ISSN 1986-812X
Financing
Nau~ni ~asopis za ekonomiju
Broj 3, godina III, septembar 2012. godine
U OVOM BROJU
3
Silvije Orsag
Dubravko Grgić
Emil Mihalina
IZVJEŠTAVANJE ZA FINANSIJSKU GRUPU
DRUŠTAVA – KOMUNIKACIJA GRUPE DRUŠTAVA SA JAVNOŠĆU
Dragan Kulina
MODEL IZVJEŠTAVANJA I KOMUNIKACIJE
U INTERNOJ VERZIJI
Dinka Antić
REFORMA OPOREZIVANJA USLUGA U EU
BESPLATAN PRIMJERAK
Prilog za pretplatnike Finrara
E‐ISSN 2233‐11‐31 Naučni časopis za ekonomiju – 03/12
Milorad Telebak
Kr(i)tički osvrt
Glasovi kao roba
Doduše, 7. oktobra nije nikakav vjerski praznik, osim što je nedjelja
(uobičajen izborni dan), ali se po mnogo čemu može zaključiti da se
primiču izbori: počela je predizborna građevinska sezona. Šminkaju
se trotoari, asfaltiraju sokačići i putići između zgrada u gradovima
i dionice seoskih puteljaka, svečano se otvaraju mostovi, vodovodi,
ambulante, prikazuje na TV polaganje kamena temeljaca za objekte
koji će biti izgrađeni „u narednom periodu“, prve klape serija i
filmova čije snimanje će početi – sljedeće godine!... Nema šta se
ne otvara, a bogami poneko i zatvara. “Radi se“ na sve strane,
uprkos „svjetskoj ekonomskoj krizi“. (Kriza je svjetska, nije naša.)
I treba raditi, graditi. Dozlogrdilo je narodu da se vozi džombastim
putevima i gaca po blatnjavim prolazima između zgrada. Dragocjeno
je kad dođe voda na ovoj suši, da se narod može napiti, osvježiti, da
ima čime odbiti požare od svojih kuća, gasiti šumu. (Kad nam već
gori pod nogama, neka nam bar šuma ne gori!) Ko za to ne bi dao
glasove? Daće ih objema rukama ne samo pojedinci, već i porodice,
svi stanari zgrada, mještani sela, građani mjesnih zajednica. I oni
se kupuju i prodaju, kao i svaka roba. Cijena nije visoka: odgovara
vrijednosti onoga što se njime kupuje. Plaćanje u novcu (100KM)
i u naturi: metar-dva drva, vreća brašna, karton ulja... Ponuda i
potražnja je javna – putem društvenih mreža.
Tako treba – ne padaju glasovi s neba!
I penzije su ovaj put nešto poranile. Zna vlast da se lakše živi od
penzije nego do penzije, pa požurila – da ne bi zbog penzija došlo
do tenzija. Jer, i tako ima problema sa penzionerima. Oni državi
dođu kao balast, višak. Tehnološki i biološki. Moj komšija, budući
penzioner, ne jede već dva-tri dana. „Šta, zar štrajkuješ glađu?“,
pitam ga. – „Ma jok“, veli, „to se ja vježbam za penziju.“ Uputio
sam ga na poznatu gimnastiku za penzionere: stezanje kaiša i
rastezanje penzije.
Priznajem da sam bio ciničan, ali su aforističari još ciničniji. Jedan
od njih kaže da su penzioneri čudni: penzije im smiješne, a oni
vazda smrknuti! Drugi primjećuje da penzioneri stalno plaču dok ne
dobiju penziju, a kad je dobiju – kukaju! Treći je sasvim bezdušan.
Veli: Bolje se drže penzije nego penzioneri. Oni stare i propadaju, a
one se godinama ne mijenjaju!
Važnu ulogu u izborima imaju mediji, naročito televizija. Zato ih
vlast finansijski pomaže. Da bi mogli biti nezavisni od drugih i biti
objekti(vni).
Od presudnog značaja su stranačke promocije, na kojima prorade
emocije. Peku se volovi, prepuni stolovi, pjevaju estradni umjetnici.
Združile se Vlada i estrada!
Prazne se sela (gdje bi moglo da se živi), pune se gradovi (gdje
nema od čega da se živi). Više stanovnika imaju Banja Luka ili
Bijeljina nego cijela Hercegovina, gdje u većini prodica rade samo
strujomjeri i vodomjeri!
Na stranačkim skupovima stranke na vlasti kritikuju (do)sadašnje
stanje, kao da su oni bili opozicija a ne vlast! Obećavaju narodu da
će uraditi sve što su obećavali na svim dosadašnjim izborima. Sve
što su dosad morali uraditi, a nisu. Nelogično, ali borba za vlast ne
zna za logiku. Uostalom, njemački državnik Oto fon Bizmark davno
je zaključio da se najviše laže u ratu, poslije lova i pred izbore.
Privredu su nam potpuno uništili. A ne znam i šta će nam kad i bez
nje živimo već dvadesetak godina. Ali su zatvorene fabrike značajan
doprinos ekologiji. Niko ne radi, svi spavaju – ovo je zemlja snova!
Novi vlasnici odmah ulažu u fabrike: kupuju – katance. Radnicima
obećavaju da će imati posla – s njima. Jedina otpremnina koju daju
radnicima je – noga! Kakav crni mobing – ovo je robing! Možemo
da se slikamo – mi smo fotogeničan narod.
Na biroima rada imamo magistara i doktora nauka. Jedino ne
popova i policajaca. Samo grobari ovdje imaju siguran posao. Frizeri
će ostati bez posla: došlo je vrijeme da sami sebi čupamo kosu.
Decenijama odlaze mladi školovani talenti, traje “odliv mozgova”.
A kome se mozak prolije taj mora uvoziti pamet!
Od svega što sada imamo gori je samo nastavak ovoga što imamo.
A oni će i dalje samo obećavati i pobjeđivati.
1
Čim je saopšteno da će lokalni izbori u BiH biti održani 7. oktobra,
pogledao sam u Crkvenom kalendaru za 2012. godinu da vidim koji
je svetac toga dana. Učinio sam to poučen slučajem održavanja
proljetošnjih parlamentarnih i predsjedničkih izbora u Srbiji licem na
Đurđevdan. Onaj ko ih je zakazao (a to je onaj što je vladao) činio
je to ciljano. Znajući da je Đurđevdan najčešća krsna slava, da su
oni koji toga dana slave zaokupljeni pripremama slave i dočekom
gostiju te da nikom od njih ne pada na pamet bogohuljenje – da
zaključavaju kuću i idu da bistre politiku. Zakazivač izbora je još
bolje znao da oni koji vjeruju u Boga ne vjeruju u njega, te da tim
izbornim terminom izbacuje iz stroja ne svoje birače, već birače
svojih protivkandidata. Ali mu ni to nije pomoglo.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
UPUTSTVO AUTORIMA
DOSTAVLJANJE RADOVA
Radovi se dostavljaju elektronskom poštom na e-mail adresu: fi[email protected] ili putem pošte na
digitalnom mediju na adresu: Finrar d.o.o., Mirka Kovačevića 13 A, 78000 Banja Luka.
PRIHVATANJE RADOVA
Nakon dostavljanja rada i preliminarne ocjene, rad prolazi anonimni recenzentski postupak (recenzent nije upoznat
sa identitetom autora). Recenzent po izvršenoj recenziji šalje uredniku povratnu informaciju o radu u vidu mišljenja i
preporuke o objavljivanju.
SADRŽAJ RADA
Rad treba biti relevantan za naučnu i stručnu javnost, s jasno naglašenim ciljevima i rezultatima istraživanja, zaključkom i referencama u tekstu.
Prva stranica rada treba da sadrži: ime i prezime autora, naslov članka i sažetak. Tekst članka mora početi uvodom, a
sadrži glavna poglavlja, fusnote, tabele, grafikone, slike, zaključak i popis korišćene literature i drugih izvora.
TEHNIČKO OBLIKOVANJE RADA
Tekstovi se pišu u Microsoft Word Windows programu. Obim rada treba iznositi od 15.000 do 32.000 znakova, što je
oko 5 do 10 strana teksta u časopisu. Naslovi poglavlja (od uvoda do zaključka) moraju biti kratki i jasni, te numerisani
arapskim jednocifrenim brojevima. Potpoglavlja se numerišu dvocifrenim, odnosno trocifrenim brojevima (na primjer:
1; 1.2; 2.1; 2.1.1. itd.). Tabele, grafikoni i slike treba da sadrže broj, naziv i izvor. Ukoliko tabele, grafikoni i slike
sadrže posebne znakove, te su rađeni u posebnom programu, dostavljaju se na posebnom fajlu, sa tačno navedenim
rasporedom po kojem se uključuju u tekst.
2
PRAVILA CITIRANJA
a) Knjiga:
1) prezime, inicijal imena autora, 2) naziv knjige, 3) podatak o izdavaču, 4) mjesto izdavanja, 5) godina izdavanja
6) strana.
Primjer: Rodić J., Teorija i analiza bilansa, Beostar, Beograd, 1997, str. 172.
b) Rad u zborniku:
1) prezime, inicijal imena autora, 2) naziv rada, 3) naziv naučnog skupa i zbornika radova, 4) podatak o izdavaču,
5) mjesto izdavanja, 6) godina izdavanja, 7) strana.
Primjer: Rodić J., Najvažnije finansijske odluke, Deseti kongres SRRRS – Harmonizacija regulatornog okvira u oblasti
računovodstva revizije i finansija, Savez računovođa i revizora Republike Srpske, Banja Luka, 2006, str. 118.
c) Rad u časopisu:
1) prezime, inicijal imena autora, 2) naziv rada, 3) naziv časopisa i broj, 4) podatak o izdavaču, 5) mjesto izdavanja,
6) godina izdavanja, 7) strana.
Primjer: Rodić J., Računovodstvene politike preduzeća, Časopis Finrar, Finrar d.o.o., Banja Luka, 2005, str. 58.
d) Propisi:
1) naziv propisa, 2) naziv i broj službenog izdanja, 3) član.
Primjer: Zakon o privrednim društvima Republike Srpske, Službeni glasnik Republike Srpske br.127/08, čl. 125.
e) www izvori:
1) prezime, inicijal imena autora, 2) naziv rada, 3) podatak o izdavaču, 4) mjesto izdavanja, 5) godina izdavanja,
6) strana, 7) potpuna http adresa i datum pristupa dokumentu.
Primjer: Rodić J., Računovodstvene politike preduzeća, Časopis Finrar, Finrar d.o.o., Banja Luka, 2005, str. 58,
www.srrrs.org, datum pristupa 17.10.2008.
SADRŽAJ:
NAUČNI ČASOPIS ZA EKONOMIJU
5
Silvije Orsag
Dubravko Grgić
Emil Mihalina
IZVJEŠTAVANJE ZA FINANCIJSKU
GRUPU DRUŠTAVA – KOMUNIKACIJA
GRUPE DRUŠTAVA SA JAVNOŠĆU
Lektor:
Mijana Kuburić-Macura
Grafička priprema:
Atlantik BB
Za štampariju:
Branislav Galić
Štampa “Atlantik BB”
11
18
24
33
Dragan Kulina
MODEL IZVJEŠTAVANJA
I KOMUNIKACIJE U INTERNOJ
REVIZIJI
Dinka Antić
REFORMA OPOREZIVANJA
USLUGA U EU
Milan Pucarević
MJERILA PERFORMANSI
KAO POKAZATELJI EFEKATA
AKVIZICIJE
Dijana Sredić
Tajana Serdar
MODEL SAVREMENOG
KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
SA ASPEKTA FINANSIJSKOG
UPRAVLJANJA
45
51
Nedjeljko Gligorević
MJERENJE PERFORMANSI
CENTARA ODGOVORNOSTI
ZA POTREBE
INTERNOG IZVJEŠTAVANJA
Duško Daničić
Milenko Janić
STUDIJA RIZIKA U RADU
ODJELJENJA INTERNE REVIZIJE
Časopis Financing upisan je u Registar javnih glasila Ministarstva prosvjete
i kulture Republike Srpske rješenjem broj: 07.030/053-160-19/10 od
05.10.2010. godine pod rednim brojem 603.
3
IZDAVAČ:
Finrar d.o.o., Banja Luka i Financing d.o.o., Brčko
GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK:
Prof. dr Dragan Mikerević
ZAMJENIK GLAVNOG I ODGOVORNOG UREDNIKA:
Mr Milan Pucarević
REDAKCIONI ODBOR:
Predsjednik:
Prof. dr Novak Kondić
Članovi:
Prof. dr Kata Škarić Jovanović
Prof. dr Mirko Puljić
Prof. dr Milorad Ivanišević
Prof. dr Hamid Alibašić
Doc. dr Milan Lakićević
Doc. dr Duško Šnjegota
Doc. dr Goran Radivojac
Dr Dejan Mikerević
IZDAVAČKI SAVJET:
Predsjednik:
Prof. dr Janez Prašnikar
Članovi:
Akademik dr Mirko Vasiljević
Prof. dr Jovan Rodić
Prof. dr Dragan Đuričin
George W. Kester, D.B.A.
Prof. dr Silvije Orsag
Doc. dr Kemal Kozarić
Prof. dr Franc Koletnik
Prof. dr Stanko Stanić
Prof. dr Marko Rajčević
Prof. dr Kadrija Hodžić
Prof. dr Đoko Malešević
Prof. dr Branko Krsmanović
Prof. dr Radomir Božić
Prof. dr Anđelko Lojpur
Prof. dr Nenad Vunjak
Prof. dr Zorica Božinovska Lazarevska
Prof. dr Zdravko Todorović
Prof. dr Goran Popović
Prof. dr Reuf Kapić
Doc. dr Vasilj Žarković
Prof. dr Gordana Ilić
Prof. dr Ljubomir Kovačević
Doc. dr Jugoslav Jovičić
Prof. dr Jovo Ateljević
Mr Boško Čeko
Mr Borko Reljić
Ranko Travar, dipl. ek.
Dragan Veselinović, dipl. ek.
NAUČNI ČASOPIS ZA EKONOMIJU – 03/12
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
UDK 336.763.3:659.1
10.7251/ FIN 12 03 005 O
Silvije Orsag*
Dubravko Grgić**
Emil Mihalina***
PREGLEDNI RAD
Izvještavanje za financijsku
grupu društava – komunikacija
grupe društava sa javnošću
Rezime
Autori u članku pružaju kratak pregled diferencijacije izvještavanja usmjerenog prema krajnjim korisnicima svodnih izvještaja – investicijskoj javnosti, kreditorima, nadzornim i poreznim tijelima. Prikazani su ključni činitelji institucionalnog okvira koji određuje potrebe za
izvještavanjem, i to u prvom redu za regulirane subjekte odnosno financijske institucije. Ukratko su prikazane i novine u standardima
financijskog izvještavanja i preporuka europskih supervizora. Izvedeni su zaključci o potrebi redovite revizije uspostavljenih odnosa
temeljem kojih se nametnula potreba za konsolidiranim izvještavanjem i razmjeri uvida u adekvatnu pokrivenost rizika kojima je izložen
regulirani subjekt koja se dade iščitati iz konsolidiranih izvještaja.
5
Ključne riječi: Investicijska javnost, standardi financijskog izvještavanja, konsolidirani izvještaj
UVOD
Legalna konstitucija grupe društava moguća je koncentracijom
vlasništva različitih društava ili pak zajedničkim vođenjem njihova
poslovanja.1 Za označavanje prvog slučaja koristiti će se sintagma
holding društvo, a za drugi koncern.2 U holding društvu dolazi do
podređivanja poslovanja na principu matično-podružničkih odnosa
držanjem kontrolnih paketa dionica, pa se, vlasnički gledano, može
govoriti i o holding piramidi. Kod koncerna se vode poslovi udruženih društava ugovorom o zajedničkom vođenju. Razlike između
holdinga i koncerna mogu se promatrati sa stajališta diversifikacije
i sa stajališta korištenja poluge.
Ako se oba oblika formiranja grupe društava, odnosno poduzeća
promatraju optikom diversifikacije, onda holding odnos ima određena obilježja financijske diversifikacije, kroz mogućnost diversifikacije
vlasništva, dok je kod koncerna prisutna isključivo realna diversifikacija, odnosno diversifikacija djelatnosti. Financijska diversifikacija,
kao strategija smanjivanja i osiguranja od rizika, uvijek je učinkovitija
(superiornija) od realne diversifikacije. Razlog tome je:
– Superiornost sa stajališta praktički neograničene djeljivosti
financijskih investicija i upitne, odnosno izrazito ograničene
djeljivosti realnih investicija.
Gotovo neograničena djeljivost financijske imovine omogućava
potpunije iskorištavanje principa diversifikacije nego kod realne
imovine, koja je djeljiva jedino po određenim inkrementima
*
**
***
1
2
optimalizacije kapaciteta. Na taj se način financijskom diversifikacijom postiže neograničeni broj portfolio kombinacija
koje se mogu u potpunosti prilagoditi averziji prema riziku
određenog investitora, tako da je financijskom diversifikacijom
moguće eliminirati ukupni specifični rizik, dok je to kod realne
diversifikacije nemoguće.
– Likvidnost financijske imovine naspram upitne i izrazito ograničene likvidnosti realne imovine.
Formiranjem portfolija likvidne imovine omogućava se dinamičko upravljanje portfoliom u skladu s promjenama koje
izazivaju promjene veličine i strukture ukupnog tržišta, uz
male troškove i zanemarive rizike modifikacije. To znači da je
portfolio financijske imovine moguće dinamički pozicionirati
postizanju eliminacije ukupnog specifičnog rizika. Za razliku
od portfolija financijske imovine, nelikvidnost dijelova portfolija
realne imovine ograničava mogućnost dinamičkog upravljanja
bez značajnijih troškova modifikacije i uz značajno izražene
rizike po mogućnost modifikacije jednom zauzete pozicije.
– Financijska diversifikacija omogućava dodatno korištenje svih
alternativnih investicijskih oblika, dok je kod realne diversifikacije ta upotreba uglavnom ograničena na neke oblike terminskog
trgovanja.
Strukturiranje holding odnosa prvenstveno je usmjereno na korištenje tradicionalne poluge, kao i poluge u glavnici unutar hol-
Redovni profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, e-mail: [email protected]
Odvjetničko društvo Grgić partner, Zagreb
Predsjednik uprave Kreditne banke, Zagreb
Detaljnije u primjerice J. Madura, Financial Markets and Institutions, South-WesternCollege, 7. izdanje, 2005.
Iako se koncern legalno može osnovati i na temelju holding odnosa, radi jednostavnijeg razlikovanja dva načina koncentracije poslovanja pod koncernom će se
isključivo podrazumijevati ugovorno povezivanje različitih društva kroz zajedničko vođenje, dakle, svojevrsni kartel.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
ding piramide, te na izolaciju rizika po pojedinim podružnicama.3
Strukturiranje koncerna prvenstveno je usmjereno na kartelizaciju
zajedničkim vođenjem poslovanja i ograničavanjem konkurencije. U
tom smislu, holding financijskih institucija primarno je predmetom
financijske regulative i supervizije, a kartel financijskih institucija
regulacijom zaštite tržišnog natjecanja.
Korištenje principa (financijske) poluge moguće je promatrati
tradicionalno kroz korištenje dugova, gdje se unutar međusobnih
veza multiplicira mogućnost zaduživanja holdinga prema usporedivo
identičnom jedinstvenom poduzeću, ili pak specifično kroz upotrebu
poluge unutar glavnice i intenzivnim korištenjem manjinskih udjela
koje višestruko kontrolira većinski udjel u piramidi. U oba je slučaja
potrebno razmotriti porezni utjecaj, posebice glede mogućnosti
plaćanja poreza na konsolidiranu dobit, odnosno glede poreznog
tretmana distribuirane dobiti prema vrhu holding piramide. Tradicionalna upotreba poluge može se promatrati i usporedbom osobnog
i korporacijskog zaduživanja.4
1. IZVJEŠTAVANJE ZA GRUPU DRUŠTAVA
6
Javno dioničko društvo, kao i grupa društava, mora kontinuirano
komunicirati s investitorskom javnošću kako bi se smanjio informacijski jaz nastao asimetričnošću informacija na relaciji menadžment
– postojeći i potencijalni investitori.5 Kako je, glede investitorske
javnosti, u fokusu komunikacije vrijednost dionica društva, najveći
dio te komunikacije odnosi se na informacije financijske naravi.
U skladu s ekonomskim konceptom vrijednosti,6 te bi informacije
trebalo da sadrže opise očekivane profitabilnosti dionica i drugih
instrumenata financiranja javnog dioničkog društva, odnosno
prosperitetnu profitabilnost samog društva, i opise rizika kojima je
izloženo ostvarivanje te profitabilnosti.7 U tom smislu, ključnu ulogu
ima financijski menadžer javnog dioničkog društva, ili financijski
menadžer na čelu grupe, kroz svoju posredničku ulogu između
potreba društva za sredstvima i zahtjeva sudionika financijskih
tržišta za zarađivanjem.8
– Kako konsolidacija financijskih izvještaja i drugih obračuna
izaziva značajne aktivnosti, a time i dodatne troškove, potrebu
konsolidacije treba ograničiti na značajnija držanja, dok se
kod manje značajnih držanja problemi izvještavanja za grupu
društava mogu rješavati kroz logiku većinskog interesa, a ona
materijalno beznačajna mogu se i zanemariti.
2. FINANCIJSKO IZVJEŠTAVANJE ZA GRUPU
DRUŠTAVA
Značajno područje koje uključuje potrebu konsolidacije odnosi
se na financijsko izvještavanje koje je namijenjeno stvaranju
homogeniziranih informacija za investitore. Takvo izvještavanje
prvenstveno bi se trebalo usmjeriti na potrebe postojećih vlasnika
i potencijalnih investitora u vlasničku glavnicu javnih dioničkih
društava.9 Potreba izvještavanja na konsolidiranoj osnovi, tj. potreba sastavljanja konsolidiranih financijskih izvještaja određena
je prema međunarodnim standardima financijskog izvještavanja s
postojanjem većinskog vlasništva, dakle, s udjelom u podređenom
društvu, barem za jednu dionicu, većem od 50%-tnog udjela. To
pak znači da bi prema ovoj međunarodnoj konvenciji:
– Javna dionička društva trebalo da provode konsolidaciju financijskih izvještaja kada za nju postoje uvjeti, dakle, kada postoji
većinsko vlasništvo podređenih društava, i, naravno, kada je
riječ o javnom dioničkom društvu.
– Kada ovi uvjeti nisu ispunjeni i/ili kada prestaju postojati, prestaje i potreba konsolidacije.
Ne ulazeći u to koliko su međunarodni i nacionalni standardi financijskog izvještavanja usmjereni prema njihovim ključnim korisnicima,
postojećim i potencijalnim dioničarima javnih dioničkih društava, za
potrebe ove rasprave može se prihvatiti logika ove međunarodne konvencije.10 Ona, dakle, odgovara za javna dionička društva, dok je upitno
imputiranje ovih standarda privatno držanim poduzećima ili obračunima
za druge korisnike. Sukladno ovakvom stavu, slijedi da bi se:
Povezano s oba, u prethodnom poglavlju ukratko ocrtana pristupa
razlikovanja holdinga i koncerna mogu se raspraviti i razlike glede
izvještavanja za tako formirane grupe društava. Kada je riječ o
financijskom izvještavanju za grupu društava i potrebi sastavljanja
svodnih obračuna za druge korisnike, najvažnijim pitanjem nameće
se postojanje međuutjecaja povezanih društava koji se odražavaju
na dvostruko ili višestruko pojavljivanje identičnih stavki u financijskim izvještajima i drugim svodnim obračunima pojedinačnih
društava članova grupe. Riječ je, dakle, o potrebama konsolidacije
takvih izvještaja kada dolazi do matično-podružničkih odnosa kako se ne bi zbrojeni izvještaji i obračuni tako povezanih društava
umjetno povećavali:
– potreba za konsolidiranim obračunima privatno držanih društava
trebala urediti drugim konvencijama ili određenim propisima i/
ili uredbama,
– Načelno, samo postojanje bilo kakvog holding odnosa može
postaviti potrebu konsolidacije.
Jedno od područja koja često nameću potrebu sastavljanja dodatnih
svodnih obračuna je financijska industrija. Tu potrebu nameće finan-
3
4
5
6
7
8
9
10
– dodatno, to ne znači da se za javna dionička društva ne može
odrediti drugim propisima i/ili uredbama potreba sastavljanja
konsolidiranih obračuna i u slučaju ispunjenja drugih uvjeta,
primjerice za potrebe obračuna poreza.
3. ZAHTJEVI FINANCIJSKE SUPERVIZIJE
Vidjeti više u primjerice S. Orsag, D. Gulin, Poslovne kombinacije, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 1997.
S. Orsag, Poduzeće kao investitor i kao investicija u Zborniku radova sa Sedmog međunarodnog simpozija, Neum, 2006.
Prema Gabrielle O’Donovan, A Board Culture of Corporate Governance.
Ekonomska vrijednost određuje se kao sadašnja vrijednost očekivanih novčanih tokova neke imovine kako ju je formulirao čuveni Irving Fisher, Mathematical Investigations in the Theory of Value and Prices, novo izdanje, Cosimo, inc., 2007. i Irving Fisher, The Nature of Capital and Income, novo izdanje, Cosimo, inc., 2007.).
Kako bi se mogla odrediti riziku prilagođena diskontna stopa. Šire o tome, na primjer, u: Aswath Damodaran, Investment Valuation, Tools and Techniques for Determining the Value of Any Asset, drugo izdanje, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002.
Opširnije o tome, primjerice, u: Silvije Orsag, Posrednička uloga financijskog managementa i vrednovanje, u zborniku Računovodstvo, revizija i financije u suvremenim
gospodarskim uvjetima, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2001.
Vidjeti detaljnije u Silvije Orsag, Antonija Kožul, Financijska analiza i financijski standardi, u zborniku s IV međunarodnog simpozija Međunarodni standardi u sektoru
financija i računovodstva vs. nacionalna praksa, Fircon, Međugorje, 2009.
Silvije Orsag i Antonija Kožul, Financijska analiza i financijski standardi, u zborniku radova sa IV međunarodnog simpozija Međunarodni standardi u sektoru financija
i računovodstva vs. nacionalna praksa, Međugorje, 2009.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Financijska supervizija, bez obzira na koji se sektor financijskih institucija odnosila, svakako ima pravo zahtijevati sastavljanje dodatnih
svodnih obračuna koji nisu obuhvaćeni standardima financijskog
izvještavanja. Ti se dodatni zahtjevi mogu odnositi i na sastavljanje
konsolidiranih izvještaja, primjerice da konsolidaciju moraju provoditi
i subjekti koji imaju manji udjel vlasništva u podređenim društvima
od većinskog. Takvi se dodatni zahtjevi, naravno, trebaju voditi
stvarnim potrebama razotkrivanja suštinske adekvatnosti kapitala
i drugih dodatnih zahtjeva za kapitalom u smislu zaštite korisnika
usluga određenih financijskih institucija.
Kada se promatra omogućavanje potpunijeg uvida financijske
supervizije u adekvatnost kapitala i u druge zahtjeve za kapitalom
u smislu zaštite korisnika usluga određenih financijskih institucija,
snižavanje vlasničkih udjela ispod većinskog – glede potrebe sastavljanja konsolidiranih izvještaja radi supervizije grupe – načelno
ne doprinosi strožim i potpunijim regulatornim zahtjevima. Naime,
slijedom učinaka diversifikacije vlasništva može se generalno
ustvrditi sljedeće:
– adekvatnost kapitala na konsolidiranoj osnovi u pravilu bi bila
viša od jednostavnog zbroja adekvatnosti na pojedinačnoj osnovi
ukoliko konsolidacijom više reguliranih subjekata ne dođe do
sudjelujućih udjela u financijskim institucijama,12
– konsolidacija nije sredstvo pojačavanja regulatornih zahtjeva
glede adekvatnosti kapitala i upravljanja rizicima.
4. IZVJEŠTAVANJE ZA SUPERVIZIJU GRUPE
OSIGURAVATELJA
Kako bi se prethodno iznesen načelan stav o dodatnoj potrebi
konsolidacije konkretizirao na industriju osiguranja, potrebno je
razmotriti i supervizijske stavove o potrebi konsolidacije izvještaja
na razini Europske unije. Ove stavove odražava tzv. Solvency II.13
Izvještavanje na konsolidiranoj osnovi kroz prizmu Solvency II u
prvom je redu usmjereno na:14
– nadnacionalna, internacionalna društva za osiguranje koja svoje
poslovne operacije obavljaju u više zemalja različitih institucionalnih okvira;
– osiguravatelje koji svoju djelatnost obavljaju kroz više zasebnih,
različitih poslovnih entiteta organiziranih po principu pripadnosti
jednoj organizacijskoj jedinici koja se bavi pojedinim vrstama
osiguravateljnih proizvoda;
– izbjegavanje višestrukog korištenja (obračunavanja) ekonomskog kapitala za pokriće ukupnih kapitalnih zahtjeva koji se
izvode iz rizika kojima je izloženo društvo za osiguranje;15
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
– društva koja se koriste učincima diversifikacije osigurateljnih i
tržišnih rizika zbog prirode svog nadnacionalnog poslovanja;
– superviziju na grupnoj osnovi koja uzima u obzir specifičnosti
poslovnog modela i iz istog izvedenih rizika sistemski značajnih, vodećih osiguravateljnih konglomerata odnosno mješovitih
osiguravateljnih holdinga (primjerice Aegon, Allianz, Axa) na
svjetskoj (europskoj) razini;
– održavanje solventnosti grupe, i to u smislu osiguravanja minimalne razine prihvatljivih “vlastitih sredstava” (jamstvenog
kapitala)16 za pokriće solventnosnih zahtjeva za kapitalom, i to
minimalnog solventnosnog zahtjeva za kapitalom, i solventnosnog zahtjeva za kapitalom, te, ako to supervizor u sklopu drugog
stupa17 Solvency II zahtijeva, zahtijevanog dodatka kapitala.
Prema odredbama čl. 218. i 219. Direktive 2009/138 EZ nadzire se
solventnost grupe, a nadzornik grupe osigurava da se solventnost
grupe izračunava barem jednom godišnje. Glede pak sastavljanja
financijskih izvješća – odnosno konsolidiranih financijskih izvješća
kad je riječ o povezanim osobama – potrebno je napomenuti kako
se ona sastavljaju za određenu poslovnu godinu, prema stanju
posljednjeg dana poslovne godine za koju se sastavljaju.
Imajući sad u vidu činjenicu da odnos povezanosti društava nije
stalan odnos, nego da taj odnos može nastati i prestati, i povezujući tu činjenicu s obvezom izračunavanja adekvatnosti kapitala
odnosno solventnosti te obvezom sastavljanja financijskih izvještaja za određena vremenska razdoblja, zaključujemo kako je prije
izračunavanja adekvatnosti kapitala odnosno solventnosti odnosno
prije sastavljanja konsolidiranih financijskih izvještaja – za svako
pojedino razdoblje na koje se to odnosi – potrebno utvrditi koje su
osobe povezane u tom razdoblju. Nakon tog utvrđenja izračunava
se adekvatnost kapitala odnosno solventnost odnosno sastavljaju
se konsolidirana financijska izvješća za društva koja su bila povezana odnosno činila grupu u tom razdoblju. Podrazumijeva se kako
se utvrđenje povezanosti može sastojati i u utvrđenju da nije bilo
promjena u odnosu na prethodno razdoblje, ali i u utvrđenju da je
bilo promjena, tj. da u jednom razdoblju grupu povezanih osoba ne
čine iste one osobe koje su činile grupu u prethodnom razdoblju
ili da osobe koje su u prethodnom razdoblju bile povezane sada
više nisu povezane.
5. NOVOSTI U PRIPREMI – STANDARD
FINANCIJSKOG IZVJEŠTAVANJA 10
IFRS 1018 – Konsolidirani financijski izvještaji - donesen je od strane
IASB-a19 (Odbora za standarde), ali nije još prihvaćen za primjenu na
području EU. Kad ga EU usvoji, onda dolazi pred Odbor za standarde
financijskog izvještavanja20 koji ga prevodi i službeno objavljuje. Još
uvijek ne postoji službeni prijevod Odbora za standarde.
U travnju 2001. god. Odbor za međunarodne računovodstvene standarde (IASB) usvojio je MRS 27 – Konsolidirani financijski izvještaji i
računovodstvo ulaganja u podružnice, koje je izvorno objavio Komitet
za međunarodne računovodstvene standarde u travnju 1989. god.
Detaljnije u S. Orsag, D. Zoričić, Standardi regulacije financijskih tržišta, u zborniku referata s IV međunarodnog simpozija Međunarodni standardi u sektoru financija
i računovodstva vs. nacionalna praksa, Fircon, Međugorje, 2009.
Preko 20%, čime bi takve izloženosti postale odbitnom stavkom od jamstvenog kapitala.
Institucionalni okvir EU koji uređuje osnivanje, poslovanje i prestanak društava za osiguranje.
Prema: Rene Doff, Risk Management for Insurers: Risk Control, Economic Capital and Solvency II, Risk Books, London, 2007.
Engl. Multiplegearing.
Engl. Eligible own funds.
PillarII: Supervisory review process.
Engl. International Financial Reporting Standards.
Engl. International Accounting Standards Board, www.ifrs.org
Osnovanog na temelju Zakona o računovodstvu (NN 109/2007), čl.14.
7
cijska supervizija,11 a njezin utjecaj često se odražava i na standarde
financijskog izvještavanja, čime se slabi njihova izvještajna snaga
za korisnike kojima bi primarno trebali tako sastavljeni izvještaji
služiti, za primjerice postojeće i potencijalne vlasnike javnih dioničkih
društava. U tom se smislu autori ove rasprave zalažu za odvajanje
financijskog izvještavanja od sastavljanja drugih svodnih obračuna.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
MRS 27 je zamijenio veći dio IAS-a 3 – Konsolidirani financijski
izvještaji (objavljenog u lipnju 1976. god.).
U prosincu 2003. god. IASB je izmijenio i dopunio te pridodao novi
naziv MRS-u 27 - Konsolidirani i odvojeni financijski izvještaji. Izmijenjen i dopunjen MRS 27 također je uključio smjernice sadržane u
dva povezana tumačenja (SIC-12 Konsolidacija - subjekti posebne
namjene i SIC-33 Konsolidacija i metoda udjela - potencijalna prava
glasa i raspoređivanje vlasničkih interesa).
U lipnju 2008. god. IASB je izmijenio i dopunio MRS 27. Ova izmjena
i dopuna, koja se odnosila na računovodstvo nekontrolirajućih udjela
i gubitak kontrole nad ovisnim društvima, učinjena je zajedno s
izmjenama i dopunama MSFI-a 3 – Poslovna spajanja.
da su se dogodile promjene po jednom ili više elemenata kontrole.
Nadalje, standard zahtijeva ujednačene računovodstvene politike
subjekata konsolidacije i eliminaciju unutar – grupnih transakcija.
Standard uvodi i iznimke od zahtjeva za objavom konsolidiranih
financijskih izvješća, i to u slučajevima kada:
– vladajuće društvo koje drži djelomičan udio u društvu nad
kojim ostvaruje kontrolu nije u obvezi konsolidacije ako su svi
drugi suvlasnici informirani i ne izražavaju protivljenje da se
sastavljaju konsolidirana izvješća,
– vladajuće društvo nema vlasničkih i dužničkih financijskih
instrumenata uvrštenih na javnom tržištu (u koje je uključeno
domaće tržište kapitala, ali i OTC (MTP) tržište),
8
U svibnju 2011. god. IASB je objavio MSFI 10 – Konsolidirani financijski izvještaji kao zamjenu za MRS 27. MSFI 12 – Objavljivanje
udjela u drugim subjektima, također objavljen u svibnju 2011. god.,
zamijenio je zahtjeve u pogledu objave sadržane u MRS-u 27. MSFI
10 uključuje smjernice sadržane u dva povezana tumačenja (SIC-12
Konsolidacija – subjekti posebne namjene i SIC-33 Konsolidacija).21
– Vladajuće društvo nije podnijelo zahtjev regulatornom tijelu za
odobrenje prospekta za emisiju vrijednosnih papira široj javnosti
na tržištu.
Postoje tri razine od kada standard vrijedi: prvo što kaže sam standard (01/2013), pa onda kad ga usvoji EU, te nakon što ga Odbor
objavi. Bitno je naglasiti da standard polazi od određenih intervencija
u definiciji koncepta kontrole u slučaju kada subjekt koji izvještava
kontrolira drugi subjekt, a drži udio manji od većine. Financijska
kriza iskristalizirala je potrebu za transparentnijim izvještavanjem
o izvanbilansnim rizicima kroz subjekte za posebne namjene –
standard je sazdan na konceptu rizika i nagrade. Standard uvodi
i definira kontrolu kao osnovu zahtjeva za konsolidacijom, kao što
uređuje i računovodstvene zahtjeve (pretpostavke) za sastavljanje
konsolidiranih financijskih izvješća temeljenih na konceptu kontrole.
Princip kontrole utvrđuje se na tri osnova elementa, i to:
6. PREPORUKE REGULATORNIH TIJELA EU
ZA IZVJEŠTAVANJEM
– moć, kontrola, dominacija, snaga nad subjektom investicije,22
– izloženost, prava i različiti interesi iz odnosa sa subjektom
investicije,
– sposobnost utjecanja na subjekt investicije kako bi se utjecalo
na prinose koje ostvaruje investitor.
Standard uspostavlja zahtjeve za primjenu principa kontrole u
sljedećim slučajevima:
– kada se utjecaj investitora ostvaruje kroz glasačka ili druga
prava, i to kad investitor drži manjinu ukupnih glasačkih prava i
u situacijama kada investitor drži potencijalna glasačka prava,23
– u slučajevima kada je subjekt investicije dizajniran na način
da glasačka prava nisu presudan činitelj u smislu kontrole
odnosno ostvarivanja kontrole nad subjektom, kao primjerice
kada se glasačka prava odnose na administrativne zadaće a
upravljačke (relevantne) aktivnosti se artikuliraju kroz ugovorne
odnose,
– u slučajevima koji uključuju agencijske odnose,
– u slučajevima kada investitor ima kontrolu nad određenim
dijelovima imovine subjekta investiranja.
Bitno je naglasiti da standard zahtijeva od investitora re-procjenu
kontrole nad subjektom investiranja ako činjenice i okolnosti ukazuju
21
22
23
24
25
U svibnju 2012. godine regulatorna tijela za kreditne i ostale financijske institucije na razini Europske unije (EBA – supervizor kreditnih
institucija, EIOPA – supervizor osiguravatelja i mirovinskih fondova,
ESMA – supervizor tržišta kapitala) sačinila su supervizorske preporuke za izvještavanjem na grupnoj osnovi.24 U središtu promatranja
nadzor je nad izoliranjem rizika na neregulirane subjekte, subjekte
za posebne namjene, te regulatorna arbitraža, što je izravna posljedica razmjera financijske krize pa se preporukama nastoji djelovati
na uzorke u većoj mjeri nego na pojavnosti.25
U okviru druge preporuke konstatira se da bi svi subjekti u mješovitim financijskim holdinzima trebali biti predmetom dodatne
supervizije, odnosno dodatnih supervizorskih zahtjeva. Konstatacija
je logično povezana s konsolidiranim izvještajima i mogućnostima
da se kroz njih izbjegne regulatornim ograničenjima.
Kroz treću preporuku odvaja se potreba nadzora za konglomerate,
odnosno grupe koje su ograničene na pripadnost pojedinoj grani
industrije i ne sadrže subjekte iz financijske industrije od holding struktura – koje se dijele na mješovite financijske holdinge i
mješovite osiguravateljne holdinge – za koje je potrebna dodatna
supervizija, koja se treba odvijati kroz posebne mehanizme koji se
supervizorskim tijelima stavljaju na raspolaganje. Supervizori bi
tako trebali biti ovlašteni uspostaviti promptni financijski holding
koji je odgovoran za sve entitete od kojih je konstituiran ili barem
na regulirane subjekte u holdingu provodeći dodatnu superviziju i
odrediti koji je subjekt nominiran za odgovaranje na supervizorske
zahtjeve. Uspostavljanje promptnog financijskog holdinga bilo bi uz
ispunjenje nekih uvjeta:
– u grupi mora postojati industrijska komponenta ili
– nema industrijske komponente u grupi, ali postoje neregulirane
jedinice (subjekti) koje provode financijske aktivnosti koje nisu
izravno povezane s reguliranim jedinicama (subjektima) ili po-
Međunarodni standard financijskog izvještavanja 10 - Preambula.
Standard uvodi investitora, što bi terminološki odgovaralo vladajućem društvu, i subjekt investicije, što bi bilo ovisno društvo. Investitor i subjekt investiranja je vjerojatno
iz razloga šireg obuhvata, kako bi se regulirali različiti mogući aspekti poslovnih kombinacija, grupiranja rizika u bazene imovine, subjekte za posebne namjene, itd.
Ovo bi vjerojatno bilo u slučaju da investitor drži kumulativne preferencijalne dionice koje, ukoliko se ne isplate preferencijalne dividende, daju pravo glasa kao redovne
dionice ili u slučaju kada investitor drži varante odnosno vrijednosne papire koji daju pravo kupovine novoemitiranih vrijednosnih papira po unaprijed utvrđenoj cijeni,
a aktiviraju se na poziv investitora koji drži varante.
EBA, EIOPA and ESMA’s, Joint Consultation Paper on its proposed response to the European Commission’s Call for Advice on the Fundamental Review of the Financial
Conglomerates Directive, London, Frankfurt, Paris, 14 May 2012 (JC/CP/2012/01).
