per il marchio
registrato Gore-Tex, che scala tre posti e
conquista la seconda posizione, e la compagnia assicurativa Admiral Group, presente in Italia con il brand «Con Te», al
terzo posto tra le 25 multinazionali selezionate. La sorpresa è la società di consulenza informatica francese Davidson, che
conquista sette posizioni e arriva prima
tra le 25 grandi aziende in classifica, mentre l’azienda svedese dell’information technology Cygni è in cima al ranking delle
50 piccole e medie imprese.
Fiducia
Se singolarmente tutte le cento società
classificate hanno qualcosa di cui andare
fiere, anche l’Europa nel suo insieme dovrebbe essere soddisfatta. Le migliori
aziende in cui lavorare stanno ulteriormente salendo di livello: l’indice di fiducia
e il punteggio sono costantemente cresciuti da quando Great Place to Work
conduce l’indagine, cioè dal 2002. «Abbiamo condotto un’analisi che per cinque
anni ha preso in esame la fiducia dei lavoratori, che è il fondamento delle imprese
migliori e un ingrediente chiave per il successo dei risultati aziendali — si legge
nell’analisi —. L’esito dello studio mostra
che nella maggior parte dei Paesi si è registrato un aumento del livello di fiducia
nelle aziende e diversi Paesi hanno avuto
un miglioramento notevole. In nessun Paese si è, invece, verificato un netto calo
della fiducia».
L’analisi, dunque, dimostra un miglioramento del clima di lavoro in generale in
Europa. Anche se nessuna impresa italiana si è classificata tra le migliori, l’indice
di fiducia dei Best Workplaces di casa nostra sta crescendo. Tra il 2009 e il 2013 lo
standard nazionale del trust index è salito
e ha toccato un massimo di 77 punti nella
stagione 2011/12.
La fiducia dei lavoratori nelle imprese,
e la felicità sul lavoro, non sono soltanto
valori fini a se stessi, ma si riflettono anche sulle performance societarie. Prova
ne sono i risultati delle aziende che hanno
un tasso elevato di fiducia. L’anno scorso,
per esempio, i Best Workplaces danesi
hanno registrato un aumento del fatturato di tre volte superiore alla media delle
imprese danesi nel loro complesso. I Best
Workplaces italiani hanno fatto meglio rispetto ai concorrenti dello stesso settore
per sei anni consecutivi e nel 2012 hanno
registrato un aumento del 6,2% dei risultati, mentre i diretti competitor hanno accusato un calo del 4,3.
Anche le aziende sono consapevoli dell’importanza di avere la fiducia dei loro
dipendenti e in base a un’indagine che
PricewaterhouseCooper ha condotto su
1.300 ceo in 68 Paesi, questo aspetto è in
cima ai pensieri dei top manager. «Numerose aziende danesi ed europee — sostiene Ditte Vigsø, direttore generale di Great
Place to Work in Danimarca — si sono rese conto che un ambiente di lavoro positivo e alti livelli di fiducia e orgoglio per
l’azienda in cui si lavora, sono una precondizione affinché si possa realizzare la
strategia aziendale. I dipendenti non sono
soltanto visti come la risorsa più importante, ma come il Dna dell’azienda».
Sembrerà strano in un periodo in cui si
parla di allarme disoccupazione, ma considerando il contesto europeo dove, dopo
la crisi, l’economia sta tornando a crescere, è in corso una «guerra dei talenti»: nei
settori ad alta specializzazione le imprese
sono spinte a fare sempre di più per attrarre e trattenere lo staff.
Benessere
1
Il metodo
O
gni anno «Great Place To
Work» pubblica la classifica
nazionale, europea e mondiale
delle migliori aziende in cui lavorare.
La valutazione di un’azienda si basa su
due fattori: il livello di fiducia (trust
index) espresso da un campione rappresentativo di lavoratori, che risponde a un questionario in forma anonima, e un’analisi (audit) delle pratiche e
delle politiche di gestione delle risorse
umane svolta dall’istituto. Nel punteggio finale, le risposte dei lavoratori pesano per due terzi, l’audit per un terzo.
La classifica europea è come la
Champions League: possono partecipare soltanto le aziende che si sono
classificate tra i primi posti a livello nazionale. I dati nazionali vengono aggregati a livello europeo e vince chi ha
il punteggio più elevato.
La classifica europea è divisa in tre
categorie: le multinazionali, le grandi
aziende (oltre 500 dipendenti) e le piccole e medie (da 50 a 500 dipendenti).
