Stratejik Seçenekler Matrisi

STRATEJİK SEÇENEKLER MATRİSİ
1. Giriş
Stratejik analiz objektif bilgilerden yaralanarak sübjektif kararlar vermektir. Matematikte
matris, iki değişik rakamın bir arya gelmesi sonucunda çıkacak rakamdır. Ama her matriste
iki değişik değil pek çok değişik rakam bulunabilir (Hatipoğlu, 1995, sf.137).
2. Tehlike-Fırsat-Zayıflık-Kuvvet Matrisi
(The Threats-Opportunities-Weakness-Strength Matrix- TOWS)
TOWS matrisinde kuvvet ve fırsat (SO), zayıflık ile fırsat (WO), kuvvet ve tehlike (ST) ve
zayıflık ile tehlike (WT) bir araya getirilerek 4 çeşit strateji oluşturulur(Hatipoğlu, 1995,
sf.137).
KUVVET
ZAYIFLIK
FIRSAT
SO
WO
TEHLİKE
ST
WT
Şekil 1. Strateji Çeşitleri (Hatipoğlu, 1995, sf.137).

SO Stratejisi: Bu stratejide işletmenin iç kuvveti ile dıştaki fırsatlar bir araya
getirilerek büyüme olanakları aranır. Örneğin Sabancı Topluluğunun mali olanaklarını
kullanarak otomotiv endüstrisine girmesi ve Türkiye’de
üretilmeye başlanmıştır (Hatipoğlu, 1995, sf.138).
1
Toyota
otomobilleri

WO Stratejisi: İşletmenin iç zayıflığı dış
fırsatlar
değerlendirilerek
ortadan
kaldırılmaya çalışılır. Örneğin elinde bol miktarda makine ve vasıflı personeli bulunan
bir müteahhitlik işletmesi son yıllarda ülkemizde hızla artan konut ihtiyacını
karşılamak amacıyla yeni siteler geliştirme işine (land development) girebilir
(Hatipoğlu, 1995, sf.138).

ST Stratejileri: Dış tehlikeleri azaltmak için firma, kuvvetinden yararlanır. Örneğin
ülkemizin Avrupa Gümrük Birliği’ne girmesi sonucunda beyaz eşya ya da otomobil
endüstrilerinde rekabet olanaklarını kaybedeceğini düşünen işletmeler kudretli mali
bünyeleri nedeniyle tekstil endüstrisine girebilir (Hatipoğlu, 1995, sf.138).