Više o posljedicama financijske krize vidjeti u primjerice Silvije Orsag, Dugoročne i kratkoročne posljedice svjetske ekonomske krize, u zborniku radova s Osmog
međunarodnog seminara u Dubrovniku 04. i 05. 12. 2008. Korporativno upravljanje, Revicon, Sarajevo 2009.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Odmah i sami regulatori u sklopu preporuka zaključuju da bi ova
ovlast mogla naići na probleme jer, primjerice, zakoni pojedinih
država članica ostavljaju pravo na samostalan izbor načina i oblika
osnivanja pravnih osoba.
financijska izvješća, i pitanje povezanosti društava u to vrijeme je
prethodno (prejudicijeno) pitanje o kojem ovisi postojanje dodatnih
obveza koja društva imaju zbog povezanosti.
IZVORI
Ograničenje ove mjere ogleda se u tome da bi se možda moglo zahtijevati samo objedinjavanje nadziranih subjekata (takve mogućnosti
već stoje na raspolaganju u pojedinim državama). Sami zaključuju
da u slučaju kad bi neregulirani subjekti bili postavljeni kao ovisne
osobe neke krovne pravne osobe, ne bi mogli biti predmetom niti
sektorske konsolidacije, niti predmetom dodatne supervizije.
1. R. Doff, Risk Management for Insurers: Risk Control, Economic
Capital and Solvency II, Risk Books, London, 2007.
Supervizor specificira odnosno određuje svojevrsnu „točku ulaza“
na vrhu holding piramide nereguliranih subjekata u holding strukturi,
a koja nije nužno pravna osoba, već tijelo odnosno tim (divizija) koji
odgovara na upite supervizora. Jedan od alata koje bi po preporuci
Supervizor trebao imati jest ovlast za određenje reguliranog subjekta
koji pripada financijskom konglomeratu, a koji nije nužno krovno
odnosno vladajuće poduzeće u holding piramidi kao svojevrsnom
„točkom ulaska“ za obavljanje supervizije odnosno nadzora.
5. Š.Babić, Teorija i tehnika računovodstva, Informator, Zagreb,
1972.
U sklopu četvrte preporuke predlaže se da Europska komisija za
potrebe supervizije financijskih konglomerata ima pravo identificirati
i odrediti regulirani subjekt unutar konglomerata koji ima ultimativnu
i neograničenu odgovornost za susretanje grupnih zahtjeva za usklađenjem (compliance). Kriteriji određenja takvog subjekta sazdani
su na principima kontrole, dominantnosti u strukturi konglomerata
sa aspekta percepcije tržišta (za listane subjekte) te mogućnosti
za susretanje specifičnih supervizorskih zahtjeva u nadzoru za
podređene subjekte.
U okviru pete preporuke predlaže se ultimativna odgovornost za
susretanje grupne usklađenosti za koju odgovara od supervizora
identificiran i nominiran subjekt u grupi, odnosno holding strukturi. Taj bi subjekt, prema preporuci, trebao imati koordinacijsku
i upravljačku ulogu u superviziji nad grupom, uključujući sve, pa
tako i neregulirane subjekte u grupi.
Sedma preporuka (a u svezi sa trećom preporukom) sadrži mišljenje da bi supervizorskim tijelima trebalo omogućiti minimalni set
mjera koje bi obuhvaćale istražiteljske, informativne i sankcijske
mehanizme za nadzor mješovitih financijskih i mješovitih osiguravateljnih holdinga.
ZAKLJUČAK
Slijedom iznesenog, očigledno je da je izvještavanje na konsolidiranoj osnovi usmjereno i fokusirano na praćenje rizika i zadovoljavanja
zahtjeva za kapitalom zbog preuzetih rizika odnosno solventnosti
grupe društava i izbjegavanja višestrukog korištenja jamstvenog
kapitala. U tom smislu, spuštanje praga vlasničkog udjela od kojeg
započinje potreba za konsolidacijom ne bi doprinijelo postrožavanju
već, upravo suprotno, smanjenju zahtjeva za praćenjem rizika i
zadovoljavanjem zahtjeva za kapitalom. Budući da društva postaju
povezana i prestaju biti povezana, a s time u vezi i potreba za
izvještavanjem na grupnoj osnovi, proizlazi da odgovor na pitanje
jesu li dva ili više društava povezana nije stalan, pa dosljedno ne
mogu biti stalne ni pravne posljedice povezanosti društava. Nužna
je, dakle, redovita, periodička revizija odnosa na kojima se temelji
povezanost u svezi s ispunjavanjem posebnih obveza koja društva
imaju upravo zato što su povezana, odnosno prigodom ispunjavanja
tih obveza, npr. u svezi s razdobljima na koja se odnose konsolidirana
2. International Financial Reporting Standard, br. 10.
3. Zakon o računovodstvu (NN 109/2007).
4. Direktiva 2009/138 EZ.
6. B. Elliot & J. Elliot, Financial accounting and reporting, Prentice
Hall, London 2004.
7. E. Fama & M. Jensen, The Separation of Ownership and Control,
Journal of Law and Economics, 1983.
8. Goodyear, L. Earnest, Principles of Accountancy, GoodyearMarshall Publishing Co., Cedar Rapids, Iowa, 1913.
9. M. Klačmar Čalopa, Teorija agenata i korporacijsko upravljanje
u praksi hrvatskih dioničkih društava, doktorska disertacija,
Ekonomski fakultet – Zagreb, 2008.
10. J. Madura, Financial Markets and Institutions, South-Western
College, 7. izdanje, 2005.
11. H. Mathiesen, Managerial Ownership and Financial Performance, Ph.D thesis, Copenhagen Business School, Department of
International Economics and Management, 2002.
12. A. Damodaran, Investment Valuation, Tools and Techniques for
Determining the Value of Any Asset, drugo izdanje, John Wiley
& Sons, Inc., New York, 2002.
13. G. O’Donovan, A Board Culture of Corporate Governance, Corporate Governance International Journal, Vol 6 Issue 3, 2003.
14. S. Orsag, Poduzeće kao investitor i kao investicija, u Zborniku
radova sa Sedmog međunarodnog simpozija, Neum, 2006.
15. S. Orsag, Posrednička uloga financijskog managementa i
vrednovanje, u zborniku Računovodstvo, revizija i financije u
suvremenim gospodarskim uvjetima, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2001.
16. S. Orsag, L. Dedi, Snižavanje troška agenata financijskom
supervizijom, u zborniku radova s Dvanaestog međunarodnog
simpozija, Finansijska i računovodstvena profesija u funkciji
prevazilaženja ekonomske krize, Udruženje-udruga računovođa
i revizora Federacije Bosne i Hercegovine, Neum, 2009.
17. S. Orsag, D. Gulin, Poslovne kombinacije, Hrvatska zajednica
računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 1997.
18. S. Orsag i A. Kožul, Financijska analiza i financijski standardi, u
zborniku radova sa IV međunarodnog simpozija, Međunarodni
standardi u sektoru financija i računovodstva vs. nacionalna
praksa, Međugorje, 2009.
19. S. Orsag, Dugoročne i kratkoročne posljedice svjetske ekonomske krize, u zborniku radova s Osmog međunarodnog seminara
u Dubrovniku 04. i 05. 12. 2008. Korporativno upravljanje,
Revicon, Sarajevo 2009.
20. S. Orsag, D. Zoričić, Standardi regulacije financijskih tržišta, u
zborniku referata s IV međunarodnog simpozija Međunarodni
9
stoje neregulirane jedinice (subjekti) koje provode financijske
aktivnosti, a te jedinice (subjekti) nisu u opsegu konsolidacije
na razini sektora.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
standardi u sektoru financija i računovodstva vs. nacionalna
praksa, Fircon, Međugorje, 2009.
21. EBA, EIOPA and ESMA’s Joint Consultation Paper on its proposed
response to the European Commission’s Call for Advice on the
Fundamental Review of the Financial Conglomerates Directive
London, Frankfurt, Paris, 14 May 2012 (JC/CP/2012/01).
22. www.ifrs.org
Abstract
The authors of the article provide a brief overview of reporting differentiation intended for the end users of reports - the investment
public, creditors, regulatory and tax authorities. The key factors ,that determine the institutional framework for reporting purposes and
primarily for regulated entities and financial institutions, are shown. The article summarizes the novelties in financial reporting standards
and recommendations of the European supervisors. Conclusions about the necessity for regular audit of the established relations are
drawn, on the basis of which the need for consolidated reporting is established and the extent of access to adequate coverage of risk of
the regulated entity that is visible from the consolidated financial statements.
Key words: Investment Public, Financial Reporting Standards, Consolidated Financial Statements
10
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
UDK 657.633:336.14
10.7251/ FIN 12 03 011 K
Dragan Kulina*
PREGLEDNI RAD
Model izvještavanja
i komunikacije u internoj reviziji
-moderni pristupRezime
Interna revizija kao djelatnost koja pruža usluge uvjeravanja i konsultantske usluge ima više stejkholdera koji se oslanjaju na njen rad. To
su: odbor direktora, odbor za reviziju, glavni izvršni službenik, viši menadžment i javnost. Svi oni očekuju od interne revizije da im pruži
uvjeravanje da organizacija posluje dobro i da je uspostavljen sistem internih kontrola koji funkcioniše onako kako je i zamišljeno. Osim
toga, interna revizija mora opravdati rezultate svog rada i utrošak sredstava koja su joj dodijeljena u okviru budžeta organizacije. To znači
da interna revizija treba izvještavati kako o rezultatima provedenih revizija, tako i o kvalitetu tih revizija. Na taj način će interna revizija
obezbijediti punu sliku o svom radu.
11
Ključne riječi: interna revizija, interna kontrola, rizik, uvjeravanje, konsalting, izvještaj, kvalitet, indikator učinka.
UVOD
Savjesni interni revizori mnogo rade, stalno moraju učiti, od njih se
traži „sve i svašta“, često ih smatraju „nepoželjnim“ i slično. Oni sve
to nekako podnose i uspijevaju da obave obiman i zahtjevan posao
i izdaju revizorske izvještaje. Međutim, teško podnose kada njihovi
izvještaji ostanu nezapaženi, završe u nekoj ladici, odnosno kada
nalazi, zaključci i preporuke sadržane u izvještajima ostanu mrtvo
slovo na papiru i ne proizvode nikakve efekte. To interne revizore
frustira jer imaju utisak da se njihov rad ne cijeni u dovoljnoj mjeri.
Postavlja se pitanje u čemu je problem i utiču li na neki način na
to i interni revizori?
Dio problema leži u prirodi profesije interne revizije jer je njena
uloga da kontroliše rad drugih. S druge strane, u prirodi ljudi usađen
je određeni otpor prema kontrolisanju njihovog rada, a samim tim
uvijek postoji latentna opasnost od sukoba kontrolora i kontrolisanih.
Drugi dio problema je vezan za kvalitet izvještaja interne revizije
i način prezentovanja njenog rada. Naime, postoje različiti načini
da se rezultati revizije, a naročito zamjerke, prenesu ljudima. Ako
to učinimo „grubo i neubjedljivo“ onda je realno očekivati da se
oni usmjere protiv nas, a ako to učinimo „diplomatski i ubjedljivo“,
onda možemo izbjeći otpor i pridobiti njihove simpatije.
Na kraju, i najbolje obavljen posao, ukoliko nije vidljiv i prezentovan
stejkholderima na pravi način, neće polučiti očekivane efekte. Stoga
ugled i imidž internih revizora zavisi i od toga na koji način čine
dostupnim rezultate njihovog rada.
*
1
Ovaj rad je izraz želje da se ukaže na to kako kvalitetno izvještavanje
o izvršenim revizijama i o ukupnim rezultatima rada uz osmišljeno
komuniciranje sa korisinicima usluga interne revizije može uticati na
efektivnost interne revizije kao funkcije nadzora, ali i na poboljšanje
ugleda i imidža internih revizora.
1. ULOGA INTERNE REVIZIJE
U KORPORATIVNOM UPRAVLJANJU
Prema definiciji sadržanoj u Međunarodnim standardima profesionalne prakse interne revizije, „interna revizija je nezavisno,
objektivno uvjeravanje i konsultantska aktivnost kreirana s ciljem
dodavanja vrijednosti i unapređenjem poslovanja organizacije.
Ona pomaže organizaciji da ostvari svoje ciljeve osiguravajući
sistematičan, disciplinovan pristup ocjeni i poboljšanju efikasnosti
upravljanja rizikom, kontrolama i procesima upravljanja“.1
Vidljivo je da interna revizija ima dvojaku ulogu: da pruži usluge
uvjeravanja i konsultantske usluge. Takođe je vidljivo da navedena
definicija ne sadrži nijednu riječ koja bi upućivala na to da je uloga
interne revizije traženje grešaka, nepravilnosti ili sankcionisanje
odgovornih lica, iako mnogi internu reviziju doživljavaju upravo
tako – kao „policajca“.
Međutim, nameću se pitanja – kakva je razlika između usluga uvjeravanja i konsultantskih usluga i kako izbalansirati ove aktivnosti.
Docent na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Istočnom Sarajevu i glavni interni revizor Centralne banke BiH, [email protected]
The Institute of Internal Auditors, “International standards for the professional practice of internal auditing”, Altamonte Springs, FL:IIA, 2011, Online at: www.theiia.
org/guidance/standards-and-guidance/ppf/?search=standards
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
U cilju pronalaženja odgovora na ova pitanja, prvo ćemo pojasniti
jedan i drugi pojam.
Uvjeravanje se može definisati na različite načine. Jedna od definicija kaže da je uvjeravanje pozitivna izjava čija je namjera da
pruži samopouzdanje. Potpuno različitu definiciju daje Australijski
odbor za standarde uvjeravanja, prema kojoj se pod uvjeravanjem
podrazumijeva „nivo satisfakcije u vezi sa pouzdanošću datih informacija koji je obezbijedio revizor. Stepen dostignute satisfakcije
određen je prirodom i obimom procedura koje je sproveo revizor,
rezultatima tih procedura i objektivnosti prikupljenih dokaza“.
Međunarodni standardi profesionalne prakse interne revizije pod
uslugama uvjeravanja smatraju objektivan pregled dokaza za svrhe
davanja nezavisne ocjene procesa upravljanja rizikom, rukovođenja
i funkcionisanja sistema interne kontrole, a menadžment obično
vidi uvjeravanje kao izjavu koja treba da im donese potrebni mir.
Iz ugla internih revizora, za uvjeravanje su pak bitne tri stvari:2
Postoje definicije koje izostavljaju „konsultantsku aktivnost“ iz
djelokruga interne revizije a koje su posljedica ubjeđenja mnogih
internih revizora da davanje savjeta utiče na njihovu objektivnost.
Nasuprot njima, postoje i interni revizori koji smatraju da vrijede
onoliko koliko su upita za pružanjem konsultantskih usluga primili
od rukovodstva.
Upravni odbor, odbor direktora, odbor za reviziju, glavni izvršni službenik (CEO), finansijski direktor, javnost i drugi (dalje: stejkholderi)
žele da im neko pruži uvjeravanje da organizacija posluje kako treba,
odnosno da je uspostavljen efektivan sistem internih kontrola koji
funkcioniše onako kako je i zamišljeno. U tom smislu, interna revizija
ima veoma važnu ulogu jer obezbjeđuje uvjeravanje stejkholderima
u vezi sa upravljanjem rizicima i internim kontrolama. Međutim,
interna revizija je samo sastavni dio složenog modela uvjeravanja,
koji čine tri linije odbrane i shodno tome ima odgovarajući dio
obaveza i odgovornosti kada je u pitanju uvjeravanje.
1. šta bi se trebalo dogoditi (tzv. normativni model);
2. šta se događa (procjena bazirana na dokazima); i
3. analiza razlike između onoga što se događa i šta bi se trebalo
dogoditi.
Međutim, kod uvjeravanja, interni revizori se vrlo često susreću sa
problemom u identifikovanju normativnog modela zbog toga što
organizacije nemaju definisan način na koji nešto treba funkcionisati
niti imaju mehanizme za mjerenje učinka. Zato su prinuđeni da
sami konstruišu normativni model za organizaciju u kojoj djeluju.
12
Konsalting je opšteprihvaćen termin koji znači pružanje profesionalnih savjeta. Podrazumijeva da oni koji pružaju konsultantske
usluge imaju odgovarajući nivo profesionalnih kompetencija koji
je neophodan da bi se korisnici profesionalnih savjeta mogli na
njih osloniti. Konsultantske usluge se definišu kao „savjetodavne i
slične usluge koje se pružaju klijentu, a čija se priroda i obim dogovaraju sa klijentom, namijenjene su stvaranju dodate vrijednosti
i poboljšanju procesa upravljanja, upravljanja rizikom i kontrole u
organizaciji, pri čemu interni revizori ne preuzimaju rukovodeće
odgovornosti. Primjeri su davanje savjeta, preporuka, podrška
obavljanju posla i obuka.“3
2. ULOGA INTERNE REVIZIJE KAO TREĆE
LINIJE ODBRANE U OBEZBJEĐENJU
UVJERAVANJA
Pojam “uvjeravanje” je u bliskoj vezi sa pojmom “upravljanje” (governance), koji, prema IIA, čine: izvršni menadžment, odbor (komitet)
za reviziju, eksterna revizija i interna revizija. Ova četiri elementa
se oslanjaju jedan na drugi i potrebno je da funkcionišu efektivno
kako bi bilo obezbijeđeno cjelovito uvjeravanje o poslovanju dijelova
ili cijelog poslovanja ranije pomenutim stejkholderima.
Zato odbor direktora treba nastojati da uspostavi jedan kombinovani model uvjeravanja koji osigurava tri linije odbrane, tj. koji
obezbjeđuje da se podjelom odgovornosti na svaki od četiri pomenuta elementa dobrog korporativnog upravljanja dođe do željenog
efekta. Naredna slika pokazuje međuzavisnost između elemenata
korporativnog upravljanja i tri linije odbrane koji zajedno čine jedan
kombinovani model uvjeravanja.4
Prva linija odbrane
Druga linija odbrane
Treća linija odbrane
Top menadžment
Funkcija upravljanja
rizikom
Revizija
Upravljanje rizikom
Upravljačke kontrole
Vrše se svakodnevno
Elementi:
Politike i procedure
internih kontrola
Uloga:
Pregled usaglašenosti i
implementacija poboljšanja
2
3
4
Vrši se svakodnevno plus
pregled prve linije odbrane
Elementi:
Odjeljenje za upravljanje
rizicima i Odjeljenje za
pravne poslove
Uloga:
Potvrda usaglašenosti i
davanje preporuka za
poboljšanja
Nezavisno uvjeravanje
Pregled prve i druge linije
odbrane
Elementi:
Eksterna i interna revizija
Uloga:
Nezavisna potvrda
usaglašenosti i davanje
preporuka za poboljšanja
Parkinson, M., The Assurance versus Consulting Debate: Hoe Far Should Internal Audit Go?,raspoloživo na www.qfinance.com (pristupljeno 01.08.2012. godine).
The Institute of Internal Auditors, “International standards for the professional practice of internal auditing“, Altamonte Springs, FL:IIA, 2011, Online at: www.theiia.
org/guidance/standards-and-guidance/ppf/?search=standards
Preuzeto i adaptirano iz Tesohner, Chamber, Golder, Peter, Liebert, Thorsten, (2008), Bringing Back Best Practices in Risk Management, Banks Three Lines of Defense,
raspoloživo na www.booz.com (pristupljeno 05.07.2012. godine).
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Vidljivo je da interna revizija ima važnu ulogu u organizaciji, tačnije
u obezbjeđenju uvjeravanja zainteresovanim stejkholderima. Ona
tu ulogu ispunjava tako što provodi reviziju aktivnosti, poslovnih
procesa, organizacionih dijelova ili ukupnog poslovanja organizacije
i izvještava o rezultatima provedene revizije. Uz to, periodično izvještava i o ukupnim rezultatima svog rada. Stoga se nameće pitanje
kako izvještavati, tj. kako pronaći način da obiman i složen posao koji
obave interni revizori pruži željene efekte i u isto vrijeme promoviše
internu reviziju? Odgovor na ovo pitanje potražićemo u nastavku.
troši značajna sredstva i zato njeni izvještaji treba da demonstriraju
njen doprinos napretku organizacije. U tu svrhu, izvještaji interne
revizije treba da budu:
– pravovremeni (izvještaji treba da budu izdati na vrijeme),
– tačni (treba da sadrže tačne informacije),
– logični (treba da budu logični i validni),
– jasni (treba da budu pisani na jasan i lako razumljiv način),
– svrsishodni (treba da naglase zašto je izvršena interna revizija),
– pisani na način da budu prihvatljivi korisnicima (čitaocima).;
3. IZVJEŠTAVANJE O REZULTATIMA
IZVRŠENE INTERNE REVIZIJE
Ove karakteristike, a naročito posljednja u nizu, zapravo su izvedene
iz osnovnih principa revizorskog izvještavanja, koji se u praksi često
zanemaruju, a to su:
Izvještavanje o rezultatima izvršene interne revizije je regulisano IIA
Međunarodnim standardima profesionalne prakse interne revizije.
Ključni standardi za izvještavanje su: Standard 2400 – Saopštavanje
rezultata, Standard 2410 – Kriterijum saopštavanja i 2420 – Kvalitet
saopštenja.
– voditi računa o tome za koga se piše revizorski izvještaj,
Među kriterijumima saopštavanja stoji i to da se „interni revizori
podstiču da u saopštenjima o angažovanju izvijeste o zadovoljavajućem izvođenju angažmana“, a kada je u pitanju kvalitet, ističe
se da „saopštenja moraju biti precizna, objektivna, jasna, koncizna,
konstruktivna, potpuna i blagovremena“.
Forma i sadržaj konačnog saopštenja varira u zavisnosti od vrste
angažmana ili organizacije, ali je bitno da rezultati obuhvataju
zapažanja, zaključke, mišljenja, preporuke i akcione planove.
U izvještaju o internoj reviziji treba jasno navesti da je revizija izvršena u skladu sa Međunarodnim standardima profesionalne prakse
interne revizije, ali samo onda ako je to zaista tako i ako rezultati
izvršene eksterne evaluacije potvrđuju takvu izjavu.
S tim u vezi, može se konstatovati da interni revizori treba da
izvještavaju kako o rezultatima provedenih revizija, tako i o kvalitetu provedene revizije. Jer i oni, kao i ostali organizacioni dijelovi,
moraju opravdati sredstva koja su utrošili utvrđivanjem efekata koji
su proistekli od njihovg rada.
Cox6 predlaže model za izvještavanje koji predstavlja jednu cjelovitu strukturu i koji je našao svoju primjenu u praksi, a čine ga
sljedeći elementi:
– izvještaji o izvršenoj internoj reviziji,
– preporuke za unapređenje (poboljšanje),
– strategija komunikacija, i
– godišnji izvještaj o internoj reviziji.
3.1. Izvještaji o izvršenoj internoj reviziji
Izvještavanje o internoj reviziji je najvažniji dio posla koji je dodijeljen internoj reviziji u organizaciji. To je kruna uloženog napora na
planiranju revizije i izvođenju revizijskih procedura. Interna revizija
5
6
7
Prosto rečeno, oni koji pišu izvještaje moraju služiti njihovim korisnicima. To u osnovi znači da interni revizori stalno moraju imati
na umu da je njihova uloga da doprinesu napretku organizacije i da
oni nisu ni policajci ni inspektori koji samo traže greške.
U našoj praksi, ovo se često zanemaruje, tako da su neki revizorski izvještaji sličniji zapisniku inspekcije jer su u njima pobrojani
samo propusti i greške. Zbog toga čitaoci tih izvještaja mogu steći
pogrešnu sliku o pravom stanju stvari, a oni koji su bili podvrgnuti
reviziji bivaju nezadovoljni i nerijetko se sukobljavaju sa internim
revizorima. Sve skupa, to nanosi štetu ugledu i imidžu interne revizije
kod korisnika njenih usluga u organizaciji. Naime, niko ne voli da
se njegov rad kritikuje i ocjenjuje negativno jer ljudi ne rade zbog
toga da bi napravili loš posao. Oni cijene kada neko prepozna njihov
trud i rad, odnosno kada neko potvrdi da su napravili dobar posao
čak i onda kada su radeći napravili neke propuste.
Tako je i u slučaju izvještaja internih revizora. Oni koji su podvrgnuti
reviziji, a ponekad i rukovodioci, ne cijene izvještaj o internoj reviziji
koji sadrži samo negativnosti i ne sadrži ništa pozitivno jer im takav
izvještaj zadaje glavobolju. Stoga je bitno u izvještaju, pored utvrđenih nepravilnosti, saopštiti slučajeve gdje je izvršen dobar posao
i uvijek istaći nešto pozitivno. Konačno, tako nešto preporučuju i
standardi koji u praktičnim savjetima ističu da interni revizor može
saopštiti pohvale za zadovoljavajući učinak i dostignuća klijenta u
smislu poboljšanja u odnosu na posljednje angažovanje ili uspostavljanje dobro kontrolisanog poslovanja. Takve informacije mogu
biti neophodne za pravedno predstavljanje stanja i za obezbjeđenje
odgovarajućeg balansa u revizorskom izvještaju.7
Najvažnije je da izvještaj o internoj reviziji prenese stanje onako kako
jeste i da bude pronicljiv. Govoriti ljudima samo o onome što su loše
uradili ne izgleda kao racionalno korišćenje resursa interne revizije.
Osim toga, govoriti šta ne valja je relativno lagan posao, ali se loše
reflektuje na internu reviziju kao profesiju. Realna vrijednost napora
koje učine interni revizori nije naglašavanje negativnih stvari već
naglašavanje uzroka tih negativnih stvari i efekata koje oni mogu
proizvesti. Utvrđivanje efekata je takođe relativno jednostavan posao. Mnogo je teže pronaći uzroke (korijene) problema i vjerovatno
zbog toga mnogi interni revizori biraju lakši put i izvještavaju samo
o onome što nije dobro.
Teško je pronaći jedinstvenu formu i sadržaj izvještaja o internoj
reviziji jer oni zavise od organizacije i vrste angažovanja. Međutim,
The Institute of Internal Auditors, “International standards for the professional practice of internal auditing“, Altamonte Springs, FL:IIA, 2011, Online at: www.theiia.
org/guidance/standards-and-guidance/ppf/?search=standards
Cox, Andrew, How Can Internal Audit Report Effectively to its Stakeholders?, raspoloživo na www.qfinance.com (pristupljeno 15.06.2012. godine).
The Institute of Internal Auditors, “International standards for the professional practice of internal auditing“, Altamonte Springs, FL:IIA, 2011, Online at: www.theiia.
org/guidance/standards-and-guidance/ppf/?search=standards
13
Prema njima, „interni revizori moraju da saopšte rezultate angažovanja, a saopštenja moraju da sadrže ciljeve i obim angažovanja,
kao i primjenjive zaključke, preporuke i akcione planove. Zaključno
saopštenje o rezultatima angažovanja mora, gdje je to prikladno,
da sadrži sveobuhvatno mišljenje i/ili zaključke internih revizora“.5
– voditi računa o tome šta je svrha revizorskog izvještaja.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
u izvještaju, kao minimum, treba da se nađu naći svrha, obim i
rezultati angažovanja (čitaj: izvršene revizije), a izvještaj može sadržavati i opšte informacije (organizacione jedinice/ aktivnosti čija se
revizija vršila, relevantna objašnjenja, status zapažanja, zaključaka i
preporuka iz prethodnih izvještaja i sl.) i rezime (balansirani prikaz
sadržaja izvještaja).
Inače, rezultati izvršene interne revizije obuhvataju zapažanja,
zaključke, mišljenja, preporuke i akcione planove.
Zapažanja se iznose radi podržavanja ili sprečavanja pogrešnog
razumijevanja zaključaka i preporuka internog revizora i suštinski
predstavljaju navođenje činjenica. Zapažanja i preporuke nastaju
kao rezultat poređenja kriterijuma (ispravno stanje) sa uslovima
(trenutno stanje). Rezultat poređenja može biti da postoji razlika
ili da ne postoji razlika. U oba slučaja interni revizor ima osnovu
za izradu izvještaja. U drugom slučaju, kada je trenutno stanje
ispravno, prikladno je u izvještaju naznačiti zadovoljavajući rezultat
(tzv.pozitivan nalaz).
Pravilno predstavljanje rezultata izvršene interne revizije (zapažanja,
zaključaka, mišljenja, preporuka) ima ključni uticaj na kvalitet revizorskog izvještaja. Stoga je najbolje prihvatiti praksu izvještavanja
internih revizora prema kojoj treba slijediti strukturu CCCE (Criteria,
Condition, Cause and Effect – kriterijum, uslov, uzrok i efekat).8
Kriterijum (ispravno stanje) predstavlja standard koji treba biti zadovoljen. To može biti propis, procedura, postavljeni zahtjev, ciljevi,
najbolja praksa i slično. Tačnije, kriterijumi su standardi, mjere ili
očekivanja korišćeni za ocjenjivanje i/ili verifikaciju.
14
Uslov (trenutno stanje) znači trenutno stanje koje je utvrdio revizor, koje može biti pozitivan ili negativan nalaz. Drugim riječima,
to su činjenični dokazi koje je prikupio revizor tokom provođenja
revizijskih postupaka.
Uzrok znači korijen nalaza odnosno razlog postojanja razlike između
ispravnog i stvarnog stanja.
Efekat znači mogućnost pojave rizika zbog toga što uzrok nije
otklonjen ili izloženost rizicima organizacije zbog toga što trenutno
stanje ne odgovara očekivanom (ispravnom) stanju.
Na ovaj način, posebno u slučaju pronalaženja značajnih odstupanja, interni revizori daju puni doprinos organizaciji, a mnogi od njih
obezbjeđuju dodatu vrijednost usmjeravanjem na ekonomičnost,
efikasnost, efektivnost i rezultate organizacije, jer na taj način
pomažu unapređenje i racionalizaciju poslovnih procesa.
3.2. Preporuke za poboljšanje
Praktični savjet 2410-19 kaže da interni revizor može saopštiti
preporuke za poboljšanja, pohvale za zadovoljavajući učinak i korektivne mjere. Preporuke se zasnivaju na zapažanjima i zaključcima
internog revizora, a pozivaju na akcije kojima se koriguje postojeće
stanje ili unapređuje poslovanje. Njima se može rukovodstvu sugerisati odabir pristupa korigovanju stanja ili povećanju učinka koji
će omogućiti postizanje željenih rezultata.
Imajući to u vidu, izvještaji o internoj reviziji treba da sadrže preporuke za poboljšanje poslovnih procesa (ako za to postoji osnova)
i preporuke usmjerene na otklanjanje uzroka ili korijena uočenih
problema. Identifikovanje i lociranje uzroka ne samo da obezbjeđuju
informacije o relacijama koje se tiču odgovornosti pojedinaca, već
8
9
10
11
obezbjeđuju i osnovu za predlaganje poboljšanja. Utvrditi da je nešto
pogrešno jeste važno, ali je još važnije odgonetnuti (pronaći) šta je
uzrok toga, odnosno šta je dovelo do toga da je nešto pogrešno.
Na taj način moguće je spriječiti da se slični problemi ili greške
ponove.
Preporuke mogu biti opšte ili konkretne. Ponekad interni revizor
može preporučiti opšti pravac djelovanja i konkretnu sugestiju za
implementaciju, a ponekad može sugerisati dalju istragu ili provođenje posebne studije. Bez obzira na to o kakvoj preporuci se radi
,uz preporuku treba obezbijediti sljedeće informacije:10
– Da li je revidovani subjekt saglasan sa nalazom/preporukom ili
nije (ako nije, zašto nije)?
– Šta će revidovani subjekt preduzeti u vezi sa datom preporukom
(akcioni plan)?
– Koji je datum do kojeg će aktivnosti iz akcionog plana biti
implementirane ili okončane?
– Ko je odgovoran za implementaciju preporuka?
Preporuke sadržane u izvještaju o internoj reviziji takođe treba
da budu rangirane prema stepenu rizika jer će onda rukovodstvo
koje je odgovorno za preduzimanje korektivnih aktivnosti znati
koja preporuka je najvažnija i stoga treba biti prva implementirana.
Važan zadatak funkcije interne revizije je da obezbijedi da su pravovremeno preduzete adekvatne mjere za implementaciju usaglašenih preporuka iz revizorskog izvještaja. Ukoliko to ne uspije, sav
uloženi trud će biti obezvrijeđen. Zato mnogi odjeli interne revizije
postupaju na sljedeći način:
– sve usaglašene preporuke iz izvještaja interne revizije se
sistematizuju radi lakšeg nadgledanja njihove implementacije
od strane interne revizije i odbora za reviziju,
– od menadžmenta koji je odgovoran za implementaciju preporuka
zahtijeva se da informiše internu reviziju o završetku implementacije preporuke ili da obezbijedi periodične izvještaje o
napretku tamo gdje implementacija preporuke traži duži period,
– o preporukama čiji je rok implementacije istekao treba informisati odbor za reviziju,
– interna revizija periodično vrši provjeru implementacije svih ili
preporuka sa visokim rizikom (follow up) kako bi bila sigurna
da su iste implementirane onako kako rukovodstvo očekuje.
Pitanje vrijedno pažnje jeste potreba posebnog odnosa prema onim
preporukama koje nisu implementirane u razumnom vremenskom
periodu. Po Coxu, ukoliko se radi o preporukama koje se tiču nekog
problema koji je ocijenjen, a nisu preduzete nikakve aktivnosti na
njihovoj implementaciji, šef interne revizije treba postaviti sljedeća
pitanja:11
– Zašto ništa nije preduzeto?
– Treba li rizik koji je dodijeljen preporuci zbog toga biti uvećan?
– Koje procedure upravljanja rizikom treba preduzeti u međuvremenu da bi se umanjili rizici proizašli zbog neimplementacije
preporuka?
– Treba li rukovodstvo dati izjavu da prihvata rizik koji je proistekao
zbog neimplementacije preporuka?
Sawyer, Lawrence B., Mortimer A. Dittenhofer, and James H. Scheiner, Sawyer’s Internal Auditing: The Practice of Modern Internal Auditing, 5th Edition, Altamonte
Springs, FL: Institute of Internal Auditors, 2005.
The Institute of Internal Auditors, “International standards for the professional practice of internal auditing“, Altamonte Springs, FL:IIA, 2011, Online at: www.theiia.
org/guidance/standards-and-guidance/ppf/?search=standards
Cox, Andrew, How Can Internal Audit Report Effectively to its Stakeholders?, raspoloživo na www.qfinance.com (pristupljeno 15.06.2012. godine).
Cox, Andrew, How Can Internal Audit Report Effectively to its Stakeholders?, raspoloživo na www.qfinance.com (pristupljeno 15.06.2012. godine).
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Ove informacije treba da budu prezentovane na svakom sastanku
odbora za reviziju.
Međutim, prilikom formulisanja preporuka treba biti jako oprezan
jer uvijek postoji mogućnost da se naruši nezavisnost i objektivnost
internih revizora pošto davanjem preporuka interni revizori praktično
prelaze iz područja pružanja uvjeravanja u područje obezbjeđenja
savjeta, odnosno pružanja konsultantskih usluga. No, to ne treba
obeshrabriti interne revizore da daju preporuke jer je sasvim logično
da sugerišu ili predlože neko rješenje nakon što pažljivo analiziraju
uočene propuste u procesima.
– U svojstvu posmatrača ili savjetnika uključiti se u rad radnih
grupa koje se bave pitanjima strateškog razvoja. To je najbolji
način da interni revizori doprinesu radu takvih tijela iznošenjem
stavova i osiguranjem da odgovarajuće kontrole budu ugrađene
u projekte i sisteme u fazi njihovog razvoja. Međutim, u takvim
situacijama treba voditi računa da se ne ugrozi integritet revizija
koje će uslijediti.
Sve su to aktivnosti koje komunikaciju podižu na nivo koji je adekvatan značaju koji komunikacija ima za interne revizore.
3.4. Godišnji izvještaj o izvršenoj internoj reviziji
Šef odjela interne revizije je prema standardu 2440 odgovoran za
pregled, odobravanje i distribuciju konačnog izvještaja o izvršenoj
internoj reviziji. Izveštaji se dostavljaju onima koji su zaduženi za
prijem i razmatranje revizorskih izvještaja, obično članovima odbora
i rukovodiocima čije su aktivnosti bile predmet revizije.
Međutim, ukoliko konačni rezultati izvršene revizije budu dostavljeni
samo njima, postoji opasnost da ostali dijelovi organizacije ostanu
neinformisani o radu interne revizije i zbog toga steknu pogrešnu sliku o internoj reviziji. Zato interni revizori moraju preduzeti
aktivnosti koje će im omogućiti da se profilišu i učine svoj rad
vidljivijim. To nije moguće bez jasne strategije komuniciranja koja
će biti usmjerena na podizanje svjesnosti o ulozi interne revizije,
aktivnije uključivanje menadžmenta u proces revizije i proaktivno
djelovanje u cilju obezbjeđenja dodate vrijednosti organizaciji. U
tom smislu, moguće je preduzeti sljedeće aktivnosti:12
– informacije o internoj reviziji i njenim dostignućima treba da budu
dostupne na web stranici organizacije ili na drugi prikladan način,
– distribuisati kratku brošuru o internoj reviziji (šta ona radi i koji
su njeni rezultati),
– organizovati za sve stejkholdere prezentacije o radu interne
revizije,
– sačiniti i dostaviti godišnji izvještaj o aktivnostima interne
revizije,
– konsultovati se sa onima koji su podvrgnuti reviziji prije početka
svake interne revizije i zatražiti njihovo mišljenje i komentare u
vezi sa ciljevima i djelokrugom revizije,
– u fazi planiranja svake revizije pomoći održavanje radionica sa
korisnicima usluga interne revizije,
– prilikom obavljanja revizija, interni revizori treba najviše vremena da provedu u prostorijama onih čije su aktivnosti predmet
revizije, odnosno što manje vremena da provedu u svojim
prostorijama,
– u fazi kompletiranja revizijskih postupaka organizovati sastanakradionicu sa korisnicima na kojem će se raspravljati o nalazima
i mogućim preporukama,
– obezbijediti uravnoteženu formu izvještavanja tako što u izvještaju treba istaći ono što menadžment radi dobro i uz to
identifikovati mogućnost unapređenja,
– plan svake pojedinačne interne revizije treba proširiti tako da
budu obuhvaćeni ciljevi koji se tiču efikasnosti, efektivnosti,
ekonomičnosti i dostignutih rezultata,
12
13
14
U nekim organizacijama ustaljena je praksa da interna revizija
dostavlja menadžmentu i odboru za reviziju jedan sveobuhvatan
izvještaj o aktivnostima interne revizije u toku godine. Taj godišnji
izvještaj treba da sadrži dostignuća interne revizije u toku godine,
analizu sistemskih pitanja identifikovanih tokom provođenja interne
revizije i mišljenje o upravljanju rizicima u organizaciji u cjelini, o
internim kontrolama i o upravljanju generalno.
Na ovaj način moguće je osigurati dodatno uvjeravanje odboru za
reviziju i skrenuti pažnju menadžmentu na probleme i rizike uočene
rokom revizije koji se takođe mogu pojaviti u drugim oblastima
poslovanja.
To, ne samo da će pomoći menadžmentu pri donošenju odluka i
preuzimanju adekvatnih mjera, nego će mu istovremeno omogućiti
da stekne sveobuhvatan uvid u rad interne revizije. U tom smislu
godišnje izvještavanje o izvršenim internim revizijama sa pratećim
elementima će sigurno uticati na jačanje imidža i statusa interne
revizije.
15
3.3. Komunikacija sa stejkholderima
3.5. Izvještavanje o kvalitetu rada interne revizije
Da bi korisnici usluga interne revizje imali povjerenje u njen rad
neophodno je da imaju egzaktne podatke o efektima revizorskih
izvještaja i da neko kompetentan i nezavisan potvrdi da je taj rad
u skladu sa standardima i principima interne revizije. U tom smislu
interna revizija treba povremeno provesti eksternu procjenu svog
rada i uspostaviti sistem mjerenja učinka interne revizije, uključujući informisanje stejkholdera o indikatorima učinka.
Standard 1300 navodi da „šef interne revizije mora razviti i održavati program osiguranja i unaprijeđenja kvaliteta koji pokriva sve
aspekte aktivnosti interne revizije“.13
Program osiguranja i unaprijeđenja kvaliteta je potreban da omogući
evaluaciju usaglašenosti aktivnosti interne revizije sa definicijom i
standardima interne revizije i evaluaciju primjene etičkog kodeksa.
Program treba obuhvatiti i procjenu efikasnosti i efektivnosti aktivnosti interne revizije i identifikaciju mogućnosti njihovog poboljšanja.
Standard 1310 kaže da „program osiguranja i unaprijeđenja kvaliteta mora uključiti i interne i eksterne procjene“.14
Interna procjena može se provoditi kao:
– tekući monitoring učinka interne revizije, i
– periodični pregledi izvršeni kroz samoprocjenu ili od strane
drugih lica iz organizacije koja imaju adekvatno znanje i iskustvo
u oblasti interne revizije.
Cox, Andrew, How Can Internal Audit Report Effectively to its Stakeholders?, raspoloživo na www.qfinance.com (pristupljeno 15.06.2012. godine).