Le multinazionali devono avere almeno 1.000 dipendenti nel mondo ed essere presenti in almeno tre classifiche
nazionali. Per questa categoria conta
anche il numero di singoli Paesi in cui
figurano nella classifica del Great Place To Work.
F. CH.
© RIPRODUZIONE RISERVATA
Un altro tratto comune alla gestione
«eccellente» delle risorse umane è il trattamento dei dipendenti come individui.
Le aziende stanno prendendo le distanze
dal considerare i lavoratori come mere
ruote dell’ingranaggio e stanno cercando
di «personalizzare» l’esperienza lavorativa di ogni singolo membro dello staff. Ne
è un esempio concreto il caso di Cygni,
l’azienda svedese che ha vinto nella categoria delle piccole e medie imprese. Ai dipendenti viene chiesto che tipo di tecnologia preferiscono utilizzare, dove e in
quali fasce orarie vogliono lavorare, quali
benefit individuali gradirebbero di più.
«Nessuno vuole essere soltanto un numero – commenta Jon Persson, il ceo di
Cygn– e tutti vogliono essere presi in considerazione e apprezzati». Per contrastare lo stress crescente, dovuto alla richiesta
di dare sempre di più sul lavoro, si sta instaurando la tendenza a chiedere momenti di benessere fisico e mentale. Le
aziende, confortate da ricerche che mostrano l’influenza che le tecniche di meditazione e rilassamento hanno sulle performance umane, stanno cominciando a
offrire corsi di yoga e training sull’intelligenza emotiva.
«L’era dei Great Workplace è un tempo
in cui tutte le persone possono aspettarsi
di essere orgogliose di ciò che fanno e di
lavorare per un’azienda in cui i leader godono della loro fiducia e i colleghi sono
piacevoli — dice China Gorman, Ceo globale di Great Place to Work —. Quest’era
sta arrivando in Europa e in altre parti del
mondo. Ed è una buona notizia per tutti».
3 ADMIRAL GROUP1
4 SAS INSTITUTE
Servizi finanziari
Information Technology
Information Technology
6 CISCO SYSTEMS
Telecomunicazioni
7 EMC COMPUTER SYSTEMS
Information Technology
8 DIAGEO2
Beni di consumo
9 EBAY
Commercio
10 GRUPPO MARS
Beni di consumo
11 VOLKSWAGEN FINANCIAL
Servizi finanziari
12 AFFECTO4
Information Technology
13 MUNDIPHARMA MEDICAL COMPANY
Farmaceutico
14 MCDONALD'S
Alimentare
15 DAIMLER FINANCIAL SERVICES5
Servizi finanziari
16 ABBVIE
Farmaceutico
17 HILTI
Commercio
18 ROCHE
Farmaceutico
19 ADECCO GROUP6
Risorse umane
20 FEDEX EXPRESS
Trasporti
21 JTI – JAPAN TOBACCO INTERNATIONAL
Alimentare/Tabacco
22 SC JOHNSON
Beni di consumo
23 MEDTRONIC
Biotecnologia
24 QUINTILES7
Servizi farmaceutici
25 HYATT
Gestione hotel e resort
BIG Servizi professionali
1 DAVIDSON CONSULTING
2 DOMINO-WORLD™
Assistenza anziani
3 TORFS
Commercio
4 CAPITAL ONE (EUROPE)
Servizi finanziari
5 ACCENT JOBS
Risorse umane
6 SOFTCAT LIMITED
Information Technology
7 ROFF
Information Technology
8 IMMOBILIEN SCOUT
Media
9 BEIERHOLM
Servizi professionali
10 ENERGIMIDT
Energia
11 BIPA PARFÜMERIEN
Commercio
12 SPARDA-BANK MÜNCHEN
Servizi finanziari
13 COMWELL HOTELS
Gestione hotel e resort
14 RACKSPACE
Information Technology
15 IRMA
Commercio/alimentare
16 HEILIGENFELD KLINIKEN
Health Care / Hospital
17 BOUVET
Information Technology
18 PENTLAND BRANDS
Commercio tessile
19 DIAMANTIS MASOUTIS SUPERMARKETS Commercio alimentare
20 3
Telecominicazioni
21 BRIGHT HORIZONS FAMILY SOLUTIONS
Education & Training
22 TOPAZ ENERGY LIMITED
Commercio
23 PRAMERICA SYSTEMS IRELAND
Servizi finanziari
24 EXTIA
Servizi professionali
25 SBK SIEMENS-BETRIEBSK.
Assic. sanitaria aziendale
© RIPRODUZIONE RISERVATA
di ANDREA ZOLLO*
Che la forza (del capitale umano) sia con voi
In crescita la fiducia. Nella crisi ha vinto chi ha saputo fare gioco di squadra
delle elezioni europee,
che preoccupa per il nascere di movimenti nazionalisti potenzialmente dannosi per i
mercati. Gli studiosi di
«Great Place to Work»
d e v o n o av e re fa t to
qualche errore di valutazione?
