■プロジェクトとは PMBOK1.2 −人により遂行される −使用資源の制約がある 定常事業活動：継続や反復性があり −計画され、遂行され、管理される プロジェクト：有期性と成果物の独自性がある 有期性：全てのプロジェクトには明確な開始点と終結時点がある 独自性：プロジェクトが創出する成果物やサービスはある部分で他とは類似性はあっても 基本的には唯一無二である プロジェクトの遂行 一人で遂行 ＜=＞ 何千人で遂行 数週間で終了 ＜=＞ 5 年以上継続（2k） 一つの組織で完結 ＜=＞ 複数組織が連合 (ｼﾞｮｲﾝﾄﾍﾞﾝﾁｬｰやﾊﾟｰﾄﾅｰﾘﾝｸﾞ) プロジェクトは組織のビジネス戦略の実現の重要な要素 ！ プロジェクトはよく、組織の戦略計画を達成する手段として実施される ■プロジェクト定義 = =プロジェクトには目標とゴールがある= = PMBOK2000 ESI 1-7 −特定の成果を達成するために組織 −期間が限定されている ： 有期性 −個別にユニークで同じものはない ： −相互に関連する作業の調整がなされる 成果達成 独自性 ： 相互関連性 相互関連性 プロジェクト 有期性 独自性 <Start→END> <唯一無二> 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -1- プログラム ・スコープがプロジェクトより大きい Project Project Project Project ・しばしば相互に関連する複数のプロジェクトを包含する ・期間がプロジェクトより長く、明確な終了点が想定されていないことがある 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -2- ■プロジェクトマネジメントとは PMBOK1.3 プロジェクトオーナーやステークホルダーの要求や期待を満たすまたはそれ以上の成果をあげるた めに最適な知識、技術、ツールや技法を用いる。 ！ 要求事項間のバランスを取る スコープ スケジュール それぞれに優先する要求事項 コ ス ト 品 期待が異なるステークホルダー間 質 明示的な要求事項と暗黙の期待感 ■プロジェクトのライフサイクル PMBOK2.1 ○費用の発生と要員数は開始直後は緩やかで 初期 Phase 終わりに向かって山が高くプロジェクトの 中間 Phase 最終 phase 労 終結近くで急激に落ち込む。 力 投 ○プロジェクト開始時点では成功の確率は最小 入 (リスクと不確実性は最高)、プロジェクトの 時 進行に伴い成功裡の確率が上昇する。 間 ○プロジェクトの成果物の最終特性に対するステークホルダーの影響力は開始時点が最大で プロジェクトの進行に伴い徐々に弱まっていく。 ！ ステークホルダーは時間と共に変わり役割も変わっていく 先行するフェーズのプロダクツは通常、次のフェーズの業務開始までに承認をいける。 しかしながら予想されるリスクが許容範囲内とみなされる場合は、先行するフェーズ のプロダツが承認される前に後続のフェースが開始される事もある、このようにフェ ースを重ねて実行することをファーストトラッキングと呼ぶ 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -3- □ライフサイクルの各フェーズの作業 ESI1-7 ○コンセプトフェーズ ・ﾃﾞｰﾀ収集 ・ﾆｰｽﾞ､選択肢の明確化 ・ｺﾞｰﾙ､可能性､ﾘｽｸ､戦略の設定 ・ﾘｿｰｽ概算見積り ・ﾌﾟﾛﾎﾟｰｻﾞﾙの提出 ○開発( ﾌﾟﾗﾝﾆﾝｸﾞ) フェーズ Concept ・ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ憲章作成 ・主要なﾁｰﾑﾒﾝﾊﾞｰの指名 ・ｽｺｰﾌﾟ･ﾍﾞｰｽﾗｲﾝの作成 ・ﾏｽﾀｰﾌﾟﾗﾝ､予算､WBS､方針/ﾌﾟﾛｼｰｼﾞｬｰの 設定 ・ﾘｽｸｱｾｽﾒﾝﾄ(評価) ・ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ実施の正当性の確認､および ○実施( 遂行) フェーズ Development 承認の取得 ・組織の発足 ・詳細ﾚﾍﾞﾙの技術要件作成 ・ﾜｰｸ･ﾊﾟｯｹｰｼﾞの決定と実行 ・ｽｺｰﾌﾟ､品質､ｽｹｼﾞｭｰﾙおよびｺｽﾄの管理､監視 およびｺﾝﾄﾛｰﾙ ○終結( 終了) フェーズ Implementation ・ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄのﾚﾋﾞｭｰおよび受領 ・責任の移行 ・結果の文書化および評価 ・ﾘｿｰｽの解散および再配置 Termination 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -4- ■プロジェクトのステークホルダー PMBOK2.2 ステークホルダー 当事者としてプロジェクトにか ○プロジェクトマネージャー かわっているか、あるいはその プロジェクトの管理責任を持つ個人 ○顧 利害がプロジェクトに影響される 個人や組織 客 プロジェクトの成果物を使用する予定の個人・組織 ○遂行組織 その従業員がプロジェクトの業務遂行に最も直接的 に関与する企業体 ○スポンサー プロジェクトの財源を現金あるいは現物の形で提供 ！ ステークホルダーは時間とともに変わる ！ ステークホルダー間の意見の食い違いは顧客の意見で解決されることが多い □組織構造がプロジェクトに与える影響 マトリックス 機能型 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ型 弱いﾏﾄﾘｯｸｽ 中間のﾏﾄﾘｯｸｽ 強いﾏﾄﾘｯｸｽ 限定 低∼中 中∼高 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｰｼﾞｬ 極めて小 ｰの権限 高∼全権 PMBOK2.3.3 ■マネージメントスキル ○リーダーシップ 〔PM 必須要件〕 -------------------- ○コミュニケーション力 PMBOK2.4 方針の設定、人々を方向付け、動機付けと鼓舞 送り手は理解されるように明確でわかりやすく伝える 受け手は正しく理解したか受け手に確認する ○ネゴシエーション力 ○問題解決力 --------- --------------------- ○組織に対する影響力 --------- 妥協点を見出す、意見を一致させる 問題の解決と意思決定をあわせたもの 物事をまとめあげる能力を含む 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -5- ■標準( 規格) と法規 基 PMBOK2.5.1 (規格) 準 イドライン、あるいは製品、プロ セス、サービスの特性などの、準 規 準拠することが強制される、 準拠義務 的な使い方を想定したルール、ガ ガイドライン 認知された団体が承認した、汎用 法 行政上の規定も含んだ、製品、 プロセスあるいはサービスの 特性を含んだ文書 拠については強制がない文書 ■プロジェクトのプロセス PMBOK3.1 プロセス：結果をもたらす連続したアクション 立ち上げ 計画 プロセス プロセス Initiating Processer Planning Processes コントロール 遂行 プロセス プロセス Contorolling Processes Executing Processes 終結 プロセス Closing Processer ！ プロセスのグループは自ら作り出す結果によってつながりを持ち、一つのプロセスの結果が他への インプットとなる プロジェクトマネージメントプロセス プロダクト( 製品) プロセスは は プロジェクトの成果物を特定し、 体系 プロジェクト成果物を特定し、創り出す 化することを主眼におく ことを主眼におく 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -6- □フェーズ内のプロセスのオーバーラップ ｺﾝﾄﾛｰﾙﾌﾟﾛｾｽは 全 Phase にまたがっている 遂行 ﾌﾟﾗﾝﾆﾝｸﾞ 立ち上げ 終結 ｺﾝﾄﾛｰﾙ ﾌｪｰｽﾞの開始 時間 ﾌｪｰｽﾞ完了 実際のプロジェクトではオーバーラップが多く発生する、例えば計画の プロセスはプロジェクトの現在のフェーズを成功裡に終結させるための詳 細な作業規定を行うだけでなく、後続のフェースの予備的な作業規定も準 備しておく必要がある。このように進行しながらプロジェクトの計画を詳 細化していく事を通常ローリングウエーブ方式の計画と呼ぶ。 ■プロジェクト計画の目的 PMBOK4.1 ○プロジェクト遂行のための指針作り “前提条件 仮定条件” ○プロジェクト計画時に仮定事項として採用した項目の明文化 ○プロジェクト計画時に下した複数選択肢の決定案に関わる文書記録 ○各ステークホルダー間の意志の疎通を計るための拠り所の提供 “決定のものさし” ○マネージメントレビュー会議に関する内容、範囲、時期の決定 ○進捗測定とプロジェクトコントロールのためのベースライン設定 “承認されたプラン” 予 算 額 はﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄﾁｰﾑが取り得るｽｺｰ ﾌﾟ、要員ｽｹｼﾞｭｰﾙの選択に対する制限要因 プラン作成の基礎情報 請 負 契 約 の下で遂行するならばその契約条件が ・先行プロセスからの計画資料 制約要因 ・実績情報 ・組織の方針 (会社の方針) ・制約条件 仮 定 条 件 とは計画を立てるにあたって｢真であ ・仮定条件 る｣、｢現実に起こる｣あるいは｢確実に起こる｣と 仮定を置いた条件 Assumtion 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -7- ■プロジェクト計画書 PMBOK4.1 ○プロジェクト計画書はプロジェクトの遂行を管理・統制するための正式に承認されたコミュニケー ションマネージメント計画書の定めるところに従い配布される書類 必須内容 4.1.3.1 ・プロジェクト憲章 ・スコープ記述書 ・プロジェクトマネージメントアプローチ・戦略記述書 ・ＷＢＳ ・主要マイルストーン ・コストとスケジュールの進捗率算出のためのベースライン ・主要スタッフ ・主要リスク ・コープマネージメント計画書、スケジュールマネージメント計画書、 （補完的マネージメント計画書） 詳細バックアップ資料 4.1.3.2 ・本プロジェクトに含まれず、他の計画プロセスにて作成された成果物 ・本統合プロジェクト計画書策定時に作成された追加情報と追加書類 ・技術書類（要求事項、仕様書、設計書） ■プロジェクト計画の実施 PMBOK4.2 ○プロジェクト計画の実施はプロジェクト計画遂行の主要プロセス ！ プロジェクト予算の大半がこのプロセスによって費やされる 4.2.1 Input 是正策とはプロジェクトの遂行 1 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ計画書 のパフォーマンスをあらかじめ 2 詳細ﾊﾞｯｸｱｯﾌﾟ資料 設定したベースラインに戻すた 3 組織の方針 めに取られるあらゆる方策 4 是正策 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -8- ﾘｰﾀﾞｼｯﾌﾟ､ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ能力､交渉能力 4.2.2 Tool&techniques ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾁｰﾑはﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの成果物に対 1 一般的なﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄｽｷﾙ する技術と知見(知識)を内部に保有 2 成果物に関するｽｷﾙと知識 するか無理なく外部から利用できる 3 業務遂行裁可ｼｽﾃﾑ 状態にあること 4 進捗検討会議 5 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ管理ｼｽﾃﾑ 業務裁可ｼｽﾃﾑはﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ遂行におけ る各作業を所定のｽｹｼﾞｭｰﾙでただし手 順に則って実施することを認可する ﾌﾟﾛｼｼﾞｬｰ ﾌﾟﾛｼﾞｪｸ管理ｼｽﾃﾑは他のﾌﾟﾛｾｽにおけ る成果物を統合集約配布するための 情報統合手段であり技術である 4.2.3 Output 1 作業結果 2 変更要求書 作業結果とはﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ遂行のために 実施された各作業の結果の集合体 全てを含んでいる ■変更管理 PMBOK4.3 (a)変更により良好な結果が得られるように、変更を発生させる要因に働きかけること メリットとデメリット (b)変更が実際に発生したか確定すること やるかやらないか (c)変更発生時に実際に対処すること きっちりやっているか 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ -9- 4.3.1 Input 変更要求は 1 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ計画書 口頭もしくは文書 2 進捗報告書 直接指示もしくは間接指示 3 変更要求書 外部からの要求もしくは自組織内 法的な強制もしくは自発的変更 仕様変更・コスト・プラン・契約等全 てに対して 承認済みの正式文書を変更する際の 手順を記した手順書類 手順書 4.3.2 Tool&techniques 変更追跡ｼｽﾃﾑ 1 変更管理ｼｽﾃﾑ 変更要求書を認可するのに必要な 2 