The Institute of Internal Auditors, “International standards for the professional practice of internal auditing“, Altamonte Springs, FL:IIA, 2011, Online at: www.theiia.
org/guidance/standards-and-guidance/ppf/?search=standards
The Institute of Internal Auditors, “International standards for the professional practice of internal auditing“, Altamonte Springs, FL:IIA, 2011, Online at: www.theiia.
org/guidance/standards-and-guidance/ppf/?search=standards
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Tekući monitoring je integralni dio svakodnevnog nadzora, pregleda
i mjerenja aktivnosti interne revizije. Inkorporiran je u rutinske politike i prakse za upravljanje aktivnostima interne revizije i koristi
procese, alate i informacije koje smatra neophodnim za evaluaciju
usaglašenosti sa definicijom interne revizije, standardima i etičkim
kodeksom.
Eksterna procjena se takođe vrši radi evaluacije usaglašenosti
sa definicijom interne revizije, standardima i etičkim kodeksom.
Prema standardu 1312, eksterna procjena mora biti izvršena najmanje jednom u pet godina, a vrše je nezavisna kvalifikovana lica
koja nisu zaposlena u organizaciji. Oni moraju imati kompetencije
u dvije oblasti: profesionalno iskustvo u internoj reviziji i iskustvo
u provođenju eksterne procjene. To iskustvo treba obuhvatiti i
praktično i teorijsko iskustvo.
U cilju pružanja pomoći internim revizorima i procjeniteljima, IIA je
izdao Priručnik za provođenje samoprocjene i eksterne procjene
kvaliteta interne revizije.
Rezultate proizašle implementacijom programa osiguranja i unaprijeđenja kvaliteta šef interne revizije mora dostaviti višem menadžmentu i odboru, a formu i sadržaj informisanja treba usaglasiti
sa menadžmentom.
3.5.1. Mjerenje učinka
Jedan od problema koji muči sve interne revizore je kako da ubijede
druge u organizaciji da adekvatno vrednuju njihov rad. Naime, oni
su često nezadovoljni zbog toga što znaju da rade dobar posao,
ali ne znaju kako da pribave konkretne dokaze za to. Ti dokazi su
potrebni radi drugih, a ne radi njih samih. A dokazi već postoje jer su
faktički sadržani u njihovim izvještajima i postojećim evidencijama
i treba ih samo prepoznati i sistematizovati kako bi bili ubjedljivi.
Dobar način da se to učini je kreiranje ključnih indikatora uspjeha
(učinka), tzv. KPI (Key Performance Indicators), pomoću kojih funkcija
interne revizije može na pravi način prikazati svoj učinak odboru i
organizaciji u cjelini. Na kraju krajeva, interna revizija ocjenjuje učinak ostalih u organizaciji i logično je da onda ispita i vlastiti učinak.
Ključni indikatori uspjeha treba da budu biti specifični (jasni i
koncizni), mjerljivi (po mogućnosti izraženi kvantitativno), dostižni
(praktični i razumni), relevantni (za korisnike) i pravovremeni.
Indikatore učinka je moguće sistematizovati u četiri grupe:
– realizacija godišnjeg plana revizije,
– implementacija preporuka interne revizije,
– ispitivanje (putem ankete ili na drugi prikladan način) članova
odbora i drugih u organizaciji o svom radu radi dobijanja povratne informacije, i
– nezavisna procjena kvaliteta interne revizije.
Primjer KPI15
Ključni indikatori uspjeha
Mjera
Cilj
1. Realizacija godišnjeg plana revizije
16
1.1.
Izvršiti revizije koje su predviđene odobre- % izvršenih revizija u toku godine u
nim godišnjim planom interne revizije
odnosu na plan
1.2.
Izvršiti specijalne – vanredne revizije koje % iskorišćenih naknada za neplanirane
je naknadno inicirao menadžment i koje specijalne i vanredne revizije koje je
nisu sadržane u planu interne revizije (na- inicirao menadžment
knade za ove revizije su sadržane u planu
interne revizije)
1.3.
Odobreni plan interne revizije izvršiti u ok- % odstupanja od odobrenog budžeta
viru odobrenog budžeta za reviziju
za datu finansijsku godinu
2. Implementacija preporuka interne revizije
2.1.
Preporuke interne revizije koje je prihvatio % preporuka koje je prihvatio menamenadžment
džment
2.2.
Nadgledanje implementacije preporuka interne Ažurirano stanje u vezi sa implementacirevizije od strane menadžmenta i podnošenje jom preporuka dobijeno od menadžera i
podnošenje izvještaja odboru za reviziju
izvještaja o tome odboru za reviziju
3. Ispitivanje o svom radu (feedback)
3.1.
Rezultati ispitivanja korisnika provedenog % odgovara od ispitanika koji sadrže
nakon svake revizije
ocjenu dobar ili više
3.2.
Rezultati godišnjeg ispitivanja članova od- % odgovara od ispitanika koji sadrže
bora za reviziju
ocjenu dobar ili više
4. Nezavisna procjena kvaliteta interne revizije
4.1.
15
Anonymous, n.d.
Rezultati eksterne procjene kvaliteta in- Izdat izvještaj o rezultatima izvršene
terne revizije izvršene u skladu sa Međuna- procjene
rodnim standardima profesionalne prakse
interne revizije
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
ZAKLJUČAK
IZVORI
Većini ljudi nije svejedno kakav utisak ostavljaju na svoje kupce,
kolege, nadređene rukovodioce i upravu, niti mogu ostati ravnodušni
ukoliko njihov rad nije dovoljno cijenjen u organizaciji u kojoj rade.
Tako je i sa internim revizorima. Oni zbog prirode posla koji obavljaju
imaju dosta poteškoća da ostave dobar utisak, odnosno da steknu
dobar imidž. Stoga su prinuđeni da kontinuirano pronalaze model
izvještavanja i komunikacije sa stejkholderima koji će omogućiti da
njihov rad doprinese, kako napretku organizacije, tako i popravljanju
svog imidža kod uprave i zaposlenika.
1. The Institute of Internal Auditors, “International standards for the
professional practice of internal auditing“, Altamonte Springs,
FL:IIA, 2011, Online at: www.theiia.org/guidance/standardsand-guidance/ppf/?search=standards
Jedan takav model se već iskristalisao i kao takav preporučuje
sekao primjer dobre prakse. Čine ga pronicljivo revizorsko izvještavanje, praćenje implementacije preporuka interne revizije, proaktivna strategija komunikacija, godišnje izvještavanje o dostignućima
interne revizije, eksterna procjena kvaliteta interne revizije i razvijeni
ključni indikatori učinka interne revizije.
Radi se o sveobuhvatnom, zahtjevnom, u praksi provjerenom modelu i ukoliko interni revizori žele doprinijeti organizaciji i steći dobar
imidž i status kod stejkholdera, onda moraju ispuniti sve njegove
zahtjeve. U suprotnom, problemi sa kojima se susreću vezano za
vrednovanje njihovog rada ostaće i dalje i čak se mogu produbiti.
2. Parkinson, M., The Assurance versus Consulting Debate: How
Far Should Internal Audit Go?,raspoloživo na www.qfinance.
com
3. Tesohner, Chamber, Golder, Peter, Liebert, Thorsten, (2008),
Bringing Back Best Practices in Risk Management, Banks Three
Lines of Defense, raspoloživo na www.booz.com
4. Cox, Andrew, How Can Internal Audit Report Effectively to its
Stakeholders?, raspoloživo na www.qfinance.com
5. Sawyer, Lawrence B., Mortimer A. Dittenhofer, and James H.
Scheiner, Sawyer’s Internal Auditing: The Practice of Modern
Internal Auditing, 5th Edition, Altamonte Springs, FL: Institute
of Internal Auditors, 2005.
Internal audit as an asurance and consulting activity has a range of stakeholders who rely on its work. These include: the board of directors, the audit board, CEO, senior executives, the external auditors and public. All of them are expecting that the organization is running
well and that effective system of internal control are in place and operating as intended. Besides, internal control has to justify the value
of its work and spending on resources granted to internal audit department. It mean that internal audit sholuld report to its stakeholders
by reporting on the outcomes of its internal audit processes and on the quality of internal audit work. In that way, internal audit could
provide whole picture about its work.
Key words: Internal Audit, Internal Control, Risk, Assurance, Consulting, Report, Quality, Performance Indicator.
17
Abstract
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
UDK 336.226.3(4-672 EU)
10.7251/ FIN 12 03 018 A
Dinka Antić*
PREGLEDNI RAD
Reforma oporezivanja
usluga u EU
Rezime
Fazna implementacija reforme poreza na dodatnu vrijednost u EU u području oporezivanja usluga produbila je razlike između evropskog
i domaćeg pravnog okvira oporezivanja PDV-om. Reforma podrazumijeva izmjenu osnovnog i posebnih pravila oporezivanja usluga, te
uvođenje kriterijuma „efektivne upotrebe i uživanja“. Novim pravilima sistem oporezivanja usluga u EU je postao dodatno kompleksniji za
obveznike iz zemalja trećeg svijeta koji posluju sa EU. Poznavanje novih pravila oporezivanja je potrebno i za kompanije iz BiH koje pružaju
usluge na tržištu EU kako bi mogle kreirati politiku nastupa na tržištu EU. Neusklađenost poreskog tretmana usluga u BiH u odnosu na
EU treba biti signal upozorenja i za fiskalne vlasti da hitno usklade Zakon o PDV-u sa odredbama Direktive 2006/112/EC, s obzirom na
to da svako odgađanje, zbog pojave neoporezivanja ili dvostrukog oporezivanja, proizvodi štetne posljedice po konkurentnost domaćih
obveznika koji pružaju usluge, ali i za budžete svih nivoa vlasti u BiH.
Ključne riječi: PDV, oporezivanje usluga.
UVOD
18
Ekspanzija pružanja usluga preko nacionalnih granica, podstaknuta razvojem telekomunikacija i informatike, otvorila je
pitanje usklađivanja pravila oporezivanja prometa uslugama u
međunarodnim odnosima. Sve donedavno, za oporezivanje većine
usluga u EU je vrijedilo pravilo oporezivanja usluga prema sjedištu
pružaoca usluga, dok je u drugim vanevropskim zemljama na snazi
pravilo oporezivanja prema sjedištu primaoca usluga. Neusklađenost
pravila oporezivanja usluga između EU i ostatka svijeta je u nekim
transakcijama dovodila do neoporezivanja usluga, a u drugim do
dvostrukog oporezivanja. Neoporezivanje usluga u EU je za posljedicu imalo gubitke u prihodima od PDV-a na nivou članica, čime
je bio oštećen i budžet institucija EU, a s druge strane su inostrane
kompanije koje pružaju usluge na teritoriji EU sticale konkurentnu
prednost na tržištu EU u odnosu na domaće isporučioce usluga
koji su morali obračunavati PDV domaćim kompanijama. Dvostruko
oporezivanje prometa uslugama nastaje u situacijama kada kompanije iz EU pružaju usluge u trećim zemljama. Kompanije iz EU
su obavezne da obračunaju PDV u EU, gdje im je sjedište, dok je
primalac usluge obavezan da obračuna PDV u svojoj zemlji na istu
transakciju. Na taj način je prodajna cijena iste usluge dva puta
opterećena PDV-om, što kompaniju iz EU dovodi u neravnopravan
položaj na svjetskom tržištu u odnosu na kompanije iz zemalja
trećeg svijeta. U cilju eliminacije fiskalne diskriminacije i distorzija
na jedinstvenom tržištu EU, te jačanja konkurentne pozicije uslužnih
kompanija iz EU, početkom 2008. g. Vijeće i Parlament EU su usvojili izmjene Direktive 2006/112/EC1 koje uključuju nove principe
oporezivanja usluga PDV-om na teritoriji EU. Zbog rastućeg udjela
uslužnog sektora u BDP-u EU izmjene principa oporezivanja usluga
imaju karakter sveobuhvatne reforme sistema PDV-a u EU. S obzi*
1
2
3
rom na to da, u osnovi, reforma oporezivanja usluga predstavlja
kompleksnu operaciju za članice, izmjenama Direktive je propisano
usklađivanje nacionalnih propisa članica EU iz sfere PDV-a sa novim
evropskim pravilima u četiri faze. Prva faza je startala 1.1.2010, a
druga faza 1.1.2011. Planirano je da se pravila treće faze reforme
oporezivanja usluga primjenjuju od 1.1.2013. g., a pravila četvrte
faze od 1.1.2015. godine.
1. REVIZIJA KONCEPTA OPOREZIVOG LICA
Nova pravila donose promjenu definicije obveznika PDV-a u smislu
oporezivanja usluga (novi čl. 43). Oporezivo lice koja obavlja i aktivnosti koje se ne smatraju oporezivim isporukama dobara ili usluga
u smislu osnovnih pravila sistema PDV-a smatraće se oporezivim
licem u smislu svih usluga koje se isporuče tom licu bez obzira
na to da li te usluge koristi za svoje neoporezive aktivnosti. Isto
tako, oporezivim licem smatraće se neoporezivo pravno lice koje je
registrovano za PDV. Novo pravilo iz čl. 43. de facto podrazumijeva
primjenu mehanizma „reverse charge“ ili „obrnutog terećenja“,
odnosno prenosa obaveze za PDV sa prodavca na kupca2. U
određenim slučajevima oporezivanja usluga, mehanizam obrnutog
terećenja podrazumijeva obaveznost, odnosno da oporezivo lice
samo utvrđuje poresku obavezu na primljene usluge.
Ovakvo poimanje statusa primaoca usluga proizvodi određene
dileme, u smislu primjene na primaoce usluge u EU i primaoce
usluge sa sjedištem izvan EU. Posmatrano na nivou EU, mogućnost
provjere PDV identifikacionog broja kroz sistem VIES3 za sve obveznike, oporezive osobe i članice PDV grupa u EU je od ključnog
Šef Odjeljenja za makroekonomsku analizu Upravnog odbora UIO i docent na Fakultetu pravnih nauka Panevropskog univerziteta “Apeiron” Banjaluka, e-mail: dinka.
[email protected].
Council Directive 2008/8/EC of 12 February 2008 amending Directive 2006/112/EC as regards the place of supply of service, OJ L 44, 20.2.2008.
Primjenu mehanizma u BiH nalazimo u posebnoj građevinskoj shemi.
VIES – VAT Information Exchange System (Sistem razmjene informacija o PDV-u).
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
2. NOVO OSNOVNO PRAVILO OPOREZIVANJA
USLUGA U EU
Najvažnija izmjena sistema oporezivanja usluga u EU od 1.1.2010.
odnosi se na osnovno pravilo oporezivanja. Za razliku od prometa
dobrima kod kojeg se mjesto oporezivanja (tj. poreska jurisdikcija određene zemlje) utvrđuje prema načelu zemlje odredišta
(engl. destination principle) za sve usluge kao osnovno pravilo
oporezivanja usluga vrijedi načelo zemlje porijekla (engl. principle
of origin). Ovo načelo je pretočeno u Šestu direktivu EZ o PDV-u,
a potom preuzeto i u Direktivi 2006/112/EC4. Dosadašnje osnovno
pravilo podrazumijevalo je oporezivanje prema sjedištu isporučioca
usluge, dok su se posebna pravila odnosila na specifične vrste
usluga. Prema osnovnom pravilu, utemeljenom članom 9(1) Šeste
direktive, mjestom gdje se pruža usluga smatra se mjesto gdje
je pružatelj usluga ustanovio svoje preduzeće ili ima stalnu firmu
iz koje se pruža usluga ili, u odsustvu takvog mjesta poslovanja
ili stalne firme, mjesto gdje ima stalnu adresu ili gdje uobičajeno
prebiva. U drugom stavu istog člana data je lista usluga na koje se
primjenjuju posebna pravila oporezivanja
Izmjenama Direktive izvršena je rotacija: dosadašnje posebno
pravilo oporezivanja prema sjedištu primaoca postaje temeljno
pravilo oporezivanja usluga u EU (novi čl. 44). Druga novina
jeste da osnovno pravilo nije jedinstveno, nego se pravi distinkcija
s obzirom na poreski status primaoca usluge zavisno od toga
4
5
6
7
Čl. 43–59. Direktive.
Business-to-business.
Business-to-consumer.
Presuda ECJ-41/04 – Levob Verzekeringen BV.
da li se usluga pruža oporezivom licu (tzv. B2B transakcije5) ili
neoporezivom licu (tzv. B2C transakcije6). Novo osnovno pravilo
oporezivanja usluga podrazumijeva da se mjesto oporezivanja
usluga koje se pružaju oporezivom licu utvrđuje prema mjestu
gdje je kupac (tj. primalac usluge) uspostavio svoje poslovanje.
Međutim, ukoliko se usluge pružaju u sjedištu kupca koje se
razlikuje od uobičajenog mjesta poslovanja, mjesto oporezivanja
se utvrđuje prema lokaciji sjedišta kupca. U ostalim slučajevima,
oporezivanje usluga se vrši prema mjestu gdje primalac usluga
ima prebivalište ili gdje uobičajeno boravi. U slučaju da se usluge
pružaju neoporezivom licu, mjesto oporezivanja se utvrđuje
prema mjestu gdje je isporučilac usluge uspostavio poslovanje,
gdje se nalazi sjedište isporučioca usluge ili gdje ima prebivalište
i uobičajeno boravi (novi čl. 45).
Cilj uvođenja novog osnovnog načela oporezivanja usluga jeste
smanjenje tereta poslovnim subjektima u EU u vezi sa poštovanjem
poreskih propisa. Međutim, već su se javile dileme i različite interpretacije. U preambuli Direktive 2008/8/EC navodi se da se novo
osnovno pravilo oporezivanja neće primjenjivati na usluge koje su
pružene od strane oporezivog lica a koje primalac usluge koristi za
vlastite potrebe ili za potrebe osoblja. Skoro je nemoguće primijeniti
ova pravila s obzirom na ograničena saznanja isporučioca usluga o
krajnjem korisniku usluga, da li je to ekonomski subjekt (transakcija
B2B) ili pak vlasnik, njegova porodica ili uposlenici (transakcija B2C).
Postavlja se i pitanje poreskog tretmana složenih isporuka kada
se pružanje usluga sastoji od „glavne“ i „sporednih“ usluga. Prema presudi Evropskog suda pravde7, u slučaju pružanja skupnih
transakcija, poreski tretman sporednih elemenata transakcije se
određuje prema poreskom tretmanu glavnog elementa transakcije.
Prema stajalištu Suda da bi se utvrdilo da li je riječ o jednoj ili više
isporuka, u smislu propisa o PDV-u, u slučajevima kada se javlja
skup od nekoliko aktivnosti, mora se voditi računa o svim okolnostima, ali i u smislu primjene poreski nedopuštene artificijelnosti
kod utvrđivanja poreske obaveze. Pri tome, ukoliko se transakcija
smatra jedinstvenom i nezavisnom sa ekonomskog stajališta, ona se
ne može dalje vještački dijeliti na više zasebnih aktivnosti. Stav EU
je jasan: svaka vještačka podjela jedinstvene transakcije, pogotovo
na dobro ili uslugu zbog različitih pravila oporezivanja, ugrožava
funkcionisanje i jedinstvo sistema PDV-a.
Da bi se pravilno procijenila situacija, nužno je posmatrati bitne
značajke transakcije i utvrditi koji dio transakcije predstavlja
glavnu isporuku, a šta su sporedne aktivnosti. U pravilu, isporuka
više aktivnosti smatra se jedinstvenom isporukom ukoliko su
ispunjeni sljedeći uslovi kumulativno:
a) da isporuku više aktivnosti vrši jedan isporučilac (dobavljač),
a primalac svih aktivnosti je jedan primalac (kupac);
b) da postoji uska povezanost između pojedinačnih isporuka u
transakciji;
c) da se jasno može razlučiti da se transakcija sastoji iz glavne
isporuke i sporednih aktivnosti;
d) da cijela transakcija sa ekonomskog stajališta predstavlja
nedjeljivu ekonomsku isporuku.
Pri tome, odvojeno fakturisanje svake pojedinačne isporuke nije
odlučujuće da bi se primijenio odvojeni poreski tretman.
Ukoliko su svi gorenavedeni kriterijumi ispunjeni, tada se složena
isporuka smatra jedinstvenom isporukom. Koje pravilo oporezivanja
će se primijeniti zavisi od toga za koju je transakciju utvrđeno da je
19
značaja za efikasnu primjenu novog čl. 43. U svakom slučaju,
osnovne informacije o svakom primaocu usluga treba da uključuju:
naziv firme/ ime lica, adresu, datum registracije i deregistracije,
adresu stalnog mjesta poslovanja. Zbog velikog broja transakcija u
segmentu pružanja usluga potrebno je povećati efikasnost sistema
VIES, kako bi kompanije imale brz i neometan pristup sistemu, s
pojedinačnim ili skupnim upitima (tzv. “batch obrada”). U pogledu
primjene odredaba čl. 43. na transakcije usluga sa primaocem sa
sjedištem izvan EU potrebno je omogućiti isporučiocima usluga
validne informacije o PDV statusu primaoca usluga u zemljama
trećeg svijeta. Iako izmjenama Direktive nije direktno naloženo da
članice propišu način provjere PDV statusa primaoca usluga izvan
EU, budući da problem nadilazi nacionalni nivo članica, postoji
potreba definisanja jedinstvenih smjernica o uspostavi evidencije
primaoca usluga koje treba donijeti na nivou EU. Prijedlozi poreskih
analitičara i savjetnika kreću se od zahtjeva za uspostavom evidencije primaoca usluga sa sjedištem izvan EU koja će sadržavati
direktan link na web stranicu primaoca usluge, do prijedloga da
evidencija uključuje dokaz o PDV statusu koji osigurava primalac
usluge i link na web stranicu poreske uprave zemlje u kojoj primalac
usluge ima sjedište kako bi se njegov status mogao provjeriti. Prvi
prijedlog zahtijeva da primaoci usluga izvan EU imaju web stranice,
no, s obzirom na razmjere korupcije i prevara, posjedovanje vlastite
web stranice sa podacima o poslovanju (finansijski izvještaji, popis
referenci i glavnih poslovnih partnera) ne garantuje i validnost
registracije za PDV. Drugi prijedlog je rigorozniji i podrazumijeva
provjere PDV statusa u bazama poreske uprave zemlje za koje se
pretpostavlja da su ažurnije i validnije u odnosu na druge evidencije.
Ovaj prijedlog podrazumijeva da konkretna zemlja ima vlastitu web
stranicu na engleskom jeziku, uz mogućnost pristupa bazi podataka
PDV obveznika u toj zemlji.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
glavna transakcija. Sporedne aktivnosti se potom oporezuju prema
poreskom tretmanu glavne isporuke. Na primjer, prema stajalištu
Suda, ukoliko se glavna transakcija oporezuje kao dobro, tada se
po istom načelu oporezuju i sporedne usluge. Ili, ako se glavna
transakcija oporezuje kao usluga, tada se isporuke dobara u takvoj
transakciji oporezuju kao usluga. Ovo pravilo može se primijeniti
i na usluge ukoliko su zadovoljeni uslovi da svi elementi u načelu
čine jednu, jedinstvenu isporuku usluge s ekonomskog stajališta,
da je jedna od usluga dominantna (najčešće u cjenovnom aspektu),
a ostale sporedne, te da bi bilo kakvo razdvajanje isporuke usluga
na više pojedinačnih usluga ne bi imalo ekonomsku osnovu.
Novi član 44. kod definisanja oporezivog lica primaoca usluge uvodi
novu odrednicu kojom pojmovno definiše primaoca usluge kao
„oporezivo lice koje djeluje kao takvo“ (engl. taxable person acting
as such) bez preciznijeg opisa šta nova odrednica podrazumijeva.
Postavlja se pitanje na koji način interpretirati ovu odrednicu, da li
se novi član primjenjuje samo na primaoce usluga koji primljene
usluge koriste samo za svoje ekonomske (oporezive) aktivnosti ili
se generalno odnosi na status oporezivog lica, bez obzira na to da li
se primljene usluge koriste i u neoporezivim aktivnostima primaoca
usluge. Ukoliko se pravilo iz novog člana 44. primjenjuje samo na
oporezive aktivnosti primaoca usluga, isporučioci usluga mogu imati
stanovitih poteškoća da utvrde svrhu isporučene usluge da bi znali
da li treba da primijene „reverse charge“ mehanizam (tj. prenesu
obavezu na kupca) ili sami da obračunaju PDV.
20
3. REDEFINISANJE POSEBNIH PRAVILA
OPOREZIVANJA USLUGA U EU
Iako se na prvi pogled može zaključiti da se zadržavaju ista pravila
kod oporezivanja usluga vezanih za nepokretnosti, prevoz ili
organizaciju kulturnih, sportskih i sličnih događaja, to nije slučaj.
Osnovna načela su zadržana, no, proširena je lista usluga na koje se
odnose, kako bi se uskladilo oporezivanje u ovom segmentu usluga
čiji se poreski tretman razlikovao od članice do članice. Usluge
vezane za nepokretnosti se i dalje oporezuju prema mjestu gdje
se nalazi nepokretnost, s tim da je definicija ovih usluga proširena.
Pored usluga koje su direktno vezane za nepokretnosti, uključujući
usluge agencija/agenata za promet nekretninama, eksperata za
nepokretnosti, usluga pripreme i koordinacije izgradnje objekata,
usluga arhitekata ili nadzora na mjestu izgradnje, definicija je
proširena i na sljedeće usluge:
– usluge pružanja smještaja u hotelima i sličnim objektima,
– usluge pružanja smještaja u kampovima ili posebnim površinama
namijenjenim za kampovanje,
– usluge odobravanja prava korištenja nepokretnosti (novi čl. 47).
Prema starim pravilima, usluge posredovanja su se oporezivale
prema mjestu gdje je usluga pružena u slučaju da se mjesto pružanja
usluge podudara sa mjestom gdje je sjedište primaoca usluge, a
ukoliko se primalac usluge nalazi u drugoj članici, usluge su se
oporezovale prema mjestu gdje je sjedište primaoca usluge. Prema
izmjenama Direktive od 2010. usluge posredovanja se oporezuju
samo prema mjestu gdje je usluga pružena.
Proširena je i definicija usluga koje se oporezuju prema mjestu gdje
se fizički obavljaju. Sadašnja definicija uključuje sljedeće usluge:
– usluge vezane za kulturne, sportske, naučne, obrazovne i
zabavne aktivnosti, uključujući i aktivnosti organizatora tih
aktivnosti i određene pomoćne usluge,
– pomoćne prevozničke usluge (utovara, istovara, rukovanja
tovarom i sl.),
– usluge procjene pokretne materijalne imovine ili usluge rada
na toj imovini.
Prema izmjenama Direktive, pored gore pobrojanih usluga, u usluge
koje se oporezuju prema mjestu gdje se fizički obavljaju ubrajaju se i:
– usluge vezane za održavanje sajmova i izložbi, kao i usluge
organizovanja tih događaja (novi čl. 53),
– usluge restorana i kateringa (novi čl. 55), osim onih koje se
fizički pružaju ili konzumiraju na palubama brodova, u avionima
ili u vozovima u toku putničkog prevoza unutar granica EU, a
koje se oporezuju prema polazištu putničkog transporta (novi
čl. 57).
Uvedeno je i novo pravilo kod usluge najma prevoznih sredstava
na kraći rok. Ove usluge se, u skladu sa novim čl. 56, oporezuju
prema mjestu gdje je prevozno sredstvo stavljeno na raspolaganje
kupcu. Pojam „na kraći rok“ podrazumijeva najam vozila koje se
kontinuirano koristi u periodu ne dužem od 30 dana, odnosno ne
dužem od 90 dana kada je u pitanju najam plovila. Pretpostavlja se
da će primjena novog člana 56. otvoriti nove dileme u interpretaciji
s obzirom na nepreciznu definiciju kontinuirane upotrebe. Kontinuitet
upotrebe vozila se može vezati za ugovor o najmu (de iure), ali
vremenski priod najma se može de facto razlikovati od ugovorenog
perioda ukoliko se ugovor otkaže naknadno prije isteka, a prethodno
se obaveza za PDV prenese na oporezivu osobu – primaoca usluge
iz druge članice. Različitim poreskim tretmanom i manipulacijama
perioda najma vozila stvara se prostor za poreske prevare, što će
dovesti do neoporezivanja ili dvostrukog oporezivanja i u krajnjem
ugroziti funkcionisanje internog tržišta i budžete članica. Pored
ovoga, očekuju se problemi i sa interpretacijom mjesta davanja
vozila na raspolaganje, da li je to mjesto gdje se nalazi vozilo u
momentu kada ga primalac najma preuzima, mjesto gdje su primaocu najma uručeni dokumenti vozila i ključevi ili mjesto gdje
je sjedište najmodavca.
4. KOMPLEKSNI PORESKI TRETMAN
„INTELEKTUALNIH“ USLUGA
Budući da je izmjenama Direktive dosadašnje jedinstveno osnovno
pravilo oporezivanja usluga postalo složeno pravilo, čija je primjena uslovljena poreskim statusom primaoca usluga, postojala je
potreba definisanja mjesta oporezivanja u međunarodnoj razmjeni, odnosno u transakcijama gdje primalac usluga ima stalno
sjedište, mjesto poslovanja ili prebivalište izvan teritorije EU.
Prema dosadašnjim pravilima, veća skupina usluga, nazvana u
Direktivi „ostalim raznim uslugama“, a od strane stručne javnosti
„intelektualnim uslugama“, oporezuje se prema sjedištu primaoca
usluge, kao odstupanje od osnovnog pravila oporezivanja. U ove
usluge se ubrajaju:
a) usluge prenosa, ustupanja, propuštanja i stavljanja nekome
na raspolaganje imovinskih prava, autorskih prava, prava na
patente, licence, zaštitnih znakova i drugih prava intelektualne
svojine,
b) usluge reklamiranja,
c) usluge savjetnika, inžinjera, odvjetnika, računovođa, revizora,
tumača, usluge obrade podataka i davanja podataka,
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
e) bankarske, finansijske usluge i usluge u oblasti osiguranja i
reosiguranja, osim iznajmljivanja sefova,
usluge pobrojane od (a) do (k), ukoliko se pružaju neoporezovanim
licima izvan EU, oporezuju se prema sjedištu primaoca. U ostalim
slučajevima, ove usluge se oporezuju prema novom osnovnom
pravilu, odnosno:
g) najam pokretne imovine, osim transportnih sredstava,
– ukoliko se pružaju neoporezovanim licima (koja imaju sjedište
ili boravište u EU), usluge se oporezuju se prema sjedištu
isporučioca usluge,
h) usluge pristupa, transporta ili prenosa prirodnog plina i električne
energije kroz sisteme i pružanje povezanih usluga,
– ukoliko se pružaju oporezovanim licima, usluge se oporezuju
prema sjedištu primaoca usluge.
i) telekomunikacijske usluge,
Prema dosadašnjim pravilima, pružanje elektronskih usluga se
oporezovalo na jedinstven način prema sjedištu primaoca usluge.
Izmjenama Direktive, pored gore opisanih slučajeva koji vrijede i za
elektronske usluge (k), napravljena je dodatna razlika u poreskom
tretmanu kod pružanja ovih usluga neoporezovanim licima u situaciji kada je isporučilac usluge oporezivo lice sa sjedištem izvan EU.
U tom slučaju, u skladu sa novim čl. 58, mjesto oporezivanja je u EU
gdje je sjedište primaoca usluge. Stoga, prema izmjenama Direktive, postoje četiri poreska tretmana elektronskih usluga (tabela 1):
f) usluge stavljanja osoblja na raspolaganje,
j) radio i TV usluge,
k) elektronski isporučene usluge iz Aneksa II,
l) usluge posrednika, u posredovanjima u ime i za račun klijenta,
kod usluga koje su pobrojane od (a) do (k).
Prema novim pravilima, usluge posrednika (l) nisu više uključene u
„intelektualne usluge“ već imaju poseban tretman. Prema izmjenama Direktive, postoje tri različita poreska tretmana „intelektulanih
usluga“, prema određenim slučajevima. U skladu sa novim čl. 59,
Tabela 1.
Isporučilac usluge
oporezivo lice, EU
oporezivo lice, izvan EU
oporezivo lice, EU
oporezivo lice, EU
Primalac usluge
neoporezivo lice, izvan EU
neoporezivo lice, EU
oporezivo lice, EU
neoporezivo lice, EU
Mjesto oporezivanja
sjedište primaoca usluge
sjedište primaoca usluge
sjedište primaoca usluge
sjedište isporučioca usluge
Čl.
59.
58.
44.
45.
5. KRITERIJUM „EFEKTIVNE UPOTREBE
I UŽIVANJA”
– dodatni kriterijum „efektivne upotrebe i uživanja“ kod oporezivanja usluga odnosi se samo na kompanije koje imaju sjedište
izvan EU i koje nisu uvijek upoznate sa novim propisima u EU;
Izmjenama Direktive redefinisana je primjena kriterijuma „efektivne
upotrebe i uživanja“ kod oporezivanja usluga. Prema novom čl.
59a, članice prilikom oporezivanja usluga koje se svrstavaju pod
čl. 56. (kratkoročni najam prevoznih sredstava) i čl. 59. (ostale
razne usluge) mogu smatrati da je mjesto oporezivanja izvan EU,
iako je usluga pružena u EU, u slučaju da se efektivna upotreba
i uživanje usluge dešava izvan EU, ili unutar EU, iako je usluga
pružena izvan EU, u slučaju da se efektivna upotreba i uživanje
usluge dešava unutar EU.
– propisivanje opcione primjene kriterija podrazumijeva da članice
mogu autonomno odlučivati o tome da li će prilikom oporezivanja određene usluge primijeniti osnovna pravila oporezivanja ili
kriterij „efektivne upotrebe i uživanja“.
S obzirom na odredbe oporezivanja usluga kratkoročnog najma
prevoznih sredstava prema mjestu gdje se sredstvo stavlja na
raspolaganje, postavlja se pitanje moguće kolizije sa mjestom
efektivne upotrebe i uživanja. Stoga, primjena odredaba člana 59a
zahtijeva preciznije regulisanje od strane članica. U praksi se mogu
desiti situacije da članice na različite načine interpretiraju pojam
„efektivne upotrebe i uživanja“, te mogu smatrati da je to mjesto
gdje je usluga pružena, mjesto gdje primalac usluge ostvaruje prihode koristeći primljene usluge ili mjesto gdje je usluga konačno
konzumirana od strane primaoca. S obzirom na to da je upotreba
čl. 59a opciona, a ne obavezna, nije moguće propisati jedinstvene
kriterijume na nivou EU. Međutim, harmonizacija kriterijuma između
članica doprinijela bi jedinstvenoj primjeni odredbe Direktive, što bi
spriječilo moguće devijacije (neoporezivanje, dvostruko oporezivanje)
i smanjilo troškove poštovanja propisa koje snose obaveznici.
Iako su posljednje izmjene Direktive 2006/112/EC od 1.1.2010.
imale za cilj da se dosadašnje kompleksno oporezivanje usluga u
EU pojednostavi, ono je postalo još kompleksnije, iz dva razloga:
8
Opciona primjena kriterijuma „efektivne upotrebe i uživanja“ u
članicama nameće kompanijama sa sjedištem izvan EU obavezu praćenja nacionalnih propisa članica da bi bile upoznate o
pravilima oporezivanja određenih usluga u pojednim članicama.8
Osim što je skoro nemoguće pratiti propise 27 članica, propisivanje opcione primjene kriterijuma ne samo da proizvodi dodatne
troškove kompanijama izvan EU, nego de facto predstavlja fiskalnu
prepreku poslovanju kompanija uslužnog sektora iz trećih zemalja
na tržištu EU. Kompanije izvan EU ne mogu formirati cijene svojih
usluga, a time ni kreirati strategiju nastupa na tržištu EU, ukoliko
nemaju saznanja da li se određena usluga oporezuje u EU. Međutim, određene posljedice mogu nastati i za evropske kompanije
koje pružaju pomenute usluge na domaćem tržištu, budući da ne
mogu u cijelosti sagledati konkurentnu poziciju kompanija iz EU na
određenom nacionalnom tržištu.
6. DRUGA FAZA REFORME
(U PRIMJENI OD 1.1.2011)
Prema izvornim pravilima iz Šeste PDV direktive, odnosno prema,
sada već ukinutom, članku 52. Direktive 2006/112/EC, mjestom
Više o pregledu primjene kriterijuma „efektivne upotrebe i uživanja“ u članicama EU: Corput van der W., “New EU VAT Rules Applicable from 1 January 2010”, International VAT Monitor Vol. 20, No. 6, IBFD, Amsterdam, November/December 2009, pp. 446–449.
21
d) usluge preuzimanja obaveze da se u potpunosti ili djelimično
odustane od vršenja neke djelatnosti ili korištenja nekog prava,
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
oporezivanja smatralo se mjesto gdje su fizički izvršene sljedeće
usluge:
a) mjesto oporezivanja usluga i sporednih usluga koje se odnose
na kulturne, umjetničke, obrazovne, naučne, sportske, zabavnoestradne i slične aktivnosti, kao što su izložbe i sajmovi,
uključujući usluge organizovanja takvih aktivnosti;
bez obzira na to u kojoj zemlji se nalazi njegov kupac. U stavu 2.
člana 15. Zakona o PDV-u propisana su posebna pravila oporezivanja
usluga. Postoje četiri grupe usluga koje se oporezuju po posebnim
pravilima kada je u pitanju mjesto oporezivanja:
– usluge koje su povezane direktno sa nepokretnostima oporezuju
se prema mjestu gdje se nalazi nepokretnost,
b) sporedne usluge transporta, kao što su usluge utovara, istovara,
rukovanja i sličnih aktivnosti;
– usluge međunarodnog prevoza koje se oporezuju u određenoj
zemlji samo u dijelu prevoza (dionici) koji je izvršen u toj zemlji,
c) usluge procjene vrijednosti pokretne imovine ili usluge rada na
takvoj imovini.
– usluge koje se oporezuju prema mjestu gdje je usluga stvarno
izvršena,
Gorenavedena pravila su bila na snazi do 31.12.2010. godine, s
tim da se mjesto oporezivanja sporednih usluga transporta u toku
2010. godine, zbog promjene osnovnog pravila oporezivanja usluga,
smatralo mjestom fizičkog pružanja usluga samo ukoliko su te
usluge pružene neoporezivom licu.
– usluge koje se oporezuju prema mjestu primaoca usluge – kupca.
Nova pravila oporezivanja gorenavedenih usluga, koja se primjenjuju od 1.1.2011. g., pored razlikovanja poreskog statusa primaoca usluge, uključuju i pojmovno drugačije definisanje određenih
usluga, odnosno razdvajanje oporezivog tretmana usluga pristupa
događajima i usluga organizovanja tih događaja.
Nova pravila uključuju sljedeće situacije:
22
(i) Mjesto oporezivanja usluga pristupa kulturnim, umjetničkim,
obrazovnim, naučnim, sportskim, zabavno-estradnim i sličnim
događajima, uključujući i usluge pristupa sajmovima i izložbama,
kao pomoćne usluge koje se odnose na pristup događajima, a
koje se pružaju oporezivim licima jeste mjesto gdje su se događaji
stvarno održali (novi član 53). Iz ovog pravila implicira da se usluge
iz ove grupacije, u situaciji da se pružaju neoporezivim licima,
oporezuju prema novom osnovnom pravilu iz člana 45, odnosno
prema sjedištu isporučioca usluge;
(ii) Mjesto oporezivanja osnovnih i sporednih usluga organizovanja
događaja, koje se odnose na kulturne, umjetničke, obrazovne,
naučne, sportske, zabavno-estradne i slične aktivnosti, kao što
su izložbe i sajmovi, a koje se pružaju neoporezivim licima jeste
mjesto gdje su se ove aktivnosti stvarno odvijale (novi član
54. (1)). Iz ovog pravila implicira da se usluge iz ove grupacije,
u situaciji da se pružaju oporezivim licima oporezuju prema
novom osnovnom pravilu iz člana 44, odnosno prema sjedištu
primaoca usluge;
(iii) Od 2011. g. mjesto oporezivanja sporednih usluga transporta,
kao što su usluge utovara, istovara, rukovanja i sličnih aktivnosti,
te usluga procjene vrijednosti pokretne imovine ili usluga rada
na takvoj imovini, ukoliko su te usluge pružene neoporezivom
licu, jeste mjesto gdje je usluga fizički izvršena (novi član 54. (2)
(a) i (b)). Iz ovog pravila implicira da se usluge iz ove grupacije,
u situaciji da se pružaju oporezivim licima, oporezuju prema
novom osnovnom pravilu iz člana 44, odnosno prema sjedištu
primaoca usluge.
Poredeći odredbe Direktive 2006/112/EC kojima se propisuje
oporezivanje usluga u EU sa odredbama čl. 15. Zakona o PDV-u u
BiH, može se primijetiti da su u Direktivi u grupu usluga koje se
oporezuju po posebnom načelu (prema sjedištu primaoca usluge)
pobrojane i sljedeće usluge:
– usluge pristupa, transporta ili prenosa prirodnog plina i električne
energije kroz sisteme i pružanje povezanih usluga – čl. 56. (1)
(h) Direktive,
– usluge radio i TV emitera – čl. 56. (1)(j) Direktive,
– elektronski isporučene usluge – čl. 56. (1)(k) Direktive.
U Zakonu o PDV-u ove usluge nisu pobrojane u izuzecima od
osnovnog pravila, što podrazumijeva da se one oporezuju prema
osnovnom načelu, tj. prema sjedištu pružaoca usluge. Odstupanja
nacionalnog sistema PDV-a u odnosu na evropski može proizvesti
negativne posljedice u fiskalnom i ekonomskom sistemu BiH. S
jedne strane, dolazi do pojave neoporezivanja određenih transakcija u razmjeni između BiH i EU i gubitka javnih prihoda u BiH.