E i nv e ce n o , d o p o
aver analizzato 2.330
imprese nel solo 2013 e
aver ascoltato la voce di
più di un milione e mezzo di lavoratori, l’Istituto
con base a San Franci-
sco e presenza in 49 Paesi del mondo (di cui 19
in Europa) assicura che
le 100 aziende migliori
d’Europa continuano ad
investire sul capitale
umano, aumentano la
forza delle loro relazioni
interne e puntano sulle
loro persone per competere sui mercati.
Ma perché mai queste
aziende continuano ad
investire sulle loro persone quando le altre
riorganizzano, delocas.F.
IL TERMOMETRO
La fiducia nelle aziende europee
Fonte: Great Place to Work
S
Dispositivi medicali
5 NETAPP
L’intervento
econdo le ultime
analisi di «Great
Place to Work», la
fiducia all’interno dei
luoghi di lavoro europei
aumenta di quasi il 6 per
cento negli ultimi undici
anni, Italia compresa
(vedi il grafico qui a
fianco).
Co m ’è p o s s i b i l e?
Questi numeri proprio
negli anni più difficili
dell’economia europea,
in un tempo che ha visto
due crisi economiche e
a fronte del risultato
I
AL Information Technology
N
O
90%
86%
82%
2003
2014
lizzano o, nel peggiore
dei casi, chiudono i battenti?
Perché hanno capito
ciò che le differenzia dagli altri, soprattutto in
tempi difficili: la voglia di
farcela tutti insieme, la
necessità di evitare di ridurre il business a un
mero susseguirsi di processi, con la consapevolezza che anche i processi migliori hanno bisogno di persone motivate, attente e
disponibili.
Ogni anno dimostriamo quanto i dati delle
nostre survey siano positivamente correlati ai
dati di business e oggi
più che mai questo legame molto stretto è diventato evidente. La fiducia all’interno delle
organizzazioni «Great
Place to Work» genera
risultati finanziari migliori rispetto alla media
delle aziende comparabili per mercato, settore
e area geografiche.
Noi di «Great Place to
Work» crediamo che
stia per nascere una
nuova Era, L’Era in cui le
persone possano
aspettarsi di lavorare in
organizzazioni nelle
quali avere fiducia nei
loro capi, possano beneficiare di positive relazioni con i propri collaboratori e siano orgogliosi di quello che fanno. Siamo ancora molto
lontani da questa visione, ma le 100 imprese
che ogni anno laureiamo «Best Workplaces in
Europe» dimostrano
che il sogno è raggiungibile.
