Strateški plan Mreže mladih Hrvatske

Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
STRATEŠKI PLAN MREŽE MLADIH HRVATSKE
2013 – 2017.
Uvod
..................................................................................................................................................................2
Analiza i evaluacija dosadašnjeg rada
..................................................................................................................................................................3
Vizija i misija
..................................................................................................................................................................9
Strateški ciljevi i prioriteti
................................................................................................................................................................10
Programska struktura i principi rada
................................................................................................................................................................13
Organizacijska struktura
................................................................................................................................................................18
Praćenje i evaluacija rezultata i učinaka
................................................................................................................................................................19
1
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
Uvod
Strateško planiranje definira se kao proces odlučivanja o promjenama koje organizacija želi napraviti u
svom radnom okruženju kroz određeni vremenski period. Obično se kaže da je važno uspjehe planirati
iscrpno i dugoročno, odnosno da se oni ne događaju slučajno. Planovi su oruđe koje pomaže vođenju
razvoja organizacije i definiranju njezine budućnosti. Planovi stvaraju osjećaj sigurnosti, štede vrijeme i
novac, određuju put kretanja i prioritete.
Važno je napomenuti da je strateško planiranje dinamičan, interaktivan, ali ponekad i težak proces koji
traži sudjelovanje i predanost svih ljudskih resursa organizacije bez obzira na njenu strukturu ili
svakodnevno funkcioniranje. Potrebno je da svi sudionici/ice ulože svoje vrijeme, znanja, iskustva,
vještine i energiju kako bi proces uspio.
U svakom procesu strateškog planiranja, organizacijske sposobnosti i mogućnosti ugrađuju se u
modele kroz koje se pristupa problemima i stvarnosti situacije u kojoj radimo i područjima u kojima
želimo proizvesti promjenu. Istovremeno se poboljšava sposobnost za analizu problema, rezultate kao
i dinamiku samih aktivnosti, te se time stječe jasnija sliku o okruženju u kojem organizacija djeluje.
Važno je imati na umu da strateško planiranje zahtijeva da se vrše prilagodbe rada organizacije na
temelju vanjskog okruženja.
Planiranje budućnosti Mreže mladih Hrvatske nakon desetogodišnjeg djelovanja velik je izazov koji sa
sobom nosi uzbuđenje i nove ideje, ali i veliku odgovornost prema onima koji su do sada rad ove
mreže učinili bogatim, reprezentativnim i transparentnim te prema postignutim rezultatima i
uspjesima, ali i dinamičnom i zahtjevnom društveno-političkom i ekonomskom okruženju. Osobit je
izazov prenijeti nasljeđe rada u ruke novih generacija koje trenutno i u narednom kraćem razdoblju
preuzimaju vodstvo organizacije i zadaju joj novu dinamiku.
Proces strateškog planiranja Mreže mladih Hrvatske proveden je u razdoblju od godine dana, u njezinoj
10. godini rada. Proces je proizašao iz potrebe vodstva i članica mreže za definiranjem ciljeva rada u
narednom periodu kroz definiranje vizije i misije kao i konkretnih aktivnosti koje će se provoditi te
pristupa i vrsta suradnje s relevantnim akterima. Osim toga, Mreža mladih Hrvatske prepoznata je u
Hrvatskoj i regiji kao resursna organizacija, a odnedavno i kao 'centar znanja' kojemu je Nacionalna
zaklada za razvoj civilnoga društva omogućila višegodišnju financijsku potporu za razvoj i prijenos
znanja o politikama za mlade i unapređenju položaja mladih u Republici Hrvatskoj.
Plan razvoja Mreže mladih Hrvatske odnosi se na naredno petogodišnje razdoblje, od početka 2013. do
kraja 2017. godine. Proces definiranja strategije obuhvatio je tri faze: analizu i evaluaciju dosadašnjeg
rada, 'vizioniranje' i postavljanja strateških ciljeva i prioriteta te operacionalizaciju pojedinih strateških
programskih i organizacijskih prava koje je dopunila izrada operativnog plana aktivnosti za specifično
jednogodišnje razdoblje.
Želimo da naš budući rad okarakteriziraju jasne smjernice, misija i vizija podržane ambicioznim
2
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
strateškim ciljevima i koracima djelovanja. Ovaj dokument prati našu viziju i sa zadovoljstvom vam ga
želimo predstaviti kako biste zajedno s nama podržale/i unaprjeđenje položaja mladih u Republici
Hrvatskoj i razvoj cjelokupnoga društva.
Analiza i evaluacija dosadašnjeg rada
Mreža mladih Hrvatske savez je više od šezdeset organizacija mladih koje djeluju na području cijele
Hrvatske. Od svog osnutka 2002. godine, djeluje kao krovna organizacija mladih i nacionalno vijeće
mladih sa zadaćom informiranja, educiranja, osnaživanja, zagovaranja i drugih oblika javnog
djelovanja. Mreža mladih Hrvatske međunarodno je aktivna, osobito u Europskom forumu mladih čija
je članica od 2008. godine. Misija Mreže mladih Hrvatske je razvijanje javnih politika za mlade kroz
informiranje, javno zagovaranje, tematsko umrežavanje, međunarodnu suradnju, podupiranje razvoja
organizacija mladih i partnerstvo s institucijama vlasti. Pritom, Mreža se vodi sljedećom vizijom:
Aktivni mladi građani koji sudjeluju u kreiranju, provedbi, nadgledanju i vrednovanju politike za mlade