Neoporezivanje prometa uslugama između BiH i EU omogućava
povoljniji položaj kompanijama EU na tržištu BiH u odnosu na
domaće kompanije, budući da je uvoz neporezovane usluge iz EU
konkurentniji u odnosu na domaće kompanije koje pružaju istovrsne
usluge. Neusklađenost pravila oporezivanja usluga između EU i BiH
može dovesti i do pojave dvostrukog oporezivanja, što se negativno
odražava na strane investicije u BiH i konkurentnost domaćih
kompanija na tržištu EU.
Za Bosnu i Hercegovinu je od velikog značaja da kontinuirano
usklađuje Zakon o PDV-u sa pravnim okvirom EU. Za to postoje
strateški, fiskalni i ekonomski razlozi. Prvi je, svakako, strateški
cilj – izbor evropskog puta, koji nameće obavezu kontinuiranog usklađivanja domaćih propisa sa evropskim standardima.
Usklađivanje sa evropskim standardima oporezivanja prometa
uslugama će doprinijeti jačanju jedinstvenog tržišta BiH i unutrašnjoj
integraciji i konsolidaciji, čime se stvara propulzivniji privredni ambijent za nove investicije i ulazak velikih kompanija i finansijskih
korporacija.
ZAKLJUČAK
7. USKLAĐIVANJE OPOREZIVANJA USLUGA
U BIH SA PRAVNIM OKVIROM EU
Zakon o PDV-u u BiH je u segmentu određivanja mjesta pružanja
usluga u najvećem dijelu konzistentan sa odredbama Šeste direktive. Član 15. Zakona o PDV-u BiH i članak 21. Pravilnika o primjeni
Zakona o PDV-u propisuje pravila za utvrđivanje mjesta oporezivanja
usluga u međunarodnoj razmjeni. Ukoliko usluga nije pobrojana u
posebnim pravilima, tada je isporučilac usluge dužan obračunati PDV
Opsežna reforma oporezivanja usluga EU posljedica je evolucije EU i
uticaja globalnih procesa na ekonomiju i konkurentnost EU. Posljednjih nekoliko decenija zabilježen je snažan rast uslužnog sektora u
društvenom bruto proizvodu EU, dodatno podstaknut razvojem telekomunikacija i informatike i procesima deregulacije i globalizacije
u svijetu. Rast uloge i značaja uslužnog sektora za rast ukupne
ekonomije EU i konkurentnog položaja kompanija iz EU unutar Unije i
na svjetskom tržištu zahtijevao je adekvatan poreski tretman usluga.
Dosadašnja neusklađenost između principa oporezivanja usluga u
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
EU i pravila oporezivanja kod vodećih konkurenata dovela je uslužne
kompanije iz EU u nepovoljniju poziciju u odnosu na kompanije iz
ostalih zemalja i ugrozila konkurentnost Unije na svjetskom tržištu.
Izmjene PDV Direktive su u skladu sa strategijom rasta Evropske
komisije do 2020. g. Usmjerene su ka modernizaciji sistema
oporezivanja i pojednostavljenja pravila oporezivanja PDV-om, te
uklanjanju fiskalnih prepreka funkcionisanju internog tržišta EU u
cilju povećanja njegove funkcionalnosti i propulzivnosti za ulazak
novih kompanija na tržište. Analitičari smatraju da reforma sistema
oporezivanja usluga EU predstavlja revolucionarni iskorak EU ka
harmonizaciji oporezivanja usluga na globalnom planu i postizanju
višeg stepena globalne fiskalne neutralnosti oporezivanja PDV-om.
Konačno, reforma oporezivanja usluga se može posmatrati kao set
mjera poreske strategije EU u kontekstu doprinosa poreskog sistema
i politike EU ukupnom oporavku ekonomije EU i bržem izlasku iz
recesije. S obzirom na važeće odredbe u vezi sa oporezivanjem
usluga PDV-om, a imajući u vidu vrijeme potrebno za izmjenu
zakona i doradu pravilnika, Bosna i Hercegovina treba urgentno
da uskladi Zakon o PDV-u sa sadašnjim pravilima oporezivanja
usluga u segmentima koji nedostaju, te da preuzme nova pravila
oporezivanja koja su na snazi u EU.
IZVORI
1. Annacondia F., Corput van der W., “New EU VAT Rules Applicable
from 1 January 2011”, International VAT Monitor Vol. 22, No. 1,
IBFD, Amsterdam, January/February 2011, pp. 8–11.
2. Corput van der W., “New EU VAT Rules Applicable from 1
January 2010”, International VAT Monitor Vol. 20, No. 6, IBFD,
Amsterdam, November/December 2009, pp. 446–447.
3. Corput van der W., “New EU VAT Rules Applicable from 1 January 2010 (2)”, International VAT Monitor Vol. 21, No. 1, IBFD,
Amsterdam, January/February 2010, pp. 9–18.
4. Communication to the Council, the European Parliament and
European Economic and Social Committee reviewing and updating the VAT strategy priorities, COM(2003)614 final.
5. Council Directive 2008/8/EC of 12 February 2008 amending
Directive 2006/112/EC as regards the place of supply of services, OJ L 44, 20.2.2008.
6. Council Directive 2006/112/EC on the common system of value
added tax, OJ L 347, 11.12.2006.
Phased implementation of the reform of VAT in the EU in the area of taxation of services has deepened the differences between European
and domestic legal framework for VAT taxation. The reform involves changing the basic and special taxation rules for services, and the
introduction of criteria for “effective use and enjoyment.” With the new rules, system of taxation of services in the EU has become further
complex for taxpayers from third countries who do business with the EU. Knowing the new tax rules is necessary for Bosnian companies
that provide services to the EU market to be able to create policy performance in the EU market. Mismatch tax treatment services in
Bosnia and Herzegovina in relation to the EU should be a warning signal for the fiscal authorities to immediately converge the Law on
VAT with the provisions of Directive 2006/112/EC, considering that any delay, because of the non-taxation or double taxation, products
adverse effects on the competitiveness of local taxpayers who provide services, but also for the budgets of all levels of government.
Key words: VAT, Taxation of Services.
23
Abstract
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
UDK 336.71:005.591.43
10.7251/ FIN 12 03 024 P
Milan Pucarević*
PREGLEDNI RAD
Mjerila performansi
kao pokazatelji efekata akvizicije
Rezime
Preduzimanje akvizicije predstavlja svojevrsnu investiciju. Osnovni izvor koji investitorima donosi korist u ovoj vrsti poslovnih kombinacija
je potencijalna sinergija čija materijalizacija u postakvizicionom periodu treba da dovede do jačanja performansi nove ekonomske cjeline.
Uspješnom akvizicijom smatra se ona koja u postakvizicionom periodu efektuira stvaranjem veće vrijednosti za vlasnike.
Pouzdanost mjerenja uspjeha akvizicije jedan je od ključnih zahtjeva i zavisi, prije svega, od adekvatno dizajniranog sistema odgovarajućih
mjerila performansi, koji mora biti definisan već u fazi projektovanja akvizicije. Ciljne performanse akvizicije kao kvantitativno i kvalitativno postavljene vrijednosti definišu se na bazi potencijalne sinergije eniteta koji ulaze u akvziciju.
Tradicionalna mjerila performansi imaju određena ograničenja koja proizlaze iz karaktera privremenosti finansijskih izvještaja kao osnove
za izračunavanje pokazatelja, istorijskog troška kao osnove za procjenjivanje bilansnih pozicija, uticaja bilansne politike na finansijske
izvještaje, udjela angažovanih sredstava po osnovu poslovnog lizinga u ukupnim sredstvima i sl.
Prednost primjene pokazatelja ekonomske dodate vrijednosti (EVA - Economic Value Added) u akvizicijama se ogleda prije svega u
činjenici da ovaj koncept sadrži i predakvizicionu zahtijevanu stopu prinosa na sopstveni kapital, pa neto preostali dobitak novonastale
ekonomske cjeline, u stvari pokazuje vrijednost materijalizovane sinergije.
24
Značaj primjene koncepta tržišne dodate vrijednosti (MVA – Market Value Added) za mjerenje uspjeha akvizicije je u činjenici da on pokazuje uspješnost menadžmenta u određenom periodu. Ako MVA koeficijent bilježi rast, to je pokazatelj da je akvizicija doprinijela povećanju
vrijednosti kompanije više od prirasta u sopstvenom kapitalu koji je posljedica zadržanog dobitka.
Ključne riječi: Akvizicija, sinergija, tradicionalna mjerila performansi, ekonomska dodata vrijednost, tržišna dodata vrijednost
UVOD
Akvizicija u najširem smislu kao metod eksternog rasta podrazumijeva rast kompanije kroz spajanje, pripajanje ili kroz preuzimanje
kontrolnog dijela upravljačkih akcija drugih kompanija. Ovaj metod
rasta, umjesto ulaganja u razvoj sopstvenih proizvoda i kapaciteta,
favorizuje rast kroz stvaranje veće ekonomske cjeline sa kompanijama koje već posjeduju određene proizvode, kapacitete i tržišta.
Preduzimanje akvizicije predstavlja svojevrsnu investiciju koja
treba da rezultira u povećanju vrijednosti za vlasnike. Osnovni izvor
koji investitorima donosi korist u ovoj vrsti poslovnih kombinacija
je potencijalna sinergija čija materijalizacija u postakvizicionom
periodu treba da dovede do jačanja performansi nove ekomske
cjeline. Istorija akvizicija odvija se više od dva vijeka, a većina
ekonomista saglasna je u stavu da je ova vrsta poslovnih kombinacija predstavljala jednu od najmoćnijih poluga rasta i razvoja
kompanija, ali i tržišnih privreda koje danas dominiraju u svijetu.
Postoje mnogobrojne analize koje su se bavile uspješnošću akvizicija i koje su pokazale različite rezultate. Kada je riječ o vlasnicima
ciljne kompanije, mišljenja eksperata su usaglašena u stavu da
oni imaju najveće koristi od akvizicije. Ovo je posebno naglašeno
u akvizcijama čije se plaćanje vrši u gotovini, gdje vlasnici ciljne
kompanije naplaćuju tržišnu vrijednost svojih akcija uz premiju
koja se u nekim slučajevima kreće i do 70% tržišne vrijednosti, a
vlasnici akviziterske kompanije preuzimaju dalje rizike u pogledu
poslovanja i materijalizacije projektovane sinergije.
*
Finrar d.o.o., Banja Luka, e- mail:[email protected]
Uspješnom akvizicijom smatra se ona koja u postakvizicionom
periodu dovodi do stvaranja veće vrijednosti za vlasnike odnosno
do jačanja performansi nove ekonomske cjeline. Pouzdanost mjerenja uspjeha akvizicije je jedan od ključnih zahtjeva i zavisi, prije
svega, od adekvatno dizajniranog sistema odgovarajućih mjerila
performansi, koji mora biti uspostavljen već u fazi projektovanja
akvizicije, iz razloga što ova faza treba odgovoriti na pitanje treba
li uopšte preduzimati akviziciju. S tim u vezi, u ovom radu će biti
razmatrana adekvatnost primjene odgovarajućih mjerila performansi
u akvizicijama. Cilj rada je da ukaže na određene prednosti koje
neka savremena mjerila performansi, prije svega ekonomska dodata
vrijednost (EVA – Economic Value Added) i tržišna dodata vrijednost
(MVA – Market Value Added), imaju u odnosu na tradicionalna
mjerila performansi.
1. AKVIZICIJA – ALTERNATIVA BRŽEG RASTA
PREDUZEĆA U ODNOSU NA INTERNI RAST
Iako to nije primarni cilj ovog rada, nameće se potreba da u nastavku, pozivajući se na relevantne izvore, pokušamo elaborirati
sličnosti i razlike pojmova kao što su akvizicija, merdžer, fuzija,
integracija i konsolidacija kao termina koji označavaju poslovne
kombinacije orijentisane na rast i ukrupnjavanje. Ovo posebno iz
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
razloga što u stručnoj literaturi s područja bivše Jugoslavije često
srećemo prilično konfuzna tumačenja ovih termina.
Izrazom “akvizicija” može se označiti svako spajanje dviju ili više
poslovnih jedinki u jednu poslovnu jedinku. Akvizicija se može
ostvariti udruživanjem vlasničkih interesa dviju ili više kompanija ili
pak preuzimanjem jedne ili više kompanija od strane tzv. akviziterske kompanije kupovinom njenog (njihovog) većinskog vlasničkog
interesa, odnosno kupovinom njihove imovine. Na taj se način
akvizicija može provoditi kupovinom preduzeća ili pak kupovinom
njegove imovine odnosno kupovinom većinskog vlasničkog interesa
za novac ili pak razmjenom za akcije akviziterskog preuzeća. Pri
tome nije bitno da li stečeno odnosno akvirirano preduzeće nastavlja
sa poslovanjem ili se likvidira1.
Kao poslovna kombinacija koja nastaje udruživanjem ili sticanjem,
za profesora Silvija Orsaga akvizicija se u svojim pojavnim oblicima
može predstaviti sljedećom slikom2.
Slika 1. Oblici akvizicije
AKVIZICIJA
Udruživanje
interesa
U ŠIREM SMISLU
INTEGRACIJA (FUZIJA,
MERDŽER) U ŠIREM SMISLU
INTEGRACIJA (FUZIJA,
MERDŽER) U UŽEM
SMISLU
AKVIZICIJA U UŽEM SMISLU
AKVIZICIJA STICANJEM
VLASNIŠTVA
AKVIZICIJA STICANJEM
IMOVINE
25
KONSOLIDACIJA
Sticanje
Patrick Gaughan, jedan od vrhunskih autoriteta današnjice iz oblasti
poslovnih kombinacija i restrukturisanja, na sljedeći način definiše
integraciju (merdžer ili fuziju): “Integracija je kombinacija dvije
kompanije u kojoj ostaje samo jedna kompanija, a ona kompanija
koja se integrisala prestaje da postoji. Integracijom, kompanija koja
je izvršila akviziciju preuzima imovinu i obaveze apsorbovane kompanije”.3 Prethodna definicija nedvosmisleno navodi na zaključak da
za ovog autora integracija (fuzija, merdžer) predstavlja svojevrsnu
akviziciju, što svakako ide u prilog podjeli koju zastupa prof. Orsag,
prema kojoj i integracija (merdžer ili fuzija) u širem smislu definicije
predstavlja akviziciju. Suštinski, i kada je riječ o klasičnoj fuziji ili
konsolidaciji koje predstavljaju statusne kombinacije u kojima formalno-pravno kompanije dobrovoljno ulaze u poslovnu kombinaciju
postoji partner koji je dominantan, a što se kasnije najbolje vidi iz
sastava novonastalih korporativnih struktura. Opštepoznat primjer
je fuzija Chrayslera i Daimler Benza. Ova poslovna kombinacija
prilikom njene objave nazvana je merdžerom jednakih, ali se na
kraju ipak ispostavilo da je u novoj kompaniji glavni uticaj u pogledu
definisanja poslovnih i finansijskih politika imao Daimler Benz. Iz
prethodnog vidimo da se poslovne kombinacije u kojima dolazi do
stvaranja veće ekonomske cjeline pod jedinstvenom upravom, bilo
da su one realizovane kroz udruživanje ili sticanje, smatraju akvizicijom u širem smislu. Prema tome, i integracije (fuzije ili merdžeri)
i akvizicije sticanjem vlasništva, kao i akvizicije sticanjem imovine
u širem smislu možemo podvesti pod termin akvizicija.
1
2
3
1.1. Koristi od akvizicije
Osnovni motiv preduzimanja akvizicije je materijalizacija potencijalne
sinergije, koja se realizuje kroz efikasnije i ekonomičnije korištenje
raspoloživih resursa, što treba da efektuira u jačanju performansi postintegracione ekonomske cjeline i povećanju vrijednosti za vlasnike.
U većini slučajeva kombinovanja preduzeća, motiv koji dolazi na prvo
mjesto je smanjenje troškova nove ekonomske cjeline u odnosu na
troškove pojedinačnih entiteta prije kombinacije. U stručnoj literaturi
smanjenje troškova u poslovima akvizicija navodi se kao posljedica:
– ekonomije obima (economy of scale),
– ekonomije vertikalnih integracija, i
– ekonomije širine (economy of scope), koja nastaje usljed komplementarnosti resursa kombinujućih preduzeća.
Marketinški dobici ostvaruju se putem poboljšanja marketinških performansi, što za posljedicu ima rast prihoda i novčanog priliva. Širok
je spektar područja na kojima može doći do jačanja performansi
marketinga, od zajedničke promocije i efekta komplementarnosti na
ovom području, stvaranja kompletnijeg i atraktivnijeg proizvodnog
miksa pa do korišćenja kanala distribucije, te uticaja na prihode
putem cijene kao instrumenta marketing miksa. Postojeći kanali
distribucije mogu biti moćno oruđe u povećanju prihoda, pogotovo
ako je riječ o preduzećima koja su prije akvizicije poslovala na dva
Orsag S., Poslovne kombinacije, Hrvatska udruga financijskih djelatnika, Zagreb, str. 109, prema: Martin, Petty, Keown, Scott, Financial management, Prentice Hall,
Inc,. Englewood Cliffs, New Jersey, 1979, str. 542.
Isto, str. 109.
Gaughan Patrick A.: Integracije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2006, str. 24.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
geografski različita tržišta. Korištenjem obje mreže kao jedinstvene
povećava se ponuda proizvoda uz postojeće troškove, što dovodi
do rasta prodaje i prihoda.
Strateške koristi ogledaju se kroz povećanje fleksibilnosti menadžmenta, ulaskom u nove operacije sa kojima se do tada nije
susretao. Riječ je o oportunitetima i ostvarivanju konkurentske
prednosti u slučaju nastupanja novih okolnosti. Nove okolnosti mogu
nastupiti kao reakcija na realizovanu akviziciju. Strateške opcije više
treba shvatiti kao moguće opcije, nego kao standardne investicione
oportunitete.4 Svakako da ovdje treba spomenuti korištenje novih
tehnologija do kojih se dolazi putem akvizicija. Na primjer, integrišući se sa preduzećem iz oblasti digitalne tehnike, proizvođač
automobila može odgovarajuće originalne digitalne komponente
upotijebiti za stvaranje superiornog navigacionog sistema, i time
postati konkurentnije u ovom segmentu.
Postojeća tehnologija i postojeća znanja mogu se koristiti za ulazak
u druge poslovne operacije, kao i druge industrije. Tu se postojeće
tehnologije i stečena znanja javljaju kao svojevrsni mostobrani kojima se osigurava ulazak u nove industrije kako bi se iskoristili uočeni
opurtuniteti koji se temelje na neopipljivim međuzavisnostima.5
26
Tržišna snaga postakvizicione ekonomske cjeline veća je u odnosu
na pojedinačne entitete. Povećanje prihoda može biti ostvareno kroz
povećanje cijena u postintegracionom periodu, a što je omogućeno
zbog povećanja tržišne snage. U današnje vrijeme vrlo je teško na
duži period ostvarivati ekstra prihod na ovaj način. Razlog tome je uticaj antimonopolske regulative i djelovanje različitih antimonopolskih
institucija. U novonastaloj poslovnoj kombinaciji nije uvijek sasvim
izvjesno da će se sinergija povećanjem prihoda i ostvariti.6 Međutim,
operativna sinergija koja nastaje smanjenjem troškova glavni je izvor
dodatne vrijednosti većine akvizicija. Efekti operativne sinergije, gledano na duži period, svakako se manifestuju i kroz bolje finansijske
performanse novonastale poslovne kombinacije. Finansijski efekti
sinergije koji nastaju neposredno nakon akvizicije utiču na smanjenje
cijene kapitala novonastale kombinacije. Kombinacija dvije kompanije smanjuje rizik nelikvidnosti ukoliko novčani tokovi kompanija
koje ulaze u kombinaciju nisu u potpunosti podudarni, što je malo
vjerovatno. Ukoliko akvizicija smanji fluktuaciju novčanih tokova, to
je investitorima signal da je kompanija sigurnija za ulaganje, što joj
obezbjeđuje bolju poziciju na finansijskom tržištu. Na finansijskom
tržištu veća kompanija ima određene prednosti koje mogu da utiču
na smanjenje cijene kapitala. Veća kompanija uglavnom uživa i veći
rejting, pa tako i do kapitala dolazi po nižoj cijeni. Takođe, određeni
administrativni troškovi koji su fiksnog karaktera raspoređuju se
na veći iznos pozajmljenih sredstava, pa su po tom osnovu niži
troškovi.7 Kombinacijom dvije kompanije stvara se i veća aktiva u
vidu stalnih i obrtnih sredstava, što smanjuje potrebu za dodatnim
kapitalom, pa su posmatrano i sa ove strane manji troškovi kapitala.
Nakon akvizicije po pravilu dolazi i do izvjesnog divestiranja (prodaja
dijela neproduktivne aktive) što stvara nove gotovinske prilive i može
dodatno poboljšati finansijsku poziciju nove kompanije. Vrijedno je
spomenuti i neke druge prednosti, kao što su efikasnije upravljanje,
naučno-istraživački motivi, motivi širenja tržišta i drugi koji prije ili
kasnije rezultiraju u finansijskim efektima.
Smanjenje poreskog opterećenja može biti jedan od izvora sinergije. Upotreba akumuliranog poreskog gubitka akviriranog
preduzeća može se iskoristiti za smanjenje osnovice poreza na
dobit. Preduzeće koje je ostvarilo ekstra zaradu umjesto isplate
dividende na koju bi bio plaćen porez može sredstva investirati u
4
5
6
7
8
akviziciju pa će vlasnici tako izbjeći porez na dividendu. Ukoliko
sredstva kupljenog preduzeća imaju vrijednost znatno veću od
knjigovodstvene, njihovom revalorizacijom i svođenjem na stvarnu
mogu se povećati troškovi amortizacije i tako smanjiti osnovica za
porez na dobit. Poreski motivi u novije vrijeme gube na značaju,
jer postoji tendencija od strane države da se putem odgovarajućih
mjera suprotstavi aktivnostima motivisanim za smanjenje poreza.
Prethodno smo ukazali na neke osnovne izvore sinergije koji se navode
u većini literature iz oblasti finansija. Svakako, izvori sinergije se ne
iscrpljuju sa prethodno iznesenim. Mogućnost iskorištenja sinergije
ograničena je sposobnošću menadžmenta da istu uoči i materijalizuje
u okviru objektivnih mogućnosti okruženja i vlastitih sposobnosti. Prema tome, nematerijalizovana sinergija postoji i u svim podsistemima
preduzeća, a od sposobnosti menadžmenta na koji način će staviti te
podsisteme sisteme u interakciju zavisi i stepen njene materijalizacije.
2. MJERILA PERFORMANSI
Jedan od najvažnijih strateških ciljeva preduzeća je stvaranje
ekonomske vrijednosti za vlasnike, a pri tome svakako ne treba
zaboraviti zajedničke interese i drugih stejkholdera. Proces stvaranja
ekonomske vrijednosti podrazumijeva ulaganje usmjeravanja i preusmjeravanje kapitala na optimalan način. Akvizicije predstavljaju
svojevrsno kombinovanje resursa i kapitala koje vlasnicima treba da
omogući odgovarajući povrat na investirani kapital. S obzirom na to
da prilikom ulaganja pred vlasnicima stoje različite alternative, od
izuzetne važnosti je izbor adekvatne mjere koja će realno iskazati
vrijednost povrata na investirani kapital. Akvizicija je motivisana
potencijalnom sinergijom, odnosno stvaranjem veće ekonomske
vrijednosti kombinovane ekonomske cjeline. Za praćenje dinamike i
efekata materijalizacije sinergije, neophodno je koristiti odgovarajući
sistem pokazatelja. Adekvatano dizajniran sistem mjerila performansi je sredstvo koje može plastično prikazati efekte ove poslovne
kombinacije odnosno novostvorene vrijednosti za vlasnike. Postoji
ogroman broj performansi koje se mogu izražavati kvantitativno, ali
i kvalitativno. Potreba za praćenjem odgovarajućih pokazatelja preduzeća i njegovog poslovanja javila se vjerovatno sa pojavom prvih
preduzeća. Ona je intenziviranjem veza preduzeća sa okruženjem i
globalizacijom rasla, tako da se danas smatra sasvim uobičajenim
da se informacije o performansama nekog preduzeća traže kako
prije otpočinjanja tako i tokom njegovog čitavog perioda poslovanja,
pa tako i u razmatranju opravdanosti akvizicija. Svako od preduzeća
je putem analize različitih performansi predmet pažljive procjene
od strane svih stejkholdera. Performanse preduzeća mogu se posmatrati kao ciljevi i kao sredstvo praćenja ostvarenja strategije,
tj. kao odgovarajuće kontrolne varijable. Koje će odlike preduzeća
biti predmet sagledavanja zavisi od toga šta je povod analize i procjenjivanja. Od izabranih odlika zavise i izvori podataka na osnovu
kojih će biti izvršena procjena. Upravljanje u promjenjivim uslovima
poslovanja podrazumijeva dizajniranje adekvatnog sistema mjerila
performansi. Mjerila performansi predstavljaju dragocjeno oruđe,
koje treba periodično analizirati, da bi se u skladu sa izmijenjenim
uslovima poslovanja i izmijenjenim potrebama, neka eliminisala,
druga usavršila i dodala nova.8 U skladu s promjenama poslovnog
okruženja kroz istoriju pojedina mjerila su se mijenjala i usavršavala
dok su druga izlazila iz upotrebe a uvodila nova. Sljedeća tabela
pokazuje hronologiju nastanka pojedinih vrsta performansi.
Orsag S., Poslovne kombinacije, Hrvatska udruga financijskih djelatnika, Zagreb, str.127.
Isto, str.127.
P.A. Gaughan: Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacije, Prometej, Novi Sad, 2004, str. 181.
DePhampilis D., Mergers and Acquisition Basic - All You Need To Know, Elsevie rAcademic Press, Oxford, 2011, pg. 8.
Novićević, B.; Antić, LJ.; Stevanović, T.: Upravljanje performansama preduzeća, Ekonomski fakultet Niš, 2006, str. 23.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Tabela 1. Hronologija razvoja sistema za mjerenje poslovnih performansi9
Oblasti mjerenja
Osnivači
poslovnih performansi
Do XX vijeka
Finansijska
Početak XX vijeka
„Core Processes“
Do 1920. godine
„Tableau de Board (Dashboard)“
Tridesete i četrdesete godine
XX vijeka
Operativni proces
Brojni
F. Taylor
F. Gilbreth
Francuski inženjeri
W. Edwards Deming
W. Shewart
Učinak zaposlenih
Mnogi
Od 1964. godine
Ljudski resursi, računovodstvo
R. H. Hermanson i dr.
Od 1970. godine
Scenario planiranja
Brojni
Total Quality Management (TQM)
Brojni
„Malcolm Baldrige National Quality Award Program“
Fondacija Malcolm Baldrige
Od 1987. godine
R. Kaplan
Balanced Scored Card (BSC)
D. Norton
Od 1992. godine
Od 1994. godine
Od 1996. godine
Od 1997. godine
Od 2000. godine
Business Exellence Model (BEM)
European Foundation of Quality
Management
Economic Value Added (EVA)
Stern Stewart & Co
Total Productive Management (TPM)
Mnogi
Bombardier Aerospace Engineering System
Bombardier
Intelektualni kapital
Bontis, Edvisson, Malone
„Six Sigma“
Bombardier Co.
Integracija savremenih modela
Mnogi
Prilikom projektovanja akvizicije, neophodno je definisati i nivo ciljnih
performansi. Ciljne performanse kao kvantitativno i kvalitativno
postavljene vrijednosti definišu se na bazi potencijalne sinergije dva
ekonomska eniteta koja ulaze u akviziciju, dok u procesu postakvizicione integracije odnosno materijalizacije sinergije predstavljaju
kontrolne varijable nivoa i dinamike realizacije ciljeva akvizicije. U
nastavku će biti obrađene neke vrste performansi koje nalaze svoju
primjenu u savremenim uslovima poslovanja.
literaturi se često može naići na stav da su finansijski izvještaji
okrenuti prošlosti, te da stoga informacije koje sadrže ne mogu
biti osnova za donošenje odluka koje se tiču budućnosti. Ipak, u
stvarnosti ne postoje relevantniji izvori. Teško da bi bilo moguće
prognozirati budućnost bez poznavanja prošlosti i trenutnog stanja,
jer i druge metode koje se bave proračunom budućih parametara
preduzeća moraju koristiti finansijske izvještaje kao polaznu osnovu.
2.1. Tradicionalna mjerila performansi preduzeća
Tradicionalni sistem mjerila performansi, zasnovan na analizi
prinosnog, imovinskog i finansijskog položaja, predstavlja jedan
od najčešće korišćenih i nezaobilazni instrumentarij finansijske
analize. Činjenica da se podaci za ovu analizu utvrđuju na osnovu
finansijskih izvještaja neminovno upućuje na zaključak da će kvalitet
finansijskih izvještaja opredjeljivati kvalitet, odnosno iskaznu moć
utvrđenih performansi.
U pogledu tradicionalnih mjerila performansi, većina autora podrazumijeva različite vrste pokazatelja koji se dobiju stavljanjem u odnos
odgovarajućih pozicija iz finasijskih izvještaja preduzeća. Kao što
smo u prethodnoj tabeli vidjeli, iako se radi o performansama koje
su prve korišćene u analizi finansijskog poslovanja, one su i danas
nezamjenjive u bilo kojoj vrsti analize i pored toga što je neminovno
oslanjanje na različite moderne performanse koje su nastale kao
posljedica savremenih i izmijenjenih uslova poslovanja. Jednako
važna uloga ove analize je u fazi projektovanja akvizicije, gdje je
neophodno na osnovu potencijalne sinergije projektovati vrijednosti
parametara prinosnog imovinskog i finansijskog položaja kompanije,
kako bi one u fazi integracije poslužile kao parametri za praćenje
dinamike materijalizacije sinergije. Jedna od osnovnih zamjerki
koja se upućuje tradicionalnim mjerilima performansi je da su ona
zasnovana na finansijskim izvještajima koji su osnovni, mada ne
jedini izvori podataka za mjerenje ovih pokazatelja preduzeća. U
9
10
2.1.1. Neka ograničenja tradicionalnih mjerila performansi
preduzeća
Ograničenja koja se najčešće navode kada su u pitanju tradicionalna
mjerila performansi su:10
– privremenost finansijskih izvještaja;
– korišćenje istorijskog troška kao osnove za procjenjivanje
bilansnih pozicija;
– posljedice poslovnih transakcija mogu biti iskazane u finansijskim
izvještajima u monetarnim jedinicama različite kupovne snage;
– vrijednosti pozicija u finansijskim izvještajima su pod uticajem
bilansne politike.
Dmitrović -Šaponja LJ. : Merenje performansi poslovnog subjekta EVA metodom u uslovima globalne krize, 13 kongres Saveza računovođa i revizora Republike Srpske,
Zbornik radova, Banja Luka 2009, str.162.
Škarić-Jovanović K.: Računovodstvena merila performansi preduzeća, 8. kongres SRR RS, Zbornik radova, 2004, str. 213, prema: MWE Glautier, B. Underdown:
Accounting Theory and Practice, sixth Edition, Prentice Hall, pg. 274.
27
Period
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Privremenost finansijskih izvještaja, koja je posljedica kontinuiranog poslovanja, odnosno potrebe za periodičnim izvještavanjem,
i sa njom povezano načelo nastanka poslovnog događaja, dovode
nužno do korišćenja procjena pri izradi finansijskih izvještaja. Ove
procjene najčešće se odnose na: vijek trajanja stalne imovine, visinu
rezervisanja, visinu otpisa nenaplativih potraživanja, visinu tržišnih
cijena u odnosu na koje se određuje obezvređenje imovine, i sl.
Svakako da ove procjene značajno otežavaju analizu jer ona mora
uzeti u obzir da su kod procjenjivanja sastavljači finansijskih izvještaja često suočeni ne sa jednom vrijednošću već sa vrijednosnim
intervalom, što znači da se mora napraviti izbor. Greške koje se
pri izboru i procjeni neminovno javljaju utiču ne samo na rezultat i
vrijednost imovine izvještajnog, već i narednih obračunskih perioda.
Vrednovanje na osnovu istorijskog troška dovodi do toga da se u
finansijskim izvještajima iskazuju i međusobno sabiraju vrijedosti
imovinskih predmeta koje su oni imali na dan sticanja, što znači
da će isti imovinski predmeti nabavljeni u različitom trenutku ili
na različite načine imati različite vrijednosti. Pored toga, tržišna
vrijednost tih imovinskih predmeta se realno uvijek razlikuje od
njihovih vrijednosti iskazanih u finansijskim izveštajima usljed
konjunkturnih promjena.
Ukoliko preduzeće posluje u privredi koju karakteriše monetarna
nestabilnost, iskazna moć finansijskih izvještaja, a time i na njima
zasnovanih računovodstvenih pokazatelja, biće ugrožena, jer će
imovina u bilansu stanja i prihodi i rashodi u bilansu uspjeha biti
iskazivani u monetarnim jedinicama različite kupovne snage. Pokazatelj je validan, kao što je poznato, samo ako su veličine koje
se dovode u međusobnu vezu pri njegovom utvrđivanju iskazane
u novcu iste kupovne snage.
28
Visina periodičnog rezultata u bilansu uspjeha i imovine, obaveza i
kapitala u bilansu stanja će biti promijenjena pod uticajem primijenjenih mjera bilansne politike, ali s obzirom na to da se ove mjere
kreću u okviru zakonom i standardima dopustivih okvira, finansijski
izvještaji će biti smatrani ispravnim. Na primjer, produžavanjem
amortizacionog vijeka trajanja imovine ili korištenjem poslovnog
lizinga, čime se imovina iskazuje vanbilansno, može se uticati na
pokazatelje tradicionalnih mjerila performansi. Analiza finansijskih
izvještaja teško je zamisliva bez temeljnog poznavanja mogućih
mjera bilansne politike i bez identifikovanja onih mjera koje su primijenjene pri sastavljanju datih finansijskih izvještaja. U literaturi se
može naći još niz zamjerki i kritika upućenih na račun tradicionalnih
mjerila performansi. Pored nabrojanih, postoje brojni primjeri koji
idu u prilog ovim kritikama. Čini se otuda da bi se moglo postaviti
pitanje zbog čega se radi analiza i utvrđuju pokazatelji performansi
preduzeća, ako je osnovni materijal tako manjkav.11 Odgovor je
jednostavan, eksterni korisnici nemaju za sada druge i objektivnije
izvore informacija o performansama preduzeća.
2.2. Savremena mjerila performansi preduzeća
U nastavku će biti opisana dva relativno nova mjerila performansi
koja se u posljednje vrijeme sve više koriste u nastojanju da se
nadomjeste neki nedostaci tradicionalnih mjerila. Prva je ekonomska dodata vrijednost koja se koristi kao pokazatelj uspješnosti
preduzeća, a koja u osnovi polazi od premise da sopstveni izvori
finansiranja nisu besplatni i da imaju svoju cijenu. Druga metoda je
tržišna dodata vrijednost koja se koristi kao pokazatelj vrijednosti
preduzeća.
2.2.1. Koncept ekonomske dodate vrijednosti (EVA - Economic
Value Added)
Jedan od najpopularnijih modela za izračunavanje ekonomske
vrijednosti za vlasnike kapitala plasiranog u određenu kompaniju je
ekonomska dodata vrijednost EVA (Economic Value Added).12 Ideja
primjene EVA nije nova u poslovanju, primjena tog modela počela
je još dvadesetih godina dvadesetog vijeka u kompaniji General
Motors.13 Egzistira više definicija dodate ekonomske vrijednosti
usljed različitih aspekata njenog posmatranja. Dodata ekonomska
vrijednost definiše se kao:14
– mjerilo finansijske uspješnosti bazirano na vrijednosti;
– značajan instrument za izbor investicione mogućnosti;
– mjerilo koje pokazuje apsolutni iznos vrijednosti, koje je ostvario
ili izgubio poslovni subjekt u toku godine;
– za vlasnike kapitala predstavlja zaštitu od destrukcije vrijednosti;
– mjerilo koje je za kretanje cijena akcija u korelaciji;
– mjerilo čije maksimiranje obezbjeđuje uvećanje vrijednosti za
vlasnike kapitala, za razliku od maksimiranja ROI, koji ne vodi
uvijek povećanju kvaliteta poslovanja;
– dobra osnova za motivisanje menadžera.
U osnovi ovog koncepta je kategorija neto preostalog dobitka, kao
razlika između ostvarenog neto dobitka i tržišne cijene sopstvenog
kapitala.
Neto preostali dobitak = Ostvareni neto dobitak – Tržišna cijena sopstvenog kapitala
Ako je neto preostali dobitak pozitivna veličina, vlasnici ostvaruju
veću zaradu u odnosu na zaradu koju bi ostvarili da su kapital
plasirali u alternativne projekte sa istim nivoom rizika. Ako je neto
preostali dobitak negativna veličina, smatra se da su vlasnici u
gubitku, bez obzira na to što je ostvaren određeni neto dobitak.
Naime, u našim uslovima sopstveni kapital se uglavnom smatra kao
besplatan izvor finansiranja. To na neki način potvrđuje i propisana
šema bilansa uspjeha koja sadrži poziciju troškova kamata (cijena
koja se plaća za pozajmljene izvore finansiranja), s druge strane,
ista nema poziciju troškova sopstvenog kapitala. Ne ulazeći u pravne
aspekte bilansa, opravdano bi bilo pitanje vlasnika kapitala da li
njihova sredstva imaju cijenu. Ekonomska logika govori da svaki
kapital kao ograničeni resurs ima svoju cijenu, pa i sopstveni.
11
12
13
14
Stoga, bilo bi sasvim normalno da cijena sopstvenog kapitala bude
uključena u svaku analizu korisnosti investiranja.
Saglasno prethodnom, osnovna koncepija EVA modela zasniva se
na proširenoj koncepciji preostalog neto dobitka. U EVA modelu
posmatra se povrat na tuđi dugoročni i na sopstveni kapital. Cijena
pozajmljenog kapitala zavisi od uslova po kojima se preduzeće
može zadužiti, dok bi cijena sopstvenog kapitala morala uzeti u
obzir najmanje prosječnu stopu prinosa koja se ostvaruje na nivou
određene industrije. Najveći problem kod primjene EVA modela
svakako je utvrđivanje cijene sopstvenog kapitala odnosno definisanje zahtijevane stope prinosa na sopstveni kapital kao planske
veličine. Definisanje zahtijevane stope prinosa je pitanje koje zadire
Isto, pg. 11.
Ovaj model je registrovala i zaštitila kompanija Stern Stewart & Co u SAD.
Časopis RRIF, 4/02, Zagreb, 2002 (prema: Hubbell, W., W., Jr., 1996, str 20).
Ljiljana Dmitrović Šaponja, prema: Shand D. „Economic Value Added“, Computer World, 10/30/2000, Vol 34, Issue 44, p. 65.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
i u domen agencijskog problema odnosno sukoba vlasnika i menadžmenta, što se svakako odnosi i na odluku menadžmenta da
preduzme odgovarajuću akviziciju. Visoko postavljena cijena kapitala
može demotivirajuće djelovati na menadžment, ali ona svakako ne bi
smjela biti ispod prosjeka grane u kojoj određena kompanija posluje.
Gledano metodološki, izračunavanje cijene kapitala iz sopstvenih
izvora finansiranja je mnogo teže od izračunavanja cijene duga. U
praksi postoji nekoliko metoda za izračunavanje cijene vlastitog
kapitala. Jedan od najpoznatijih je CAPM metod. Međutim, za
adekvatnu primjenu ovog metoda neophodno je razvijeno tržište
kapitala kao pretpostavka i utvrđivanje ß koeficijenta za određenu
granu. Drugi način izračunavanja cijene kapitala pribavljenog
emisijom akcija može biti putem formule:
ke 
D1
g
P0
gdje je:
ke = cijena kapitala pribavljena emisijom običnih akcija,
D1= iznos divdende na kraju prve godine,
P0 = sadašnja tržišna vrijednost akcije,
g = stopa rasta dividende.
Treći metod koji se koristi za izračunavanje cijene kapitala iz sopstvenih izvora uključuje prilagođavanje cijene duga dodavanjem
premije na rizik. Ovaj metod se bazira na činjenici da se prinos na
obveznice može izračunati približno tačno jer su svi ulazni podaci
poznati. Dodavanjem premije na rizik na sopstveni kapital postiže
se dobra procjena cijene sopstvenog kapitala.
Jednačina glasi: k e  k d   , gdje je  premija na sopstveni
kapital. Mnogi analitičari smatraju da je premija na rizik od 3% do
5%.15 Ove formule za izražavanje cijene sopstvenog kapitala veoma
su značajne u fazi planiranja i definisanja cijene sopstvenog kapitala.
Pogledajmo sada na koji se nači izračunava dodata ekonomska
vrijednost. U osnovi, ona se izračunava tako da se od operativnog
dobitka umanjenog za porez na dobitak odbiju troškovi ukupno
uloženog kapitala (vlastitog i tuđeg). Ako je rezultat pozitivan, tada
preduzeće stvara dodatu vrijednost za vlasnike, a ako je negativan,
preduzeće, u stvari, gubi svoju supstancu. Ovo se može prikazati
putem dvije sljedeće slike.
Slika 2. Slučaj kada je EVA pozitivna
+EVA
OPERATIVNI DOBITAK UMANJEN ZA POREZ
ILI
NETO DOBITAK UVEĆAN ZA TROŠKOVE KAMATA
TROŠKOVI KAPITALA
29
Slika 3. Slučaj kada je EVA negativna
-EVA
TROŠKOVI KAPITALA
OPERATIVNI DOBITAK UMANJEN ZA POREZ
ILI
NETO DOBITAK UVEĆAN ZA TROŠKOVE KAMATA
U nastavku ćemo kroz praktični primjer izračunati EVA vrijednost
za hpotetičku kompaniju pod pretpostavkom da ona djeluje na
razvijenom finansijskom tržištu.