*Amministratore
delegato
di Great Place to work
Institute Italia
© RIPRODUZIONE RISERVATA
19
LUNEDÌ 9 GIUGNO 2014
DOSSIER
17
2.290
6
5.743
3
1.831
8
1.583
6
1.783
6
7.335
12
2.186
8
4.732
5
6.315
15
5.927
3
625
4
198
3
133.744
9
497
4
5.325
10
1.067
5
784
4
4.405
11
3.758
5
852
4
521
4
3.285
7
4.893
5
2.355
3
Il personaggio
S. Franchino
13.475
Francia
535
Germania
583
Belgio
1.000
UK
598
Belgio
542
UK
528
Portogallo
706
Germania
656
Danimarca
762
Danimarca
4.068
Austria
728
Germania
560
Danimarca
977
UK
2.350
Danimarca
682
Germania
988
Norvegia/Svezia
1.203
UK
6.140
Grecia
1.534
Svezia
3.138
UK
1.600
Irlanda
1.040
Irlanda
514
Francia
1.853
Germania
Al top Dal settimo al primo posto. Davidson Consulting ha puntato sulla partecipazione
Consulenza La lezione francese:
il potere di decidere è di chi lavora
Il ceo Bailly: «Chi vede un problema o una soluzione si attiva per primo»
DI FAUSTA CHIESA
Scatola delle idee
(1) Admiral Group (UK)-Balumba & Qualitas Auto (Spagna)
-ConTe.it (Italia);
(2) Diageo Demand (Irlanda)-Diageo Supply (Irlanda);
(3) Mars (Belgio, Danimarca, Francia, Germania, Grecia, Irlanda, Italia,
Spagna, Svizzera)-Royal Canin (Italia, Spagna, Polania,
Portogallo-Wrigley (Spagna, Svezia);
(4) Karttakeskus (Finlandia);
(5) Daimler Financial Services (Francia, Spagna)-Mercedes-Benz
Bank (Polonia)-Mercedes-Benz Finansman (Turchia);
(6) Adecco (Belgio, Danimarca, Lussemburgo, Spagna, Svezia,
Paesi Bassi, UK)-Ajilon (Paesi Bassi)-Computer People (UK)
-Spring Technology (UK)-Office Angels (UK);
(7) Quintiles (Italia, Polania, Spagna, UK)-Quintiles
Commercial Germany (Germania)
Fonte: Great Place to Work
«Il concetto di partenza è
quello dell’impresa orizzontale, in cui si ridà il potere di
decisione ai dipendenti —
spiega l’amministratore delegato Bertrand Bailly —. Le
decisioni sono condivise perché poggiano principalmente sulle idee e i suggerimenti
dei dipendenti, in una logica
di sviluppo del senso di appartenenza». Esistono diversi momenti di incontri e canali di comunicazione. Uno
di quelli principali è la cosiddetta «scatola delle idee» in
cui i lavoratori possono pubblicare un’idea o una proposta e i manager sono tenuti a
dare una risposta entro 15
giorni.
«I manager devono ispirare i dipendenti a essere creativi, l’ispirazione e lo stimolo
prendono il posto della governance — spiega l’amministratore delegato Bertrand
Bailly —. Una regola del
“Davidson code”, il nostro
un aumento salariale, devono trovarsi una loro sistemazione. Volevamo proporre
una soluzione e non restare
lì con le mani in mano».
L’ispirazione
e lo stimolo
prendono il
posto della
governance
F
elicità è partecipazione. Riassumendo, potrebbe essere questo
lo slogan di Davidson
Consulting, società di consulenza informatica francese
che svetta in cima alla classifica europea delle grandi
aziende stilata da «Great
Place to Work», dove è balzata dal settimo posto del
2013 al primo posto quest’anno.
Fondata nel 2005, secondo
gli esperti del Gptw, Davidson era già un posto di lavoro
eccellente sin dall’inizio.
Quando è nata, la società si è
posta come obiettivo quello
di attrarre i migliori software engineer sulla piazza e per
farlo doveva essere un’impresa «attraente». I fondatori hanno pensato di renderla
una sorta di «casa» in cui i
lavoratori si sentissero parte
del processo decisionale e
percepissero l’ambiente di lavoro caldo e accogliente come una casa e non freddo e
impersonale come quello
delle aziende tradizionali.
PAESE
890
Uomini, storie
e strategie
Stipendi
Idee Bertrand Bailly, alla guida di Davidson Consulting
codice interno frutto di
un’opera collettiva, dice:
«You see it, you do it», lo vedi, lo fai. Quando qualcuno
vede un problema o una possibilità di miglioramento, se
ne fa carico, si attiva». In
questa «responsabilità» il
dipendente non è lasciato solo. I manager si fanno coinvolgere e stanno vicini ai loro collaboratori: non ci sono
barriere con la direzione,
l’accesso è libero e fluido.
«Noi parliamo di “cura della
Il 92% dei
lavoratori si
dichiara felice. E le
donne guadagnano
più degli uomini
persona” – dice Bailly – cioè
di un nuovo modo di stabilire il rapporto con i collaboratori basato sull’empatia, che
si fonda su un ascolto attivo e
sincero. Per questo puntiamo molto sull’aprire al massimo le possibilità di comunicazione».
Un esempio di ascolto
concreto è la risposta data a
un problema sorto sul forum
di comunicazione. «Diversi
dipendenti ci dicevano che a
Parigi e in periferia era difficile trovare un alloggio — dice Bailly —. Così abbiamo
deciso di comprare un edificio e di ricavarci nove appartamenti da proporre ai neo
assunti, che possono rimanere per un anno e poi, anche a fronte del fatto che nel
frattempo avranno ricevuto
Il termometro italiano
Le politiche di gestione del
personale funzionano, non
soltanto in termini di felicità
dei lavoratori ma anche a livello di risultato economico.