u Republici Hrvatskoj.
MMH je demokratski ustrojena, reprezentativna i inkluzivna te kao takva prepoznata u RH i
međunarodno. MMH okuplja nevladine udruge mladih i za mlade koje su dobrovoljno pristupile Mreži,
i to nacionalne saveze i lokalne udruge koje djeluju na području teritorija čitave RH. MMH je nastala
radi potrebe zajedničke suradnje među organizacijama mladih, unaprjeđenja međusobne
komunikacije neovisno o programskom određenju, organizacijskom ustrojstvu i uz puno poštivanje
svjetonazorske, nacionalne, spolne, vjerske ili kulturne opredijeljenosti ili pripadnosti mladih koje
zastupaju ili zagovaraju, radi efikasnijeg i efektivnijeg zagovaranja interesa i potreba mladih u RH te
radi partnerskog odnosa s vlastima u kreiranju i provedbi politike za mlade.
Mreža mladih Hrvatske svoje djelovanje temelji na demokratskom odlučivanju i javnom djelovanju,
otvorenosti prema svim zainteresiranim organizacijama i inicijativama mladih i za mlade, poštivanju
integriteta i samostalnosti svojih članica, potpori lokalnim inicijativama mladih i za mlade, izgradnji
odgovornog partnerstva s drugim zainteresiranim udrugama, ustanovama i tijelima državne uprave i
samouprave, afirmaciji mladih te njihova interesa i potreba, promicanju tolerancije i međusobnog
uvažavanja u društvu, zaštiti ljudskih prava i manjina, promicanju zdravih stilova života, jačanju
samosvijesti i interesa mladih za aktivno i odgovorno sudjelovanje u društvu i javnom odlučivanju.
Iza posljednjih godina rada stoje brojni rezultati poput šireg i cijelom zemljom rasprostranjenog
članstva koje unatoč svojoj heterogenosti postiže visoku konsolidaciju oko zagovaranja ključnih
prioriteta koji godinama bilježe vrijedne rezultate rada. Primjerice, radi se o kontinuitetu provedbe
politika za mlade, uspostavi institucionalno-administrativnih kapaciteta za provedbu
višedimenzionalne politike za mlade i ostale građane/ke, o zakonodavnim rješenjima poput Zakona o
savjetima mladih, ali i niza strateških dokumenata koji danas omogućavaju kvalitetnije sudjelovanje
mladih u društvu i procesima odlučivanja kako na lokalnoj tako i na nacionalnoj razini.
3
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
Pogled prema unutra
Mreža mladih Hrvatske svojim je desetogodišnjim dinamičnim radom i stalnim razvojem proizvela
mnoga značenja onima koji su je vodili i njome upravljali i onima koji su u njezinu radu sudjelovali i
podržavali je ili promatrali njezin razvoj. Neke od dalje navedenih riječi opisuju značenja mreže u širem
okruženju: promocija, informacije, predstavnik, zagovaranje, suradnja, standardi rada, partner, snaga,
napredak, otvorenost, poštivanje, komunikacija, koordinacija, istraživanje, profesionalnost, prozor,
potpora, aktivizam, politika, povezivanje, odgovornost, poticaj, sinergija, pomoć, promjena, boljitak,
dobar tim, referentna točka, kredibilitet, reagiranje, (de)centralizacija, perspektiva, regionalizam,
produktivnost, odgoj, dobra vibra i druženje, učenje, edukacija, aktualnost, proaktivnost, dob i prava,
propitivanje, nacionalne politike, vjetar u leđa, solidarnost, samokritičnost, osvješćivanje, ljubav, brak,
neizvjesnost, izazov, strateški pristup, prijateljstvo, članarina, veznik, različitost, doprinos, egzistencija,
osvještavanje, bolja Hrvatska, empatija, oslonac, kreativnost, debatiranje, mreža, bitak, podrška,
nezavisnost, protok informacija, bolji status mladih u društvu, solidarnost i podrška.
Analizom dosadašnjeg rada ističemo pozitivne strane MMH: otvorenost za suradnju koju potiče kroz
kvalitetnu edukaciju, mogućnost rada sa srodnim udrugama i razmjenu ljudi i organizacija, prijenos
informacija organizacijama i uključivanje volontera, vrijednosno utemeljen pristup i beskompromisno
stajanje iza misije i vizije uz principijelnost, transparentnost, participativnost i sveobuhvatan pristup,
proaktivnost – predviđa problem i reagira na njega, ima inicijativu te otvara prostor za sudjelovanje u
kreiranju politika, kompetentnost za kreiranje politika, reagiranje na aktualne
probleme/pravovremeno djelovanje/praćenje trendova te provođenje relevantnih istraživanja,
otvorena i jasna komunikacija, edukacije, znanje/ekspertiza i širok spektar mogućnosti učenja i
djelovanja, sveprisutnost, okupljanje mladih u Hrvatskoj i povezivanje na europskoj razini sa vrlo
raznolikim članstvom te je rastuća mreža i stabilna s tendencijom jačanja i kretanja prema istim
ciljevima odnosno dijeljenja zajedničke vizije.
Uži tim angažiran u upravljačko-operativnim strukturama Mreže mladih Hrvatske dodatno ističe:
upornost i ustrajnost u radu unatoč teškim prilikama, neformalnost i zabavan pristup
komplementaran ozbiljnosti u radu i pristupu zadaćama, radna fleksibilnost u izvedbi ideja u pozitivnoj
i poticajnoj radnoj atmosferi s puno entuzijazma, stalna mogućnost profesionalnog razvoja, stalni
prijenos znanja i podrška kolega/ica, kvalitetni međuljudski odnosi i timski rad, dobra ravnoteža
profesionalnih i prijateljskih odnosa, otvorenost novim ljudima i idejama, mladost i volonterstvo,
predanost i neodustajanje kad je teško te beskompromisnost u misiji i viziji, sveobuhvatan pristup i
rezultati koje ostvarujemo, aktivistički duh i upoznavanje situacija i ljudi u drugim zemljama i
regijama.
U procesu analize osvrnuli smo se i na one elemente rada koje bismo željeli mijenjati, a to su sljedeći:
 povremeno nedostižna ravnoteža između privatnog i profesionalnog života te manjak
vremena za obitelj, prijatelje, hobije i odmor, stalna svakodnevna odgovornost za niz
ciljeva/aktivnosti/rezultata i ljudi s kojima surađujemo i stalna visoka opterećenost radnim
zadacima, nezdrav stil života uz često sjedenje i stres te manjak kretanja i sportskih aktivnosti,
4
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske



povremeni manjak znanja, hrabrosti i energičnosti u upravljanju i organizaciji rada, manjak
vremena za brigu o ljudima i povratne informacije, velika količina svakodnevnih informacija
koje je teško pratiti, nedostatak kvalitetnih radnih uvjeta (prostor, oprema), neprepoznavanje
prioriteta, ponekad i nedovoljna komunikacija s članstvom, teško prihvaćanje profesionalnih
kritika uslijed iskazivanja nezadovoljstva rezultatima kako prema van tako i unutar organizacije,
kašnjenje ili neizvršavanje obaveza, nejednaka predanost osoba iz upravne i operativne
strukture,
neprepoznati kanali za korištenje lokalnih resursa u svrhu ostvarenja veće vidljivosti i
približavanje vodstva/tima članicama te povremeno nedefiniran odnos upravno-operativnog
tima i članstva, povremeno propitivanje dogovorenih stvari, nejasna uloga svih suradnika i
odnosa prema Mreži, česta nekvalitetna partnerstva unatoč pripremama i komunikaciji,
premalo youth friendly komunikacije i pristupa i slaba vidljivost Mreže među mladima i u
medijima, mala potpora (politička i moralna te financijska) od strane države.
Iz perspektive sudionika planiranja iz redova članstva, navedeni su nedostaci rada Mreže mladih
Hrvatske koje bi valjalo mijenjati i unaprijeđivati u kvalitetnije prakse: članarina, web stranica, šutnja
članica u periodu između skupština i neučinkovita svi – mi lista, nedovoljno fizičkih kontakata,
manjak podrške članica aktivnostima MMH, nedostatak čvorišta koje nas efektivno povezuje
(mrežna povezanost), profilacija policy smjera sa nedostatkom uličnog djelovanja, u društvu nije
percipirana kao snažna organizacija mladih, nedovoljno jasno formulirane/predstavljene prednosti
članstva, visoka profesionalnost vs. pasivnost članica/problem identifikacije, Mreža i ciljevi
pojedinačnih organizacija nisu u skladu, nedovoljno se koristi socijalni kapital/resurse samih članica,
manjak aktivnosti na regionalnoj razini (povjerenici) - nerazmjer očekivanja doprinosa, nedostatak
resursa MMH i članstva
te projektno financiranje u većoj mjeri.
Analiza jakih i slabih strana organizacije te prilika i prijetnji u vanjskom okruženju
U procesu konzultacija s organizacijama članicama čime je i samo planiranje započelo, članice ističu da
su jake strane Mreže mladih Hrvatske:



Profesionalni i kompetentni ljudski resursi sa visokom diverzifikacijom znanja, operativnošću i
motivacijom spremni na suradnju i potporu uz razgranatu mrežu članstva u brojnim poljima
(potpora, ekspertiza i kritika)
Kvaliteta rada - strateško promišljanje, reaktivnost i proaktivnost, skustvo u zagovaranju i
lobiranju, visoki standardi rada, ideja o povezanosti udruga i suradnji, otvorenost i suradnički
odnos pema svima i svakojakim dionicima, kontinuitet, jasni stavovi, prepoznatljivost pred
vlasti.
Procesi i rezultati - veliko znanje i iskustvo u osmišljavanju i provedbi javno-zagovaračkih
aktivnosti, kredibilitet kod zagovaranja i snaga pri zagovaranju prema državnim tijelima, državi
zbog različitosti i brojnosti uzoraka stanovništva koje predstavlja te dobra umreženost s drugim
5
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
jakim zagovaračkim organizacijama, solidna reprezentativnost udruga mladih, jedina prava
krovna organizacija mladih.
Slabe strane prema mišljenju članstva MMH su:
Komunikacija i suradnja među članstvom
 nesvjesni smo jedni drugih (članice drugih članica),
 nedostatna komunikacija među (srodnih) članicama,
 zbog velikih različitosti udruga ponekad teško dolazi do umrežavanja – problem je geografska i
tematska distanca.
Komunikacija i suradnja vodstva/operative MMH s članstvom
 premala iskorištenost potencijala članica,
 slaba suradnja sa članicama (nekorištenost njihovih usluga),
 opasnost od involviranja premalog broja članova u aktivan rad te time stvaranje zidova i
ograničenja prema ostalim članovima,
 nedovoljna identifikacija članstva s mrežom,
 nedovoljno definirane prednosti za članice i nejasna očekivanja članica od sudjelovanja u mreži,
 nedovoljna povezanost sa članstvom,
 premalo posjeta članova upravnog odbora udrugama članicama.
Članstvo i kapaciteti
 neaktivne članice,
 status nacionalnih organizacija,
 standard organizacija članica,
 članarina,
 nedostatak kapaciteta (uglavnom financijskih) za sve ciljeve i potrebe MMH i članica,
 podkapacitiranost kod većih akcija ili partnerstava,
 podkapacitirane članice,
 ponekad pojedine članice nemaju dovoljno kapaciteta za sudjelovanje u zagovaračkim
aktivnostima,
 mali kapaciteti udruga članica za aktivnom participacijom.
Procesi i rezultati
 premala efikasnost zagovaranja i mijenjanja stvari,
 nejasnoća - nejasni ciljevi za određeno razdoblje.
Vidljivost
 nedovoljna vidljivost, nepostojanje snažne kampanje za promociju rada MMH,
 marketing,
 nedovoljna promocija udruge preko web-a (nema slika na webu),
6
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske



nedovoljno korištenje novih tehnologija,
loša prisutnost u medijima,
nekorištenost različitih medija.
Prilike u vanjskom okruženju koje ističu angažirane osobe u upravnim i izvršnim tijelima te članstvu su:
Europska unija i svijet
 ulazak u EU / integracija Hrvatske u EU/ financijska potpora iz EU izvora,
 izbori za EU parlament,
 veliki međunarodni projekti,
 ulazak u EU - povećanje vidljivosti MMH i njezinih članica na europskoj razini,
 članstvo u Europskom forumu mladih,
 ulazak u EU - društvo zemalja gdje su aktivizam i politike mladih već duga tradicija,
 EU lobiranje za članice MMH,
 migracije povezane s kulturnom raznolikošću, mobilnosti i jačanju novih programskih
usmjerenja.
Političke promjene i zagovaračka pozicija:
 ministarstvo za mlade / novi ustroj Ministarstva socijalne politike i mladih,
 nova socijaldemokratska vlada koje je po 1. put mlade stavila u fokus, čak u naziv jednog
ministarstva / promjena vlasti i formiranje novog ministarstva, odnosno politički okvir skloniji
mladima,
 etabliranje MMH kao krovne nacionalne organizacije u punom smislu i svim aspektima
postavljanja agende nadležnih institucija,
 korektna prepoznatost kod institucija,
 nadolazeći lokalni izbori,
 veći utjecaj na donošenje konkretnih politika za mlade te opća viša razina uključenosti OCD-a u
procese savjetovanja i donošenja odluka,
 uspostavljeni kontakti i suradnja s političkim pomladcima i upravom,
 javnim istupima sudjelujemo i kreiramo politiku za mlade dok je nova vlada još svježa i pritom
dobivamo nove prilike za zagovaranje,
 MMH prepoznata kao javna zagovaračka mreža od strane države – moguće jačanje utjecaja,
i izgradnja bolje suradnje s ministarstvima.
Komunikacija, suradnja, vidljivost
 Mogućnost potpore i širenja informacija kroz postojeću infrastrukturu, ali i informacijskim
kanalima srodnih udruga,
 suradnja sa neformalnim i formalnim mrežama te širokom lepezom OCD-a i drugih neprofitnih
organizacija,
 razvijanje snažnih kapaciteta zagovaranja i mogućnosti okupljanja široke potpore, razvoj
socijalnog dijaloga i zagovaranje za promjene sa širokim krugom partnera,
7
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
 korištenje socijalnih mreža, novih tehnologija i medija.
Resursi članstva MMH
 resursi u članicama,
 daljnje umrežavanje same Mreže, te time prilike za daljnji razvoj i edukaciju članica izvan
postojećih okvira,
 povećanje broja članova / povećanje vidljivosti,
 MMH je krovna organizacija što joj daje super priliku za pozicioniranje i ispunjavanje svojih
ciljeva (nema konkurenciju),
 sve veća prepoznatljivost i zahtjevi za partnerstvima iz zemalja regije,
 geografski položaj i rasprostranjenost.
Drugo
 proširenje ciljane skupine/korisnika na dob iznad 30. godina,
 socijalno poduzetništvo,
 senzibilizacija javnosti za potrebe i probleme mladih / djelomična prepoznatost
problema/interesa/potreba mladih kao društvene skupine od strane javnosti/vlasti i medija,
 opće nezadovoljstva mladih u RH,
 procesi demokratizacije i transparentnosti u donošenju odluka,
 bolja educiranost mladih nego prije,
 aktivacija nezaposlenih mladih kao volontera,
 novi natječaji za mlade,
 pronalaženje partnera na lokalnim i međunarodnim razinama za članice,
 MMH je poželjna kao partner drugim NGO-ima i nekim strukturama vlasti
8
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
Vizija i misija
Nova vizija Mreže mladih Hrvatske za razdoblje do 2013. do 2017. je:
mladi u fokusu
(Krajnji rezultat je društvo koje odgovara na potrebe mladih i afirmira njihova prava i
potencijale)
Ovu viziju podupire i nova misija organizacije:
Mreža mladih Hrvatske svoje ciljeve ostvaruje kroz umrežavanje, zagovaranje, dijalog
i partnerstva, javno djelovanje, informiranje i neformalno obrazovanje, istraživanja i
izdavaštvo!
MMH temelji svoje djelovanje na sljedećim vrijednostima:
 Uključivost, otvorenost, participacija,
 Solidarnost,
 Tolerancija i ravnopravnost,
 Vladavina prava,
 Autonomija i neovisnost.
Temeljni su ciljevi Mreže mladih Hrvatske kao resursne organizacije:
 Osvještava mlade za aktivno i odgovorno sudjelovanje u društvu kroz umrežavanje i osnaživanje
organizacija mladih i pojedinaca,
 Suoblikuje i zagovara donošenje i provedbu kvalitetnih politika za mlade na lokalnoj,
nacionalnoj i međunarodnoj razini te prava i potrebe mladih stavlja u fokus javnog interesa,
 Doprinosi razvoju civilnog društva kroz sudjelovanje u oblikovanju i provedbi politika razvoja
civilnog društva.
9
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
Strateški ciljevi i prioriteti
Nakon sveobuhvatnog procesa analize i evaluacije, definirani su ključni strateški ciljevi i njima