Pretpostavimo da pojednostavljeni bilansi stanja i uspjeha jednog
akcionarskog društva koje je nastalo akvizicijom na kraju prve
godine poslovanja imaju sljedeće vrijednosti
Tabela 2. Sintetizovani bilans stanja
- u KM
Tekuća aktiva
4.700.000
Fiksna aktiva
4.500.000
Aktiva ukupno
9.200.000
Tekuće obaveze
2.057.153
Dugoročne obaveze
3.542.847
Sopstveni kapital
3.600.000
Pasiva ukupno
9.200.000
15
Mikerević J. D.: Finansijski menadžment, Finrar d.o.o. i Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2009, str. 235–237.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Tabela 3. Sintetizovani bilans uspjeha
- u KM
Prihodi
9.500.000
Troškovi prodatih proizvoda
(4.520.000)
Bruto dobitak
4.980.000
Troškovi uprave i prodaje
(3.000.000)
Ostali operativni troškovi
(655.000)
Operativni dobitak
1.325.000
Kamate
(247.999)
Dobitak prije oporezivanja
1.077.001
Porez na dobitak (osnovica *10%)
107.700
Dobitak poslije oporezivanja
969.301
Tabela 4. Elementi za izračunavanje prosječne stope troškova kapitala
Opis
%
Definicije
Troškovi sopstvenog kapitala
• Beta (ß)
6
Kamatna stopa na dugoročne državne obveznice
1,1
Odstupanje indiv. prinosa u odnosu na tržišni portfolio
6
Industrijski prosjek = Rf+ (ß+Mp)
• Premija tržišnog rizika
• Troškovi sopstvenog
30
kapitala
Troškovi dugoročnih dugova
12,6
7
6,3
• Troškovi nakon oporezivanja
Tekuće kamatne stope na dugoročne kredite
Odbijeno 10% zbog poreza na dobitak u RS
Struktura kapitala
• Sopstveni kapital
70
Postotak sopstvenog kapitala u odnosu na ukupan kapital
• Dugoročni kredit
30
Postotak dugova u odnosu na ukupan kapital
Prosječna stopa troškova
kapitala
10,71
(% sopstvenog kapitala X stopa troškova sopstvenog kapitala) + (% pozajmljenog kapitala
X stopa troškova pozajmljenog kapitala nakon poreza
Troškovi sopstvenog kapitala (Cost of equity), odnosno stopa tih
troškova dobije se kao zbir bezrizične stope i premije tržnog rizika
pomnožene s koeficijentom sistemskog rizika ß. Mjera sistemskog
rizika ß u ovom primjeru bila bi prosjek individualnih ß kompanija
koje ulaze u akviziciju.
Bezrizična stopa prinosa Rf (Risk-free rate) prinosa trebalo da
bude potpuno sigurna, tj. zagarantovana i unaprijed ugovorena
kamata na pozajmljena sredstva. Najčešće se kamatna stopa na
državne obveznice koristi kao zamjena za bezrizičnu stopu. Problem
praktične upotrebe je što se ova kamatna stopa može koristiti samo
u zemljama u kojima postoji razvijeno tržište obveznica i gdje su
one lako dostupne ulagačima. Koeficijent ß govori o funkcijskoj
vezi između prinosa pojedine hartije od vrijednosti i prinosa tržišnog portfolija. Ukoliko je on veći od 1, sistemski rizik predmetne
hartije veći je od prinosa portfolija, ukoliko je jednak 1, sistemski
rizik hartije jednak je riziku portfolija, a ukoliko je manji od 1, manji
je od sistemskog rizika portfolija. Prethodne činjenice govore da
će veći ß koeficijent uticati i na veće troškove kapitala i obratno.
Troškovi pozajmljenog kapitala, odnosno dugoročnih dugova
izračunavaju se na osnovu prosječnih tekućih kamata na kredite
i ostale izvore pozajmljenog kapitala. S obzirom na to da kamate
terete rashode perioda, na njih se ne obračunava porez na dobitak,
pa stvarni trošak pozajmljenog kapitala treba umanjiti za stopu
poreza na dobit. S obzirom na važeću stopu poreza na dobit u
Republici Srpskoj od 10%, stvarna stopa poreza na dobit u našem
primjeru bila bi 7% *0,9=6,3%.
Struktura kapitala (Capital structure) predstavlja udio sopstvenog
i pozajmljenog kapitala u ukupno korišćenom kapitalu. Prema tome, na prosječni trošak kapitala (WACC - Weihted Average Cost of
Capital) uticaće struktura kapitala i cijena pozajmljenih odnosno
sopstvenih izvora kapitala. Prosječna stopa troškova kapitala dobija
se kao zbir umnoška cijene pozajmljenog kapitala i procenta njegovog učešća u ukupnom kapitalu plus cijene sopstvenog kapitala
i procenta učešća istog u ukupnom kapitalu. U našem primjeru,
prosječna stopa troškova kapitala bila bi:
WACC=(12,6%*0,7)+(6,3*0,3)=10,71
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Prosječna stopa prinosa koja predstavlja donju granicu dodate
ekonomske vrijednosti je 10,71%. S obzirom na to da zbir sopstvenog kapitala i dugoročnih dugova iznosi 7.142.847 KM, iznos
neto dobitka uvećanog za kamate koji obezbjeđuje prosječnu stopu
prinosa je 764.999 KM. U našem slučaju, zbir neto dobitka uvećanog
za kamate iznosi 1.217.300 KM, tako da je ostvarena ekonomska
dodata vrijednost u iznosu od 452.301 KM.
Ostvarena pozitivna ekonomska dodata vrijednost donosi dvostruku
korist vlasnicima. Prije svega, ona govori o povećanoj stopi prinosa na
ukupan kapital i stoga je dobar signal potencijalnim ulagačima. Druga,
veoma značajna informacija govori o povećanju neto preostalog dobitka za vlasnike po osnovu povećanog prinosa na sopstveni kapital.
U našem primjeru, veličina ekonomske dodate vrijednosti godinu
dana nakon akvizicije, u stvari, predstavlja pokazatelj uspješnosti
akvizicije. Efekat neto preostalog profita u iznosu od 515.701 KM
u ovom slučaju je vrijednost materijalizovane sinergije odnosno
pokazatelj povećanja vrijednosti za vlasnike.
2.2.2 Koncept tržišne dodate vrijednosti (Market Value Added)
Tržišna dodata vrijednost predstavlja mjeru stvaranja vrijednosti
kompanije. Tržišna dodata vrijednost izračunava se tako što se od
tržišne vrijednosti kompanije oduzme njen ukupni kaptal16
(Tržišna dodata vrijednost = Tržišna vrijednost – Ukupni kapital)
Tržišna vrijednost kompanije je berzanska vrijednost ili vrijednost
koja se dobije na osnovu posebne procjene. Kao ukupni kapital
uzima se vrijednost uloženog odnosno korištenog sopstvenog i
pozajmljenog kapitala.
Konsultanti globalne kompanije Stern Stewart & Co smatraju da
knjigovodstvenu vrijednost ukupnog kapitala treba korigovati na
„ekonomsku knjigovodstvenu vrijednost“. Prema ovom konceptu
knjigovodstvenu vrijednost je neophodno uvećati za troškove istraživanja i razvoja i amortizovanog gudvila. S obzirom na to da tržišna
ekonomska vrijednost predstavlja razliku između tržišne vrijednosti
kompanije i knjigovodstvene vrijednosti ukupnog kapitala, to se
može prikazati pomoću sljedeće slike:
Slika 4. Slučaj kad je MVA pozitivna
MVA – KOMPANIJE
(pozitivna)
TRŽIŠNA VRIJEDNOST KOMPANIJE
KNJIGOVODSTVENA VRIJEDNOST UKUPNOG KAPITALA
(prilagođena)
Slika 5. Slučaj kad je MVA negativna
(negativna)
KNJIGOVODSTVENA VRIJEDNOST UKUPNOG KAPITALA
TRŽIŠNA VRIJEDNOST KOMPANIJE
(prilagođena)
Kretanje MVA u određenom periodu pokazuje uspješnost menadžmenta. Ako se MVA povećava u određenom periodu, to znači
da menadžeri doprinose povećanju vrijednosti kompanije više od
prirasta u sopstvenom kapitalu koji je posljedica zadržane dobiti.
Pored uticaja menadžera, na MVA utiču i drugi faktori. Zbog toga u
slučaju da se MVA koristi kao mjerilo menadžerskih performansi u
obzir treba uzeti prosječno kretanje u konkretnoj djelatnosti.17 Kao
jedna od osnovnih prednosti MVA ističe se da se ovo mjerilo performansi može koristiti za direktno poređenje performansi različitih
kompanija u različitim industrijama, pa i u različitim zemljama. U tu
svrhu može se koristiti i koeficijent MVA kao odnos između tržišne
vrijednosti i vrijednosti ukupnog kapitala kompanije.
MVA odnos =
Tržišna vrijednost kompanije
Vrijednost ukupnog kapitala kompanije
Ukoliko je MVA odnos veći od 1, on pokazuje koliko na tržištu vrijedi
novčana jedinica uložena u kompaniju. Vrijednost kapitala može se
dobiti i kao zbir neto obrtnog fonda i stalne imovine kompanije, što
se može pokazati praktično na pojednostavljenom primjeru.
Tabela 5.
A. Ukupno tekuća sredstva
1. Gotovina
2. Potraživanja
3. Zalihe
B. Ukupno kratkoročne obaveze
1. Obaveze prema dobavljačima
2. Obračunate neplaćene obaveze
C. Neto obrtni fond (A - B)
D. Stalna sredstva
1. Nabavna vrijednost stalne imovine
2. Amortizovana vrijednost stalne imovine
UKUPNI KAPITAL (C+D)
16
17
3.900
1.000
1.500
1.400
1.850
850
1.000
1.750
4.500
6.000
1.500
6.250
Belak V.: Ekonomska dodana vrijednost (EVA) i tržišna dodana vrijednost (MVA) kao mjere performanse tvrtke, Računovodstvo, Revizija, Financije 12/03, Zagreb, 2003, str. 22.
Belak V.: Ekonomska dodana vrijednost (EVA) i tržišna dodana vrijednost (MVA) kao mjere performanse tvrtke, Računovodstvo, Revizija, Financije 12/03, Zagreb, 2003, str. 23.
31
MVA – KOMPANIJE
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
ZAKLJUČAK
Kao metod eksternog rasta, akvizicija omogućava preduzeću da
isti realizuje putem ukrupnjavanja na bazi preuzimanja kontrole
upravljanja, spajanja, odnosno pripajanja već egzistirajućih poslovnih entiteta, umjesto ulaganja u razvoj sopstvenih proizvoda i
kapaciteta. Akvizicija predstavlja svojevrsno kombinovanje resursa
koje treba da obezbijedi odgovarajuće povećanje vrijednosti za vlasnike. Ove poslovne kombinacije rezultiraju u pozitivnim učincima
i vidu ekonomskih, finansijskih i tržišnih efekata, kroz efikasnije i
ekonomičnije korištenje raspoloživih resursa, što rezultira u jačanju
performansi postintegracione ekonomske cjeline.
Značaj primjene MVA koncepta za mjerenje uspjeha akvizicije
je u činjenici da on u određenom periodu pokazuje uspješnost
menadžmenta. Ako MVA koeficijent bilježi rast, to je pokazatelj da
je akvizicija doprinijela povećanju vrijednosti kompanije više od
prirasta u sopstvenom kapitalu koji je posljedica zadržane dobiti.
IZVORI
32
1.
Donald DePhampilis, Mergers and Acquisition Basic - All You
Need To Know, Elsevier Academic Press, Oxford, 2011.
Za uspjeh akvizicije kao poslovne kombinacije koja stvara vrijednost
za vlasnike, ključne su dvije faze, i to faza projektovanja i faza postakvizicione integracije, u kojoj dolazi do materijalizacije sinergije
i stvaranja vrijednosti za vlasnike. S obzirom na značaj ovih faza u
procesu akvizicije, neophodno je kreiranje odgovarajućeg sistema
mjerila performansi još u fazi projektovanja akvizicije, kako bi se
ocijenila opravdanost preduzimanja iste, dok u postakvizicionom
periodu odnosno periodu integracije ovaj sistem treba da prikaže
nivo i dinamiku materijalizacije projektovane sinergije.
2.
Gaughan Patrick A.: Integracije i akvizicije, Prometej, Novi
Sad, 2006.
3.
Škarić-Jovanović K.: Računovodstvena merila performansi
preduzeća, 8. kongres SRR RS, Zbornik radova, 2004.
4.
Mikerević J. D.: Finansijski menadžment, Finrar d.o.o. i Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2009.
5.
Orsag S., Poslovne kombinacije, Hrvatska udruga financijskih
djelatnika, Zagreb, 1996.
Ciljne performanse akvizicije kao kvantitativno i kvalitativno postavljene vrijednosti definišu se na bazi potencijalne sinergije eniteta
koji ulaze u akviziciju. Postoje određena ograničenja kada su u
pitanju tradicionalna mjerila performansi, koja proizlaze iz karaktera
privremenosti finansijskih izvještaja kao osnove za izračunavanje
pokazatelja, istorijskog troška kao osnove za procjenjivanje bilansnih
pozicija, uticaja bilansne politike, udjela angažovanih sredstava po
osnovu poslovnog lizinga u ukupnim sredstvima i sl.
6.
Belak V.: Ekonomska dodana vrijednost (EVA) i tržišna dodana
vrijednost (MVA) kao mjere performanse tvrtke, Računovodstvo,
Revizija, Financije 12/03, Zagreb, 2003.
7.
Mitchell Lee Marks, Philip H. Mirvis, Joining Forces – One Plus
One Equal Tree in Mergers, Acquisition and Alliances, second
edition, Jossei Bass a Willey Imprint, San Francisco, 2010.
8.
Chris M. Mellen, Frank C. Evans, M&A - Building Value in Private Companies, John Wiley and Sons, Inc. New Jersey, 2010.
9.
Novićević, B.; Antić, LJ.; Stevanović, T.: Upravljanje performansama preduzeća, Ekonomski fakultet Niš, 2006.
Primjena EVA pokazatelja ima odgovarajuće prednosti u odnosu na
tradicionalna mjerila performansi u analizi mjerenja efekata akvizicije. Prednost se, prije svega, ogleda u činjenici da ovaj koncept sadrži
i predakvizicionu zahtijevanu stopu prinosa na sopstveni kapital
pa neto preostali dobitak novonastale ekonomske cjeline, u stvari,
pokazuje vrijednost materijalizovane sinergije odnosno povećanja
vrijednosti za vlasnike, a time i uspješnost određene akvizicije.
10. Dmitrović-Šaponja LJ.: Merenje performansi poslovnog subjekta EVA metodom u uslovima globalne krize, 13. kongres
Saveza računovođa i revizora Republike Srpske, Zbornik
radova, Banja Luka 2009.
Abstract
Undertaking the acquisition represents an investment. The main resource that benefits the investors in this type of business combination
is a potential sinergy whose materialization in post-acquisition period should lead to increased performance of the new economic entity.
Successful acquisition is considered to be the one that in post-acquisition period has the effect of creating greater value for its owners.
Reliability of measuring the success of acquisitions is one of the key requirements and depends primarily on properly designed system of
appropriate performance measures, which must be defined already in the design phase of acquisition. Target acquisition performance, as
quantitatively and qualitatively set value, is defined on the basis of potential sinergies of entities entering the acquisition.
The traditional performance measures have certain limitations arising from the nature of temporary financial reports as a basis for calculating a historical cost as a basis for assessing balance sheet items, the impact of balance policies on financial statements, the share of
engaged assets under operating leases to total assets and the like.
The advantage of implementation of indicators of economic value added (EVA - Economic Value Added) in acquisitions is reflected primarily in the fact that this concept includes pre-acquisition required rate of return on equity, on remaining net gain of the new economic entity,
in fact, shows the value of materialized sinergies.
The importance of the implementation of the concept of market value added (MVA - Market Value Added) to measure the success of the
acquisition is the fact that it shows the effectiveness of management in a given period. If MVA ratio increases, it is an indication that the
acquisition helped to increase the company’s value more than increment in equity, which is the result of retained earnings.
Key words: Acquisition, Sinergy, the Traditional Performance Measures, EVA - Economic Value Added, MVA - Market Value Added
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
UDK 658.14/.17:005.915
10.7251/ FIN 12 03 033 S
Dijana Sredić*
Tajana Serdar**
PREGLEDNI RAD
Model savremenog
korporativnog upravljanja sa
aspekta finansijskog upravljanja
Nastojanje da se obezbijedi kontrola menadžmenta i njegovo djelovanje u interesu svih stejkholdera kompanije u centru je debate o
korporativnom upravljanju. Korporativno upravljanje u najužem smislu podrazumijeva sistem kojim se kompanija usmjerava i kontroliše.
Imajući u vidu globalna kretanja u svjetskoj privredi, te trendove u oblasti finansijskog upravljanja, poslovnog prava i menadžmenta,
izvjesno je da dosadašnji model traži ispitivanje, uz otklanjanje dosadašnjih nedostataka i aktivno unapređenje. Struktura vlasništva, disperzija investitora kompanije i visina finansijskog leveridža nedvosmisleno utiču na proces donošenja poslovnih odluka i uspjeh kompanije
koji će rezultovati iz istih. Da bi sistem planiranja, odlučivanja i kontrole poslovnih rezultata u kompaniji bio uspješan, mora se pristupiti
mjerenju uspjeha uprave iz svih perspektiva i ciljanom određivanju honorara za menadžere. Kako bi se odgovorilo na pomenute zahtjeve,
u finansijskom upravljanju je ustanovljen set finansijskih tehnika kojima se na adekvatan način omogućava sprovođenje procesa korporativnog upravljanja u novim okolnostima. Nastavak rada i rezultati istraživanja dovode do zaključka da model savremenog korporativnog
upravljanja obavezno zahtijeva analizu finansijskih pokazatelja kojima se utvrđuje rezultat menadžmenta i čija je prednost što su fokusirani na povećanje bogatstva svih stejkholdera.
Ključne riječi: korporativno upravljanje, finansijsko upravljanje, evaluacija uprave, stejkholderi.
UVOD
Korporativno upravljanje se bavi rješavanjem problema kolektivnog
djelovanja investitora i pomirenjem konfliktnih interesa između
različitih stejkholdera. Na bazičnom nivou, problem korporativnog
upravljanja nastaje kada investitor van kompanije nastoji da ostvari
kontrolu na način koji je različit od onog koji preferira menadžer
zadužen za kompaniju. U savremenim uslovima poslovanja, korporativno upravljanje je od presudnog značaja za uspjeh kompanije. Proces
integracije velikih svjetskih kompanija, sve veći značaj institucionalnih
investitora te privatizacija koja se odigravala u mnogim regionima svijeta
80-tih i 90-tih godina prošlog vijeka učinili su ovo pitanje veoma aktuelnim. Takođe, globalizacija svjetskog finansijskog tržišta, svakodnevni
finansijski skandali i globalna finansijska kriza ukazali su na slabosti
dosašnjeg pristupa i potrebu za aktivnim unapređenjem korporativnog
upravljanja, naročito u zemljama u razvoju.
Cilj našeg istraživanja jeste utvrđivanje mogućnosti upravljanja
poslovnim uspjehom kompanije u okviru korporativnog upravljanja
kroz ciljnu selekciju i evaluaciju menadžmenta i članova uprave korporacije. Damodaran i Džensen su vršili slična istraživanja i došli do
*
**
zaključka da postoji pozitivna korelacija između upravljačke strukture i slabih rezultata visokozaduženih preduzeća. Takođe, Frenks
i Majer su utvrdili da zaduženja kompanija rastu uporedo sa lošim
poslovnim rezultatima, što dovodi do izmjene menadžera. Kaplan
i Norton su se bavili uticajem balanced scorecarda na donošenje
strateških odluka menadžmenta. Nadalje, Dirks i Patel su analizirali
finansijske pokazatelje kao mjerila performansi kompanije i iznijeli
stav da navedena racija mogu da značajno doprinesu adekvatnijem
vrednovanju uspjeha uprave i kontroli rezultata poslovanja. Pri tom
treba imati u vidu međuzavisnost upravljanja korporacijom i strukture akcionara i ostalih stejkholdera kompanije. Kao konkretizaciju
doprinosa finansijskog upravljanja korporativnom upravljanju prezentovaćemo analizu savremenih finansijskih metoda za procjenu
poslovnog rezultata kompanije.
Dalje ćemo u tekstu razmotriti posljedice razdvajanja vlasništva
i upravljanja, te obraditi integrisani model mjerenja, kontrole i
upravljanja performansama preduzeća. Zatim ćemo se osvrnuti
na problematiku finansijskog upravljanja u svrsi praćenja rezultata
poslovanja te dati odgovarajuće stavove i zaključke.
Investiciono-razvojno banka Republike Srpske a.d. Banja Luka, [email protected]
Ekonomski fakultet Univerziteta u Banjoj Luci, [email protected]
33
Rezime
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
1. PROBLEMATIKA RAZDVAJANJA
VLASNIŠTVA I UPRAVLJANJA
Kada je riječ o korporativnom upravljanju, osnovni predmet istraživanja jeste razdvajanje vlasništva i upravljanja te pomirenje ciljeva
menadžera i stejkholdera. Problemom koncentracije vlasništva su se
bavili Berle i Mins i prema prirodi vlasničkih odnosa identifikovali
su tri tipa kompanija1:
– Većinska kontrola postoji u kompanijama koje imaju vlasnika
sa preko 50% od ukupnih akcija s pravom glasa. Kod njih je
prisutna djelimična razdvojenost vlasništva i upravljanja. Prisutni
su i manjinski akcionari.
– Manjinska kontrola postoji u kompanijama koje imaju dominantnog akcionara (ili grupu akcionara koji zajednički djeluju);
oni posjeduju manje od 50% akcija s pravom glasa, ali su bez
obzira na to, u mogućnosti da imaju efektivnu glasačku kontrolu.
– Upravljačka kontrola postoji u kompanijama koje nemaju niti
jednog akcionara koji posjeduje glasački paket akcija dovoljan
za kontrolni uticaj. U ovim kompanijama je potpuno razdvojeno
vlasništvo i upravljanje.
Teritorijalno posmatrano, koncentracija vlasništva je sljedeća. Istraživanje koncentracije vlasništva pokazuje da 11,7% kompanija u
Sjedinjenim Američkim Državama ima većinsko vlasništvo, dok je u
Velikoj Britaniji taj postotak 11,80.2 Po kontinentalnim standardima
ovi postoci su niski. U Italiji 84% kompanija ima jednog vlasnika
većinskog udjela.3 U Belgiji 93% ima jednog vlasnika koji posjeduje
blok od najmanje 25% glasačkog prava,4 dok je u Njemačkoj taj
postotak 85.5
34
Globalizacijom tržišta, kompanije sa upravljačkom kontrolom su
doživjele ekspanziju jer se razvodnilo vlasništvo od upravljanja.
Razlozi za to su rast broj kompanija koje potenciraju ekonomiju
obima, koja, s druge strane, zahtijeva enorman kapital koji prevazilazi mogućnosti pojedinaca.
Navedeni procesi su posredno doveli do tradicionalnog ponašanja
akcionara da pokazuju apatiju prema aktivnom učešću u odlučivanju
na skupštinama akcionara. Za prosječnog vlasnika, investiranje
vremena i truda da bi se informisao i odlučivao na skupštinama
je preskupo. Umjesto toga, koriste pravilo Wall Streeta: Lakše je
isključiti se nego boriti se (“It is easier to switch than fight”). Do
nivoa dok su zadovoljni, akcionari glasaju za menadžment. Inače
prodaju svoje akcije.
Kada je riječ o institucionalnim investitorima, situacija je drugačija.
Pristup korporativnom upravljanju od strane institucionalih investitora se značajno razlikuje od pristupa individualnih investitora.
Zbog posjedovanja većeg broja glasova, oni su podstaknuti da vrše
detaljne analize investicija i rezultata istih te time raspolažu s više
informacija. Stoga uzimaju aktivnu ulogu u korporativnom upravljanju, za razliku od disperzovanih investitora. Pristup institucionalih
investitora informacijama povezan sa koncentrisanom glasačkom
moći, omogućava akcionarima aktivan nadzor performansi firmi i
omogućava promjene u strukuturi uprave kada su performanse loše.
1
2
3
4
5
6
7
8
Koncentrisano vlasništvo smanjuje neaktivnost skupštine akcionara
i smanjuje agencijske troškove.
Međutim, promjene koje su unijeli institucionalni investitori nisu bile
značajne. Čak i najaktivniji institucionalni investitori ulažu jako malo
vremena u aktivnosti korporativnog upravljanja. Malo vremena se
posvećuje nadzoru menadžmenta, oni se tipično odriču želje da
odlučuju o pitanjima korporativne politike. Rijetko se biraju predstavnici koji će učestovati u upravi. Istraživanja pokazuju da nema jakog
dokaza o korelaciji između performansi firme i procenta akcija u
vlasništvu institucionalnih investitora. Hedž fondovi bolje identifikuju
potcijenjene kompanije i lociraju potencijalne akvizicije, uklanjajući
prepreke za preuzimanja.6 Ciljne kompanije institucionalnih investitora zarađuju visoke prinose samo zbog niza aktivnosti u kojima
uspješno ubjeđuju ciljne kompanije da se spoje ili budu pripojene.
Pored vlasnika (akcionara) kompanije, značajan je uticaj kreditora. Kreditori mogu imati veće podsticaje da nadziru i mijenjaju
menadžment prilikom odobravanja novih kredita ili prilikom restrukturisanja postojećeg zaduženja. Očigledna je veza između
promjene menadžmenta i loših performansi preduzeća praćenih
visokim finansijskim leveridžom (zaduženjem).7 Navedeno potvrđuje
i drugo istraživanje, gdje je na uzorku od 243 kompanije pokazano
da zaduženje kompanija raste s lošim performansama preduzeća,
što dalje vodi većoj stopi promjene menadžementa.8 Kao razlog za
reakcije institucionalnih investitora tek u vrijeme kada kompanije
jako loše posluju, navođeno je izbjegavanje publiciteta i troškova
organizovanja drugih stejkholedera. Aktiviranje investitora u tom
pogledu počinje tek kada kompanija treba dodatan izvor finansiranja.
Dakle, u istraživanjima o pokazateljima loših kompanija, kao
nezavisne varijable su posmatrani koncentracija vlasništva, blok
trgovine, preuzimanja i akvizicije i kapitalna struktura. Dokazano
je da postoji visok stepen preuzimanja u preduzećima koja su
sa lošim performansama, ali do preuzimanja dolazi tek nakon
određenog vremena od prvih loših znakova poslovanja. Takođe, u
preduzećima sa lošim performansama dolazi i do češćih akvizicija.
Međutim, postoji veoma mala korelacija između loših performansi
menadžmenta i koncentracije vlasništva, blok trgovina i proporcije
direktora koji nisu izvršni u odborima. To govori o slaboj funkciji
navedenih stavki u disciplinovanju menadžera. I dalje stoji zaključak
da kreditori imaju najveću ulogu u disciplinovanju menadžera.
2. INTEGRISANI MODEL MJERENJA,
KONTROLE I UPRAVLJANJA
PERFORMANSAMA PREDUZEĆA
U savremenom korporativnom upravljanju uočavaju se sljedeći
nedostaci:
– nedovoljna strateška usmjerenost menadžementa;
– manjak profesionalizma pri izboru, nagrađivanju, napredovanju
i unapređenju članova uprave i top menadžmenta;
Berle, A.; Means, G. The Modern Corporation and Private Property. New York, 1932.
Denis, D.; Denis, D. K. Performance changes following top management turnover. //Journal of Finance. 50 (1995), pp. 1029–1057.
Bianco, M.; Gola C.; Signorini, L. F. Dealing with separation between ownership and control: State, family, coalitions and pyramidal groups in Italian corporate governance. // Fondazione Eni Enrico Mattei Note di Lavoro. 05 (1996).
Renneboog, L. Ownership, managerial control and the governance of poorly performing companies listed on the Brussels Stock Exchange. // Journal of Banking and
Finance. (2002), pp. 1959–1995.
Franks J.; Mayer, C. The ownership and control of German corporations. // Rev. Financial Study. 14 (2001), pp. 943–977.
Hipotezu je dokazao Greenwood na preko 1.000 studija slučaja aktivnosti hedge fondova.
Jensen. M. Agency costs of free cashflow, corporate finance and takeovers. // American Econ. Review 76 (1989), pp. 323–339.
Franks, J.; Mayer, C.; Renneboog, L. Who Disciplines Management in Poorly Performing Companies. Corporate Governance and Corporate Finance. The European
perspective, 2007.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
– ograničena i neredovna kontrola učinaka uprave, zajedno s nedovoljnom strateškom kontrolom i riziko-menadžmentom uprave.
– nagrađivanje;
Da bi proces korporativnog upravljanja bio efikasan, neophodno je u kompaniju ugraditi strateške elemente: uzornu upravu,
konstruktivnu i otvorenu korporativnu kulturu, efikasnu strukturu
uprave i standarde uspješnosti menadžmenta koji su orijentisani
ka stejkholderima. Nadalje, najvažniji instrumenti menadžmenta
moraju biti usklađeni s ciljevima kompanije te treba da uključuju
sve relevantne grupe stejkholdera pri razvoju, implementaciji i
evaluaciji. Radi toga razvijen je integrisani model koji omogućava
da procesi selekcije, praćenja preformansi i nagrađivanja, te razvoj
menadžmenta obezbjeđuju dodatnu vrijednost za sve stejkholdere.
U literaturi je poznat i KISS princip pri upravljanju: Keep it Integrated,
Strategic and Stimulating (Očuvati ga integrisanim, strateškim i
podsticajnim). Navedeni princip se primjenjuje u svim fazama integrisanog procesa. Svaki od navedenih elemenata će biti obrađen
u narednom dijelu, izuzev razvoja, koji je specifičan za pojedinačne
kompanije.
Osnovni elementi integrisanog procesa su9:
– selekcija;
– razvoj.
2.1. Ciljna selekcija menadžmenta
Prilikom selekcije menadžmenta, prvi od kriterijuma su know-how,
posvećenost i timski rad. Idealne osobine menadžera su prikazane
u sljedećoj tabeli.
– revizija i feedback;
Tabela 1: Idealne menadžerske osobine
Nema sukoba interesa
Ima široko, praktično znanje u različitim kompanijama
Nezavistan je, spoljni član
Posjeduje znanja o kompaniji
Ima dugoročne internacionalne poslovne uspjehe
Nije izvršni direktor u drugoj instituciji
Ima vremena da se posveti članstvu u odboru
Ima druga nezavisna članstva u odborima
Nije plaćen previsoko
Posvećuje dovoljno vremena za pripremu i posjećivanje sastanaka
odbora i radionica, i primjenjuje implicitni know-how
Preuzima lični rizik kao član odbora
Ima neograničenu solidarnost prema performansama kompanije
Često je teško pronaći odgovarajuće članove upravnog odbora.
Razvijen je i implementiran pristup od deset koraka za profesionalnu selekciju uprave.10
I Zadaci odbora moraju biti određeni. Radi se o podjeli glavnih zadataka unutar upravnog odbora, između predsjednika, pododbora i
cijelokupnog upravnog odbora.
Na osnovu glavnih zadataka mora se utvrditi potrebno vrijeme na
osnovu kompleksnosti i obimnosti funkcija.
II Vremensko određenje potreba posvećenosti zadacima. Na osnovu podjele zadataka unutar uprave zajedno sa pododborima i
novim predsjednikom određuju se glavni zadaci za predsjednika.
a) Direktno rukovođenje upravom i CEO (eng. ”Coachin“) zahtijeva:
– provođenje efikasnih sastanaka;
– određivanje termina sastanaka;
– pravo na pojedinačne odluke u upravnom odboru;
– zagarantovanost da se normativni i strategijski ciljevi
saradnika ostvare;
– provjeru procesa odlučivanja na određenim nivoima.
d) Strategijski pregled i risk-manadžment (eng. “Control“) odnosi
se na:
– odstupanje od ciljeva u važnim odlukama, koje utiču na
preduzeće;
– garantovanje da svi dokumenti koji su relevantni za upravni
odbor budu na vrijeme dostavljeni na uvid;
– zagarantovanost profesionalnosti i nadzornog riskmenadžmenta na nivou uprave.
e) Saradnja sa pojedinačim grupama označava:
– ulogu pri odlučivanju kod preduzeća ćerki.
– izgradnju i održavanje saradnje, punog povjerenja i konstruktivne kritike unutar upravnog odbora;
– zagarantovanost profesionalnog biranja članova upravnog
odbora, podobora i rukovodstva;
– provođenje konstruktivnog i objektivnog ocjenjivanja
učinka pojedih članova;
– fer honorare za članove;
– unapređenje i podršku članovima;
10
c) Strategijsko definisanje perspektiva (eng. “Direction“) podrazumijeva:
– pravo na učešće na sastancima rukovodstva;
b) Indirektno rukovođenje članova upravnog odbora i rukovodstva
preko pododbora (eng. “Board Managament“) odnosi se na:
9
– provođenje periodičnog indirektnog i direktnog evaluiranja
uprave.
– održavanje profesionalnog odnosa sa akcionarima, saradnicima, partnerima, kupcima, investitorima, medijima i javnosti.
III Obuka: održavanje efikasnih sastanaka, nadgledanje formiranja
planova sastanaka i rasporeda istih, pravo pristupa sastancima
menadžmenta, uloga predsjedavajućeg u branši.
Indirektno rukovođenje garantuje profesionalan izbor i glasanje van kancelarije članova odbora, provođenje konstruktivnih
i nedvosmislenih ocjena članova odbora, zatim obezbjeđenje fer
Hilb, M. Integrierte Corporate Governance. // Driete Auflage, Springer Verlag (2009).
Charkham, J. Keeping good company: A study of corporate governance in five countries. Oxford: Clarendon Press, 1994.
35
Izvor: Bainbridge, S. The New Corporate Governance in Theory and Practice. New York: Oxford University Press, 2008.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
nagrađivanja članova odbora, razvoja članova odbora, periodične
interne i eksterne ocjene performansi.
boru, gdje je moguće obostrano ispitivanje. Ako postoji saglasnost,
kandidat će biti predložen za novog predsjednika upravnog odbora.
Strateško usmjerenje podrazumijeva obezbjeđenje da su strateški
ciljevi podržani od strane odbora i nadgledanje procesa donošenja
odluka.
X Uvođenje novog predsjednika upravnog odbora. Jedna profesionalna selekcija završava se uspješnim uvođenjem novog predsjednika Upravnog odbora u preduzeće.
IV Definisanje profila posla. Na osnovu podjele glavnih zadataka i
definisanja uloga definiše se profil novog predsjednika upravnog
odbora. Važne su četiri dimenzije kompetencije:
2.2. Evaluacija uspjeha uprave
– know-how: rezultati rada u datoj oblasti;
Kod evaluacije uspjeha uprave srećemo: funkciju uprave (eng.
“controlling“), te internu i eksternu evaluaciju uprave. Pitanja koja
se javljaju kod kontrolne funkcije uprave su:11
– socijalne vještine: konstruktivna otvorenost, sposobnost
povezivanja, multifunkcionalna kompetentnost, uloga trenera;
1. Dobija li nadzorni odbor redovno informacije o finansijskoj situaciji preduzeća?
– liderstvo: razmišljanje vizionara, rješavanje problema.
2. Sadrže li finansijski izvještaji paramatere (mišljenja) o finansijskim indikatorima (uspjeh, gotovinski tok, likvidnost...)?
– ličnost: integritet, nezavisnost, tolerancija na stres;
V Razvoj sistema regrutovanja: definisanje procesa kojim bi se
nominovali kandidati za predsjedavajućeg.
3. Da li je obimnost izvještaja dovoljna (ni prevelika, ni premalena)?
VI Sistematično strukturisanje procesa selekcije, pri čemu se uspostavlja matrica između specifičnih zahtjeva za člana uprave i
intervjuisanog. Pri tome, najmanje tri lica treba da vrše intervju.
U praksi dominiraju još uvijek teorijska, sugestivna i da/ne pitanja.
Na primjer, teorijsko pitanje:
4. Dobija li upravni odbor redovno informacije o nefinansijskim
indikatorima (udio na tržištu, zadovoljstvo radnika, odnos prema konkurenciji)?
„Koje su vaše prednosti?“
6. Da li se uprava izjasnila o svojim očekivanjima o formi i periodima informisanja?
Tehnike ispitivanja su različite. Ako se ispituje „integritet“, pitanja
mogu da glase:
„Koji je bio vaš najveći konflikt interesa, koji ste vi kao član uprave
imali u zadnje dvije godine?“
5. Postoji li strategijska kontrola, da li se veća odstupanja odmah
prijavljuju?
7. Postoji li mogućnost da uprava provjeri ispravnost informacija
(interna revizija)?
VII Sastanci odbora da bi se analizirale informacije o kandidatima.
Da bi selekciono odlučivanje bilo uspješno, može se primijeniti
sljedeći proces:
Prilikom obavljanja funkcije kontrole, uprava koristi interne i eksterne
podatke i informacije koje su uporedive. Kao eksterne informacije sve
više se uzimaju podaci od rejting agencija. Pored privatnih agencija
(tipa Standard & Poor’s), vođstvo preuzimaju neutralni istraživački instituti/centri. Prvi koji je počeo sa rejting sistemom preduzeća na berzi
je Institut univerziteta u Torontu „Kanada“. Oni su rangirali uprave 225
preduzeća na osnovu sljedećih šest kriterijuma:
– svaki član uprave ocjenjuje kandidata skalom od 1 do 5;
1. nezavisnost članova uprave;
– ispitivači razmijene u kratkom zasjedanju svoje rezultate i informacije u sprovedenim slučajevima;
2. stručna kompetentnost članova uprave;
„Kako ste postupili?“
36
„Šta je bila posljedica vašeg postupka?“
– ispitivači pokušaju naći jednu zajedničku mjeru.
VIII Dostavljanje referenci. Preporučuje se u zemljama u kojima je
to moguće, u saglasnosti sa kandidatom.
IX Prijedlog upravnog odbora glavnoj skupštini (skupštini akcionara). Najbolji kandidat se predstavi cjelokupnom upravnom od-
3. angažovanje članova uprave;
4. efikasnost strukture uprave;
5. djelotvornost procesa uprave;
6. autput uprave (uspješne odluke uprave u zadnje tri godine).
Rejting tablica je sljedeća:
Tabela 2: Efektivnost i rejting uprave
Rejting uprave
Efikasnost uprave
%
AAA+
AAA
AA
A
Savršen skor (eng.“Perfect score“)
Izvrsni (eng. “Outstanding“)
Iznad prosjeka (eng. “Above avarage“)
Ispunjavaju očekivanja (eng. “Meets expectations“)
0
7,1
2,2
7,5
BBB
BB
B
Prosječni (eng. “Avarage“)
Potrebna poboljšanja u nekim oblastima (eng. “Improvement required in some areas“)
Potrebna poboljšanja (eng. “Improvement required“)
6,7
8
8
C
Značajna zabrinutost oko efikasnosti uprave (eng. “Substatial concern about Boards‘ effectiveness“)
12,9
D
Uprava zahtijeva velike promjene (eng. “Board requires major reform“)
47,6
Izvor: Institut univerziteta u Torontu „Kanada“
11
Jolly, A.; Burmajster, A. The Handbook Of International Corporate Governance. London: Kogan Page, 2009, pp. 324.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
2.2.1. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard („izbalansirana lista rezultata“) pokušava da
izbalansira sve kategorije koje su relevantne za uspjeh:12
– eksterne i interne perspektive uspjeha;
– kratkoročne i dugoročne ciljeve uspjeha;
– monetarne i nemonetarne pokazatelje uspjeha;
– input/autput faktore uspjeha.
Integrisanim instrumentarijumom dijagnoze iz perspektive akcionara, partnera, radnika i javnosti, moguće je periodično, objektivno
i sistematski provesti dijagnozu uspjeha. Pokazateljima se mjere
očekivanja, zadovoljstvo i dobrovoljna lojalnost za sve grupe koje su relevantne za preduzeće. Prije svega, Balanced Scorecard
definiše strategiju kompanije koja se sastoji od četiri procesa13:
1. provođenje vizije, definisanje vizije i ciljeva;
2. komunikacija i povezivanje podrazumijeva komunikaciju, edukaciju, povezivanje nagrada sa mjerama performansi;
3. poslovno planiranje: postavljanje ciljeva, usmjeravanje strateških inicijativa, alociranje resursa, pri čemu je važno odvojiti
funkcije planiranja i alociranja sredstava;
4. povratna informacija i učenje: obezbjeđenje strateške povratne
informacije i izvještavanja.
Balanced Scorecard podrazumijeva uspostavljanje uzročno-posljedičnih veza između14:
1. finansijske perspektive: ekonomska vrijednost se povećava
kroz rast prihoda (nova tržišta, proizvodi, kupci, povećanje
prihoda od prodaje uz pomoć cross-sellinga i ponude potpune usluge) i produktivnost (smanjenje direktnih i indirektnih
troškova, efikasnije korišćenje aktive);
2. perspektive kupca: uključuje miks (proizvod, cijena, usluga,
povezanost) i imidž koji kompanija nudi;
3. perspektiva internih procesa: izgradnja franšize kroz ulaske na
nova tržišta i tržišne segmente, povećanje vrijednosti za kupca
i produbljivanje veze s postojećim kupcima, postizanje operativne izvrsnosti, postajanje dobrog korporativnog građanina;
4. učenje i perspektiva rasta: definiše sposobnosti, vještine,
tehnologiju i korporativnu klimu potrebnu da se podrži strategija.