WT Stratejileri: Bu bir savunma stratejisi olup firmanın iç zorlukları ve olumsuz
çevre tehlikelerini atlatmaya yönelir. Örneğin borcu fazla ve iş sahası daralan
işletmeler ayakta kalabilmek için başka firmalarla birleşir veya varlıklarını satar. En
son ve en kötü olasılık iflas istenmesidir (Hatipoğlu, 1995, sf.138).
3. Stratejik Durum ve Hareket Değerlendirmesi Matrisi
(The Strategic Position and Action Evaluation Matrix, SPACE)
SPACE matrisinde işletmenin 2 iç boyutu yani finans kuvveti (FS) ve rekabet avantajı
(CA) ile 2 dış boyut yani çevrenin istikrarı (ES) ve endüstrinin kuvveti (IS) bir araya
getirilerek bunun 4 belli başlı stratejiden hangisini uygulaması gerektiği araştırılır. Dört
boyutu belirleyen etmenler şunlardır:
1-İç Stratejik Durum
A-Finansal Kuvvet (FS)
a) Yatırımların getirisi
b) Borç-öz sermaye oranı
c) Likitide
d) İşletme sermayesi
e) Nakit akımı
f) Pazardan çıkma kolaylığı
2
g) İşin riski
B-Rekabet Avantajı (CA)
a) Pazar payı
b) Mamul kalitesi
c) Mamulün yaşam aşaması (yeni mamul, gelişen, olgun ve eskimiş)
d) Alıcıların bağlılığı
e) Kapasite kullanımı
f) Teknolojik know-how
g) Bayi ve satıcıları kontrol kuvveti
2-Dış Stratejik Durum
A-Çevrenin İstikrarı (ES)
a) Teknik değişme
b) Enflasyon oranı
c) Talebin değişebilirliği
d) Rakip malların fiyatlarının en üst ve düşük aralığı
e) Pazara giriş zorlukları
f) Rekabet baskısı
g) Talebin fiyat elastikliği
B-Endüstrinin Kuvveti (IS)
a) Büyüme potansiyeli
b) Kar potansiyeli
c) Finansal istikrar
d) Teknolojik know-how
e) Kaynak kullanımı
f) Sermaye yoğunluğu
g) Pazara girme kolaylığı
h) Verimlilik, kapasite kullanımı
Yukarıda 4 boyutun her birinin içindeki etmenlere söz konusu firma bakımından bunların
yüksek veya düşük olduğunu gösterecek numaralar verilir ve sonra bunlar toplanarak bir
3
numara ortaya çıkar. Bu numara işletmenin saldırgan, savunan, rekabetçi ve tutucu
stratejilerden birini uygulamak gerektiğini gösterir (Hatipoğlu, 1995, sf.140).
4. Ürün/Pazar Matrisleri
ÜRÜN
ŞİMDİKİ
İLGİLİ
DEĞİŞİK
PAZAR
ŞİMDİKİ
RİSKİ AZ
RİSKİ ÇOK
RİSKİ ÇOK
RİSKİ PEK ÇOK
İLGİLİ
DEĞİŞİK
Ürün Pazar Matrisi (1)
Ürün/Pazar matrisinde (1) de ürün ve pazarların çeşitli biçimlerde bir araya gelmesinden
oluşan bir matrisi görüyoruz. Çeşitli seçenekleri göz önüne alarak bu matrisi açıklamaya
çalışalım: bir seçenek, firmanın şimdiki ürünü şimdiki pazarlarında satmaya çalışmasıdır.
Diğer bir deyim ile aynı pazarlarda satacağız veya başka bir seçenek, şimdi sattığımız malı
başka pazarlarda satacağız. Başka Pazar eskisi ile ilgili veya onun bağlantılı pazar olabilir ( o
takdirde ikinci sütunun üçüncü sırasında olacağız) veya onunla hiç ilgili olmayan ya da
bağlantısız pazarlar olabilir ( bu takdirde ikinci sütunun dördüncü sırasında olacağız). Başka
bir seçenek tamamen değişik malı tamamen değişik pazarlarda satmaktır, (yani dördüncü
sütunun dördüncü sırasında bulunacağız). Görülüyor ki 9 seçenek vardır (Hatipoğlu, 1995,
sf.142).
Ürün/Pazar değerlendirme matrisinde; rekabet durumu ve mamul hayat safhaları temel
faktörler olarak ele alınmaktadır (Dinçer, 2003, sf.288).
4
5. Ürün/Portföy Matrisi
Bu matriste esas itibarıyla büyüme oranları ile pazar payları arasındaki birleşmeler araştırılır.
Bu matrislerin en basit şekli aşağıdadır.
Pazar Oranı
Büyüme
Yüksek
Yüksek
(Stars)
Düşük
Soru İşareti
Yıldızlar
Düşük
(Cash Cows)
Köpekler
Nakit İnekleri
(Dogs)
Şekil 2. İşletmenin Göreceli Rekabet Durumu(Pazar payı)
İlk sütun ve sıradan başlayalım. Bir malın bulunduğu endüstri büyüyor ise ve işletmenin
satışlarının payı endüstride yüksek ise, bu mallara yıldız ürünler denilmekte ve işletmeye en
yüksek karı bu ürünler sağlamaktadır (Hatipoğlu, 1995, sf.148).
Fakat bu mallarda Pazar oranını muhafaza edebilmek için, bunların sağladığı nakit girişinden
daha fazlasını harcamak gerekmektedir. Endüstrideki büyüme durunca bir süre sonra bu
mallar nakit inekleri olur. Bunlar için gerekli nakit harcamaları Pazar oranını muhafaza
edecek kadar olacaktır ve bu mallar nakit girişini sağlayacaktır. Pazar oranını düşük, fakat
büyüyen endüstri malları (ikinci sütun birinci sıraya bakınız) için kesin bir şey söylenemez.
Aşağıdaki soruların cevaplandırılması gerekiyor. Pazar payını artırmak amacıyla işletme
sermaye harcamalarını artırmalımıdır? Veya bu ürünlerin satışının azalmasına ve sonunda
tamamen kaldırılması konusunda karar verilmelidir? (Hatipoğlu, 1995, sf.148).
Bu ürünler konusunda hiçbir şey yapılmazsa bunların getirdiği karlar kendiliğinden
azalacaktır. Dördüncü çeşit mallar (köpekler), üçüncü sütunun üçüncü sırasında görülüyor. Bu
malların imal ve /veya satışından vazgeçmek gerekiyor (Hatipoğlu, 1995, sf.148).
5
Portföy matrislerinde genellikle pazar payı ve büyüme oranı kriterleri kullanılmaktadır. Bu
kriterler de her zaman veya her iş için geçerli olamaz. Çünkü Pazar payları, piyasadaki
rekabet sonuçlarını tam yansıtmayabilir veya plastik sanayinde olduğu gibi hızlı büyüyen ve
karlı olmayan faaliyet alanları da olabilir (Dinçer, 2003, sf.278).
6. Büyüme/Pazar Payı Matrisi
Büyüme/Portföy matrisinin yorumlanmasında göz önünde bulundurulması gereken dört temel
ilke vardır. Bunlar sırasıyla;