Il 92% dei dipendenti Davidson si dichiara felice e non c’è
erosione nel corso degli anni,
tanto che in un settore in cui
il turn-over è mediamente
del 30-35 per cento l’anno, in
Davidson il tasso scende al 7
per cento.
La società è prima nella
classifica europea e anche in
quella francese di Great Place to Work e può vantare un
altro punto a suo favore: degli 890 dipendenti, le donne
– che rappresentano il 23%
del totale – guadagnano in
media 37 euro al mese in più
rispetto agli uomini. Il fatturato cresce costantemente ed
è passato da 78 milioni del
2012 agli 87 milioni del 2013
e quest’anno è atteso verso
quota 110 milioni di euro.
© RIPRODUZIONE RISERVATA
La geografia
L’indice Great Place to Work delle aziende italiane
La suddivisione delle 100 migliori
aziende dove lavorare per Paese
78
Regno Unito
76
13%
74
Germania
9%
Danimarca
9%
2009/10
2010/11
2011/12
2012/13
2013/14
Spagna
7%
Stravince l’hi tech
La suddivisione delle 100 migliori aziende
europee dove lavorare per settore
Svezia
Information Technology
e telecomunicazioni
Irlanda
7%
Altri
Servizi professionali
33%
Commercio
6%
Belgio
Servizi finanziari
5%
Produzione
Biotecnologie
74
Fonte: Great Place to Work
6%
ITALIA
Francia
78
82
86
90
5%
s.F.
CO R RI ER ECO NO M I A
La società alimentare
Mars: la priorità è dare a ciascuno un piano di sviluppo
Le Bechec, il ceo italiano: «crediamo all’imprenditorialità personale. Poche gerarchie, molta responsabilità»
Q
ualità. Responsabilità.
Reciprocità. Efficienza.
Libertà. Sono i cinque
principi alla base della filosofia
del gruppo Mars, multinazionale americana che quest’anno
è salita dal 16° al 10° posto della
classifica europea «Great Place
To Work». Cinque principi che
sono stati individuati e codificati sulla base dei valori definiti
nel corso degli anni dalla famiglia Mars, che ha fondato
l’azienda nel 1911 e ne è tuttora
proprietaria. L’azienda è presente in 74 Paesi e occupa circa
72mila «associati», di cui oltre
230 nella filiale italiana di Assago (Milano) che fattura oltre
320 milioni di euro. «La responsabilità e la reciprocità sono parte integrante della nostra
cultura — spiega Stéphanie Le
Bechec, amministratore delegato di Mars Italia —. Siamo
un’azienda caratterizzata da
una struttura piatta e con pochi
livelli gerarchici, in cui le persone sono incentivate ad assumersi responsabilità. In cambio
ottengono reciprocità: ti chiedo
tanto ma ti do anche tanto. La
responsabilità individuale e
condivisa dei nostri “associati”
(così definiamo tutte le persone che lavorano in Mars) crea
vantaggi reciproci e durevoli
nel tempo».
Tutti i dipendenti hanno un
piano personale di sviluppo
delle competenze che viene rivisto due volte all’anno. La parte prevalente è composta da un
apprendimento sul campo e da
progetti ad hoc che servono a
sviluppare la competenza identificata. Il lavoratore ha un coach o persone di riferimento alle
quali ispirarsi e la possibilità di
seguire corsi di formazione.
Inoltre, ogni team svolge circa
3/4 riunioni all’anno dedicate
al miglioramento dell’ambiente di lavoro. Mars investe moltissimo anche sulla leadership
del management affinché sap-
Mars Italia
Stéphanie Le Bechec
pia cogliere al meglio le potenzialità delle persone. «L’imprenditorialità è un tema molto
sentito — dice Stéphanie Le
Bechec - . Tutti, a prescindere
dal ruolo ricoperto, possono
contribuire al successo di Mars
lavorando al raggiungimento
di obiettivi comuni, gestendo
in autonomia il proprio lavoro,
nel rispetto di scadenze predefinite. Questo aspetto fa sì che
ognuno abbia la possibilità di
mettere alla prova e sviluppare
il proprio talento. Da noi quello
che conta è il raggiungimento
di un risultato. Il come, nel ri-
spetto dei nostri principi etici,
è lasciato alla capacità e alla
creatività del singolo».