Balanced Scorecard najbolje oslikava činjenicu da se mjerenje uspjeha uprave mora sagledati iz sve četiri perspektive i da se evaluiranje uprave, kako na osnovu internog ispitivanja, tako i na osnovu
finansijskih podataka mora zasnivati na kreiranju vrijednosti za sve
stejkholdere.
Prilikom internog evaluiranja uprave, postavljena su dva cilja:
1. periodična i objektivna sistematska dijagnoza pozitivnih osobina i područja koja se mogu dalje razvijati u politici korporativnog upravljanja i prakse preduzeća;
2. sprovođenje i nova evaluacija uspjeha akcionih planova i dalje
razvijanje korporativne politike i prakse, a na osnovu podataka
iz dijagnoze.
12
13
14
2.2.2.
Interna evaluacija uprave
Za interno evaluiranje uprave koriste se dva instrumenta:
– standardizovani intervju za upravu;
– periodični upitnik za sve članove uprave i rukovodstva.
Varijable za uspjeh uprave se prvo usklade s upravom i rukovodstvom. Zatim se vodi pojedinačni intervju u trajanju od dva sata
u prostoriji za intervju ili kancelariji ispitivanog, pri čemu se rezultati intervjua strogo čuvaju. Standardna pomoćna sredstva
uključuju dva špila numerisanih kartica i standardizovani formular
kao pomoćno sredstvo. Špilovi i formulari služe da bi se procijenila važnost i zadovoljsto članova uprave. Oba špila se razlikuju u
bojama. Crveni špil služi za subjektivnu procjenu važnosti, zeleni
za subjektivno zadovoljstvo (spokojnost). Intervjuisani član uprave
bude zamoljen da uz pomoć crvenog špila karata poreda važnost
pojedinačnih faktora na skali važnosti poreda u četiri kategorije:
veoma važno, važno, nevažno, potpuno nevažno. Isti proces se
ponavlja za zadovoljstvo. Ovim se direktno pokazuju pojedinačne
deficitarne vrijednosti za određene faktore uspjeha korporativnog
upravljanja. Razgovor se vodi tako da se diskutuje o faktorima po
redoslijedu. Za svaki faktor se pita glavni uzrok odstupanja i traže
se prijedlozi za poboljšanje. Na kraju razgovora se postave još tri
pitanja:
1. Šta vam se sviđa kod ove uprave najviše?
2. Najmanje?
3. Šta bi se trebalo preduzeti da bi se otklonile slabosti?
Kada su svi razgovori obavljeni, počinje se sa obradom podataka
uz pomoć softvera. Za svaku grupu uradi se profil važnosti, profil zadovoljstva i profil deficita. Poslije ispitivanja svi se rezultati
prezentuju predsjedniku, a potom cijelom upravnom odboru. Zatim se zajedno odlučuje koje će mjere biti preduzete. Pregledan
sažetak najvažnijih odgovora na otvorena ključna pitanja predstavlja se na konstruktivan način. Pri tome se mora paziti da se ne
mogu prepoznati izjave pojednih članova. Predsjednik ima zadatak
da zajedno sa ostalim članovama sastavi akcioni plan za uklanjanje
najvećih deficitarnih vrijednosti.
Kada je moguće, treba da se ispitaju svi članovi uprave, rukovodstvo i veliki akcionari. Najednostavnije je da se podijeli upitnik za
vrijeme zasijedanja uprave i da se u zatvorenim kovertama bez
imena dostavi na istraživački institut. Učešće u anketi je dobrovoljno i anonimno.
3. FINANSIJSKO UPRAVLJANJE U SVRSI
KONTROLE REZULTATA POSLOVANJA
U ovom dijelu biće navedeno više pokazatelja kojima se utvrđuje rezultat menadžmenta na osnovu podataka iz finansijskih izvještaja,
kao i na osnovu tržiših performansi preduzeća. Važnost navedenih
pokazatelja je posebno naglašena kod evaluacije uspjeha uprave,
budući da utiču i na nagrađivanje i zarade menadžmenta.
ROI (Return On Investment) obezbjeđuje menadžmentu, vlasnicima
i kreditorima jednostavan alat za ocjenu performansi. Veza između
profita i investicija koje generišu profit je najčešće korišćen pokazatelj poslovanja. ROI dozvoljava menadžmentu da smanji procjene
i zamijeni iste matematičkim kalkulacijama koje dalje omogućavaju
komparaciju različitih mogućnosti ulaganja kapitala.
Kaplan, R.; Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Managment System. // Harvard Business Review. (1997), pp. 75–85.
Kaplan, R.; Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Managment System. // Harvard Business Review. (1997), pp. 75–85.
Kaplan, R.; Norton, D. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurment to Strategic Management. // Accounting Horizonts. (2001), pp. 87–104.
37
Pored eksterne evaluacije, koja je od 2002. godine uvedena u neka
preduzeća, preporučuje se primjena EVA metode i pojednostavljenog Balanced Scorecard (BSC).
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Kreditori i vlasnici koriste ROI da:
1. Ocijene sposobnost kompanije da zaradi odgovarajuću stopu
prinosa. Kreditori i vlasnici mogu da porede ROI kompanije sa
drugim kompanijama i industrijskim benčmarksima ili normama. ROI obezbjeđuje informaciju o finansijskom zdravlju
kompanije;
2. Obezbijede informaciju o efikasnosti menadžmenta;
3. Projektuju buduće zarade.
Menadžeri koriste ROI za:
1. Mjerenje performansi individualnih dijelova kompanije kao investicionih centara. Investicioni centar kontroliše i profit i investicionu bazu. ROI je osnovni alat koji se koristi da se procijeni i profitabilnost i performanse.
2. Procjene prijedloga za kapitalne troškove. Kapitalno budžetiranje je proces odlučivanja o tome koje će dugoročne investicije ili projekte preduzeće prihvatiti.15 Većina odluka o kapitalnom budžetiranju se zasniva na diskontovanom novčanom
toku.
3. Pomaže u postavljanju ciljeva menadžmenta. Budžetiranje
kvantifikuje menadžerske planove. Najefikasniji pristup postavljanju ciljeva je budžetiranje, u kojem će učestvovati svaki
menadžer kao i u uspostavljanju operativnih budžeta koji su
dovoljni za postizanje datih ciljeva i standarda. Većina procesa
budžetiranja počinje i završava sa ciljnim ROI.
Naredni grafikon prikazuje model za izračunavanje ROI.
Grafikon 1: Model za izračunavanje ROI
ROI
Zarada kao % od
prodaje
Zarada
podijeljeno
Obrt
pomnoženo
podijeljeno
Prodaja
Ukupne investicije
kompanije
Prodaja
Prodaja
Radni kapital
38
Cijena koštanja
minus
Troškovi prodaje
Zalihe
plus
Aktivna vremenska
razgrani½enja
Administrativni
troškovi
Troškovi prodaje
Gotovina
Dugoro½ne investicije
Izvor: Friedlob, G.; Schleifer L.; Plewa F. Essentials of Corporate Performance Measurement. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Kako se vidi na prethodnom grafikonu, DuPont sistem finansijske
kontrole baziran je na ROI, pri čemu se ROI razdvaja na dvije komponente: marginu i obrt, a zatim se svaka od ovih komponenti dalje
raščlanjuje.
ROE (Return on Equity) ili povrat na kapital pokazuje kolika je dobit
po jedinici uloženog kapitala. ROE je i dobar pokazatelj brzine rasta
preduzeća jer se smatra da ukupni prihodi ne mogu rasti po stopi
većoj od trenutnog iznosa ROE, osim zaduživanjem kod banaka.
Obično se smatra da je ROE od 15 % prosjek za dobro preduzeće.
ROE =
15
prodaja
investicije
*
dobit
investicije
*
prodaja
kapital
3.1. Efekti duga na solventnost
Racio duga i kapitala definiše se kao solventost ili racio leveridža.
Razlikujemo više racija: dug/ akcijski kapital, dug/ ukupan kapital, kao i inverzije datih racija. Racio dug/ kapital određuju relativnu veličinu prava vlasništva kreditora i vlasnika. Previše duga
ograničava menadžere i povećava rizik vlasnika budući da dug
povećava fiksne izdatke (kamate). Sa rastom racija, kreditori su
spremni sve manje da pozajmljuju sredstva. Eventualno, krediti su
dostupni jedino uz veoma visoke kamatne stope. Određena količina
duga je dobra za vlasnike jer menadžeri koriste dug da povećaju
ROE.
Mikerević, D. Napredni strateški finansijski menadžment. Banja Luka: Ekonomski fakultet i Finrar, 2010.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
EVA (Economic Value Added) predstavlja pokretač MVA (Market
Value Added) i interno je mjerilo performansi kompanije. Poenta
ovog koncepta je da svaki kapital ima cijenu i da samo zarada
iznad cijene kapitala stvara vrijednost za akcionare.16 EVA je razlika između neto operativnog profita nakon oporezivanja i cijene
kapitala.
EVA = (ROIC – WACC) × IC17
gdje su:
ROIC - povrat na investirani kapital (odnos neto operativnog profita
nakon oporezivanja i kapitala),
WACC - ponderisana prosječna cijena kapitala (minimalna stopa
povrata zahtijevana da kompenzuje rizik kreditora i vlasnika),
smislu da se u NOPAT uključuju samo porezi koji su zaista plaćeni,
a ne računovodstveni porezi. Na kapital se dodaje iznos odloženih
poreskih rezervi. NOPAT-u se dodaje rast odloženih poreskih rezervi i oduzima se njihov pad.
Dvije su metode za računanje EVA: finansijska i operativna. Prema
finansijskoj metodi, NOPAT je suma povrata svih izvora sredstava
kompanije. Ono što je jedino bitno jeste produktivnost kapitala, bez
obzira na finansijsku formu. Operativni pristup počinje od oduzimanja operativnih troškova, uključujući obezvređivanje, od prihoda
od prodaje, pri čemu se vanbilansne kategorije ignorišu. Ignorišu
se troškovi kamata jer su finansijski rashodi. U zadnjem koraku se
oduzimaju plaćeni porezi i dobija se NOPAT.19
Iz formula se može zaključiti da postoje tri načina da se poveća
MVA:
1. da se ulaže u projekte sa pozitivnim spredom (ROIC-WACC), tj.
pozitivnom EVA;
2. širenjem postojećih projekata sa pozitivnom EVA-om,
IC - investirani kapital (na početku godine).
3. eliminisanjem projekata sa negativnom EVA-om.
Druga formula za izračunavanje je:
Rast EVA-e se može obezbijediti:
EVA = NOPAT – (WACC × IC)18
1. rastom profita bez dodatnih investicija, pri čemu se obično
pribjegava rezanju troškova;
gdje je:
NOPAT - neto operativni profit nakon oporezivanja, tj. operativni
profit poslije poreza, ali prije finansijskih troškova i vanbilansnih
pozicija.
Veza između MVA i EVA ogleda se u tome što je MVA sadašnja
vrijednost svih budućih EVA.
MVA (Market Value Added) predstavlja razliku između tržišne vrijednosti kompanije i investiranog kapitala. To je najbolja aproksimacija vrijednosti kompanije u smislu da predstavlja konačnu
vrijednost svih prošlih i budućih projekata kompanije. Ukoliko je
MVA pozitivna, kompanija povećava bogatsvo svojih vlasnika i pokazuje. Računa se tako da se prvo utvrdi sav kapital, dugovi, krediti
i zadržane zarade. Zatim se rade određene korekcije, kao što su
korekcije troškova istraživanja i razvoja, kao investicije u buduće
zarade.
MVA = [(broj emitovanih akcija x cijena akcije) + tržišna vrijednost
preferencijalnih akcija + tržišna vrijednost duga] – ukupan kapital
Da bi se izračunale EVA i MVA, Stern Stewart je identifikovao oko
164 prilagođavanja. Primjer su troškovi istraživanja i razvoja. Ti
troškovi se identifikuju kao troškovi perioda, iako oni generišu
buduće prihode. Time je kapital preduzeća potcijenjen, kao i profit tekućeg perioda. Da bi se to prevazišlo, navedene troškove je
potrebno uključiti u kapital, a samo dio troškova koji više nema
buduću vrijednost, treba tretirati kao trošak perioda. Drugi primjer je LIFO metod, kada kompanije u periodu rasta cijena vrše
uštede poreza. Rezerve se formiraju na bazi razlike između zaliha utvrđenih po LIFO i FIFO metodi, što znači da su LIFO zalihe
potcijenjene. LIFO rezerve su razlika između LIFO i FIFO troškova
prodate robe. Na kapital se dodaje iznos LIFO rezervi. NOPAT-u se
dodaje iznos porasta LIFO rezervi, a oduzima se iznos pada LIFO
rezervi. Cilj navedene korekcije je da se napravi FIFO bilans stanja
i uspjeha, ali da se zadrže LIFO poreske uštede. Idući, često spominjan, primjer su odloženi porezi. Razlika potiče iz poreskih bilansa
i godišnjih izvještaja preduzeća. Vrši se prilagođavanje NOPAT-a u
16
17
18
19
2. korištenjem manje kapitala;
3. investiranjem kapitala u projekte sa visokom stopom povrata.
Od nedostataka EVA koncepta, najviše se uočava neprikazivanje
potencijala rasta kompanija, posebno kompanija koje se bave
tehnologijama u ekspanziji, npr. bioinžinjeringom. Pri tome se
obavezno preporučuje primjena MVA koncepta.
Ono što čini komparativnu prednost EVA i MVA koncepta u odnosu
na druga mjerila uspješnosti menadžementa je to što su fokusirani
na stvaranje vrijednosti za sve shareholdere. Ukoliko menadžer
obezbijedi pozitivne EVA i MVA, on je prešao prvi prag uspješnosti.
Naknade menadžerima stoga treba vezati za date pokazatelje.
Pored toga, EVA i MVA smanjuju posljedice upotrebe istorijskih računovodstvenih podataka, jer se vrše naprijed navedena
prilagođavanja. Postiže se fokusiranje na povećanja bogatstva
shareholdera, a ne na poboljšanje obračunskih kategorija.
Pored navedenih pokazatelja, kod evaluiranja uspješnosti, koriste
se i CFROI (Cash Flow Return on Investment) i pokazatelji leveridža.
CFROI (Cash Flow Return on Investment) je odnos gotovinskog
priliva od investicije korigovanog za inflaciju i gotovinskog odliva
od investicije korigovanog za inflaciju. Ovaj pokazatelj je pandan
internoj stopi prinosa.
Stepen operativnog leveridža (Degree of Operating Leverage
- DOL) je odnos kontribucije (prihodi umanjeni za varijabilne
troškove) i operativnog profita (prihodi umanjeni za varijabilne i
fiksne troškove). Jednak je jedinici ako su fiksni troškovi nula ili je
veći od jedinice. Ukoliko je npr. DOL jednak 2,1, to znači da promjena prihoda za 10% vodi promjeni operativnog profita za 21%.
Stepen finansijskog leveridža (Degree of Financial Leverage - DFL)
odnosi se na uticaj kamata na dug, na profit poslije kamata, za
date fluktuacije u prihodima. Predstavlja odnos operativnog profita i profita poslije kamata. Ukoliko nema kamata, iznosi 1, a npr.
ukoliko je 2,1, to znači da promjena operativnog profita za 10%,
mijenja profit nakon oporezivanja za 21%.
Dierks, P.A.; Patel, A. What is EVA, and How Can It Help Your Company? // Management Accouning. (1997), pp. 52–58.
Ibid.
Ibid.
Ibid.
39
Iz prethodnog grafikona se vidi na koji način se računa ROI. Ukoliko na ROI dodamo racio solventnosti, proširuju se informacije i
dobija se mogućnost za analizu ROE. Racio solventnosti je odnos
investicija i akcionarskog kapitala. Time sa ROI lako prelazimo na
analizu ROA.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Kombinovani ili ukupni leveridž je proizvod operativnog i finansijskog leveridža, ili odnos prihoda i profita poslije kamata. Iznos
od 2,1 govori da promjena od 10% u prodaji mijenja profit nakon
oporezivanja za 21%.
– mjera uticaja člana na uspjeh preduzeća.
Pored toga, gleda se i na honorare koje plaćaju konkurenti svojim
članovima. Nasuprot tome, varijablni dio je u direktnoj proporciji sa
uspjehom preduzeća i povezuje se sa:
– ličnim zalaganjem člana i ostvarenjem individualnih ciljeva;
3.2. Ciljani honorari za članove upravnog odbora i SEO
– zalaganjem tima (ostvarivanje ciljeva tima);
Imajući u vidu prethodna izlaganja o načinima za evaluaciju rada
uprave, kao završnica je prikazano na koji način se određuje lukrativni dio i da li je visina naknade motivacija za SEO. U potrošačkom
društvu u Sjedinjenim Američkim Državama je odavno uobičajeno
da najbolje plaćeni SEO budu proslavljeni na naslovnim stranicama
ekonomskih časopisa. I pored globalne finansijke krize, najbolji
honorari su ostali na istom novou: Stephen Schwarzmann, Blacstore Group 702,4 miliona USD; Lawrance Ellison, Oracle 556,9
miliona USD; Ray Irani, Occidental Petroleum 222,6 miliona USD.
– uspjehom preduzeća, u idealnom slučaju mjereno u pokazateljima koji se mogu uporediti, i to iz ugla različitih stakeholdera: akcionara, radnika i javnosti.
Na pitanje da li iznosi imaju veze s povećanjem vrijednosti
preduzeća i da li na motivaciju CEO utiču visoku honorari, odgovara
prof. Edward P. Lazear, Stanford Business School:
„Plate toliko ne motivišu CEO. Visoki honorari služe da motivišu potpredsjednike kompanija koji se nadmeću međusobno da postanu
CEO.“
Navedeno je tipično za kompanije u Sjedinjenim Američkim Državama
u kojima je razlika između najbolje i najlošije plaćenih menadžera
drastična. Globalizacijom i internacionalizacijom kompanija, došlo je
do fuzija američkih, evropskih i azijskih kompanija, što je dalje vodilo
ka promjenama i u plaćanjima menadžera u Evropi.
– pozicija u upravnom odboru (predsjednik, član);
– složenost posla;
– oportunitetni trošokovi: ispunjavanje dužnosti, vijernosti i
odustajanje od poslova koji su konkurentski;
Primjer. U narednom primjeru rađen je komparativni benčmarking
pet preduzeća koja kotiraju na Banjalučkoj berzi iz grane: proizvodnja i distribucija električne energije, razred: proizvodnja električne
energije. Razred čine tri hidroelektrane: Hidroelektrane na Drini
a.d. Višegrad (simbol: HEDR-R-A), Hidroelektrane na Vrbasu a.d.
Mrkonjić Grad (simbol: HELV-R-A) i Hidroelektrane na Trebišnjici
a.d. Trebinje (simbol: HETR-R-A), i dvije termoelektrane: RiTE Gacko
a.d. Gacko (simbol: RITE-R-A) i RiTE Ugljevik a.d. Ugljevik (simbol:
RTEU-R-A). Benčmarking analiza je neophodna za prilagođivanje
ciljeva i izradu i implementaciju planova, a naročito za bolju komunikaciju s menadžerskom strukturom, što i jeste predmet našeg
istraživanja. Izvori podataka su finansijski izvještaji i kretanja cijena akcija za 2011. godinu, kao i raspoloživi podaci o kretanjima
na Banjalučkoj berzi za akcije datih preduzeća, kao i za indeks u
čiji izračun ulaze i date akcije.
Evaluaciju uspjeha menadžmenta, kao i visinu naknada za upravu vezaćemo za benčmarking, gdje ćemo uraditi sljedeće analize: analizu racija prihoda i profita, analizu kratkoročne aktive i
investicija, troška, odnosno cijene kapitala, analizu racija dugova,
analizu tržišnih racija, kretanje tržišnih cijena i analizu prinosa za
akcionare. Na osnovu dobijenih rezulatata, izvršićemo evaluaciju i
rangiranje uprave u analiziranim kompanijama.
Tabela 3: Racija prihoda i povrata
Racio
HELV-R-A
Prinos na aktivu (ROA)
0,21%
-1,54%
0,02%
1,55%
2,25%
0,50%
Prinos na kapital (ROE)
0,22%
-1,58%
0,02%
1,74%
2,61%
0,60%
Prinos na stalnu imovinu (ROFA)
0,05%
-1,77%
0,02%
0,39%
2,70%
0,28%
Neto marža
1,19%
-38,79%
0,34%
1,29%
7,58%
-5,68%
66,37%
73,22%
14,27%
16,55%
11,45%
36,37%
3,16%
3,03%
0,68%
5,08%
3,90%
3,17%
215,19%
143,05%
47,76%
52,64%
30,91%
97,91%
57,74%
23,09%
37,94%
29,77%
28,80%
35,47%
Novčani tok iz poslovanja/ Prihodi od prodaje
Novčani tok iz poslovanja/ Kapital
Novčani tok iz poslovanja/ Ukupne obaveze
EBITDA marža
HETR-R-A RITE-R-A RTEU-R-A
Prosjek
razreda
HEDR-R-A
Grafikon 2: Racija povrata
10.00%
-20.00%
-30.00%
-40.00%
k
Prinos na
ɉɪɢɧɨɫ
ɧɚ aktivu
ɚɤɬɢɜɭ (ROA)
(ROA)
je
os
-10.00%
ra
z
re
da
0.00%
Pr
40
Naknade menadžmentu se sastoje od fiksnog i varijabilnog dijela.
Visina svakog od njih je utvrđena na osnovu više kriterijuma. Fiksni
dio se određuje na osnovu zadataka koje ima član uprave, pri čemu
se gleda na sljedeće elemente:
Procentualna podjela između fiksnog i varijabilnog dijela treba se
odrediti u odnosu na potrebe kompanije, specifično situaciji. Veći
dio treba da leži u varijabilnom dijelu (npr. 60-70%) u slučajevima
kada član uprave ima direktan uticaj na uspjeh preduzeća.
ɉɪɢɧɨɫ
ɧɚ kapital
ɤɚɩɢɬɚɥ(ROE)
(ROE)
Prinos na
Prinos na
ɉɪɢɧɨɫ
ɧɚ stalnu
ɫɬɚɥɧɭ imovinu
ɢɦɨɜɢɧɭ
(ROFA)
(ROFA)
Neto ɦɚɪɠɚ
marža
ɇɟɬɨ
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Ako izuzmemo Hidroelektrane na Vrbasu a.d. Mrkonjić Grad, čiji je prinos na aktivu, kao i prinos na kapital, negativan, ostala preduzeća iz
razreda su pozitivno poslovala u 2011. godini. Prosjek razreda (ROA,
ROE) je nizak upravo zahvaljujući ovom preduzeću; ukoliko bi se ono
isključilo iz analize, prosjek razreda bio bi duplo viši: 1,008%. Pokazatelji prinosa za RiTE Ugljevik a.d. Ugljevik su najviši.
Tabela 4: Analiza kratkoročne aktive i investicija
HEDR-R-A
HELV-R-A
HETR-R-A
RITE-R-A
RTEU-R-A
Prosjek
razreda
43.616.014
7.310.035
44.292.853
10.535.074
27.839.925
26.718.780
0,48
1,31
1,01
10,94
5,17
3,78
759,43
279,23
361,80
33,37
70,62
300,89
264.455
1.065.403
947.891
7.004.327
9.819.857
3.820.386
90,76
12,92
52,08
17,62
13,32
37,34
4,02
28,26
7,01
20,72
27,41
17,48
Koeficijent obrta zaliha
52,47
9,16
13,05
5,80
6,19
17,33
Racio tekuće likvidnosti
42,48
14,74
10,15
2,57
4,23
14,83
Rigorozni racio likvidnosti
42,30
14,19
9,72
1,25
3,22
14,14
Racio
Prosječna potraživanja od kupaca
Koeficijent obrta kupaca
Dani vezivanja potraživanja
Prosječne obaveze prema
dobavljačima
Koeficijent obrta dobavljača
Dani vezivanja dobavljača
Racija likvidnosti: racio tekuće likvidnosti i rigorozni racio likvidnosti su najviši za Hidroelektrane na Drini a.d. Višegrad i ovako
visok racio zamagljuje prosječni racio likvidnosti za razred. Ukoliko
se isključi racio Hidroelektrane na Drini a.d. Višegrad, prosječan
racio tekuće likvidnosti za razred iznosi 7,92, dok prosječan ri-
gorozan racio likvidnosti iznosi 7,10. Iza Hidroelektrane na Drini
a.d. Višegrad, prema uspješnosti, cijenjene na osnovu racija likvidnosti, slijede Hidroelektrane na Vrbasu a.d. Mrkonjić Grad i Hidroelektrane na Trebišnjici a.d. Trebinje.
Grafikon 3: Prosječan period naplativosti potraživanja i obaveza
800
41
700
600
500
400
Dani
Ⱦɚɧɢvezivanja
ɜɟɡɢɜɚʃɚ
potraživanja
ɩɨɬɪɚɠɢɜɚʃɚ
Dani vezivanja
Ⱦɚɧɢ ɜɟɡɢɜɚʃɚ ɞɨɛɚɜʂɚɱɚ
dobavljača
300
200
100
Pr
os
je
k
ra
zr
ed
a
0
Period naplativosti potraživanja i obaveza najniži su za RiTE Gacko
a.d. Gacko i RiTE Ugljevik a.d. Ugljevik, pri čemu su pokazatelji
bolji za RiTE Gacko a.d. Gacko, jer je razlika u broju dana naplativosti potraživanja i plaćanja obaveza prema dobavljačima manja
(16 dana naspram 57 dana u slučaju Ugljevika). Dani vezivanja
potraživanja su najviši za Hidroelektrane na Drini a.d. Višegrad i
drastično odskaču od prosjeka razreda.
Tabela 5: Cijena kapitala
Racio
Tekuća aktiva
Kratkoročne obaveze
Kratkoročna finansijska ravnoteža
HEDR-R-A
HELV-R-A
HETR-R-A
RITE-R-A
RTEU-R-A
Prosjek
razreda
147.846.990
49.194.488
99.704.586
34.199.800
94.220.881
85.033.349
2.203.728
1.904.224
7.282.204
18.578.193
21.497.662
10.293.202
67,09
25,83
13,69
1,84
4,38
22,57
Dugoročna aktiva
467.266.560
212.207.125 892.680.929 435.218.235
422.336.369
485.941.844
Dugoročni finansijski izvori
558.124.598
237.264.335 955.738.159 439.846.914
468.207.060
531.836.213
Dugoročna finansijska ravnoteža
0,84
0,89
0,93
0,99
0,90
0,91
Neto obrtni kapital
91.253.688
26.093.179
66.118.282
28.766.252
66.803.170
55.806.914
Racio dug/ kapital
0,01
0,02
0,01
0,10
0,13
0,05
Prihvatljiv racio kratkoročne finansijske ravnoteže je 1,00. Sva
preduzeća imaju koeficijent znatno viši od 1. Iz tabele 4. vidljivo
je da su obaveze prema dobavljačima kod Hidroelektrane na
Drini a.d. Višegrad i Hidroelektrane na Vrbasu a.d. Mrkonjić Grad
najniže, te stoga ne čudi ovako visok racio kratkoročne finansijske
ravnoteže. Racio dugoročne finansijske ravnoteže je u svih pet
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
kompanija ujednačen i manji je od 1, što korespondira sa zlat- likvidnosti, budući da su dugoročno vezana sredstva manja od
nim bilansnim pravilom, jer su tada dugoročno vezana sredstva trajnog i dugoročnog kapitala, a razlika se koristi za finansiranje
finansirana iz dugoročnih izvora i stvorena je sigurnost održanja kratkoročno vezanih sredstava.
Tabela 6: Racija dugova
HEDR-R-A
HELV-R-A
HETR-R-A
RITE-R-A
RTEU-R-A
Prosjek
razreda
Dugoročne obaveze/ukupan kapital
0,01
0,01
0,01
0,05
0,08
0,03
Ukupne obaveze/ukupan kapital
0,01
0,02
0,01
0,10
0,13
0,05
Ukupne obaveze/ukupna aktiva
0,01
0,02
0,01
0,09
0,08
0,04
Racio
Grafikon 4: Racija dugova
0.14
0.12
0.10
Dugoročne
Ⱦɭɝɨɪɨɱɧɟ
obaveze/ukupan
ɨɛɚɜɟɡɟ/ɭɤɭɩɚɧ
kapital
ɤɚɩɢɬɚɥ
0.08
0.06
Ukupne
ɍɤɭɩɧɟ
obaveze/ukupan
ɨɛɚɜɟɡɟ/ɭɤɭɩɚɧ
kapital
ɤɚɩɢɬɚɥ
0.04
0.02
0.00
Pr
os
je
k
ra
zr
ed
a
Ukupne
ɍɤɭɩɧɟ
obaveze/ukupna
ɨɛɚɜɟɡɟ/ɭɤɭɩɧɚ
aktiva
ɚɤɬɢɜɚ
Hidroelektrane na Drini a.d. Višegrad, Hidroelektrane na Vrbasu
a.d. Mrkonjić Grad i Hidroelektrane na Trebišnjici a.d. Trebinje imaju nizak nivo zaduženja i racija duga su im približno ujednačena.
Viša racija duga imaju RiTE Gacko a.d. Gacko i RiTE Ugljevik a.d.
Ugljevik. Dakle, u slučaju hidrocentrala, zaduženja su niža, u
poređenju sa termoelektranama.
Tabela 7: Tržišna racija
42
Racio
Tržišna kapitalizacija
Neto dobitak po akciji (EPS)
HELV-R-A
HETR-R-A
RITE-R-A
RTEU-R-A
Prosjek
razreda
199.763.801 57.113.804
5.528.565
5.132.407
19.542.080
57.416.131
HEDR-R-A
0,0027
-0,0366
0,0004
0,0187
0,0424
0,00552
167,817
-15,2532
1.148,76
11,0388
6,0439
263,6817
Knjigovodstvena vrijednost po akciji
1,2398
2,2763
2,4501
1,075
1,6419
1,73662
Odnos tržišne i knjigovodstvene
cijene
0,3646
0,2451
0,1882
0,1916
0,1559
0,22908
P/S racio
9,5294
5,9772
3,9737
0,6792
0,4555
4,123
0,01
0,02
0,01
0,09
0,08
0,04
Odnos tržišne cijene akcije i neto
dobitka po akciji (P/E)
Ukupne obaveze/ ukupna aktiva
Iz prethodne tabele je očigledno da sva preduzeća imaju veoma
visoku knjigovodstvenu vrijednost po akciji u poređenju s tržišnom
vrijednošću akcije. Jedan od razloga za nisko vrednovanje akcija
od strane tržišnih aktera je nizak nivo profita. Hidroelektrane na
Vrbasu a.d. Mrkonjić Grad su jedino preduzeće koje ima negativan
neto dobitak po akciji (EPS), kao i odnos tržišne cijene akcije i neto
dobitka po akciji (P/E racio).
Tabela 8: Tržišna cijena
Period 01.01–31.12.2011. godine
HEDR-R-A
HELV-R-A
HETR-R-A
RITE-R-A
RTEU-R-A
Minimalna tržišna cijena
0,445
0,500
0,430
0,170
0,209
Maksimalna tržišna cijena
0,730
0,820
0,800
0,508
0,598
Prosječna tržišna cijena
0,624
0,633
0,603
0,305
0,33
Standardna devijacija
3,02%
7,41%
3,52%
8,59%
8,59%
Ako se rizik mjeri standardnom devijacijom, očigledno je da
termoelektrane imaju najrizičnije akcije, dok je kod hidroelek-
trana najviši rizik kod Hidroelektrane na Vrbasu a.d. Mrkonjić
Grad.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Tabela 9: Prinos za akcionare
HEDR-R-A
HELV-R-A
HETR-R-A
RITE-R-A
RTEU-R-A
0
0
0
0
8.883.657
441.955.312
102.354.487
385.164.196
379.959.879
256.013.165
0
0
0
0
0,0347
4. Tržišna cijena akcije na kraju perioda
0,500
0,551
0,500
0,239
0,260
5. Tržišna cijena akcije na početku perioda
0,489
0,550
0,489
0,199
0,210
6. Kapitalni dobitak (4-5)
0,011
0,001
0,011
0,040
0,050
2,249%
0,182%
2,249%
20,101%
40,333%
1. Isplaćena dividenda (KM)
2. Prosečan broj akcija
3. Dividende po akciji (1:2)
7. Ukupan prinos akcionara (3+6)/5
Grafikon 5: Ukupan prinos akcionara
0.45
0.40
0.35
0.30
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
Jedino preduzeće koje je isplaćivalo dividendu je RiTE Ugljevik
a.d. Ugljevik, tako da se prinos akcionara sastoji od prinosa od
dividende i kapitalnog dobitka, dok se kod ostale četiri kompanije
sastoji samo od kapitalnih dobitaka. Kapitalni dobitak računat je
kao postotak promjene cijene na kraju i početku perioda. Stoga, za
relevantan period uzeli smo kalendarsku godinu od 01. januara do
31. decembra. RiTE Ugljevik a.d. Ugljevik je očekivano imalo najviši
ukupan prinos za akcionare, čak 40,33%, što je duplo više u odnosu na RiTE Gacko a.d. Gacko, koja takođe ima visok ukupan prinos
akcionara od 20,10%. Uočava se da je ukupan prinos akcionara
bio neuporedivo viši u termoelektranama nego u hidroelektranama.
Iz prethodne analize (isključujući prinos za akcionara), zaključujemo
da Hidroelektrane na Drini a.d. Višegrad u prosjeku pokazuju najbolje rezultate u poređenju sa ostalim preduzećima, naročito u
poređenju sa ostalim hidroelekranama. Takođe, rezultate iznad
prosjeka grane ostvaruje RiTE Ugljevik a.d. Ugljevik, što je više nego
očigledno kad je u pitanju ukupan prinos akcionara. Imajući u vidu
razlike u poslovanju i nivou zaduženossti između hidroelektrana i termoelektrana, nećemo vršiti poređenje između dvije navedene kompanije, međutim, zaključujemo da menadžeri Hidroelektrane na Drini
a.d. i RiTE Ugljevik a.d. treba da dobiju više naknade, te da budu više
rangirani odnosu na menadžere drugih kompanija u grani.
ZAKLJUČAK
S pojavom prvih korporacija i razdvajanjem funkcija upravljanja i
vlasništva, javlja se i problem usaglašavanja sukobljenih interesa,
odnosno obezbjeđenja menadžerskog djelovanja u interesu vlasnika i ostalih stakeholdera. Pristup korporativnom upravljanju od
strane institucionalih investitora se značajno razlikuje od pristupa
individualnih investitora, budući da su oni podstaknuti da vrše
detaljne analize investicija, te time raspolažu s više informacija.
Međutim, istraživanja pokazuju da nema jakog dokaza o korelaciji
između performansi firme i procenta akcija u vlasništvu institucionalnih investitora. Nasuprot tome, očigledna je veza između
promjene menadžmenta i loših performansi preduzeća praćenih
visokim finansijskim leveridžom (zaduženjem). Dakle, pored vlasnika kompanije, zaključujemo da kreditori imaju najveću ulogu u
disciplinovanju menadžera.
Da bi proces korporativnog upravljanja bio efikasan, neophodno
je u kompaniju ugraditi strateške elemente: uzornu upravu, konstruktivnu i otvorenu korporativnu kulturu, efikasnu strukturu
uprave i standarde uspješnosti menadžmenta koji su orijentisani
ka stakeholderima. Radi toga, razvijen je integrisani model koji
omogućava da procesi selekcije, praćenja performansi i nagrađivanja
menadžmenta obezbjeđuju dodatnu vrijednost za sve stakeholdere.
Osnovni elementi navedenog integrisanog procesa su selekcija,
revizija i feedback, nagrađivanje i razvoj. U okviru utvrđivanja ciljne
funkcije menadžmenta najviše se ističe Balanced Scorecard (BSC).
BSC dokazuje da mjerenje uspjeha uprave mora da se sagleda
iz svih perspektiva, te da se evaluiranje uprave, kako na osnovu
internog ispitivanja, tako i na osnovu finansijskih podataka, mora
zasnivati na kreiranju vrijednosti za sve stakeholdere.
Finansijsko upravljanje podrazumijeva analizu finansijskih pokazatelja kojima se utvrđuje rezultat menadžmenta, a na osnovu podataka iz finansijskih izvještaja i tržiših performansi preduzeća. ROI
(Return on investment) kao najčešće korišćen pokazatelj poslovanja dozvoljava menadžmentu da smanji procjene i zamijeni iste
matematičkim kalkulacijama koje dalje omogućavaju komparaciju
različitih mogućnosti ulaganja kapitala. ROE (Return on Equity) se, s
druge strane, smatra dobrim pokazateljom brzine rasta preduzeća,
budući da ukupni prihodi ne mogu rasti po stopi većoj od trenutnog
iznosa ROE, osim zaduživanjem kod banaka.
Dokazano je da naknade menadžerima stoga treba vezati za
sljedeće pokazatelje: EVA (Economic Value Added) i MVA (Market
Value Added). EVA je razlika između neto operativnog profita nakon
oporezivanja i cijene kapitala. Poenta ove metode je da svaki kapital
43
HEDR-R-A HELV-R-A HETR-R-A RITE-R-A RTEU-R-A
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
ima cijenu i da samo zarada iznad cijene kapitala stvara vrijednost za
stakeholdere. MVA predstavlja razliku između tržišne vrijednosti kompanije i investiranog kapitala. To je najbolja aproksimacija vrijednosti
kompanije jer predstavlja konačnu vrijednost svih prošlih i budućih
projekata kompanije. Ukoliko je MVA pozitivna, kompanija povećava
bogatsvo svojih vlasnika. Veza između MVA i EVA ogleda se u tome
što je MVA sadašnja vrijednost svih budućih EVA. Ono što čini komparativnu prednost EVA i MVA koncepta u odnosu na druga mjerila
uspješnosti menadžementa je to što su fokusirani na stvaranje vrijednosti odnosno povećanje bogatstva svih stakeholdera.
LITERATURA
1. Bainbridge, S. The New Corporate Governance in Theory and
Practice. New York: Oxford University Press, 2008.
2. Berle, A.; Means, G. The Modern Corporation and Private Property. New York, 1932.
3. Bianco, M.; Gola C.; Signorini, L. F. Dealing with separation between ownership and control: State, family, coalitions and pyramidal groups in Italian corporate governance. // Fondazione
Eni Enrico Mattei Note di Lavoro. 05 (1996).
8. Jensen. M. Agency costs of free cashflow, corporate finance
and takeovers. // American Econ. Rev. 76 (1989), pp. 323–339.
9. Jolly, A.; Burmajster, A. The Handbook Of International Corporate Governance. London: Kogan Page, 2009
10. Kaplan, R.; Norton, D. Transforming the Balanced Scorecard
from Performance Measurment to Strategic Management. //
Accounting Horizonts. (2001), pp. 87-104.
11. Kaplan, R.; Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System. // Harvard Business Review.
(1997), pp. 75–85.
12. Mikerević, D. Finansijski menadžment. Banja Luka: Ekonomski
fakultet i Finrar, 2011.
13. Mikerević, D. Napredni strateški finansijski menadžment. Banja Luka: Ekonomski fakultet i Finrar, 2010.
14. Renneboog, L. Ownership, managerial control and the governance of poorly performing companies listed on the Brussels
Stock Exchange. // Journal of Banking and Finance. (2002),
pp. 1959–1995.
15. Franks J.; Mayer, C. The ownership and control of German corporations. // Rev. Financial Study. 14 (2001), pp. 943–977.
44
4. Damodaran, A. Corporate Finance. New York: John Willy and
Sons Inc., 2001.
16. Franks, J.; Mayer, C.; Renneboog, L. Who Disciplines Management in Poorly Performing Companies. Corporate Governance
and Corporate Finance. The European perspective, 2007.
5. De Wet, J. H.; Hull, J. H.. The relationship between EVA, MVA
and leverage. // Meditari Accountancy Research. Vol. 12 (2004),
pp. 39–59.
17. Friedlob, G.; Schleifer L.; Plewa F. Essentials of Corporate Performance Measurement. New York: John Wiley & Sons, Inc.,
2002.
6. Denis, D.; Denis, D. K. Performance changes following top
management turnover. //Journal of Finance. 50 (1995), pp.
1029–1057.
18. Hilb, M. Integrierte Corporate Governance. // Driete Auflage,
Springer Verlag (2009).
7. Dierks, P. A.; Patel, A. What is EVA, and How Can It Help Your
Company? // Management Accouning. (1997), pp. 52–58.
19. Charkham, J. Keeping good company: A study of corporate
governance in five countries. Oxford: Clarendon Press, 1994.
Abstract
The effort to provide the management control and its action in the interest of all company stakeholders is in the centre of corporate
governance debate. In a basic sense, corporate governance is a system by which a company is directed and controlled. Having in mind
global trends in world’s economy, financial management and in business law it is certain the current model needs testing, the present
shortcomings elimination and active promotion. The ownership structure, company’s investors dispersion and financial leverage level
clearly affect decision making process and company’s achievement that will result from it. For the system of planning, decision making
and business performance monitoring to be successful, it is necessary to achieve measuring management performance from all perspectives and target setting of managerial fees. In order to answer to the mentioned demands, financial management has established a set of
financial techniques that adequately enables the corporate governance process implementation in the new circumstances. Follow-up of
the research and the results lead to conclusion that the model of contemporary corporate governance requires a mandatory analysis of
financial indicators that verify management results and have an advantage of being focused on increasing the wealth of all stakeholders.
