開発者による開発者のためのプロセス改善東芝インフォメーションシステムズ(株) 開発センター北村秀生 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. Ａｇｅｎｄａ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. CMMI活動の経緯 CMMI効果と開発者の満足度 CMMI活動を変える PIT活動の内容 PIT活動の成果 PIT活動のポイント今後の改善サイクル (*)PIT：Process Improvement Team Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 2 / 19 １．CMMＩ活動の経緯 SEPG 1999/8 SW-CMMに取組む SW-CMMレベル3 プロセス定義プロセス評定 2003/6 2004/8 CMMIレベル4 改善要望 2001/6 トレーニングプロセス適用 CMMIレベル5 プロジェクト •トップダウン手法により、短期間にレベル５を達成 •プロセス改善手法としてシックスσ活動と連携 •開発支援ツールを独自開発・改良 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. シックスσ 3 / 19 ２．CMMＩ効果と開発者の満足度 CMMI効果活動に対する満足度開発生産性 CMMI活動に対するアンケート結果大中小計運用やサポート体制 1 開発単価総合評価 0.5 自己のスキルや意識 0 -0.5 0 4 上 0 4 下 0 5 上 0 5 下 -1 品質適用効果適用状況 Web開発納品後欠陥密度支援ツールやプロセス組織長のマネジメント CMMI効果は出ているが、開発者は適用効果を実感できていない 04上組織 04下 05上 05下開発者ギャップがある Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 4 / 19 ３．CMMＩ活動を変えるギャップの原因：標準プロセスが現場にあっていない課題従来の活動 SEPG主導のトップダウンシックスσ活動の結果を反映弱み：どうしても押し付け型になる場合がある Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 対策今回の活動開発者主体のボトムアップ各PJからメンバーを招集解決策を自ら考え、効果も確認する強み：受け入れ易いプロセス改善になる 5 / 19 ギャップを埋めるため、開発者からメンバーを選出し、２つのPIT (Process Improvement Team)を立上げた。改善要望の収集から改善案の検討／試行・評価、SEPGへの答申までを実施組織プロジェクト PIT１改善要望の収集 SEPGへ答申改善案の検討改善案の試行・評価 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. PIT PIT２メンバー 5名 4名事務局 3名 2名活動期間 2005/8～ 2006/2 2005/8～ 2006/1 会議毎週2時間毎週2時間活動テーマ開発プロジェク保守プロジェクトのプロセス改トのプロセス改善善 6 / 19 ４．ＰＩＴ活動の内容目的：標準プロセスと現場(実態)のギャップの原因を見つけ改善する。ギャップの原因：計画：使われないメトリクスの計画を作成している。実施：データ収集に工数がかかる。監視：収集してもうまく使えない。改善：組織に提供しても、プロジェクトで使えない。改善対象：管理すべきポイント、管理方法を明確にするため、プロジェクト計画プロセスと進捗管理プロセスを改善する。 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 7 / 19 PIT活動スケジュール 9月 10月 11月 12月 1月 2月月末の開発品質管理会議にて進捗報告課題の洗い出し調査･分析改善策の検討トライアル適用評価・改善策見直し SEPG答申 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 8 / 19 プロジェクト計画プロセス関連改善ポイント改善対象課題プロジェクト計画書お客様との合意事項が分かりにくい改善点お客様との合意事項を計画に折り込みプロジェクトに徹底する。提案書テンプレートとのリンク（概観、目的、作業範囲、大日程・・・）記載内容が理解できないため、サンプルや過去のプロジェクト計画の内容をそのまま踏襲している形式的となっている項目の内容を見直す。メトリクス計画・設定、見積の相違、しきい値、・・・ WBSテンプレートブレイクダウンの詳細度が浅い。開発標準の工程をベースにタスクのアウトプットである作業成果物を明確にしたWBSテンプレートにする。体制・見積り見積モデルより必要工数を算出するが、「月別要員計画表」を追加する。工数積み上げによる必要工数を算出要員・体制との整合性はPM個人に依し、整合性の検証を行う。る。プロジェクト開始会議プロジェクト開始会議がプロジェクト計画書の読み合わせに終始する傾向が見られ、プロジェクトリーダのリーダーシップが十分発揮できていない。 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. プロジェクト運営ルール（スコープ、大日程、体制、コミュニケーション計画、進捗管理方法・・・）を中心としてプロジェクト開始会議で徹底する。 