pripadajući prioriteti i indikatori. Strukturirani su u nastavku teksta.
Strateški ciljevi i pripadajući im prioriteti za razdoblje 2013. – 2017. su:
1. Poticati razvoj politika za mlade
1. Razvoj standarda oblikovanja i provedbe politike za mlade
2. Poticati uključivanje mladih u procese donošenja odluka
3. Poticati izgradnju stručnog, administrativnog i koordinativnog kapaciteta Ministarstva
socijalne politike i mladih i Agencije za mobilnost i programe EU
4. Poticati i doprinijeti te sudjelovati u razvijanju lokalnih politika za mlade i njezinih
standarda uz razvijanje pristupa regionalizaciji
2. Potaknuti razvoj i doprinijeti vidljivosti područja rada s mladima (youth work)
1. Potaknuti i sudjelovati u definiranju područja i strateškog okvira rada s mladima
2. Osnaživati organizacije mladih i za mlade za rad s mladima
3. Afirmirati ulogu i osnaživati osobe koje rade s mladima
4. Doprinositi promociji volontiranja (vrijednosti i praksa) u društvu i kod mladih te
razvijanju politika volontiranja
5. Poticati uključivanje učeničke populacije i drugih mladih u dobi od 15 do 18 godina u
društvene procese
6. Podizati kompetencije mladih za sudjelovanje u društvenom i političkom životu
7. Obrazovati mlade o pravima mladih i ljudskim pravima te negativnim posljedicama
ekstremnog oblika djelovanja
8. Poticati izgradnju kapaciteta subjekata koji doprinose poboljšanju stanja mladih u
Hrvatskoj i široj regiji
9. Unaprjeđenje politika dostupnosti i transparentne dodjele javnih prostora
3. Podizanje kvalitete života mladih u RH i doprinos održivom razvoju
1. Osiguravati pozitivan utjecaj na razvoj socio-ekonomskih prava mladih
2. Suzbijanje siromaštva i nezaposlenosti mladih, odljeva mozgova i svih oblika socijalne
isključenosti
3. Podizati javnu svijest o položaju mladih nakon 30-e te potaknuti izgradnju adekvatnih
mehanizama za kvalitetniji položaj ove skupine
4. Poticati razvoj kvalitete života mladih s manje mogućnosti – žene, Romi, seksualne
manjine, migranti i azilanti i dr. manjine, mlade obitelji, mladi iz ruralnih krajeva,
siromašni
5. Osvještavati javnost i mlade o štetnim posljedicama raznih oblika ovisnosti i preventivno
djelovati kroz izgradnju sustava
6. Doprinijeti procesu zaštite javnih dobara
10
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
4. Doprinijeti razvoju obrazovnih politika u Republici Hrvatskoj
1. Uvođenje građanskog odgoja i obrazovanja/odgoja i obrazovanja za ljudska prava i
demokratsko građanstvo u obrazovni sustav na svim razinama
2. Uvođenje seksualne edukacije u nastavni plan osnovnih i srednjih škola
3. Doprinijeti osiguranju kvalitetnog, dostupnog i prilagođenog sustava visokog obrazovanja
4. Pridonijeti razvoju studentskog standarda
5. Doprinijeti razvoju okvira priznavanja neformalnog obrazovanja (HKO, certificiranje/
akreditacija)
6. Doprinijeti sekularizaciji hrvatskog obrazovnog sustava i integraciji sadržaja o religijskoj
kulturi uz promicanje slobode vjeroispovijesti
5. Utjecati na izgradnju stabilnog, transparentnog, poticajnog/ razvojnog sustava javnog
financiranja civilnoga društva
1. Potaknuti MSPM i druga tijela državne uprave na izradu i usvajanje kriterija za
financiranje organizacija mladih
2. Doprinijeti jačanju kapaciteta organizacija mladih za apliciranje na EU fondove
3. Identificiranje ne-javnih (neproračunskih) izvora financiranja
4. Identificiranje i informiranje o novom sustavu financiranja LLLP-a
5. Poticanje sustava financiranja koji odgovara potrebama civilnih organizacija (bez
imperativa samofinanciranja uz potporu javnom djelovanju i zagovaranju)
6. Doprinijeti razvoju poticajnog sustava za OCD-e orijentirane samofinanciranju
6. Doprinositi razvoju poticajnog zakonodavnog i strateškog okvira za djelovanje civilnoga
društva
1. Razvoj standarda oblikovanja i provedbe politike za mlade
2. Poticati uključivanje mladih u procese donošenja odluka
3. Poticati izgradnju stručnog, administrativnog i koordinativnog kapaciteta Ministarstva
socijalne politike i mladih i Agencije za mobilnost i programe EU
4. Poticati i doprinijeti te sudjelovati u razvijanju lokalnih politika za mlade i njezinih
standarda uz razvijanje pristupa regionalizaciji
7. Poticati organizacijski razvoj
1. Izgradnja kvalitetnog sustava upravljanja
2. Jačanje kapaciteta za namicanje sredstava u skladu sa strateškim ciljevima
3. Unaprjeđenje sustava financijskog menadžmenta za srednje velike organizacije
4. Unaprijediti zajednički dogovor o radu i nužna pisana pravila
5. Unaprijediti i modernizirati sustav administracije MMH
6. Kontinuirano graditi otvorenu, participativnu i dinamičnu organizacijsku kulturu uz