Key words: Corporate Governance, Financial Management, Management Evaluation, Stakeholders.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
UDK 336.763.1:657.471
10.7251/ FIN 12 03 045 G
Nedjeljko Gligorević*
PREGLEDNI RAD
Mjerenje performansi centara
odgovornosti za potrebe
internog izvještavanja
Rezime
Ključne riječi: centri odgovornosti, stvarni troškovi, standardni troškovi, performanse centara odgovornosti, performanse menadžera
centara odgovornosti, interno izvještavanje.
UVOD
Kao što automobil predstavlja povezani sklop dijelova, mehanizama i procesa koji, uklopljeni u jedan sistem, doprinose ostvarenju
osnovne svrhe automobila - da služi prevozu ljudi i robe, tako se
veliko i složeno preduzeće sastoji od više prepoznatljivih dijelova
(centara odgovornosti/ segmenata poslovanja1) koji, obavljajući
svoje aktivnosti doprinose ostvarenju osnovnog cilja preduzeća „maksimiziranju dobitka u dugom roku“2. Kako bi zasluga svakog
od segmenata preduzeća za ostvarenje dobitka bila prepoznatljiva,
neophodno je imati razvijen sistem mjerenja i kontrole, a sa njima
povezan i sistem motivacije centara odgovornosti.
Sistem mjerenja i kontrole performansi centara odgovornosti
preduzeća treba da se zasniva na jednom razvijenom sistemu. U
literaturi i praksi je još od početka prethodnog vijeka poznat sistem mjerenja i kontrole performansi pod nazivom “računovodstvo
odgovornosti”. Računovodstvo odgovornosti se može opisati kao
„...proces koji mora da bude sistematski i sveobuhvatan, u čijoj
osnovi dominiraju finansijska mjerila i koji podrazumijeva kreiranje
potrebne izvještajne strukture“3. Pošto su za performanse centara
odgovornosti prvenstveno zainteresovani vrhovni menadžeri preduzeća4, izvještavanje ovog tipa imaće interni karakter i neće biti
opterećeno zvaničnim izvještajnim formama, normativno regulisanim. Računovodstvo odgovornosti svoju pažnju usmjerava na centre
odgovornosti i na mjerenje performansi datih centara. Ovdje treba
praviti razliku između mjerenja performasni centara i mjerenja
*
1
2
3
4
5
performansi menadžera datih centara. Iako su ova dva dijela nerazdvojno povezana, teži se da se ocjena uspješnosti menadžera
centara zasniva isključivo na kontrolabilnim pokazateljima, dok se
za mjerenje uspješnosti centara koriste kako kontrolabilni, tako i
nekontrolabilni pokazatelji.
Razlike među centrima odgovornosti, kao relativno samostalnim
cjelinama unutar preduzeća, leže u stepenu autonomije prenesene
na njih i u tome za šta su koji centri odgovorni. Centri mogu biti
odgovorni za troškove, prihode, dobitak i aktivnosti investiranja,
te u skladu sa tim će i ponijeti titulu jednog od moguća četiri tipa
centara odgovornosti5:
– centri troškova,
– centri prihoda,
– profitni (dobitni) centri i
– investicioni (imovinski) centri.
Pored finansijskih informacija, na kojima svoju analizu zasniva
računovodstvo odgovornosti, moguće je govoriti i o nefinansijskim
informacijama (kompetentnost prodajnog osoblja, rokovi isporuke,
kvalitet i završna obrada proizvoda, broj žalbi klijenata u mjesecu/
godini i dr.) koje determinišu uspješnost centara odgovornosti i menadžera datih centara, a koje mogu biti predmet obrade razvijenog
računovodstva odgovornosti. Ipak, za dalju analizu profitabilnosti
centara odgovornosti ostajemo bazirani samo na finansijskim informacijama svakog od navedenih centara odgovornosti.
Slobomir P Univerzitet u Bijeljini, e-mail: [email protected]
Terminom “segmenti poslovanja” se mogu označiti svi oni centri odgovornosti koji ispunjavaju sva tri uslova koja propisuje MSFI 8 da bi se klaisfikovali kao segmeniti poslovanja.
Mikerević, D., Finansijski menadžment, Ekonomski fakultet u Banjoj Luci i FINRAR, Banja Luka 2011, 15. str.
Stevanović N., Malinić D., Milićević V., Upravljačko računovodstvo, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd 2009, 382. str.
Za performanse segmenata preduzeća mogu biti zainteresovani i eksterni stejkholderi. Ako su segmenti okarakterisani kao segmenti o kojima se treba eksterno
izvještavati, tada menadžment treba da objavi minimum propisanih informacija o segmentima poslovanja.
Prema: Horngren, C. T., Foster, G., Datar, S. M., Osnove troškovnog računovodstva - Upravljački aspekt, Udruženje računovođa i revozora FBiH, Sarajevo 2002, 227–228. str.
45
Vrednovanje rezultata preduzeća nije moguće zamisliti bez analiziranja izvještaja o stanju i uspjehu preduzeća. Ovakvi izvještaji, ako su
proizvod internog računovodstva i ako su namijenjeni za potrebe donošenja menadžerskih odluka, imaju formu koja je prilagođena potrebama menadžera. Centri odgovornosti, kao sastavni dijelovi preduzeća u okviru koga su formirani, direktno utiču na uspjeh preduzeća.
Radi potrebe za valorizacijom njihovih rezultata neophodno je da se za svaki od centara propiše interna forma izvještaja koje će podnositi
na uvid nadređenim nivoima menadžmenta. Iskazna vrijednost ovakvih izvještaja treba da bude maksimizirana kroz kreiranje najadekvatnijih formi izvještaja za svaki od centara odgovornosti.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
1. MJERENJE I ISKAZIVANJE PERFORMANSI
CENTRA TROŠKOVA
materijal, što se odrazilo na povećanje utroška materijala. Pozitivna
odstupanja troškova zarada mogu biti prouzrokovana angažovanjem
manje stručnog radnog osoblja, što je uslovilo niže troškove zarada,
ali je nestručno osoblje utrošilo više materijala za proizvodnju svakog od proizvoda nego što to standard predviđa. Kao treća opcija,
moguće je da utvrđeni standardni troškovi nisu više relevantni
za posmatrani period, te je potrebno izvršiti reviziju i korigovanje
standarda. Iako se ovdje radi samo o utvrđivanju ekonomičnosti
trošenja, pred top menadžmentom ne stoji nimalo lak zadatak.
Neophodno je što realnije utvrđivanje ostvarenih performansi jer
će rezultati ove analize biti osnova za vrednovanje uspješnosti
centra odgovornosti, uspješnosti menadžmenta centra, i kreiranje
i realizovanje motivacione politike.
Top menadžment će putem utvrđivanja ekonomičnosti trošenja vršiti
mjerenje uspješnosti centara troškova. Zaključke će izvoditi „...
upoređivanjem stvarnih i standardnih troškova po organizacionim
cjelinama preduzeća (u ovom slučaju po centrima troškova - pr. aut.),
uz pretpostavku eliminisanja dejstva različitih faktora eksternog karaktera, kao na primjer cijena“6. Možemo zamisliti jednu proizvodnu
liniju koja proizvodi jedan proizvod po porudžbi i odgovorna je samo
za iznos nastalih troškova proizvodnje. Prije početka proizvodnje
neophodno je da se za centar troškova utvrde standardi potrošnje, sa
kojima top menadžment mora biti saglasan. Nakon što je primljena
porudžba i nakon što je proizvodnja završena, menadžer centra
treba da kreira izvještaj o nastalim troškovima i učincima za interne
potrebe. Neophodno je da se on sastoji od tri dijela. Prva dva dijela će
sadržavati informacije o stvarno nastalim troškovima i informacije o
standardnim troškovima po jednom proizvodu i ukupnim standardnim
troškovima koji su trebali nastati za dati obim proizvodnje. Treći dio
izvještaja može sadržavati informacije i nastalim odstupanjima, sa
obrazloženjem uzroka nastalih odstupanja.
2. MJERENJE I ISKAZIVANJE PERFORMANSI
CENTRA PRIHODA
Kao i kod mjerenja performansi troškovnog centra, i kod centra
prihoda se može koristiti metoda upoređivanja planiranih sa ostvarenim prihodima centra. Kao uzrok smanjenja ili povećanja prihoda
u odnosu na planirani iznos može se javiti veliki broj faktora. Za
početak je potrebno utvrditi da li je do odstupanja došlo zbog promjene jednog od sljedeća dva faktora: obima prodaje ili prodajne
cijene, ili kombinacije oba faktora. Nakon ovoga, može se ići korak
dalje i tražiti razlog zbog koga je došlo do promjene ovih faktora. Na
sljedećem primjeru7 je praktično objašnjeno kako se može mjeriti
uticaj faktora promjene cijene i promjene obima prodaje:
46
Odstupanja koja se mogu javiti mogu biti pozitivna ili negativna. U
slučaju da su stvarno nastali troškovi veći od standardnih troškova
nastalo je negativno odstupanje, i obratno. Zamislimo situaciju gdje
je nakon završene proizvodnje ustanovljeno negativno odstupanje
troškova materijala i pozitivno odstupanje troškova zarada. Menadžment preduzeća treba da utvrdi razloge nastanka ne samo
negativnog nego i pozitivnog odstupanja. Sa jedne strane, uzrok
ovome može biti opšti rast cijena na tržištu materijala, a sa druge
strane pad cijene rada uzrokovan povećanjem ponude radne snage.
Međutim, poštujući pretpostavku postavljenu na početku prethodnog
pasusa, koja kaže da eksterne faktore kao što je promjena cijena
ne treba uzimati u obzir, to može značiti da je centar ipak pokazao
ekonomičnost u trošenju resursa.
Preduzeće „CELPA“ se bavi proizvodnjom i prodajom celuloze i papira. Kao prepoznatljiv centar odgovornosti ističe se centar prihoda,
čija aktivnost se odnosi isključivo na prodaju tri vrste papira - kuhinjskog papira, ukrasnog papira i maramica. Prije početka prodaje,
za centar je utvrđen standard koliko od svake vrste papira treba da
proda i po kojoj cijeni. Nakon perioda od mjesec dana, dostupne
su prve informacije zasnovane na stvarno ostvarenim prihodima.
U narednoj tabeli su prikazani planirani i stvarno ostvareni prihodi:
Daljom analizom, ako bi se eliminisao uticaj eksternih faktora,
a ako bi negativna i pozitivna odstupanja i dalje postojala, to bi
moglo značiti da je, na primjer, centar nabavljao manje kvalitetan
Tabela 1. Planirani i ostvareni iznos prihoda centra prihoda preuzeća „CELPA“
Planirano
Broj proizvoda
Cijena u n. j.
Učešće proizvoda
u ukupnoj prodaji
Prihod u n. j.
Maramice (1)
800
1
800
800÷1.450=55,17%
Ukrasni papir (2)
200
3
600
200÷1.450=13,80%
Kuhinjski papir (3)
450
2,50
1.125
450÷1.450=31,03%
2.525
100 %
UKUPNO
1.450
Ostvareno
Maramice
900
0,90
810
Ukrasni papir
300
2,50
750
Kuhinjski papir
420
2,80
1.176
UKUPNO
1.620
2.736
Ostvarenje koje je postigao ovaj centar odgovornosti se može analizirati na sljedeći način:
6
7
Gajić, dr Ljubica. Upravljačko računovodstvo, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, Subotica 2007, 33. str.
Korišćena metodologija prema: Barfield, J.T., Raiborn, C.A., Kinney, M.R., Cost Accounting Traditions and Inovations, 4th edition, Thomson Learning, London 2002.,
809. str.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Tabela 2. Tabelarni pregled izvršene analize odstupanja prihoda
Papir
Ostvarena prodaja
×
Ostvarena cijena
Ukupna ostvarena
prodaja ×
Učešće ×
Planirana cijena
Ostvarena prodaja
×
Planirana cijena
Planirana prodaja
×
Planirana cijena
(1)
900×0,9=810
900×1=900
893,75×1=893,75
800×1=800
(2)
300×2,5=750
300×3=900
223.56×3=670,68
200×3=600
(3)
420×2,8=1.176
420×2,5=1.050
502,68×2,5=1.256,71
450×2,5=1.125
UKUPNO:
2.736
2.850
-114 n. j.
Odstupanje u cijeni
2.821,14
28,86 n. j.
2.525
296,14 n. j.
Mješovito odstupanje
Odstupanje u prodaji
211 n. j.
Ukupno odstupanje prihoda
3. MJERENJE I ISKAZIVANJE PERFORMANSI
PROFITNOG CENTRA
O performansama profitnog centra će se suditi na osnovu ostvarenog neto divizionog rezultata izraženog kroz razliku između ukupnih
prihoda koje je centar ostvario i ukupnih varijabilnih i fiksnih troškova
koji se mogu dodijeliti centru. Kako bi profitni centar mogao maksimizirati dobitak, potrebno je da ima ovlašćenja nad instrumentima kojima
generiše prihode i troškove. Dakle, potrebno je da centar ima autonomiju
nad određivanjem prodajne cijene svojih proizvoda, da odlučuje da li će
svoje proizvode prodavati na eksternom ili internom tržištu, kao i da li
će resurse korišćene u proizvodnji nabavljati na eksternom ili internom
tržištu. Pretpostaviće se da centar ima slobodu donošenja ovih odluka.
Kriterijumi koji se koriste za mjerenje performansi profitnog centra treba da se razlikuju od kriterijuma koji se koriste za mjerenja performansi
menadžera centra. Kao što je već rečeno, divizioni menadžer treba da
snosi odgovornost samo za rezultate na koje on može da utiče, koji su
bili pod njegovom kontrolom, dok postojanje nekih drugih troškova koji
nisu pod kontrolom menadžera ne treba da utiče na ocjenu performansi
menadžera centra, nego na ocjenu performansi samoga centra.
Jedan od načina da se utvrdi uspješnost profitnog centra jeste da se ostvareni rezultati uporede sa unaprijed planiranim ostvarenjima profitnog
centra. Pored toga, moguće je utvrditi uspješnost centra upoređujući
ostvarenje centra u posmatranom periodu sa ostvarenim rezultatima iz
prošlosti, sa rezultatima drugih profitnih centara ili samo sa rezultatom
najboljeg profitnog centra. Pretpostavimo da profitni centar „Profit“ već
pomenutog preduzeća „CELPA“ ima sljedeći bilans uspjeha:
Tabela 3. Bilans uspjeha profitnog centra „Profit“
1. Prihod od prodaje
2. Varijabilni troškovi
3. Kontribucioni rezultat (1-2)
4. Kontrolabilni fiksni troškovi
5. Kontrolabilni dobitak (3-4)
6. Nekontrolabilni fiksni troškovi
7. Divizioni rezultat (5-6)
8. Opšti troškovi centrale preduzeća
9. Neto divizioni rezultat8 (7-8)
8
Stvarno (n. j.)
12.400
5.800
6.600
3.000
3.600
800
2.800
945
1.855
Planirano (n. j.)
11.800
5.650
6.150
3.100
3.050
700
2.350
900
1.450
Odstupanje (n. j.)
600
(150)
450
100
550
(100)
450
(45)
405
Ovdje se pod neto divizionim rezultatom podrazumijeva rezultat prije obračuna poreza na dobitak. Porez na dobitak se plaća na nivou kompanije, a njegovo iskazivanje u
bilansu profitnog centra ne bi uticalo na ocjenu performansi centra.
47
Posmatrano u ukupnim vrijednostima, centar prihoda je ostvario
prihode iznad planiranih. Međutim, vidljivo je da nijedan od ostvarenih pokazatelja za svaku vrstu papira (cijena i prodajna količina)
nije podudaran sa planiranim iznosima. Negdje je došlo do pozitivnih, a negdje do negativnih odstupanja. Može se reći da je ukupna
promjena ostvarene cijene u odnosu na planiranu cijenu za sva tri
proizvoda, zbirno posmatrana, proizvela negativno odstupanje u
prihodima od 114 n. j. Sa druge strane, javilo se pozitivno odstupanje u obimu prodaje koje je uslovilo rast prihoda iznad planiranih za iznos od 296,14 n. j. Pošto umnožak cijene i količine daje
iznos prodaje, onda je neophodno posmatrati i uzajamni uticaj ove
dvije promjene. Vidljivo je da je efekat povećanja obima prodaje
izraženiji nego efekat promjene cijene, što je uslovilo dodatni rast
prihoda za iznos od 28,26 n. j. Pomoću ove analize, menadžment
može utvrditi šta je i u kojoj mjeri uticalo na rast prihoda od 211
n.j. u odnosu na planirani iznos. Prikazani primjer može predstavljati jedan od načina analiziranja performansi centara prihoda. Ovo
bi bila prva faza analize, dok bi nastavak analize bio usmjeren
ka utvrđivanju uzroka nastanka pozitivnog odstupanja u pitanju
obima prodaje i negativnog odstupanja u pitanju prodajnih cijena.
Pod pretpostavkom da su izneseni podaci u prethodnom primjeru
jedini relevantni podaci za mjerenje performansi ovog dijela preduzeća, tada bi top menadžment trebalo da bude zadovoljan aktivnostima ovog centra.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
U Tabeli 3. je prikazan pojednostavljen izgled bilansa uspjeha profitnog centra „Profit“. Izgled bilansa je prilagođen potrebama utvrđivanja performansi centra jer su pored kolone stvarnih ostvarenja
prikazane i kolone planiranih ostvarenja i odstupanje od planiranog
ostvarenja. Pored toga, u bilansu se nalaze četiri međurezultata,
i to: kontribucioni rezultat, kontrolabilni rezultat, divizioni rezultat i
neto divizioni rezultat. Međusobno se razlikuju po tome koje troškove
uzimaju u obzir. Rečeno je da je za ocjenu menadžerskih performansi
mjerodavan onaj rezultat koji je bio pod kontrolom menadžera. Stoga
je potrebno posmatrati pozicije “kontribucioni rezultat” i “kontrolabilni
dobitak”, jer one u sebe uključuju samo prihode i onaj dio troškova na
koje je menadžer mogao uticati. Top menadžment bi mogao biti zadovoljan rezultatom koji je pokazao ovaj menadžer, jer je kontribucioni
rezultat veći od planiranog za 450 n. j., a kontrolabilni rezultat je veći
za 550 n. j. od planiranog ostvarenja. Nadalje se kontrolabilni rezultat
opterećuje fiksnim troškovima koji nisu bili pod kontrolom menadžera.
U praksi je teško, čak nekada i nemoguće razvrstati sve troškove na
kontrolabilne i nekontrolabilne troškove. Postoje najmanje dva razloga
zašto je to tako:9
1) Vrlo mali broj troškova je pod potpunom kontrolom menadžera.
Na primjer, menadžer može uticati na cijene direktnog materijala prilikom kupovine, ali ove cijene ipak zavise i od dešavanja
na tržištu, što je izvan kontrole manadžera. Takođe, menadžeri
često rade u timovima, tako da je tu otežano mjerenje individualnih odgovornosti svakog od njih.
2) U dovoljno dugom roku, svi troškovi će se jednom naći pod
nečijom kontrolom. Ipak, performanse se najčešće mjere za
period od jedne godine ili kraće.
Poznato je da profitni centar nema ovlašćenja da vrši investiranje.
U situaciji kada centrala preduzeća odluči da dogradi proizvodnu
halu centra prihoda, doći će do povećanja troškova amortizacije u
centru. Takav jedan trošak može da predstavlja primjer nekontrolabilnog troška. U prethodnom primjeru, stvarni nekontrolabilni fiksni
troškovi su veći od planiranih za 100 n. j., što je uticalo da divizini
rezultat (divizioni doprinos, kako se još naziva) bude manji. Ipak, on
je i dalje veći od planiranog divizionog rezultata za 450 n. j.
Takođe, pošlo se od pretpostavke da je centrala preduzeća, obavljajući svoju aktivnost, uslovila nastanak izvjesne količine troškova.
Dati troškovi se tretiraju kao nekontrolabilni iz pozicije profitnog
centra, a svaki dio preduzeća se putem ključeva za raspodjelu tereti jednim dijelom ovih troškova. Ako se pretpostavi da su stvarni
troškovi centrale bili jednaki planiranim, i ako se kao ključ za raspodjelu posmatra ukupan iznos prihoda, onda je ovaj centar opterećen sa dodatnih 45 n. j. više nego što je to planirano jer se prihod
povećao za 5% u odnosu na planirani iznos prihoda. Pošto je ostvareni neto divizioni rezultat iznad planiranog, performanse centra će
dobiti pozitivne kritike, dok bi menadžera centra trebalo ocijeniti još
većom ocjenom jer je pozitivno odstupanje stvarnog kontrolabilnog
rezultata veće od pozitivnog odstupanja stvarnog neto divizionog
dobitka za 145 n. j.
4. MJERENJE I ISKAZIVANJE PERFORMANSI
INVESTICIONOG CENTRA
Menadžment preduzeća će dodijeliti titulu investicionog centra onom dijelu preduzeća čije performanse želi da ocjenjuje na
osnovu stope prinosa ili na osnovu rezidualnog dobitka. Formula
pomoću koje se računa stopa prinosa na ukupnu imovinu je:
48
Stopa prinosa
=
na ukupnu imovinu
Dobitak x 100
Prihod od prodaje
Sama formula predstavlja proizvod dva racija – racija neto profitne
marže i racija obrta ukupne imovine. Što je neto profitna marža viša
i što je broj dana obrta ukupne imovine niži, stopa prinosa će biti
veća. Iako je ova formula jednostavna za korišćenje, potrebno je
prvo riješiti dvije dileme: koja imovina se posmatra prilikom računanja stope prinosa i koji dobitak se posmatra prilikom računanja
stope prinosa?
Prilikom izbora imovine koja se stavlja u odnos sa prihodom od
prodaje, moguć je izbor neke od sljedećih grupa imovine:10
– ukupna imovina investicionog centra – predstavlja direktnu
imovinu centra kojom isključivo raspolaže centar, kao i dio
zajednički korišćene imovine sa drugim centrom ili centralom
preduzeća;
– zaposlena imovina – uključuje vrijednost samo onog dijela imovine koji se aktivno koristi. Recimo, osnovna sredstva se dijele
u tri grupe: osnovna sredstva u pripremi, osnovna sredstva u
funkciji i osnovna sredstva van funkcije.11 Pod zaposlenim osnovnim sredstvima bi se posmatrala samo vrijednost sredstava
u funkciji, dok bi se druge dvije pozicije isključile prilikom računanja racija. Ipak, zbog postojanja obaveze da se osnovna
sredstva van funkcije i dalje amortizuju, kao i mogućih pripadajućih troškova osiguranja ili skladištenja „...ona opterećuju
svojim troškovima proizvode u čijem stvaranju ne učestvuju i
9
10
11
12
13
x
Prihod od prodaje
Prosječna imovina
(1)
time direktno izazivaju smanjenje ukupnog finansijskog rezultata.“12 Ne čudi onda što ovo rješenje ne nailazi na raširenu
primjenu;
– kontrolabilna imovina – posmatranje samo kontrolabilne imovine, koju menadžeri mogu da kontrolišu, predstavlja pogodno
rješenje za računanje performansi samog menadžera centra,
ali ne i samog investicionog centra;
– ostali koncepti investicione osnove – moguće je posmatrati
dugoročna ulaganja u investicioni centar ili samo dio kapitala
povjerenog investicionom centru, ali ovako mjerena imovina se
rijetko kada koristi za izračunavanje stope povrata.
Dakle, može se izvesti zaključak da je za ocjenu performansi investicionog centra najprikladnije koristiti ukupnu imovinu prilikom
računanja stope povrata, dok je za ocjenu performansi menadžmenta centra prikladno koristiti kontrolabilnu imovinu. Dalje, potrebno je riješiti dilemu koju od mogućih varijanti dobitaka uzeti u
obzir prilikom računanja stope povrata. Posmatrajući bilans uspjeha iz tabele 3, vidi se da je moguće utvrditi četiri međudobitka
profitnog centra. Isti bilans uspjeha, uz male korekcije13, može se
iskoristiti i prilikom analize profitabilnosti investicionog centra.
Ako je cilj menadžmenta da mjeri performanse menadžera investicionog centra, tada bi se racio stope povrata mogao računati na
sljedeći način:
Preuzeto i modifikovano iz: Horngren, C. T., Datar, S. M, Rajan M., Cost Accounting - A Managerial Emphasis, 14th edition, Printice Hall, New Jersey 2009, 223. str.
Preuzeto i modifikovano prema: Stevanović N., Malinić D., Milićević V., navedeno djelo, 521-523. str.
Škarić-Jovanović K., Radovanović R., Finansijsko računovodstvo, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd 2004, 118. str.
Ibid., 121 str.
Potrebno je poziciju nekontrolabilnih fiksnih troškova razložiti na dvije pozicije, i to: troškovi direktnih kamata i ostali nekontrolabilni direktni fiksni troškovi.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Kontrolabilni dobitak x 100
Stopa prinosa na
=
kontrolabilnu imovinu
Na ovaj način će se kontrolabilna imovina sučeliti sa kontrolabilnim rezultatom i stopa povrata na kontrolabilnu imovinu izražena
na ovaj način predstavlja dobru mjeru uspješnosti menadžmenta
preduzeća. Ako se pak želi mjeriti uspješnost investicionog centra,
tada bi bilo prikladno uzeti neto divizioni rezultat centra, jer se na taj
način svi troškovi koji se vezuju za centar uzimaju u obzir. U nekoj
od opcija, moguće je neto divizioni rezultat uvećati za troškove kaStopa prinosa na
ukupnu imovinu
(2)
Prosječna kontrolabilna imovina
mata, čime se želi „dočarati“ iznos dobitka koji bi bio ostvaren da
investicioni centar nije imao troškove kamata, odnosno da se nije
finansirao iz eksternih izvora finansiranja. Ovaj iznos kamata nije
potrebno korigovati za uštede u porezu, jer se porez plaća na nivou
kompanije i ta informacija nije relevantna za ocjenu performansi
investicionog centra. Racio bi se računao na sljedeći način:
Neto divizioni dobitak x 100
=
(3)
Prosječna ukupna imovina
ili
Stopa prinosa na
ukupnu imovinu
=
Neto divizioni dobitak + troškovi kamata
Prosječna ukupna imovina
Ako zamislimo da je u sklopu preduzeća „CELPA“ investicioni centar „Papeks“ ostvario identičan rezultat poslovanja kao što je to
prikazano u bilansu uspjeha u tabeli 3, i ako pretpostavimo da je
prosječna kontrolabilna imovina u datom periodu iznosila 18.000
x 100
(4)
n. j., da je prosječna ukupna imovina iznosila 22.000 n. j., a da se
dio nekontrolabilnih fiksnih troškova u iznosu od 500 n. j. odnosi na
troškove kamata, a planirano je da to bude 400 n. j. tada se mogu
izračunati sljedeće tri stope prinosa:
Stopa povrata na
Ostvareno
Planirano
Odstupanje
1. Kontrolabilnu imovinu
20%
16,94%
3,06%
2. Stopa prinosa na ukupnu imovinu
8,43%
6,59%
1,84%
3. Stopa prinosa na ukupnu imovinu
(korigovana za troškove kamata)
10,70%
8,86%
1,84%
Na osnovu ove analize dobija se pregledan izvještaj gdje kolona sa
utvrđenim odstupanjima pokazuje performanse investicionog centra i menadžmenta centra. Mjereći performanse stopom povrata,
vidimo da su performanse investicionog centra iznad očekivanih
za 1,84%, dok su performanse menadžmenta za 3,06% iznad
očekivanih performansi. Pored toga što su rezultati ove analize jednostavni i nedvosmisleni, divizionim stopama prinosa se pripisuju
sljedeće prednosti, ali i sljedeće mane:14
Prednosti su:
– podstiču menadžere investicionih centara da poklanjaju punu
pažnju odnosima između prihoda od prodaje, rashoda i ulaganja,
Zbog postojanja nedostataka koji se pripisuju stopama prinosa,
prilikom ocjene performansi investicionog centra moguće je koristiti i rezidualni dobitak. Rezidualni dobitak bi predstavljao „...
pretičući dobitak investicionog centra po odbitku troškova kapitala
preduzeća dodijeljenih tom investicionom centru.“15 Mjera rezidualnog dobitka otklanja pomenuta dva nedostatka pripisana stopi
prinosa i omogućava menadžmentu investicionog centra do donese
ispravnu odluku o pitanju dodatnih investicionih ulaganja. Ipak, „...
rezidualni dobitak ne predstavlja zamjenu za divizionu stopu prinosa“16, nego može poslužiti i menadžmentu centra i vrhovnom
menadžmentu kao dodatni argument prilikom donošenja odluke –
investirati ili ne.
– podstiču na efikasnost trošenja i
– odvraćaju od suvišnih ulaganja u poslovna sredstva.
Nedostaci su:
– odvraćaju divizione menadžere od ulaganja u projekte koji
bi smanjili divizionu stopu prinosa, ali povećali profitabilnost
preduzeća kao cjeline i
– podstiču divizione menadžere da fokusiraju kratkoročne
na račun dugoročnih performansi, odnosno na kratkovido
ponašanje.
14
15
16
Preuzeto iz: Stevanović N., Malinić D., Milićević V., navedeno djelo, 529. str.
Ibid. 530. str.
Ibid., 531. str.
ZAKLJUČAK
Uspjeh preduzeća predodređen je uspjehom njegovih organizacionih dijelova, odnosno centara odgovornosti. Zbog toga što i
samo praćenje rezultata centara odgovornosti predstavlja jedan
vid motivacionog mehanizma, može se shvatiti potreba i značaj
izvještavanja o ostvarenim rezultatima centara. Svakako da je izbor
forme i strukture ovakvih izvještaja prepušten svakom privrednom
49
Tabela 4. Pregled stopa povrata investicionog centra „Papeks“
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
subjektu i biće različit od subjekta do subjekta. Ipak, za potrebe
ovakvog izvještavanja sličnosti se mogu ogledati u tome da se u
izvještajima neće spominjati iznos obračunatog poreza na ostvereni dobitak centra odgovornosti, jer bi to predstavljalo suvišnu informaciju. Informacija o dobitku/gubitku je kod profitnih i investicionih
centara mjera uspjeha centara, dok se o dobitku/gubitku centara
prihoda i centara troškova ne može govoriti, te je mjera njihovog
uspjeha izražena efikasnošću, efektivnošću i ekonomičnošću
trošenja i proizvođenja.
Bilans uspjeha koji je tako strukturisan da pruža informacije o
međurezultatima centara odgovornosti (prije svega bilans uspjeha profitnih i investicionih centara) pogodan je za donošenje
upravljačkih odluka o pitanju prihvatanja ili odbacivanja dodatne
porudžbine, jer je u njemu izvršeno podvajanje ukupnih na varijabilne i fiksne troškove. U datim situacijama, menadžment segmenta treba da se vodi marginalnim veličinama koje se ogledaju
u marginalnoj promjeni ukupnih varijabilnih troškova i ukupnih
prihoda. Donošenje odluke zasnovane na marginalnim veličinama
vodiće donošenju ispravne odluke, dok bi zasnivanje odluke na
informacijama generisanim upotrebom prosječnih stvarnih ili
prosječnih standardnih troškova vodilo pogrešnoj predstavi o isplativosti preuzimanja dodatne porudžbine.
50
Sastavljanje izvještaja za interne potrebe će izazvati prije svega
vremenski oportunitetni trošak kod računovodstvenog osoblja, koje
je najčešće zaduženo za kreiranje ovakvih izvještaja, ali potrebu
za ovakvim izvještajima nikada ne treba dovoditi u pitanje. Ono o
čemu posebno treba povesti računa kada se govori o iskazanim
performansama centara odgovornosti jesu transferne cijene. One
utiču na preraspodjelu participacije među segmentima u dobitku kompanije, tako da prilikom analize izvještaja menadžment
treba da bude svjestan njihovog uticaja. Izbor različitih metoda
obračunavanja transfernih cijena može uticati na to da se uspješan
centar prikaže kao prosječan ili čak kao neuspješan centar, a
moguća je i obrnuta situacija.
IZVORI
1. Barfield, J. T., Raiborn, C. A., Kinney, M. R., Cost Accounting Traditions and Inovations, 4th edition, Thomson Learning, London
2002.
2. Gajić, dr Ljubica. Upravljačko računovodstvo, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, Subotica 2007.
3. Gajić, dr Ljubica. Transferne cene u funkciji internog izveštavanja, XXXVIII simpozijum Zlatibor, Zlatibor 2007.
4. Gowthorpe, C. Upravljačko računovodstvo, Data Status Beograd, Beograd 2009.
5. Horngren, C. T., Datar, S. M, Rajan M., Cost Accounting - A Managerial Emphasis, 14th edition, Printice Hall, New Jersey 2009.
6. Horngren, C. T., Foster, G., Datar, S. M., Osnove troškovnog
računovodstva - Upravljački aspekt, Udruženje računovođa i
revozora FBiH, Sarajevo 2002.
7. Međunarodni standard finansijskog izvještavanja - IFRS, 8 Segmenti poslovanja, Savez računovođa i revizora Srbije, Beograd 2010.
8. Mikerević, dr Dragan, Finansijski menadžment, Ekonomski
fakultet u Banjoj Luci i FINRAR, Banja Luka 2011.
9. Stevanović, dr Nikola, Malinić, dr Dejan, Milićević, dr Vlade,
Upravljačko računovodstvo, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd 2009.
10. Škarić-Jovanović, dr Kata, Radovanović, dr Radiša, Finansijsko
računovodstvo, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd 2004.
Abstract
It is not possible to imagine the performance valuation of enterprises without analyzing the enterprises balance sheets. These reports, if
they are product by managerial accounting and if they are made for decision making, have the form which is adjust for managers. Responsibility centers, as parts of enterprise in which they are founded, have direct impact on enterprise success. For that reason there is
a need for establishing intern rolls for creating internal reports of responsibility centers, so they can be used in upper managerial levels.
The quality of these reports should be maximized through creating most appropriate form for every of responsibility centers.
Key words: Responsibility Centers, Real Costs, Standard Costs, Performance of Responsibility Centers, Performance of Responsibility
Center’s Managers, Intern Reporting.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
UDK 667.633:336.766.1
10.7251/ FIN 12 03 051 D
Duško Daničić*
Milenko Janić**
STRUČNI RAD
Studija rizika u radu odjeljenja
interne revizije
Rezime
Ključne riječi: Interna revizija, upravljanje rizicima, upravljanje segmentima.
UVOD
Danas još uvijek veliki broj internih revizora nedovoljno razumije
kako interna revizija može da stvara dodatnu vrijednost organizaciji, s obzirom na to da internu reviziju vide kao funkciju kojoj je
zakonski garantovano pravo da postoji1. Poimanjem nove uloge
interne revizije u privrednim entitetima proširena je njena tradicionalna funkcija zaštite i očuvanja imovine sa stvaranjem dodatne
vrijednosti. Konačni efekti rezultata interne revizije trebalo bi da utiču
na uvećanje vrijednosti ukupne organizacije i njenog značaja. Taj
doprinos se ostvaruje kroz ispitivanje i ocjenu djelovanja sistema
internih kontrola, identifikaciju i ispitivanje i predlaganje upravljanja
rizicima, reviziju računovodstveno-finansijskih informacija, te sagledavanje tekućih, srednjoročnih i razvojnih programa organizacije
i davanje preporuka u cilju efikasnijeg rada i razvoja privrednog
društva ili drugog poslovnog entiteta. Pored toga, obaveza i odgovornost interne revizije u organizaciji je da svakodnevno sagledava
promjene u bližem i širem okruženju i procjenjuje njihov uticaj na
poslovanje organizacije. Na osnovu izvršenih procjena faktora iz
okruženja definišu se preporuke kojima se ukazuje na moguće
negativne utjecaje tih agenasa na organizaciju, čime se pridonosi
efikasnijem i efektivnijem upravljanju organizacijom i stvaranju
dodatne vrijednosti.
Ubrzane promjene u okruženju utiču na stvaranje brojnih šansi, ali i
novih rizika u poslovanju, što primorava rukovodstvo organizacije da
posebnu pažnju posveti upravljanju rizicima. Otkrivanje i prepozna*
**
1
vanje rizika kao i sposobnost upravljanjima je preduslov da privredni
subjekt opstane, a ciljevi vlasnika su svakako da se omogući dalji
razvoj i rast. Nemogućnost da se odogovori na adekvatan način
na prisutne poslovne rizike obično dovodi do stagnacije, gubitka
razvojnih šansi, čime se značaj i uticaj tog subjekta smanjuje. Predmet ovog rada jeste na koji način definisati, prepoznati i odrediti
stepen rizika u pojedinim poslovnim funkcijama te na koji način
odrediti njihov uticaj, kao i pretpostavljene aktivnosti rukovodstva
na smanjenju ili eliminaciji uticaja pojedinih rizika.
U radu će se prvo analizirati najznačajniji rizici koji su imanentni
privrednim društvima sa opisom njihovih karakteristika i značaja, a nakon toga na praktičnom primjeru će se opisati procjena
rizika kroz tabelarni prikaz rizičnih područja po segmentima.
Kvantifikacija rizika izvršiće se na osnovu podataka o poslovnom
okruženju, djelatnosti i poslovnim rezultatima privrednog društva,
ocjeni sposobnosti uprave da odgovori prijetnjama i rizicima koji
se susreću u poslovanju.
Na kraju će se ocijeniti da li pravilno usmjerene aktivnosti interne
revizije mogu uticati na smanjenje broja rizičnih područja u poslovanju privrednih organizacija ili smanjenju nivoa ukupnog poslovnog rizika, čime se direktno utiče na povećanje ukupne poslovne
uspješnosti i mogućnosti da se odgovori na sve složenije izazove
koji se nameću u sadašnjem privrednom okruženju.
Partner u Društvu za reviziju „ADITON“ B. Luka, e-adresa: [email protected]
Samostalni stručni konsultant, e-adresa: [email protected]
Obaveznost interne revizije sadržana je u odredbama članova 28–32. Zakona o javnim preduzećima (“Službeni glasnik Republike Srpske”, broj 75/04), a vezuje se za
javna preduzeća u kojima je većinski vlasnik država.
51
Da bi interna revizije što ekonomičnije i efikasnije obavila svoje zadatke povezane sa upravljanjem rizicima u privrednom entitetu i sudjelovanjem u procesu korporativnog upravljanja u segmentu koji se odnosi na identifikovanje rizičnih područja i pronalaženju
adekvatnih odgovora na umanjenje ili eliminisanje rizika, neophodno je da se u svakoj organizaciji sačini studija rizika koja će ocijeniti nivo
rizika povezanog sa dijelovima organizacije i pojedinim procesima. Studija rizika će dati izvore za sačinjavanje plana interne revizije koji
bi trebalo usmjeriti na najrizičnija područja poslovanja privrednog društva. U svom radu, interna revizija bi trebalo da identifikuje faktore
koji su bili ključni za ocjenu visokog nivoa rizika za konkretnu funkciju. Rezultati studije će pomoći i u korekciji upravljanja entitetom, što
podrazumijeva pronalaženje adekvatnih rješenja kad su u pitanju rizični segmenti poslovanja. Kvantifikacija rizika je najbolje rješenje za
ocjenu njihovog nivoa. Stoga će se u praktičnom primjeru nivo rizika iskazivati upravo u brojčanom obliku i njihovim grupisanjem u rizike
malog, srednjeg i visokog nivoa.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
1. ANALIZA I PROCJENA RIZIKA U RADU
INTERNE REVIZIJE
2. PROCJENA RIZIKA PO SEGMENTIMA
POSLOVANJA JAVNOG PREDUZEĆA
Neophodnost procijene rizika i upravljanja rizicima stvorila je novi
pristup internoj reviziji koji je zasnovan na identifikaciji rizičnih
faktora u poslovanju i stvaranju strategije adekvatnog odgovora.
Ovako postavljena interna revizija daje dovoljno elemenata rukovodstvu da efikasnije i efektivnije upravlja organizacijom, te na taj
način štiti i povećava njenu vrijednost.
Preduzeće koje će biti razmatrano u nastavku registrovano je kao
Javno komunalno preduzeće (JKP) sa osnovnom djelatnošću prikupljanja i obrade industrijskog otpada i otpada iz domaćinstava,
održavanje zelenih površina, isporuka vode za piće i dr. Prema
računovodstvenim kriterijumima, preduzeće je razvrstano u srednja
pravna lica. U posljednje tri godine, ostvaruje se pozitivan rezultat, s tim da je rezultat poslovnih aktivnosti negativan. Pozitivno
poslovanje se ostvaruje zahvaljujući ostalim prihodima. Mišljenje
nezavisnog revizora o finansijskim izvještajima posljednje poslovne
godine je bilo sa rezervom na poziciju potraživanja od kupaca, sa
ocjenom da je ta pozicija aktive precijenjena. Rukovodstvo nema
definisanu strategiju i postupke ocjene rizičnih područja poslovanja
što se odnosi i na upravljanje rizicima. Okruženje, koje čini lokalna
zajednica, ali i šira regija u kojoj preduzeće ostvaruje svoje poslovne interese, procjenjuje se kao prosječno rizično, s tim da JKP
nikako ne može izbjeći efekte opštih privrednih kretanja, koji se
ocjenjuju kao negativni. Organizacija procesa rada je naslijeđena
iz predratnih vremena i nije vršeno osavremenjavanje ključnih
funkcija, osim djelimične informatičke podrške procesa prodaje
(ispostavljanja računa o izvršenim uslugama / isporukama),
računovodstva i naplate potraživanja. Investicione aktivnosti su
povezane sa zaduženjem kroz međunarodne kreditne aranžmane
koji će u budućem vremenu uticati na povećanje finansijskih
rashoda u vidu plaćanja dospjelih kamata. Kadrovska politika se
oslanja na mišljenja ključnih rukovodilaca, a timsko odlučivanje je
zanemareno, što umnogome utiče na kvalitet donesenih odluka.