9 / 19 改訂版プロジェクト計画書の評価結果トライアル適用３プロジェクトの簡易アンケート結果４段階の評価：大幅に改善改善変わらない悪くなった PM 作成日数形式化改善漏れ防止他ﾌﾟﾛｾｽ流用 PM1 ５日→３日改善改善 PM2 ５日→３日改善大幅に改善大幅に改善 PM3 ５日（変わらず）改善改善コメント • • • • 改善改善全体的に書きやすく見やすいサンプルを利用した場合にも変更箇所がわかりやすい表現、記述方法が共通化されているのでわかりやすい流用しやすいので、次回プロジェクトより作成日数短くなる評価結果は良好！ Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 10 / 19 進捗管理プロセスの改訂進捗：スケジュール差異％？・・・何日遅れているのコントロールしたいのは工数？・・・完了見込みは進捗を定量的に管理・・・可視化も必要見える化終了予定メトリクス分析報告書(従来) Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 180 160 140 120 100 80 60 40 20 11 / 19 12/15 12/1 11/17 11/3 10/20 10/6 0 9/22 ＋追加 9/8 ステージ目標値 URD 0 SRS 0 HLD 0 LLD 0 SC/UT 0 IT 0 ST 0 AT 0 スケジュール見積差異(%) 下限上限実績判定 -20 25 5 OK -10 25 10 OK -3 20 25 NG -10 25 -1 30 -10 20 1 20 -10 10 終了実績プロジェクト進捗管理プロセスの改善ポイントプロジェクトステータスの確実な把握目的：プロジェクトの定量的監視による納期遵守と品質確保項目対象工程方法ポイント小日程定量化設計、ｺｰﾃﾞｨﾝｸﾞ・小日程のグラフ化による進捗目視化・日程管理によるアーンドバリュー管理・タスクを２～３日まで落とす・進捗のメンテナンステスト消化率と欠陥収束テスト・テスト消化率、バグ発生、収束グラフ化による進捗目視化・欠陥、変更の記録徹底 120 4000 350 3500 300 100 小日程進捗 250 発生欠陥数／ 60 修正完 40 了件数 3000 テスト 2500 項目 2000 数残数 1500 200 150 100 80 1000 50 消化予定残数消化実績残数欠陥発生累計欠陥修正累計 20 500 0 5/18 5/17 5/16 5/15 5/14 5/13 5/12 5/9 5/11 5/8 5/10 5/7 5/6 5/5 5/4 5/3 5/2 5/1 4/30 4/29 4/28 4/27 4/26 6 0 12 /2 9 12 /1 2 /1 12 /5 12 8 11 /2 1 /2 11 11 /1 4 0 改善効果・異常の早期発見により早めの対策が打て、納期遅れがなくなった。・完了の予測ができ、テスト不足での納品がなくなった。 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 12 / 19 その他の改善ポイント（PIT2) NO 改善項目現状答申内容・‘PM、QR兼務’以外のガイ・新規運用ＰＪ、新任ＰＬ担当ＰＪの場合、部門内他グループの経験豊かなＰＭ／ＰＬド無し。経験者からＱＲをアサインする。権限と責任を持たすためにSQAが任命する。・品質確保困難度に拘らず、ＦＰ測定ルール、生産性メ・品質確保困難度「中」＋タイプ「機能追加」についてはFP測定を必須とし、他は任区分「機能追加」の保守作業トリクスの収集方法意とする。についてはFPを測定する。協力会社からの開発計画・入手タイミングについて明・継続する協力会社の場合、保守作業単位でなく半期単位でもOK。書文化されていない。・最終顧客との合意を必須とする。保守作業のクローズ；作業・作業完了確認書の代替とし・エビデンスとして作業完了確認書またはメールを推奨する。ただし、案件管理の受完了確認書、案件管理でて、案件管理での受入検収入検収でも最終顧客との合意として有効な場合は可能とする。の受入検収可。 ※最終顧客とは、リリース物件の受入に責任のある人。・詳細設計書の承認より前にコーディングを開始する。ただし、これより先に基本設・先行ステージが終了する設計／プログラム結合計ステージで作成されるドキュメントが承認されていなければならない。迄、後続ステージを開始出（コーディング開始）また、詳細設計書は、単体テストより前に承認されなければならない。（コーディング来ない。ステージの開始基準を明確にすること）・先行ステージが終了する設計／プログラム結合（結・全ての単体テストが終了する前に、結合テストを開始する。（結合テストの開始基迄、後続ステージを開始出合テスト開始）準を明確にすること）来ない。・保守作業計画書の品質保・保守作業計画書の品質保証計画のインプリメント部分がグレーで記載をしないよインプリメント作業内容の証計画：インプリメント部分にうになっているが、ここを記載できるようにする。レビュー、承認記載出来ない。・品質確保困難度「低」であっても作業手順書を作成する。協力会社からの開発計画・QRレビューが必須。