razvijanje (samo)odgovornosti u radu te razdvajanje poslovnog i privatnog vremena
(poštivanje slobodnog vremena)
7. Stabiliziranje rasta organizacije uz uspostavu mehanizama za kvalitetno organizacijsko
11
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
upravljanje
8. Jačanje kompetencija članova/ica UO i OP u ključnim područjima i metodologiji rada
9. Razvijati sustav korištenja tehnologija na kreativan i inovativan način
12
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
Programska struktura i principi rada
Vizioniranje programske slike Mreže mladih Hrvatske predstavljalo je veliki izazov s obzirom na velik
broj utvrđenih strateških prioriteta, ali i čvrste okvire strateških ciljeva. Osim toga, dosadašnja
programska slika metodologijske usmjerenosti zahtijevala je pomak na sadržajnu i ciljnu usmjerenost
programa. U uspostavi programske slike, pomogla je dodatna analiza dosadašnje kvalitete programa
Mreže mladih Hrvatske koja je istaknula njezine prednosti: raznolikost, sveobuhvatnost, oslonjenost na
vrijednosti, temeljit pristup i razvojnost, predanost realizaciji ciljeva, fleksibilnost i prilagodba novim
prioritetima, relevantnost tema za organizirani sektor mladih, jasna programska slika koja
korespondira s misijom i vizijom te koju nose motivirani, marljivi, savjesni ljudi, strateški utemeljena
programska područja višegodišnjim razvojem, usmjerena na zagovaranje (u nekim slučajevima
suradnja s članicama u zagovaranju jako dobro razvijena), dobra prožetost tema i njihova
komplementarnost, regionalni pristup, broj tiskanih materijala i izdavaštvo te bavljenje
izvansektorskim pitanjima važnima za civilno društvo.
Navedeni su i svojevrsni programski nedostati i elementi koje bi valjalo promijeniti: raspršenost,
gubitak fokusa i rasipanje energije i ljudi, nejasni prioriteti i razine – često promaknu različite
relevantne teme, program ovise o energiji ljudi – velike razlike i nesklad od planiranja do rezultata uz
velike razlike opterećenosti, velik nedostatak javne reakcije i medijskih priopćenja, nedostatak grass
roota, svi dijelovi populacije mladih nisu u jednakom fokusu (studenti), manjak kapaciteta za
zauzimanje snažnih pozicija, doživljaj MMH kao servisne, a ne zagovaračke, nekvaliteta izdanja
(publikacije), projektna orijentacija, članstvo ne vidi interes u programskom upravljanju Mrežom, a niti
ne poznaje dobro programe i njegove ciljeve, domet edukacijskih programa – kvaliteta, učinak i utjecaj
na polaznike (upitna elementarna znanja, poznavanje MMH, vještine), potpora u radu regionalnih
povjerenika, ali i njihova posvećenost i kvaliteta rezultata, međunarodna suradnja nedovoljno dobro
povezana s drugim programskim linijama MMH – ima svoju logiku koja može biti daleka.
Uz dosad najvažnije programske uspjehe, poput: uspostave ministarstva za mlade, uključenost u rad
službenih odbora, savjeta, usvajanje Zakona o savjetima mladih, NPM-a i drugih dokumenata,
eksperimentalno uvođenje građanskog odgoja i obrazovanja u škole, izdavaštvo, medijsko
prepoznavanje oko sve većeg broja tema i sve češće etabliranje MMH u medijima oko pitanja
nezaposlenosti, obrazovanja i dr., članstvo u Europskom forumu mladih, 9 zaposlenih osoba itd., i dalje
se slabosti očituju u sljedećim aspektima: sporost reakcija na stvari oko nas, sporost medijskih reakcija,
nedonošenje kriterija za organizacija mladih, nema komunikacijske strategije, neiskorištenost resursa
članica, nekvalitetna diseminacija publikacija, nezanimljivost mladima, manjak fokusa na financiranje
organizacija mladih, nedostatak aktivizma, organizacijski rast nije išao paralelno s programskim rastom
te birokratiziranje i kalkuliranje pristupa.
Najvažnija preporuka proizašla iz analize tiče se usklađivanja programa sa potrebama mladih i
politikama za mlade, što znači da programska slika i prioriteti trebaju biti odraz potreba mladih u
Hrvatskoj i šire kroz veći istraživački, zagovarački, aktivistički napor i stalno umrežavanje i stvaranje
partnerstava osobito s organizacijama mladih i neorganiziranim mladima.
13
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
Programska slika MMH u narednom će razdoblju biti strukturirana u tri programa:
1. program: Prava mladih (ciljevi: 4. i 3. + prioriteti 1.2, 2.5, 2.6 )
2. program: Rad s
mladima (cilj 2. + prioriteti 1.2, 1.5, 4.1, 5.2, 5.4.)
3. program: Politike za mlade (ciljevi: 1., 5., 6., i prioriteti 2.1, 2.4, 2.5, 2.8, 2.9, 3.1, 3.2, 3.3,
3.4, 3.5, 3.6, 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5)
Programska slika Mreže mladih Hrvatske u narednom je razdoblju obogaćena dodatnim sadržajnim
strukturama koje podupiru izvedbu niza strateških ciljeva, a to su:

PLATFORMATrenera – tim trenera/ica i edukatora/ica za mlade i organizacije mladih koji pruža
usluge planiranja, treninga, facilitacije i dr.,

Zagrebački centar za nezavisnu kulturu i mlade – Pogon u čiji je rad uključena upravljanjem
kroz Savez udruga Operacija grad kao suosnivač ustanove te kroz programski savjet, te

osnivanje ustanove za obrazovanje mladih koja proizlazi iz provedbe neformalnih obrazovnih
programa od kojih je ključan program Studiji o mladima za mlade.
Unutarnji i vanjski pristupi i principi rada MMH
Unutarnji i vanjski pristupi i principi rada utječu na kvalitetu dinamike rada unutar užeg MMH tima i
suradnju s članicama, ali i na njezin prema vanjskom okruženju u kojem djeluju među drugim domaćim
i međunarodnim akterima. S obzirom na prethodno spomenutu dinamiku unutrašnjih odnosa između
MMH i njezinih članica, te njihovo zajedničko djelovanje prema vanjskim akterima, pristupe i principe
rada unutar MMH možemo podijeliti na unutarnje (između upravljačkih tijela Mreže, operativnog tima
i članstva) te na vanjske (MMH kao cjelina) pristupe i principe rada.
Unutarnji principi rada MMH
INFORMIRANJE
a) Unutar operativnog tima:



međusobno informiranje unutar operativnog tima na tjednoj bazi putem zajedničkih sastanaka
redoviti sastanci pojedinih projektnih timova radi informiranja i planiranja
povremeni sastanci između pojedinih timova radi programskog povezivanja, sukladno
14
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske

potrebama
komunikacija na dnevnoj bazi putem posebne mailing liste
b) Unutar upravnog tima:


redoviti sastanci na mjesečnoj bazi radi međusobnog informiranja i donošenja odluka
komunikacija na dnevnoj bazi putem posebne mailing liste
c) Između operativnog i upravnog tima:




redovita komunikacija između operativnog i upravnog tima putem zajedničke mailing liste
redovita komunikacija između Upravnog odbora i Glavnog tajnika/ice
sudjelovanje UO u oblikovanjima projektnih ideja
sastanci upravnog tima su otvoreni su kako za organizacije članice, tako i za članove
operativnog tima; moguće je predlagati dnevni red sastanaka i sudjelovati u raspravama i
odlučivanju
d) Između operativnog i upravnog tima i članica:





komunikacija putem zajedničke mailing liste u svrhu informiranja, pozivanja, konzultiranja i sl.
sastanci upravnog tima su otvoreni su kako za organizacije članice; moguće je predlagati dnevni
red sastanaka i sudjelovati u raspravama i odlučivanju
informiranje putem info biltena
godišnje skupštine Mreže
osnivanje privremenih radnih tijela sukladno potrebama
e) Između operativnog tima (koordinatora za nacionalne politike za mlade) i regionalnih
povjerenika


redovita komunikacija s regionalnim povjerenicima putem posebne mailing liste
povremeni sastanci s regionalnim povjerenicima sukladno programu rada
PRENOŠENJE ZNANJA / IZGRADNJA KAPACITETA
a) Unutar operativnog i upravnog tima:

uključivanje članova operativnog i upravnog tima u aktivnosti u pojedinim programima
sukladnom mogućnostima, željama i potrebama
15
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske


edukacija članova operativnog i upravnog tima (treninzi, seminari…), sukladno potrebama
organizacije i preferencijama pojedinaca (smjeru u kojem se žele razvijati)
mentorski rad u slučajevima intenzivnog transfera (preuzimanje funkcija i sl.)
b) Prema članstvu i regionalnim povjerenicima:



uključivanje predstavnika članica i regionalnih povjerenika u edukacijske aktivnosti koje Mreža
organizira (prvenstveno putem Platformat-a
uključivanje predstavnika članica i regionalnih povjerenika u zagovaračke aktivnosti Mreže,
odnosno provođenje zajedničkih zagovaračkih aktivnosti
diskusije i konzultacije s članstvom oko političkih i zagovaračkih inicijativa
DONOŠENJE ODLUKA



usuglašavanje zagovaračkih pozicija s članicama (putem on-line konzultacija, sastanaka, kroz
izradu i usvajanje pozicijskih dokumenata…)
zajedničko donošenje odluka oko ključnih pitanja za Mrežu na unutrašnjem planu (suradnjom
svih Mrežinih tijela te potvrdom odluke od strane Skupštine
sve članica Mreže imaju pravo odbiti sudjelovanje u programima i aktivnostima Mreže s kojima
se ne slažu ili koji nisu sukladni njihovim programskim opredjeljenjima ili organizacijskim,
tehničkim ili financijskim mogućnostima.
Vanjski principi rada:
INFORMIRANJE DRUGIH SURADNIČKIH ORGANIZACIJA I ZAINTERESIRANE JAVNOSTI
 informiranje javnosti putem web stranice, info liste, biltena, društvenih mreža i vanjskih medija
 razmjena informacija i iskustava s drugim organizacijama civilnog društva putem međusobnih
susreta
 sudjelovanje na zajedničkim mailing listama (primjerice, mailing lista Zagovaračke mreže)
PRENOŠENJE ZNANJA/IZGRADNJA KAPACITETA
 osnaživanje mladih putem programa neformalnog obrazovanja (seminara, radionica…), ali i
drugih dionika (osoba koje rade s mladima, TDU-i, JRLS-ovi…)
ZAGOVARANJE
 kreiranje i provedba programa, kampanja i javnih inicijativa u suradnji s članstvom, suradničkim
organizacijama i drugim dionicima