Altro tema molto importante è quello del merito: l’ambiente è fortemente meritocratico e
l’azienda incentiva politiche per
mettere tutti nelle stesse condizioni di partenza. Gli orari di lavoro sono flessibili, i dipendenti possono lavorare da casa e
sono premiati sulla base del risultato e non del tempo trascorso in ufficio. La diversity è
considerata un valore nel senso
più ampio del termine. L’ambiente è multiculturale, la di-
versa esperienza aziendale è
valorizzata e la presenza tra uomini e donne è bilanciata anche
a livello dirigenziale. In Mars
Italia il 44% dei top manager è
donna: oltre all’amministratore
delegato Stéphanie Le Bechec
che è francese, sono donne il direttore risorse umane, il direttore finanziario (di nazionalità
turca) e il direttore logistica.
«Prestiamo massima attenzione alle necessità di work life
balance e abbiamo una politica
di ascolto molto forte — dice Le
Bechec — . Da dieci anni conduciamo due indagini di clima
all’anno: oltre all’analisi del
Great Place To Work, ne svolgiamo internamente un’altra
che ci dà un feedback e ci stimola a migliorare le nostre politiche».
F. CH.
© RIPRODUZIONE RISERVATA
20
COR RI E RECONO M I A
LUNEDÌ 9 GIUGNO 2014
DOSSIER
Uomini, storie
e strategie
L’analisi
Classifiche La gestione delle risorse umane è diventata un fondamentale fattore competitivo. Ma da noi pochi manager l’hanno capito
Azienda Dev’essere un’orchestra che suona senza spartito
Perché le imprese tricolori non brillano nel selezionare e sviluppare i talenti. Si premiano fedeltà e affidabilità, non il merito
LE MIGLIORI SMALL CAP
DI ROGER ABRAVANEL
L
a classifica europea di «Great place to work» continua a
essere impietosa nei confronti delle aziende italiane
che, purtroppo, non sono troppo
presenti. Tra le 25 multinazionali, le
50 piccole e medie aziende e le 25
grandi locali premiate non ce n’è
nessuna italiana. Evidentemente alle
aziende nazionali il benessere del
personale interessa meno che alle
loro concorrenti di altri paesi.
Ma perché alcune imprese si preoccupano tanto del benessere di impiegati e dirigenti? La risposta è una
sola: hanno capito che la gestione
delle risorse umane è diventata veramente importante in una società
post-industriale dove il personale
anche di livello più basso non deve
più solo applicare delle procedure
decise dai capi, ma deve improvvisare e risolvere problemi senza l’aiuto
di nessuno. E’ la differenza che c’è
tra un operaio di una linea di montaggio di un’automobile e l’addetta al
IMPRESA
SETTORE
NUMERO
DIPENDENTI
IMPRESA
NUMERO
DIPENDENTI
SETTORE
1 Cygni
Information Technology
51
26 EiendomsMegler 1
Immobiliare
194
2 Bofællesskaberne Edelsvej
Servizi sociali
64
27 Version 1
Information Technology
338
3 Key Solutions
Servizi professionali
73
28 Tenant & Partner
Immobiliare
4 One Vision Housing
Immobiliare
255
29 Middelfart Sparekasse
Servizi finanziari
210
5 Hartmanns
Servizi professionali
114
30 Omicron electronics
Elettronica
417
6 Centiro
Information Technology
73
31 Baringa Partners
Servizi professionali
287
7 Webstep
Information Technology
269
32 Blocket
Media
125
8 Vincit
Information Technology
85
33 Stretch
Information Technology
133
9 Conscia
Information Technology
52
34 Umoe Consulting
Information Technology
59
102
35 Goodman Masson
Servizi professionali
116
55
10 Fondia
Servizi professionali
11 Herning Kommunale
Salute
69
36 Ergon Informatik
Information Technology
192
12 Impact International
Servizi professionali
81
37 MaibornWolff
Information Technology
110
13 Axcess
Information Technology
179
38 Rewe Markt
Servizi professionali
397
14 AE
Information Technology
152
39 Mnemonic
Information Technology
108
15 Mjølner Informatics
Information Technology
73
40 Spirit Link
Servizi professionali
56
16 Piteå Kommun städenheten
Servizi sociali
86
41 Madgex
Information Technology
54
La quota dei dipendenti
che in media fa lo stretto
necessario. Solo il 30%
dà il meglio di se stesso
17 Core Media
Servizi professionali
165
42 Ormit
Servizi professionali
166
18 Abakion
Information Technology
51
43 Solita
Information Technology
245
19 St. Gereon Seniorendienste
Salute
312
44 Intuit UK
Information Technology
81
20 UMB AG
Information Technology
117
45 Brand Learning
Servizi professionali
101
check-in di un aereoporto: il primo
deve eseguire delle operazioni al
meglio e non mancare sul posto di
lavoro (e infatti si misura l’assenteismo), la seconda deve improvvisare
quasi tutto quando un volo viene ritardato o cancellato.
