経営の国際化の時代 • 日系製造業企業の海外売上高は90兆円、日経製造業企業の総売上高の約20％（海外事業活動基本調査、2010年） • 従業員数は国内雇用者1000万人に対し、日経製造業の海外子会社従業員数は約400万人。国際化と企業戦略（１）国際化の概要 • 海外は日系製造業の事業活動の重要な一部であり、海外事業なしには経営はなりたたない。 1 国際化の進展の背景 2 未熟な国際経営（吉原、1996） • 海外子会社において社長をはじめとする経営幹部に依存として日本人が据え置かれている。 • 各国政府が輸入代替工業化政策をとり、輸入規制を推進。海外直接投資を奨励。 • 米国、ヨーロッパの保護貿易主義 • 海外子会社でも、日本的なものの考え方や経営手法を変えない。 – ローカル・コンテンツ（部品などの現地調達） • 円高の進展 • 国内・先進国市場の縮小、海外市場の成長 • 日本親会社側では、海外経験のある人材が少なく、国内事業だけで育ってきた経営幹部が多い。日本企業は当初、①消極的かつ、②横並び的に海外直接投資に進出 • 多国籍企業であるにも関わらず、日本語を重視し、英語あるいは現地語を使うことができない。 3 4 企業が自国以外で外部顧客に対して販売した製品・サービスの売上高のこと。 5 製造業は平均18.3% （2012）増加傾向 6 国際化のエントリーモード（１）国際化のエントリーモード（２） • その他 ‒ ライセンシング： • 輸出 • 間接輸出：輸出代行者に任せる • 直接輸出：生産業者が自ら自社製品を輸出する • 特許や発明、コピーライト、商標、技術ノウハウなどに対するアクセスを与える。 • 海外生産（海外直接投資） • グリーンフォールド投資 – 外国に投資をする際に法人を新しく設立して、設備や従業員の確保、チャネルの構築や顧客の確保を一から行う投資の方式 – 自社の経営資源を現地に持ち込む • 買収・合併（M&A) – 相手先国企業の株式を買い取り所有権を獲得する。現地の経営資源を買い取る。 – 即戦力となる経営資源を獲得できる – 適切な買収先が見つかるとは限らず、また買収先との調整が重要 7 国際化のエントリーモード（３） • 資金がかからないというメリットの反面、ライセンシーへのコントロールが及ばない、世界レベルの調整ができない、技術ノウハウのライセンスによる潜在的競合相手育成になる可能性などの不安要素がある。 • E.x. ゼロックスと富士ゼロックスの関係 – フランチャイジング： • 海外フランチャイジーに社名ブランドを許可するかわりに、現地運営のやり方に関して細かい規則を課すもの。 • 海外オペレーションのコストとリスクを軽減するというメリットであるが、世界中のフランチャイジーのサービスの維持・管理の困難さがある。 • e.x. マクドナルド、セブンイレブン 8 海外子会社の所有政策（１）完全所有 • グリーンフィールド投資か、買収か？ – 買収のメリット – 完全所有のメリット • 買収によりてっとり早く現地の既存企業からの各種経営資源を入手することができる。 • 現地企業のもつ対外的ネットワークを入手できる • 現地国からの政治的・心理的反発を弱めることができる。合弁 – 合弁のメリット • 単独に比べ投資額が少なくて済む • 戦略やオペレーションや経営資源に対しコントロールがきく。 • パートナーから重要な情報やノウハウを入手できる • 政治的バッシングを受けにくい • リスク分散 – 完全所有のデメリット • 失敗のリスクを一手に負うことになる。 – 買収のデメリット • 企業文化が衝突する可能性 • 買収プレミアム（被買収企業の価値以上の支払い額） • 被買収企業の負の遺産も引き継ぐ可能性があり、リスト 9 ラを行う可能性もある海外子会社の所有政策（２） – 合弁のデメリット • たやすく撤退ができない（特に保護主義国の場合）。 • 相手企業との戦略的な統一の難しさ • 調整の困難さ • コントロールが行き届かない • 意志決定の遅さ 10 国際化の発展段階（Dunning,1993) （磯部、牧野、チャン、2010） • 現地パートナーとの出資比率よりは、現地パートナーとの関係が重要（合併失敗の原因） – 出資比率が高いからといって、現地国側の事情にとって、企業の自由にできない場合がある（進出国が現地化政策を進めている場合など）。 • 海外子会社への出資比率は、自社の経験則に基づいて決定される企業が多い。 – 日本企業は「完全出資」、「経営トップを日本人」で進出するケースが多く、また出資比率決定については親会社の圧力が大きい • 現地国の政治的な不安定さが大きいほど、現地国パートナーの出資比率を多くする傾向がある。 11 • 第一段階：間接輸出 • 第二段階：直接輸出 – 海外での自社販路の開拓、現地販売子会社設立 • 第三段階：現地生産（海外直接投資） – 部品の現地組み立て、生産 • 第四段階：現地生産 – 新製品、研究開発の現地生産 • 第五段階：地域・グローバル統合 – 研究開発など高付加価値な活動を国境を越えて行う 12 海外活動の比率の推移 13 海外生産比率＝（海外生産高） / （国内生産高 + 海外生産高）海外売上高比率＝（海外売上高） / （国内売上高 + 海外売上高）海外収益比率＝（海外事業の営業利益） / （海外事業の営業利益 + 国内事業の営業利益） 14 現地法人とは • 「現地法人」とは、日本側出資比率が10％以上の外国法人（海外子会社）および、日本側出資比率が50％超の海外子会社が50％超の出資を行っている外国法人（海外孫会社）現地法人 50％以上 10％以上 50％以上外国法人外国法人海外子会社 15 海外現地法人数の増減（2013年中） 16 生産・販売における海外現地法人現地法人は増加。中国、ASEAN, 欧州の増加が著しい 17 18 投資決定のポイント（上位4項目の推移）進出先の選択 • 市場の魅力 – 市場規模、購買力、成長性 • 顧客の国際化 – 部品メーカーと組み立てメーカーの関係 • 競争環境 • 現地国の能力 – 目の肥えた消費者、デザインにうるさい消費者、学歴 • 安くて良質な労働力 • 政治的安定 • 規制 – 従業員の解雇、退職金、年金、生活支援など • 文化的要素％ 20 19 製造業の現地法人従業員数事業者数 558万人の従業員が海外現地法人で働いている。大半が現地採用者 21 撤退の要因非製造業の現地法人現地法人の従業員数 22 • 現地国の要因 – 進出国のカントリーリスク – 進出国における政策（グーグルが中国市場を撤退した例） – 進出国の需要要件（顧客の文化・習慣・規則などと事業の不適合など） – 進出国における要素要件（原材料、労働力のコストなど） – 進出国における競争環境の激化 • 自社の要因 – 戦略の変更（全社的なターゲット市場のシフトなど） – マネジメント上の問題 – 業績の悪化事業所数 23 24 日本企業の撤退の実証研究（磯部、牧野、チャン、2010） • 海外子会社の撤退の多くは、設立後の不測の事態による「意図しない撤退」が多い。 – 現地市場の需要動向や競争に関係する理由が多い – 海外での流通やマーケティング、それを支援する組織体制が日本企業の課題 • 完全株式所有子会社と合弁会社の撤退率の差はあまりない。 • 戦略的資産の獲得を目的とした海外進出は存続期間を短くしていた。いかに戦略的資産獲得のための海外進出を行うかが日本企業の課題である。 25 撤退を阻害する要因 26 国際化は空洞化を促進するか？ • 組織慣性 • サンクコスト – せっかく多大なコストをかけてオペレーションを立ち上げたので、撤退するのはもったいないとする。海外直接投資をしている企業のほうが成長性が高い。 • 社内ポリティックス（政治）グローバル化は『ドーナツ化＝産業空洞化」ではなく、「ピザ型（おいしいところは国内に残る）」ではないか。 – 現地化を推進した政略が政治的影響力の保持をかけて撤退に反対する 27 国内＝開発、海外＝製造という分業は続くのか？ 28 リバース・イノベーション • 「途上国で生まれたイノベーションを先進国に逆流させること。