・協力会社の開発計画のQRレビューは不要とするプロジェクトの目標の設定・プロジェクトにあった目標を・プロジェクトにあった目標にすべき。いくつか例をあげる。方法記述していない。事前レビューを含めた戻り回数の軽減など。インプリメント作業内容の・サンプルは公開されていな・サンプルドキュメントを収集し、ヘルプ掲示板のサンプルドキュメントに掲載、アレビュー、承認い。ピール。 1 品質代議員(ＱＲ)アサイン 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 13 / 19 ５．ＰＩＴ活動成果標準プロセスに反映従来改善要求改善要求のレビュー承諾否認保留プロセスの変更リリース SEPG プロセスのリリース答申 PIT 今回答申内容のレビュー適用促進承諾説明会 SEPG •適用効果も確認できているので、体裁を整えてリリース •PIT成果について説明会を開催し、SPI活動を全体に周知、適用促進 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 14 / 19 第２回アンケート結果運用やサポート体制自己のスキルや意識適用状況組織長や部門活動支援ツールやプロセス総合適用効果 2 今回_全体(245) 前回_全体(217) 1 0 運用やサポート体制 1 -1 0.5 総合評価 -2 自己のスキルや意識 0 -0.5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 -1 S Q A のサポ S E P G / S Q A に自担当 P J では C M M 組織長は Q C D への組織長の P J 人員確組織長の C M M I 適組織長はプロセス改善 ★ C M M I 定着のた ★ C M M I 定着のた標準プロセスはどれ標準プロセスは自分 Q u a l i f ル y のは機使能 P J 管理ツコスト目標値には納コスト目標値を目標管改善適用効果は数値的にメトリクスの定義はメトリクスのデメトリクスの内容タは自従来に比べて生産性従来に比べて品質の向 C M M I 適用成果は C M M I 適用 P J の C M M I はスケジュー成 C C C Ｌ自 P Q 手 5 分 J u 法熟 M M M 適用状況度 M M M はは管 a やレ I I I 顧プ理 l 技ベ適適は客ロツ i 法 f をル用用 I へセネジメントル y 自の組織長のマにに T のス定必必サ重改ををら要善自自積義要要ビ等ー自分は C M M I トのや適ー S E P G はプロセスー S E P G はプロセスーテスト手法や技法のー C 開 C 他他他 S プ C M 発適用効果 M 部 P P E ロ M M 等 M 門 J J P セ M I の I とのの G ス I プ手に効効活 / 改プロ法よ果果動 S 善ロ支援ツールやプロセセやる的的事 Q 等スセス技業なな例 A のスの法績適適をへ手に定評価ポイント－２：そう思わない –１：あまりそう思わない０：どちらともいえない１：まあそう思う２：そう思う Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 15 / 19 C M M I は組織としＰＩＴメンバーが得たモノ標準プロセスの理解標準プロセスを見直すことで、プロセスの理解が深まった。必要ないのでは？という意識で実施しているプロセスについて、不要なプロセスなのか、取り組み方が誤っているのかを検討できた。情報交換他部門の人と意見を交換することで、問題点を共有したり、解決策を見つけたりすることができた。 SPIの推進リーダの役割所属部門において、プロセス改善に関する推進リーダ的存在になった。（部門での旗振り役）部門内でプロセス改善に関する話をする機会が増えた。 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 16 / 19 ６．ＰＩＴ活動のポイントメンバー選定複数プロジェクトから選出することで、効果的な改善案を収集できる。まずは、プロセス改善に意欲のある方から(モチベーション) 現場との乖離を防止 PITの改善案が現場に役立つことを確認するため、トライアル適用の実施が有効である。主役はPITメンバーメンバーから選出したリーダを中心に活動計画を作成する。 (責任感) SEPG/SQAは事務局(ファシリテータ)に徹し、会議室の確保、資料整理などを行い、PITメンバーはプロセス改善作業に集中できる環境を整備する。 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 17 / 19 ７．今後の改善サイクル改善組織の定量的な目標適用組織標準プロセス組織メトリクス分析 SEPG データシックスシグマの活性化アンケート結果の分析新技術・ツール調査組織が主体(トップダウン) Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. プロジェクトＰＩＴ：改善要望開発者が主体(ボトムアップ) 18 / 19 トップダウンのプロセス改善とボトムアップのプロセス改善が継続するよう今後も努力します。ご清聴ありがとうございました。 Copyright © 2006 Toshiba I.S. Corporation. All rights reserved. 19 / 19