21 Gatewit
Information Technology
95
46 Anecon
Information Technology
129
22 Arcusys
Information Technology
71
47 Easi
Information Technology
130
23 Liquid Personnel
Servizi professionali
57
48 PasàPas
Information Technology
54
24 Vertica
Information Technology
51
49 Teleopti
Information Technology
132
25 Propellernet
Media
52
50 Globoforce
Servizi professionali
130
50%
Tutti dirigenti
Fonte:
Great Place
to Work
S. Franchino
Oggi le aziende che vogliono vincere le sfida della competitività esigono addetti che siano «tutti dirigenti» e quindi capaci di lavorare in
piena autonomia e negli interessi
dell’azienda. Purtroppo non avviene
sempre: un’indagine di Gallup negli
Stati Uniti rivela che solo il 30% del
personale «dà sempre il meglio di se
stesso», il 50% «si limita a fare solo
lo stretto necessario» e il 20% «pratica regolarmente l’assenteismo,
esercita un’influenza negativa sui
colleghi e si comporta poco professionalmente con i clienti».
E’ per questo che la prima cosa
che le aziende cercano nei giovani
non è la competenza tecnica e professionale (che viene comunque insegnata in azienda), ma «l’etica del
lavoro». Che non è facile da valutare
in un giovane candidato durante una
selezione e per questo alcune aziende sono più brave di altre a scegliere
i talenti utili. Ma una volta che il personale con la giusta «etica del lavoro» viene selezionato, deve essere
anche motivato. Ed è qui che l’inda-
gine di «Great place to work» è rivelatrice.
Una lettura attenta, oltre l’indice
complessivo sulla «fiducia», evidenzia enormi differenze tra le migliori
e le peggiori aziende nella percezio-
ne che gli impiegati hanno della meritocrazia, nella loro valutazione delle opportunità di sviluppo professionale che vengono offerte e nello spirito di collaborazione tra i colleghi.
Chi deve realizzare tutto questo?
Solo il top management delle aziende, che nella società post-industriale
deve acquistare caratteristiche di
leadership che nel secolo scorso erano meno importanti. I buoni manager dell’era industriale erano esperti
nel settore, affidabili (rispettavano i
piani e i budget) e intelligenti. Oggi
le aziende hanno bisogno al vertice
di veri talenti, capaci di motivare tutto il personale (conta l’intelligenza
emotiva non solo quella tradizionale), coinvolgendoli nel fronteggiare
sfide sempre nuove, dimostrando
flessibilità e adattabilità a un contesto che richiede capacità di improvvisazione. Non ci sono più le «job
description», ma si lavora come in
un’orchestra jazz in cui tutti sono in
sintonia, ma senza uno spartito.
Figli e nipoti
Nel Belpaese questi tipi di talenti
sono rari, non perché gli italiani non
abbiano la leadership nel loro Dna,
ma in quanto le aziende sono state
quasi sempre governate da imprenditori che premiavano la fedeltà e
l’affidabilità e non cercavano veri talenti, che potevano essere solo gli
imprenditori stessi o nel migliore dei
casi i loro figli e nipoti. Aziende familiari italiane come Luxottica e Coesia del gruppo Seragnoli, dove gli
Il capo del personale?
Deve diventare
un partner per
l’amministratore
delegato
imprenditori hanno scelto dei veri
talenti a guidare la azienda per fare
nascere cento, mille imprenditori
nell’azienda stessa, sono rare.
In queste realtà il responsabile
delle risorse umane è un vero partner dell’amministratore delegato e
lavora a stretto contatto con lui, nel
fare crescere la capacità di gestione
delle risorse umane. Purtroppo nelle aziende private italiane, soprattutto quelle più piccole, questo avviene
raramente e il suo ruolo è confinato
a una funzione di vecchia «direzione
del personale» che svolge soprattutto un ruolo di tipo amministrativo.