最初から新興国を目指して、低価格化、小型化などの機能を凝らした製品を開発し、それを先進国に逆流させること」 • 国際プロダクトライフサイクル（ＩＰＬＣ） 2013年6月12日日経産業新聞 29 – 米国→他の先進国→途上国、と順を追って普及 (テレビ、電話、自動車などはこれに従った） – しかし近年、それに反する流れが出てきている 30 イノベーションは自国で行い、製品サービスは他国に普及製品・サービスの修正、価格を安くローカル特有の顧客ニーズを満たすために必要なソリューションを創出ローカルで行う、「グローバルのための」イノベーション 31 32 リバース・イノベーションの事例（２）リバース・イノベーションの事例（１） • GEヘルスケア Vscan • ＧＥヘルスケアのＭＡＣ４００ – 2002年に中国市場向けに超低価格・携帯性超音波装置。 – 先進国で3000ドル以上の心電計を、インドの劣悪な医療事情に合わせて800ドルで作った。簡便・計量の新機種「ＭＡＣ４００」を作り – 中国農村地帯の患者は診察のために都市部まで出向くことができないため携帯性が必要 – 中国農村地帯では専門医療よりなんでも屋が求められることに配慮 – 低コスト、劣悪な環境下でも使えるという機能が先進国でも受け入れられ、普及 33 34 おまけリバース・イノベーションの事例（３） • 南極でプレハブ式の建築法が生まれた・・・ • 1950年に日本が南極観測隊に参加した時に、プレハブ工法を採用。 • 東芝のインド向けＴＶのＲＩ • レグザＳ５ – インド人は大音量でＴＶを見るのが好き – スピーカーを前面に見せるデザインの採用 →デザインの奇抜さ、低コストなどが逆に魅力 • 以後、日本の住宅にも使われるようになる（かつてはプレハブを「越冬小屋」と呼んでいた）。 • レグザＰ２ – インドは停電が多いのでバッテリー内臓ＴＶ →日本での節電・省エネ製品として売り出す 35 36 富裕国と途上国の間にある 5つのニーズのギャップリバースイノベーションの事例 • ケニアのＮ－ＰＥＳＡの例 • 先進国の15%の価格で50%の機能(性能のギャップ） • http://www.jetro.go.jp/tv/internet/20130315 194.html • 不安定な電力供給環境での使用に耐えうる製品（インフラのギャップ） • 深刻な大気汚染への配慮（持続可能性のギャップ） • 現地政府の規制（規制のギャップ） • 現地の文化的多様性を取り入れた製品(好みのギャップ） 37 組織内にある支配的論理のレベル 38 リバース・イノベーションのための組織 – レベル１の思考 • 重要なのは富裕国だけである。 – レベル2の思考 • 貧困国の経済ピラミッドの最上位に市場がある。 – レベル3の思考 • ローカル・グロース・チーム（LGT) – 新興国市場に物理的に所在する、小さな機能横断型の起業家的な組織単位のこと • ローカル・グロース・チーム（LGT)に権限を委譲する • 新興国市場の顧客は、富裕国の顧客とは異なるニーズを持っている(カスタマイズで十分）。 – レベル４の思考 • 新興国市場の顧客は富裕国の顧客とは全く異なるニーズを持っている(イノベーションが必要）。 • 多くがビジネスモデルのイノベーションを含んでいる – レベル５の思考 39 • 問題はローカルよりグローバルだリバースイノベーションの3つのステップ • 組織の重心を新興国市場に重心を移す。 • 人材、権限、資金、注意を成長している場所に移す。 • 新興国市場に関する知識と専門性を深める。 • 新興国市場で経験を積んだリーダーを配置。 • 社員に現地研修、集中研修、 • 途上国で取締役会、経営幹部会議、幹部向け教育プログラムの実施 • 個人としてはっきりと目に見える象徴的な行動をとることで社内の雰囲気を変える。 • ＣＥＯが新興国市場で勝つことが重要であるという雰囲気作りをする。 41 – 人材、権限、資金を、成長している場所である途上国に移す。 – 損益責任を与える – どの製品を開発し、どのように生産、販売、サービス提供をするかをローカル・グロース・チームに決めさせる • 迅速かつ経済的に、重要な事柄の解明に注力し、リバース・イノベーションを統制のとれた実験として管理する。 – 素早く最少のコストで実験 40