djelovanje u zagovaračkim inicijativama drugih organizacija civilnog društva (primjerice,
Platforma 112, Neformalna antidiskriminacijska mreža, Inicijativa za kvalitetno uvođenje
16
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske

odgoja i obrazovanja za ljudska prava i demokratsko građanstvo, Inicijativa Stop rizičnom
spolnom odgoju…)
rad Mrežinih predstavnika u savjetodavnim i ekspertskim tijelima na različitim razinama
SURADNJA S DRŽAVNOM I LOKALNOM UPRAVOM I SAMOUPRAVOM






iniciranje sastanaka za uspostavu suradnje i „guranje“ zagovaračkih agendi
sudjelovanje u radu savjetodavnih i ekspertskih tijela pri TDU-ima i JRLS-ovima
partnerski projekti s TDU-ima i JRLS-ovima
edukacija predstavnika TDU-a i JRLS-ova
pozivanje predstavnika TDU-a i JRLS-ova na javna događanja Mreže
suradnja s TDU-ima i JRLS-ovima temelji se na principima neovisnosti i autonomnosti
SURADNJA S DONATORIMA



informiranje o aktivnostima Mreže putem izvješća i produkata pojedinih projekata (publikacije i
sl.)
pozivanje predstavnika donatora na javna događanja Mreže
slanje godišnjih izvještaja Mreže
SURADNJA S MEDIJIMA



održavanje baze kontakata medija
slanje poziva medijima za javna događanja Mreže i obavijesti o aktivnostima
razvoj i održavanje osobnih kontakata s pojedinim novinarima
Pristupi i principi rada u međunarodnoj suradnji
Područje međunarodne suradnje usko je vezano za ostale programe Mreže. Mreža je do sada na
međunarodnoj razini surađivala u najvećoj mjeri s drugim organizacijama civilnoga društva, a gotovo
nimalo s institucijama.
Međunarodna suradnja prvenstveno služi kao alat za:
 potporu Mrežinim aktivnostima na nacionalnoj razini (transfer ekspertize koju posjeduju
dionici na međunarodnoj razini)
 potporu Mreže drugim dionicima na međunarodnoj razini (transfer Mrežine ekspertize)
 „guranje“ Mrežine zagovaračke agende na regionalnu i/ili europsku razinu.
U tu svrhu koriste se:
 partnerski projekti s organizacijama iz regije i Europe
 zagovaračke inicijative s organizacijama iz regije i Europe
17
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske

suradnja u formalnim i neformalnim mrežama (YFJ, SYC…)
Najčešće metode koje se koriste u međunarodnom radu su:
 različiti oblici edukacijskih aktivnosti koji se koriste za prijenos iskustava, znanja i vještina
 periodički sastanci s partnerima u svrhu informiranja, usuglašavanja zajedničkih prioriteta i
planiranja
 zajedničko zagovaranje.
Organizacijska struktura
Organizacijska struktura Mreže mladih Hrvatske ostat će u velikoj mjeri ista s manjim strukturnim
promjenama, ali značajnim za radni proces i rezultate.
Mrežom mladih Hrvatske primarno će i dalje upravljati Skupština koja bira Upravni odbor da upravlja
mrežom u razdoblju između dviju Skupština. Upravni odbor ima 5 članova/ica koji dolaze iz redova
članstva.
S obzirom na dinamiku rada ove mreže i nedostatnost uloge nadzornog tijela, ukinut će se Nadzorni
odbor. Umjesto njega, sa prijenosom djelomičnih ovlasti, osnovat će se Savjet Mreže mladih Hrvatske
kao nestatutarno, neformalno savjetodavno tijelo a koji će biti sastavljen od bivših članova/ica
upravnih, nadzornih i operativnih struktura Mreže, vanjskih suradnika i predstavnika/ica članstva koji
imaju sposobnost širokog strateško-političkog savjetovanja.
Uz to, redovito će raditi operativni tim s tendencijom manjeg rasta.
18
Strateški plan 2013. - 2017.
Mreža mladih Hrvatske
Praćenje i evaluacija rezultata i učinaka
Radi kvalitetnog praćenja provedbe strateškog plana uspostavljaju se sljedeći mehanizmi:
1. SKUPINA ZA PRAĆENJE I PROVEDBU STRATEŠKOG PLANA (Savjet) - 1 osoba iz UO, članstva,
glavna tajnica/k - 3x godišnje + revizija
2. AKCIJSKI PLANOVI – kvartalni - OP + UO po potrebi (input za to su sažeci izvještaja OP i UO (3.
dio) te iz rada timova (peti dio)
3. IZVJEŠTAJI

dnevna evidencija

mjesečni operativni izvještaji

mjesečni izvještaji UO-a

godišnji izvještaji
4. VANJSKA EVALUACIJA

kraj 2013. s preporukama (revizija)

polovica 2017. s preporukama + novo planiranje
5. TIMOVI
 tjedni brifinzi + ad hoc

mjesečni sastanci

3-mjesečni revizijski/evaluacijski sastanci + planovi za novi kvartal

PROJEKTNE EVALUACIJE
19

Download Report