Her stratejik iş biriminden (SİB) sağlanan kar payı ve elde edilen nakit, mamulün
pazar payına bağlıdır. Ülke olarak yüksek kar oranı, yüksek pazar payından elde
edilir.

Her mamulün satışının artması, ilave kapasiteyi(sabit yatırımı) ve dolayısıyla
sermaye gerektirir. Bunları finanse etmek için nakit girdisine ihtiyaç vardır. Pazar
payını koruyarak pazarı büyütme halinde bile nakit ihtiyacı ortaya çıkabilir.

Pazar payındaki bir büyüme; artan hammadde giderlerini, artan reklam giderlerini,
ek tesisleri, maliyet düşürücü teçhizatı vs. finanse etmek için nakit gerektirir.

Her SİB’ nin pazarındaki büyüme, mamulün olgun hayat safhasında yavaşlayacak
ve bu durumda ortaya çıkan nakit fazlası, büyümekte olan diğer mamullere
kaydırılacak ve böylece mamuller arasında destek ve dayanışma oluşacaktır
(Dinçer, 2003, sf.279).
7. Yönlendirici Portföy Matrisi
Ürünlerini çeşitlendirmiş bulunan işletmelerin, ellerindeki kaynak ve imkanları en verimli
biçimde çeşitli ürün ve pazarlar arasında dağıtmak için düzenledikleri matrislerden biri de
yönlendirici politika matrisidir(Eren, 2007, sf.295).
Yönlendirici politika matrisinde de iki boyutlu bir alan söz konusudur. Bu matrisin dikey
ekseninde işletmenin rekabet yetenekleri zayıftan kuvvetliye doğru derece derece ele
alınırken, yatay eksende faaliyet alanının, özellikle pazarın gelecekteki durumu cazip
olmama durumundan cazip olma durumuna göre yine dereceli şekilde incelenmektedir
(Eren, 2007, sf.295).
6
Yönlendirici politika matrisinin en önemli özelliklerinden biri de bu matris üzerinde
işletmenin faaliyette bulunduğu mevcut üretim ve pazarları değerlendirebildiği gibi, henüz
girmediği ve fakat girmeyi düşündüğü faaliyet sahalarını da değerlendirebileceğidir (Eren,
2007, sf.295).
Endüstri
Dalının
Çekiciliği
İşletmenin
Cazip Değil
Orta
Cazip
Rekabet Gücü
ve Yeteneği
Zayıf
Orta
Kuvvetli
Şekil 3: Yönetsel Politika Matrisi Kurulması ve Bölgeleri (Eren, 2007, sf.296).
Şekle göre, işletmenin rekabet durumu ‘zayıf’, ‘orta’ ve ‘kuvvetli’ olarak kısımlandırılırken
faaliyet alanının geleceği de ‘cazip değil’, ‘orta derecede cazip’ ve ‘cazip’ olmak üzere
kısımlandırılmaktadır (Eren, 2007, sf.296).
7
KAYNAKÇA
Akyüz, Ö. F. (2001). Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması.
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Aykaç, B. (1999).İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması.
Ankara: Nobel Yayınları.
Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta Yayınları, 6.
Baskı. Eren, E. (2003). Stratejik Yönetim. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları,
Yayın No: 1491.
Eren, E. (2005). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta yayınları, 7. Baskı,
Yayın No: 1203
Fındıkçı, İ. (1999). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Alfa Yayınları.
Geylan, R. (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları,
Yayın No: 1747.
Hatiboğlu, Z. (1995). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Birinci Baskı, Sedok
Yayınları.
Palmer, M. & Winters, K. (1993). İnsan Kaynakları. İstanbul: Rota Yayınları.
Ülgen, H. ve Mirze, S.K. (2007). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Arıkan Basımevi,
Yayın No: 206.
Yüksel, Ö. (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.
8
9

Download Report