L’indagine rivela molto di più del
giudizio di massima sul come ci si ritrova in azienda, perché , soprattutto
oggi, un impiegato che ha un posto
di lavoro sicuro, una serie di benefit,
uffici piacevoli, colleghi simpatici e
una buona mensa, alla fine dà comunque un giudizio positivo, anche
se non crede che la meritocrazia sia
un valore diffuso e che per lui ci siano dei veri vantaggi a impegnarsi di
più. Ma una great company è molto
di più di un great place to work.
Meritocrazia.corriere.it
© RIPRODUZIONE RISERVATA
La premiazione di Roma
Quando il business sposa la ginnastica
L’approccio salutista di Microsoft, il lavoro in team di Gore: due storie di eccellenza
È
Microsoft la migliore
multinazionale dove lavorare. Si è tenuta al
Parco dei Principi di Roma, di
fronte al Parco dei Daini di
Villa Borghese, la premiazione delle migliori aziende europee (multinazionali, grandi
imprese, medie e piccole), dove tutti vorrebbero lavorare
per clima aziendale ed opportunità di crescita personale,
di Great Place to work.
Quando Eimear Harty, senior Hr manager di Microsoft
Irlanda, è salita sul palco nessun dirigente in platea si sa-
rebbe mai aspettato di dover
fare ginnastica. Eppure è stato così. La giovane manager
irlandese ha esortato i circa
100 manager in sala ad alzarsi
dai tavoli, a distogliere lo
sguardo dal pc e ad iniziare a
respirare con consapevolezza.
Dopo di che ha chiesto al
pubblico di eseguire piccoli
esercizi di ginnastica: rotazione delle spalle avanti ed indietro, chiusura ed apertura
delle gambe. L’intervento della manager che si occupa di
gestione del personale nella
sede di Dublino dell’azienda
informatica, voleva mettere in
pratica il suo programma
Fuel Your Energy, che approccia in modo olistico il benessere individuale, permettendo ai dipendenti di accrescere la propria energia, mantenendo nel tempo livelli
superiori di prestazione. «La
flessibilità è un valore — racconta Harty —. Abbiamo imparato a lavorare in un modo
smart (intelligente) praticando yoga, una corretta alimentazione ed usando Yammer il
social network per il mondo
business. Essendo Dublino
equidistante da Asia ed America, abbiamo imparato a
massimizzare il tempo dei nostri collaboratori, che oggi
molto più felici e soddisfatti.
Il mio approccio si focalizza
Bottega Veneta
Marco Bizzarri
su 4 tipi di energia: fisica,
mentale (capacita di concentrarsi e raggiungere un obiettivo), spirituale (avere un atteggiamento positivo) ed
emozionale. Flussi che arrivano diretti al raggiungimento
degli obiettivi». Microsoft ha
registrato così il 96% di tasso
di soddisfazione aziendale da
parte dei propri dipendenti.
Gore, invece, basa da sempre le sue strategie sul lavoro
in team e promuove l’iniziativa personale. Non ci sono diagrammi organizzativi tradizionali, catene di comando,
né canali prestabiliti. «In
azienda non abbiamo gerarchie piramidali, ma strutture
piatte basate sul networking
—afferma Monika Fattorello,
responsabile risorse umane
di Gore —. Non abbiamo manager che vengono scelti dall’alto, ma leader selezionati
dai followers. Quando due
anni fa è andato via il presidente del gruppo, abbiamo
fatto una consultazione orizzontale ed abbiamo scelto
tutti insieme cinque nuovi
country coordination team.
Non ci piace definirci dipendenti, siamo tutti associati. Il
valore da noi sono le persone».
Sul palco di Roma è stata
poi la volta di eccellenza italiana che ha legato il proprio
successo imprenditoriale al
talento delle persone, quella
di Bottega Veneta. Il ceo Marco Bizzarri dal 1 luglio è stato
promosso ad amministratore
delegato della divisione Luxury-Couture Leather Goods
del gruppo francese Kering.
«Quando nel 2008 sono arrivato in Bottega Veneta —
spiega Bizzarri — c’era un approccio razionale su tutto. Per
fare il salto di qualità, bisognava arrivare all’aspetto irrazionale ed emozionale delle
persone». Tra le iniziative più
interessanti a favore del buon
clima aziendale il take away
serale per portarsi la cena a
casa, il servizio lavanderia, il
car-sharing. Entro l’anno verrà inaugurata anche una palestra. La ginnastica, insomma, sembra far bene al business.
BARBARA MILLUCCI
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