ｺﾝﾌｨｸﾞﾚｰｼｮﾝﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ 許可基準等 3 進捗測定 4 計画の追加作業 変更管理ｼｽﾃﾑは、多くの変更要求書の 5 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ管理ｼｽﾃﾑ 承認と却下に権限を持つ変更管理委 員会(CCB:Change Contorole Board) をその組織内に持つ 通常はバージョン管理 変更管理ｼｽﾃﾑは、事前承認が取れない ような緊急のｹｰｽを想定した、現場等 で 下 さ れ る 変 更 対 処 法 (Automatic Change)を定める ※承認ﾙｰﾙを細かく決めておく 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ - 10 - 更新とは 4.3.3 Output 本計画書とそのﾊﾞｯｸｱｯﾌﾟ資料の本文 1 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ計画書更新版 に関するあらゆる変更を指し、更新に 2 是正策 関する連絡は該当するｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰに的 3 教訓 確に行わなければならない 計画からのずれが生じた場合これを 是正し、初期の目的達成に向けての軌 道修正の方策を指す 計画と実績の差を発生させた原因分 析結果や、実際の是正案を採択した理 由等の教訓は必ず文書し、当該ﾌﾟﾛｼﾞ ｪｸﾄのじ後の遂行、将来のﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの ための実践則としてﾃﾞｰﾀﾍﾞｰｽに残す ！ 変更管理(Change Control)の場合、是正策と教訓は必ずある 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ - 11 - ■プロの責任 (Professional Responsibility) プロの責任のタスク・ステートメント −PM コミュニティーや全ステークホルダーを保護するよう法的要請や倫理基準を遵守し て、個々人の健全性と専門意識とを確保する。 −コミュニティー内でＰＭサービスの質を向上させたり、同僚の技量を増強したり、専門 的職業を前進させるために、教 訓 や ベ ス ト プ ラ ク テ ィ ス 、 研 究 成 果 等 を 共 有 す る ことに より、ＰＭ知識の基盤に貢献する −サービスを向上させる専門知識を増し、適用することにより、個人の能力を増強する −競合する要件や目標を満足させる公正な解決を求めるアプローチを勧めて、ステークホ ルダーの利害を調和させる − 個 人 的 、 人 種 的 、 文 化 的 相 違 を 尊 重 し、強調的なＰＭ環境を確保するために、チームや ステークホルダーと専門的かつ強調的にお互いに影響を及ぼす ！ “PMP Code of Professional Conduct”として実践が求められる 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ - 12 - □P M P C o d e o f P r o f e s s i o n a l C o n d u c t A 組織のルール・方針の遵守 １PMI に対する情報の適切、正確な提供する責任 ２事実に基づき PMP 行動規範違反の可能性を報告する責任 ３倫理規定違反に関する情報収集へ協力する責任 ４重要な状況を顧客に対し公開する責任 B 専門的職務遂行 Ⅰ職務に対する責任 １資格、経験、成果を適切に報告する責任 ２法律、規制、倫理基準を遵守する責任 Ｃ専門性の推進 １他者の知識財産を尊重し、業務遂行・調査において適性に行動 する責任 ２PMP 行動規範の普及に努める責任 A 専門サービスとしての資格、経験、成果 １結果等の社会への報告を適正に行う責任 ２業務範囲、業務目的を完遂する責任 Ⅰ対顧客・社会に 対する責任 ３業務を通じて得た秘密を保持する責任 B 紛争や禁止事項 １紛争を顧客の合法意識に妥協を与えたり専門家の判断に影響さ せない責任 ２不当な対価の受け取りに断る責任 1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの統合ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ - 13 -
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