Autoritet glavnog menadžera je neprikosnoven bez saradnje sa
nižim rukovodstvom. Način na koji se donose ključne, ali i operativne odluke utiče na ukupan integritet upravljačke strukture.
Kako su cijene komunalnih usluga pod kontrolom predstavničkog
tijela lokalne zajednice, dolazi do dispariteta između cijena ulaznih
komponenti (energenti, materijal, nabavka opreme, proizvodne i
druge usluge, cijena radne snage i dr.) i cijene komunalnih usluga
koje JKP pruža. Ovakvi odnosi direktno utiču na finansijski položaj
JKP, s tim da se zbog ekonomske krize i stepen naplate potraživanja
smanjuje, naročito kada su u pitanju privredni subjekti. Sistem
informisanja je zastario i neadekvatan. Pod krinkom poslovne
tajne podvode se i informacije koje bi trebalo da budu dostupne
svim eksternim i internim korisnicima. Uvođenje novih tehnologija
ili plan uvođenja standarda kvaliteta (npr. ISO standrada) nije na
dnevnom redu rukovodstva. Inerni kontrolni postupci su zanemareni
i jedino su prisutni u sektoru naplate potraživanja. Rizici koji su
vezani za zaposlene (tehnička i higijenska zaštita) iznad prosjeka
su, jer se standardne procedure pojednostavljuju ili zanemaruju. U
okruženju u kojem preduzeće posluje prisutni su uobičajeni rizici
povezani sa kretanjima na tržištu energenata, materijala, usluga
i radne snage. Od strane vlasnika (skupštine lokalne zajednice)
imenovana je nova uprava (nadzorni odbor) i izvršni direktori, dok
je za glavnog direktora ponovo imenovano isto lice.
Jedan od najvažnijih zadataka interne revizije je izrada godišnje
studije rizika, koja se može sačiniti i za duže, ali i kraće vremenske
periode. Godišnjom studijom rizika treba prepoznati, definisati i
procijeniti rizična područja poslovanja javnog preduzeća, koja treba
podvrgnuti internoj reviziji, tako da ocjena rizika poslovanja javnog
preduzeća predstavlja osnovu za planiranje i provođenje revizije.
Utvrđivanjem strategije rizika koja se bazira na procjeni rizika,
postavlja se temelj za upravljanje rizicima i za izradu planova
interne revizije u javnom preduzeću.
Strategija rizika podrazumijeva pet osnovnih elemenata,2 i to :
– politika rizika (strateški postupci s rizikom),
– identifikacija rizika (vrednovanje, ocjenjivanje i prikazivanje
rizika),
– upravljanje rizikom (nadležnost i odgovornost menadžmenta),
– nadzor i kontrola rizika (nadležnost interne kontrole i interne
revizije) i
– izvještavanje o riziku.
52
Rizik se može definisati kao postojeća vjerovatnoća nastanka
nekog događaja, koji će imati posljedice na ostvarenje ciljeva
javnog preduzeća.
Politika rizika podrazumijeva osnovna stajališta uprave o postupanju
sa rizicima u preduzeću. Stav uprave u vezi sa rizicima poslovanja
čini bitan dio poslovne politike svakog javnog preduzeća, te predstavlja vodilju u postupanju sa rizicima u okviru Zakona i interne
regulative javnog preduzeća.
Ponašanje organizacije u odnosu na rizična područja poslovanja može
se opisati kao sklonost ka riziku, neutralnost prema riziku ili kao strah
od rizika. Politika rizika predstavlja način upravljanja rizikom na način
da se negativni efekti pojedinih rizika minimiziraju ili potpuno neutrališu.
Za identifikaciju rizika koriste se kvantitativne i kvalitativne metode. Za
svaki rizik koji treba identifikovati, mora se utvrditi nosilac rizika koji
se personifikuje kroz lice koje je odgovorno za rizik, procesi i faktori
koji generišu rizike. Svakako se očekuje da se odrede i aktivnosti rukovodstva sa ciljem eliminacije ili smanjenja negativnih uticaja rizika.
U okviru ove studije izvršiće se procjena i kategorizacija rizika. Na
osnovu vjerovatnosti nastanka rizika i njegovog značaja koji može
imati na poslovanje javnog preduzeća, rizici će se u praktičnom
primjeru koji slijedi, svrstati u tri kategorije, i to:
– V – rizici visokog nivoa, su oni rizici koji imaju jako velik uticaj
na poslovanje i veliku vjerovatnoću da će se dogoditi (ocjenjuju
se sa 8–10),
– S – rizici srednjeg nivoa, su oni rizici koji imaju značajan uticaj
na poslovanje i manju vjerovatnoću da će se dogoditi (ocjenjuju
se sa 4–7) i
– N – rizici niskoig nivoa su oni rizici koji mogu imati značajan
uticaj na poslovanje i vrlo malu vjerovatnoću da će se dogoditi,
(ocjenjuju se sa 0–3).
2
3
Na osnovu pojave ili prema razlozima nastanka, rizici u konkrenom
javnom preduzeću, slično kako se može razvrstati i kod drugih
privrednih subjekata, podijeliće se na ove grupe rizika:3
– poslovni rizici;
– neposlovni rizici;
– rizici okruženja.
Vidjeti opširnije u poglavlju 3 – Upravljanje rizikom, str. 53–85. u knjizi Pickett K.H. Spencer, Osnovni priručnik za internu reviziju, 2007.
O ulozi interne revizije u procesu identifikacije i upravljanja rizicima vidjeti Standarde izvođenja interne revizije broj: 2110, 2120, 2130, kao i Standarde PS 2100-3 i PS
2100-4, str. 14–17. i 221–229. u knjizi Profesionalna praksa interne revizije.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
U nastavku će se opisati osnovni elementi svakog od navedenih
osnovnih rizika kao i rizična područja u okviru navedena tri osnovna
rizika.
vjerovatnost da javno preduzeće neće obezbjediti adekvatnu likvidnost da isplati svoje obaveze, i da ne upravlja finansijskim rizicima
na način koji je konzistentan sa poslovnim ciljevima preduzeća.
Finansijski rizik se identifikuje kroz:
2.1. POSLOVNI RIZICI
– rizik novčanog toka, koji se ispoljava kao rizik (ne)naplate
potraživanja od kupaca u ugovorenom roku. Ovaj rizik se
povećava ako se neadekvatno i nedosljedno primjenjuju politike
u pogledu prioriteta naplate i poštovanja ugovorenih rokova,
kao i zbog nenamjenskog trošenja sredstava ili zbog rizika
(pre)investiranja;
– tehnički rizici, a to su rizici koji se pojavljuju zbog dotrajalosti
objekata, postojenja, opreme ili instalacija, što je uzrokovano
prestankom zanavljanja opreme i postrojenja ili nedovoljnog
investicionog ili tekućeg održavanja;
– ekonomski rizici, koji nastaju kao posljedica neekonomičnog
poslovanja, usljed:
– uticaja inflacije, monetarne i fiskalne politike, regulatornih
postupaka organa vlasti, usljed uticaja konkurenata kao
posljedica agresivnog nastupa,
– ograničenja nabavke energenata, materijala i rezervnih
dijelova ili usljed porasta ukupnih troškova poslovanja;
– rizici u prodaji, koji nastaju kao posljedica pogrešne procjene
kupaca i njihove tražnje ili kao posljedica gubitka dijela tržišta
od strane konkurenata;
– finansijski rizici, koji nastaju najčešće usljed povećanja nenaplaćenih potraživanja ili preuzimanjem kreditnih obaveza, a koje
neće moći biti vraćene iz pozitivnih efekata novih ulaganja.
Kao posebne stavke u studiji rizika koji se tiču grupe poslovnih
rizika u nastavku će se opisati najznačajniji rizici.
Rizik upravljanja postoji ako upravljački procesi javnog preduzeća
nisu usklađeni sa zakonskim zahtjevima i kada uprava javnog
preduzeća ne može osigurati adekvatan nadzor nad aktivnostima
upravljanja. Kako je od strane nadležnih tijela tek prije mjesec
dana imenovana nova uprava (nadzorni odbor i izvršni direktori), u određenom budućem vremenu, dok se novo rukovodstvo
u potpunosti ne upozna sa organizacijom, svojim obavezama i
odgovornostima, postoji određeni veći nivo rizika usklađenosti,
pravovremenosti i adekvatnosti odluka koje se donose u odnosu
na zahtjeve da odluke uprave budu uvijek u funkciji efikasnog i
ekonomičnog poslovanja. Stoga se u ovoj godini rizik upravljanja
procjenjuje na viši nivo od uobičajenog.
Rizik ovlašćenja je rizik koji može da nastane ako rukovodioci
na bilo kojem nivou i zaposleni ne upravljaju odnosno ne obavljaju
svoje poslove u skladu sa internim pravilima, ali i očekivanjima
koja se vežu za konkretno radno mjesto odnosno funkciju. Takođe,
ovaj rizik je vezan i za neposjedovanje potrebnih znanja, vještina
i sposobnosti, što podrazumijeva i nepoznavanje tehnoloških promjena/inovacija koji su bitni za konkretnu djelatnost. Sve ovo može
dovesti do donošenja pogrešnih odluka koje uzrokuju negativne
posljedice, često i sa negativnim ekonomskim efektima. Nivo ovog
rizika se procjenjuje kao visok do srednji.
Rizik integriteta se pojavljuje kao vjerovatnost prevare od strane
menadžmenta, zaposlenih, posrednika, rizik od ilegalnih i neautorizovanih aktivnosti, što može dovesti do gubitka imidža na
tržištu ili do finansijskog gubitka. Nivo ovog rizika, kao i prethodni,
procjenjuje se kao visok do srednji.
Finansijski rizik smatra se posebno značajnim s obzirom na
vrijednost materijalnih sredstva koja su povjerena JP. Ovaj rizik je
svojstven za svaki poslovni subjekt, a ispoljava se kroz određenu
– poreski rizik, koji se pojavljuje kada su značajne transakcije
javnog preduzeća neadekvatno klasifikovane, zbog čega su
nepotrebno oporezovane. Ovaj rizik se povećava i zbog neusaglašenosti donesenih odluka sa svim poreznim propisima.
Interna pravila JP moraju se kontinuirano usklađivati sa izmjenama dosadašnjih i odredbama novih poreskih propisa;
– kako su aktivnosti JKP iz kojih se ostvaruju prihodi pod režimom
kontrole i odobrenja cijena od strane nadležnog organa lokalne
samouprave, ovaj rizik se povezuje sa adekvatnošću odluka
tih organa. Međutim, rizik cijena se povezuje sa kamatnim i
valutnim rizikom jer se preduzeće u značajnoj mjeri finansira
iz pozajmljenih sredstava i kredita koji imaju zaštitne valutne
klauzule,
– valutni rizik se javlja kod ugovaranja i korištenja međunarodnih
kredita, vezano za obračunsku jedinicu i rok vraćanja kredita.
Nivo finansijskog rizika se takođe procjenjuje kao visok do srednji.
Rizik informacionih tehnologija je rizik da informacione tehnologoje, kako računarska oprema, tako i programska rješenja korišteni
u poslovanju nisu adekvatni zahtjevima poslovnog subjekta. Ako
se ne postiže odgovarajuća efikasnost informacionog sistema,
smanjuje se mogućnost da se na adekvatan način odgovori tekućim i budućim poslovnim potrebama. Kako se relativno često vrši
osavremenjavanje aplikativnih programskih rješenja, a i računarska
oprema je novijeg datuma, nivo rizika informacionih tehnologija se
procjenjuje kao srednji.
Operativni odnosno procesni rizik se veže za pojedine funkcije /
poslovne jedinice koje se organizuju u skladu sa potrebama privrednog subjekta i čije aktivnosti omogućavaju da preduzeće odgovori
svojim obavezama i poslovne planove izvrši u realno mogućem
obimu. Ako se radni proces i odgovornost svake pojedine radne
jedinice ne definišu na adekvatan način i ako se jasno postavljeni
ciljevi ne ostvaruju, tada se govori da postoji povećani rizik izvršenja
osnovnih zadataka radnog procesa i operacija koje se očekuju
da će biti obavljene od službe, odjeljenja, radne jedinice, odsjeka.
Nivo ovog rizika se procjenjuje kao srednji.
Rizik izvještavanja uključuje ocjenu sljedećeg:
– da li su finansijski izvještaji sačinjeni u skladu sa relevantnim
zakonima i računovodstvenim standardima i pravilima, kao
eksternim aktima, kao i u skladu sa internim računovodstvenim politikama koje je usvojila uprava. Rizik postoji kada
objelodanjeni finansijski izvještaji uključuju značajno netačne
tvrdnje, ili značajno izostavljene ili pogrešnu interpretaciju
činjenica, što korisnike finansijskih izvještaja dovodi u zabludu.
Rizik finansijskog izvještavanja povećava se ako se Uprava
na neadekvatan način odnosi prema preporukama interne
i eksterne revizije, ako se poslovne infirmacije povezane sa
osnovnim poslovnim ciljevima preduzeća pogrešno prezentuju,
izostavljaju ili na drugi način iskrivljuju, što direktno utiče i na
povećanje rizika knjigovodstvenog izvještavanja o poslovanju
preduzeća,
53
Poslovni rizici su rizici koji su vezani za poslovanje javnog preduzeća i uzrokovani su unutrašnjim aktivnostima ili neaktivnostima
ili nekim vanjskim faktorima koji direktno vrše uticaj na efikasnost
dijela poslovanja ili na ukupno poslovanje javnog preduzeća. U
poslovne rizike spadaju:
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
– rizik procjene internih kontrola je rizik koji se javlja zbog
nepotpuno snimljenog sistema internih kontrola i njegove
neprilagođenosti određenim organizacionim cjelinama javnog
preduzeća. Pojavljuje se zbog slabosti u prikupljanju dovoljno
relevantnih i pouzdanih informacija za procjenu uspostavljanja
i efektivnosti operativnih internih kontrola, preko finansijskih
izvještaja, rezultirajući u netačnim izjavama rukovodstva, u
izvještavanju internih kontrola, i
– rizik zakonskog izvještavanja se javlja u slučaju kada su operativni izvještaji i finansijske informacije javnog preduzeća,
tražene od regulatornih tijela, institucija, nadležnog ministarstva
ili organa lokalne zajednice nekompletne, netačne ili su neblagovremene, pa izlažu javno preduzeće određenim kritikama,
kaznama i sankcijama.
Nivo ovog rizika se procjenjuje kao srednji.
– rizik dostupnosti kapitala, ovaj rizik nastaje kada javno preduzeće nema efikasan pristup kapitalu koji je potreban za realizaciju
njegovih strateških planova i ostvarenje novčanih tokova za
otplatu dugova po njihovom dospijeću;
– regulatorni rizik je rizik koji se pojavljuje ili se može pojaviti
zbog uticaja promjena zakonske regulative od strane državnih
regulatornih organa ili organa lokalne zajednice, koje mogu imati
za posljedicu porast konkurentskog pritiska i mogu značajno
uticati na sposobnost javnog preduzeća da efikasno posluje,
– pravni rizik nastaje ako javno preduzeće ne može poslovne
odnose sa partnerima, ugovorene aranžmane i specifične
aktivnosti uskladiti sa važećim zakonskim okvirom,
– rizik tržišta može da nastane kada javno preduzeće prestane da
bude monopolista i da počne da posluje u tržišnim uslovima,
2.2. NEPOSLOVNI RIZICI
– rizik djelatnosti nastane kao posljedica mogućnosti da bi osnovna djelatnost kojom se bavi javno preduzeće mogla izgubiti
na atraktivnosti,
Neposlovni rizici, koji se vezuju uz vanjske uticaje, a često
posmatraju i kao posljedica više sile na koje javno preduzeće ne
može uticati. Ako se štetni događaj desi, preduzeće se suočava sa
posljedicama koje u pravilu imaju negativan finansijski predznak.
– rizik od elementarnih nepogoda ili katastrofalne štete može
negativno djelovati na sposobnost javnog preduzeća da obavlja
svoju djelatnost ili da se pokriju operativni troškovi, koji će
nastati otklanjanjem nastalih šteta,
U neposlovne rizike, između ostalih, spadaju:
– rizici katastrofalnih događaja (poplave, požari, zemljotresi i dr.),
ako su nastale štete takvih rezmjera da se ne može nastaviti
poslovni proces. U ovaj rizik može se uvrstiti i rizik od oružanih
pljački, kojem može biti izložen svaki segment javnog preduzeća.
– fizički rizici su rizici koji nastaju usljed raznih nezgoda i vanrednih događaja;
– socijalni rizici su sadržani u mogućnosti da se okolina, ali
i radnici podstaknuti spoljnim uticajima ponašaju suprotno
standardnim očekivanjima;
Nivo ovog rizika se procjenjuje kao nizak.
54
– neposlovni rizici su sadržani i u mogućnosti da nastane štetan
događaj krađe, nemara ili određenog nereda, i
– lični rizici, su rizici koji nastaju usljed povrede radnika van
radnog mjesta i obavljanja poslovnih zadataka, bolesti, promjene
zdravstvenih grupa, smrti radnika i gubitka ključnog osoblja, bilo
da se radi o rukovodnom ili stručno-specijalizovanom osoblju
za djelatnost javnog preduzeća.
Nivo ovog rizika se procjenjuje kao mali do srednji.
2.3. RIZICI OKRUŽENJA
Rizik okruženja se javlja kada vanjski faktori imaju uticaj na poslovanje javnog preduzeća u odnosu na izbor strategija, operacija,
odnosa sa kupcima i dobavljačima, organizacione strukture ili
finansijskog stanja i neefikasnosti.
U ovu kategoriju spadaju sljedeći rizici:
– rizik konkurencije nastaje kada postojeći ili novi konkurenti
preduzimaju na tržištu akcije koje mogu uticati na konkurentsku
moć javnog preduzeća;
4
3. IDENTIFIKACIJA I KVANTIFIKACIJA
RIZIČNIH PODRUČJA U POSLOVANJU
KOMUNALNOG JAVNOG PREDUZEĆA
Da bi se izvršila identifikacija rizičnih područja, potrebno je razmotriti
unutrašnje i spoljne faktore koji se vezuju za ostvarenje godišnjeg
poslovnog plana, kao i na pozicije stalne i obrtne imovine, potraživanja i obaveza.
U narednom tabelarnom4 prikazu, pored identifikacije rizičnog područja, opisaće se faktori koji utiču na visinu rizika, aktivnosti koje
se očekuju od uprave sa ciljem kontrole rizika, a daće se i brojčana
kvantifikacija procjene rizika sa oznakama M za mali nivo rizika, S
za srednji i V za visoki nivo rizika (kolone 5, 6). Ukupni rizik dobiće
se kao proizvod rizika vjerovatnoće ostvarenja rizičnog događaja
i ocjene uticaja tog štetnog događaja na poslovanje JKP (kolona
7). Osjenčeni su rizični procesi kod kojih je proizvod vjerovatnoće
viši od 56.
Vidjeti poglavlje – Registri rizika i sklonost prema rizicima, str. 30. u knjizi Pickett K.H. Spencer, Osnovni priručnik za internu reviziju, 2004.
Zbog neadekvatnosti ili nepravovremenosti informacija
koje bi trebalo da budu podloga donošenju odluka, rizik
donošenja neodgovarajućih odluka može biti povećan
Kada se arhiviranje podataka, isprava i dokumenata vrši na
neadekvatan način ili uz neodgovarajuću zaštitu, moguće
je da se bitne informacije i podaci teško pronalaze ili ih
nije moguće naći ili postoji rizik trajnog gubitka ili njihove
zloupotrebe od trećih lica
Rizik pripremanja informacija za
donošenje poslovnih odluka.
Rizik gubitka informacija, isprava i
dokumentacije
1.5.
1.6.
S-6
Interna pravila uskladiti sa kompetencijama koje se vezuju
za svaku funkciju i radno mjesto i zahtijevati da svoja
ovlašćenja i odgovornosti zaposleni u potpunosti koriste i
snose posljedice ako svoje poslove ne izvršavaju u skladu
sa internim pravilima postavljenim zadacima
Da u internim pravilima nije izvršeno adekvatno
razgraničenje kompetencija ili da se ta pravila ne primjenjuju što se ogleda u postojanju neformalno stvorenih
odnosa koji su ponekada važniji od donesenih pravila
Rizik da ključni, ali i drugi zaposleni
nisu dovoljno upoznati sa svojim
ovlašćenjima i kompetencijama.
2.1.
55
5
4
Vjerovatnoća
3
Aktivnosti rukovodstva
S-6
2
KLJUČNI RIZICI PROCESA
Stalno unapređenje sistema zaštite, čuvanja i arhiviranja
podataka i dokumentacije
S-7
V-8
1
Red.
br.
Faktori koji doprinose
Planove jav. nabavki realizovati po prioritetima i u rokovima
koji će minimizirati potenc. efekte produženja postupka
jav. nabavki.
Zbog produženih rokova nabavke usljed obaveze primjene
Zakona o javnim nabavkama ili drugih okolnosti
Rizik da se planovi, i pored postojanja svih preduslova, ipak ne mogu
realizovati
1.4.
2. Rizik ovlašćenja i kadrova
S-6
Da se investicione aktivnosti rangiraju po svojoj važnosti
i prioritetima
Da vlastita i kreditna sredstva neće biti dovoljna za realizaciju svih planiranih investicionih aktivnosti
Rizik ostvarenja plana investiranja
1.3.
Stalno unapređenje sistema informisanja
S-6
Da se nadležna tijela infomrišu o svim pojavama koje mogu
uticati na neostvarenje planiranih prihoda
Da se odluke koje utiču na visinu prihoda ne provode u
skladu sa propisanim procedurama ili ne ukslađuju sa
strategijom razvoja JP
Rizik ostvarenja planiranih prihoda
1.2.
S-7
Da se aktivno sarađuje sa organima koji predlažu promjene
u cjenovnim odnosima komunalnih usluga
Da zakonska rješenja i odluke vlasti vezano za cijene usluga koje pruža JP nisu u skladu sa strategijama razvoja JP
5
Rizik u pripremi i donošenju plana
poslovanja
4
Vjerovatnoća
1.1.
Aktivnosti rukovodstva
3
Faktori koji doprinose
2
KLJUČNI RIZICI PROCESA
1
br.
Red.
1. Rizik upravljanja
RIZICI U JAVNOM PREDUZEĆU
S-7
6
Uticaj
S-7
V-9
S-6
S-7
V-9
S-7
6
Uticaj
42
7
Proizvod
(5x6)
42
63
36
42
72
49
7
Proizvod
(5X6)
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Informisati i edukovati zaposlene o pojavnim oblicima i
mogućim posljedicama mobinga za pojedinca, organizaciju
i društvo u cijelini
Do pojave mobinga može doći usljed disfunkcionalne
organizacone strukture, nedostatka komunikacije, zanemarivanja timskog rada, nedostatka adekvatnog treninga
zaposlenih, različitih pritisaka koji dolaze izvana, nepostojanja unutrašnje konkurencije zaposlenih i dr.
Rizik mobinga
2.7.
3.4.
3.3.
Rizik neprimjene direktiva EU
3.2.
Da se u dijelu koji nije u suprotnosti sa domaćim zakoNedovoljna usaglašenost domaće zakonske regulative sa
nodavstvom pridržava relevantnih direktiva EU koje mogu
zahtjevima EU
poboljšati upravljanje resursima kojima gazduje JP
Aktivnosti na usaglašavanju internih akata sa relevantnim
Neusaglašenost i nepoštovanje internih akata koji uređuju
propisima i poštovanje zakona i pravila koji su donesena na
Rizik nepoštovanja zakona i drugih procedure koje prethode donošenju odluka, drugih akata ili
nivou JP. Sistem internih kontrola usmjeriti na identifikaciju
propisa
sačinjavanje isprava čiji se sadržaj prethodno u potpunosti
nepoštovanja pravila povezanih sa poslovnim procesima
treba usaglasiti sa relevantnim propisima, a to nije učinjeno
pojedine funkcije ili pojedinca
Ako se dopusti da informacije koje su povjerljive i predstav- Sistem čuvanja, korištenja i zaštite povjerljivih podataka i
Rizik od odavanja poslovnih tajni i ljaju ključne podatke za strateške odluke rukovodstva budu informacija kontinuirano unapređivati. Stalno provjeravati i
povjerljivih informacija
dostupne licima kojima će poslužiti za aktivnosti suprotne dograđivati sistem procjene nivoa dostupnosti povjerljivih
informacija u okviru JP i u odnosu na eksterne činioce
ciljevima i interesima JP
Rizik neprimjene etičkog kodeksa
3.1.
3
4
Nepoznavanje sadržine etičkih pravila i pribavljanje lične Razvijen sistem kontrole i informisanje o nužnosti poštovanja
koristi
etičkog kodeksa
Aktivnosti rukovodstva
Stvaranje adekvatnih sistema nagrađivanja
Nepostojanje adekvatnog sistema nagrađivanja i konflikt
autoriteta u kolektivu i unutar profesije
Rizik gubitka motivacije i podsticaja
ključnih radnika
2.6.
Faktori koji doprinose
S-6
Uklanjanje zapreka samoinicijativi, a ako je potrebno,
uvesti sistem nagrađivanja novih ideja koje se mogu
primijeniti i proizvesti novu vrijednost ili dovesti do ušteda
Nepodsticanje kreativnosti i smislene samoinicijative
zaposlenih
Rizik nepodsticanja samoinicijative
2.5.
3. Rizik integriteta
Red.
KLJUČNI RIZICI PROCESA
br.
1
2
S-6
Usklađivanje organizacione strukture u skladu sa internim
aktima i promovisanje prednosti timskog rada i priprema
i donošenja poslovnih odluka
Neuređen sistem i nedostajanje normativnih akata ili
autiritarnost koja koči normalnu razmjenu mišljenja, ideja
i stavova
Rizik nepostojanja odgovarajuće
komunikacije na vertikalnom i horizontalnom nivou
2.4.
S-6
S-9
S-6
V-9
V-8
6
Uticaj
S-6
S-6
S-6
V-8
V-9
S-7
S-6
V-8
S-7
5
Vjerovatnoća
S-8
S-6
S-7
Aktivna briga o raspoloživim kadrovima
Da se zaposleni nedovoljno ne motivišu za napredovanje
u struci/ službi i da određene poslove obavljaju lica koja
nisu kompetentna
Rizik upravljanja kadrovskim resursima
2.3.
S-5
Sprovođenje adekvatne kadrovske politike
Da zaposleni nemaju odgovarajuća znanja i vještine, bez
obzira na formalnu ispunjenost uslova kada je u pitanju
nivo školske spreme
Rizik da zaposleni nemaju potrebna
znanja, vještine i sposobnosti
56
2.2.
54
36
72
56
7
Proizvod
(5x6)
48
36
36
48
63
35
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
V-7
Osigurati adekvatne sisteme zaštite imovinskih interesa
JP i stalnu pravnu zaštitu pozicija dospjelih potraživanja
tj. Paziti na rokove iz ZOO
Ako se ne obezbijede adekvatna osiguranja plaćanja ili
sudska zaštita imovinskih interesa JP, konstantno će
dolaziti do obaveze otpisa nenaplativih potraživanja
Rizik neusklađenosti dospijeća obaveza sa prilivom novčanih sredstava
Rizik nemogućnosti naplate dospjelih potraživanja
4.5.
4.6.
Neadekvatno planiranje ili zanavljanje računarske tehnike
i programskih rješenja
Nedovoljna kontinuirana edukacija stručnog osoblja
Da se zbog nemogućnosti nabavke savremenih i kvalitetnih
tehničkih rješenja donose odluke o nabavci zastarjelih
i rješenja koja nisu u skladu sa pravilima čije će se
poštovanje zahtijevati
Rizik da su hardveri i softveri
neadekvatni za poslovne procese
Rizik da se kod davanja projektnih
zadataka zbog nepoznavanja novih
tehnologija nude zastarjela rješenja
Rizik da se zbog nedostatka finansijskih sredstava ne vrši osavremenjavanje i uvođenje novih tehničkih
rješenja
5.1.
5.2.
5.3.
57
3
Faktori koji doprinose
2
KLJUČNI RIZICI PROCESA
1
br.
Red.
Osiguranje dodatnih sredstva za uvođenje novih tehničkih
rješenja
Sprovesti sistem stalne edukacije i informisanja svih
zaposlenih u JP, a naročito lica koja su odgovorna za
informacioni sistem
Konstantno unapređenje i osavremenjavanje informacionih
tehnologija
4
V-8
Uskladiti novčane tokove
Ako se kratkoročne obaveze finansiraju iz dugoročnih
izvora, postoji rizik nelikvidnosti
Valutni rizik
4.4.
Aktivnosti rukovodstva
S-7
Devizna sredstva pribaviti u trenutku najpovoljnijeg kursa.
Ugovore zaključiti ili ih izmijeniti na način da se postignu
najpovoljniji uslovi kada su u pitanju valute u kojima se vrši
ugovaranje i izbjegavati zaštitne valutne klauzule.
Obaveze koje se obračunavaju ili isplaćuju u stranoj valuti
mogu da zbog fluktuacije odnosa u kursu KM u odnosu
na konkretnu valutu budu više od planiranih.
5. Rizik informacionih i drugih novih tehnologija
S-6
Uskladiti novčane tokove
Ako se ugovorna obaveza ne izvrši (kod JP, to je uglavnom
plaćanje novčanog duga), dobavljač zahtijeva plaćanje
penala, kamata i šteta
Rizik nepoštovanja ugovornih
obaveza
4.3.
V-8
S-6
S-4
5
Vjerovatnoća
S-7
Kreditna sredstva posuđivati na otvorenom bankarskom
tržištu
Ugovori koji imaju klauzule o promjenjivoj kamatnoj stopi
ili postoje zaštitne valutne klauzule
V-8
Kamatni rizik
Politiku budućeg zaduženja uskladiti sa procjenom
budućeg ukupnog finansijskog potencijala JP
Planove investiranja koji se žele realizovati ne prati adekvatna struktura izvora finansiranja, a kreditna sredstva se
dobijaju sa značajno težim ugovornim uslovima
5
Vjerovatnoća
4.2.
4
Aktivnosti rukovodstva
3
Faktori koji doprinose
Rizik kreditne prezaduženosti
2
KLJUČNI RIZICI PROCESA
4.1.
1
Red.
br.
4. Finansijski rizik
V-9
S-7
S-6
6
Uticaj
V-9
V-9
S-7
S-7
V-9
V-8
6
Uticaj
72
42
24
7
Proizvod
(5x6)
63
72
49
42
63
64
7
Proizvod
(5x6)
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Sistem kontrola po hijerarhijskoj strukturi organizovati
kao stalnu aktivnost
Sistem koordinacije i odgovornosti menadžerskog tima
za provjere korektnog, pravovremenog i sveobuhvatnog
izvršenja ključnih radnih zadataka od pojedinih funkcija i
pojedinaca koji nije u skladu sa standardima, može nanijeti
značajne negativne posljedice za JP
Rizik nepoštovanja ugovornih
obaveza od strane izvođača radova
i drugih dobavljača
Rizik propuštanja provjere izvršenja
ključnih zadataka
6.3.
6.4.
4
Rukovodstvo je odgovorno da organizuje stalno provođenje
internih kontrolnih postupaka i njihovo usavršavanje sa
ciljem pravilne primjene relevantnih zakona i internih
akata JP
3
Ako se interni kontrolni postupci ne obavljaju u skladu
sa zakonskim i internim pravilima i ako se preporuke
eksterne/ interne revizije ne izvršavaju u skladu sa
očekivanjima. Takođe, povećavanje ovog rizika može biti
posljedica neinformiranosti ili needukovanosti stručnog
kadra odgovornog za vođenje propisanih evidencija.
2
Rizik da finansijski izvještaji nisu
sačinjeni u skladu sa relevantnim
zakonima i računovodstvenim
standardima, kao i internim
računovodstvenim politikama.
7.1.
KLJUČNI RIZICI PROCESA
1
Red.
br.
Aktivnosti rukovodstva
Isto kao u prethodnoj tački uz praktičnu potvrdu da je
organizovan adekvatan stručni nadzor
Neadekvatnost sistema internih kontrola, nepoznavanje
uslova sadržanih u ugovoru o izgradnji ili izvedbenim
planovima, nedovoljna involviranost nadzornog organa
Rizik neodgovarajuće organizacione
strukture i nepravilnog delegiranja
odgovornosti
6.2.
Faktori koji doprinose
Analizirati stvarne i formalne odgovornosti funkcija i
pojedinaca i izvršiti potrebna prilagođavanja i zahtijevati
da svaka funkcija obavlja poslove za koje je kompetentna
Ako se unutrašnjom organizac. ili neformalnim postupcima
određenim funkcijama ili pojedincima odrede zadaci koji
nisu u skladu sa njihovim djelokrugom obl. ili standardima
iz oblasti organizacije rada ili se dešava da se od određene
funkcije zahtijeva izvršenje poslova koji nisu u njenoj
prirodi i kompetencijama
7. Rizik izvještavanja
Osigurati sprovođenje internih kontrolnih postupaka u
fazama ugovaranja i realizacije ugovornih obaveza od
strane dobavljača
Neadekvatnost sistema internih kontrola ili nepoštovanje
propisanih procedura
6.1.
4
Rizik nepostojanja adekvatne kontrole kvalitete izvršenja usluga od
strane dobavljača ili isporuke dobara u skladu sa ugovornim uslovima
Aktivnosti rukovodstva
3
Faktori koji doprinose
2
KLJUČNI RIZICI PROCESA
1
Red.
br.
58
6. Operativni / procesni rizik
V-8
5
Vjerovatnoća
S-6
S-7
S-5
S-6
5
Vjerovatnoća
V-9
6
Uticaj
V-8
S-7
V-8
S-7
6
Uticaj
72
7
Proizvod
(5x6)
48
49
40
42
7
Proizvod
(5x6)
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
7.4.
Planove protivpožarne zaštite, mjere zaštite od poplava
i drugih faktora koji se smatraju višom silom sprovoditi
u svim segmentima, bilo da je riječ o nepokretnostima,
postrojenjima ili opremi
Postoji rizik da nesavjesni i kriminogeni pojedinci ili grupe
vrše nenamjerno, ali i namjerno oštećenje i otuđenje dijela
infrastrukture, postrojenja i opreme kojom upravlja JP
Ako se neadekvatno urede, zaštite ili opreme, dijelovi
imovine u kojima postoji povećani rizik od razornih posljedica elementarnih nepogoda, požara ili drugih vanrednih događaja
Rizik da zbog nepažnje, nehata ili
namjernog uništenja i krađe nastane znatna šteta na imovini JP i da
se time ugrozi bezbjedno odvijanje
aktivnosti ili obavljanje djelatnosti
JP
Rizik poplava, udesa, požara,
raznih drugih nezgoda, vanrednih
događaja i dejstva više sile
8.1.
8.2.
59
Poboljšati sistem tehničke zaštite i informisanja sa terena.
Saradnju sa organima MUP-a RS podići na viši nivo kroz
sistem savremenih telekomunikacionih veza
3
2
KLJUČNI RIZICI PROCESA
1
Red.
br.
4
Rizik nepravovremenog i
neadekvatnog informisanja javnosti
o značajnim događajima koji se tiču
zdravstvene i higijenske bezbjednosti životne sredine
7.3.
Aktivnosti rukovodstva
Stalno unapređivanje informacione mreže koja će odgovoriti zadatku pravovremenog i tačnog informisanja javnosti
Ako se informacije o planiranim intervencijama i radovima
na infrkastukturi kojom upravlja JP ne prezentuju nikako
ili nepravovremeno. Takođe, ako se informacije o nepogodama i drugim faktorima koji utiču na zdravstvenu i
higijensku bezbjednost životne sredine ne prenesu na
način koji će minimizirati eventualne štete i rizike po
zdravlje građana
Rizik da se informacije pogrešno i
tendeciozno interpretiraju
Faktori koji doprinose
Konstantna provjera tokova informacija kako po vertikalnoj,
tako i horizontalnoj organizacionoj strukturi unutar JP.
Takođe, obratiti pažnju na informacije koje su namijenjene
nadležnim organima i javnosti
Ako postoje prikriveni ciljevi koji su u suprotnosti sa
opštim javnim ciljem JP, moguće je da se namjernim
manipulacijama iskrivljuju ili pogrešno prikazuju podaci
o JP. Takođe, moguće je da se isti rizik identifikuje ako je
pogrešna interpretacija informacija nenamjerna greška
7.2.
8. Neposlovni rizik
Poboljšati vertikalni sistem izvještavanja o rezultatima
internih kontrola, kao i o mjerama na eliminisanju ili
minimiziranju slabosti
Ako se odgovorna lica ne pridržavaju standardnih procedura u informisanju o uočenim slabostima i ne preduzimaju
mjere za otklanjanje tih slabosti, često se dešava da
izvršioci i nisu svjesni svojih slabosti iako su iste uočene
i identifikovane
Rizik koji se javlja zbog toga što
rezultati do kojih se dolazi u toku
inter. kontrola ne budu pravovremeno prezentovani ili se nikada
ne prezentuju, tako da izostaju i
aktivnosti na eliminaciji uočenih
slabosti
S-5
S-5
5
Vjerovatnoća
V-8
S-7
S-7
S-6
S-6
6
Uticaj
V-9
V-9
S-8
30
30
7
Proizvod
(5x6)
72
63
56
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
2
Regulatorni rizik se pojavljuje ili se
može pojaviti, zbog uticaja promjena zakonske regulative od strane
državnih zakonodavnih i izvršnih
tijela ili organa lokalne vlasti
Rizik gubitka značajnih materijalnih
sredstava zbog sporosti rješavanja
tužbenih zahtjeva
Ekološki rizici i direktive EU vezano
za ekološke standarde
9.1.
9.2.
9.3.
KLJUČNI RIZICI
1
Red.
br.
Aktivno ušečće u promovisanju ekoloških standarda i
informisanju javnosti o potrebi zaštite prirodne sredine kao
i o sprečavanju narušavanja prirodne ravnoteže
Niska ekološka svijest javnosti, kao i akcidentne situacije
koje se ne mogu predvidjeti mogu negativno da utiču
na prirodnu sredinu i da ugroze zdravlje i bezbjednost
stanovništva. Takođe, neprilagođena zakonska regulativa može da amnestira vinovnike ovakvih događaja od
odgovornosti
S-7
S-5
Stručne službe su dužne da imaju stalnu brigu vezano
za aktuelne i nove sporove i da o problemima u vezi sa
zastojem ili nemogućnosti da se sagledaju krajnji ishodi
sporova pravovremeno izvještavaju upravu JP
5
Što se sudski postupci duže vode, to su direktni i indirektni
troškovi i gubici JP veći
4
Vjerovatnoća
S-7
Aktivnosti rukovodstva
Stalna koordinacija sa predstavnicima nadležnog ministarstva kod donošenja novih i izmjene postojećih zakonskih
rješenja, što se odnosi i na organe lokalne vlasti. Ako je
potrebno, stvoriti uslove za pokretanje inicijativa u vezi
sa istima
3
Neadekvatna rješenja i odluke čija primjena u praksi
nije na odgovarajući način razmotrena i nisu sagledane
posljedice njihove primjene
Faktori koji doprinose
60
9. Rizik okruženja
S-7
S-6
V-9
6
Uticaj
49
30
63
7
Proizvod
(5x6)
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
4. UPRAVLJANJE RIZICIMA
Jedan od glavnih zahtjeva u procesu upravljanja rizikom jeste
potreba da se utvrdi da li su poslovne jedinice ili pojedine funkcije
javnog preduzeća adekvatno osposobljene da se nose sa rizikom
koji se locira na tu funkciju. Uz to je vrlo važno utvrditi procjenu
ukupnog rizika koji treba podnijeti, te ispitati kako se ukupni rizik
u konkretnom slučaju može izračunati, odnosno prikazati.
Upravljanje rizicima je proces koji se, sa jedne strane, sastoji od analiziranja, procjenjivanja, nadziranja i saopštavanja rizika povezanih
sa bilo kojom aktivnosti, funkcijom ili procesom, a sa druge strane
se očekuje da tim prijetnjama koje rizici poslovanja prouzrokuju,
JP odgovori na adekvatan način, što podrazumijeva minimiziranje
ili čak eliminisanje gubitaka.
Nakon što je izvršena identifikacija i vrednovanje relevantnih rizika,
može se odlučiti treba li se uticati na te rizike i kojim mjerama.5 U
praksi se na faktore koji mogu uzrokovati da se štetni događaj i
negativna posljedica rizika ostvari, može uticati kroz:
– izbjegavanje rizika, što podrazumijeva aktivnosti kojima se vrši
potpuno otklanjanje rizika, a postiže se na taj način da se svaka
aktivnost povezana sa rizikom prekine;6
– smanjenje rizika, što podrazumijeva upotrebu tehničkih, organizacionih ili kadrovskih mjera kojima će se smanjiti vjerovatnoća
njegovog nastanka ili da se smanji šteta koja bi proizašla iz
određenih rizika.7 Vrlo bitan elemenat za smanjenje rizika je
zajedničko djelovanje mjera koje su vezane za upravljanje
rizikom i sistema internih kontrola. Adekvatan sistem internih
kontrola treba dati bitan doprinos smanjenju rizika;
– prenošenje rizika je specifičan metod upravljanja rizikom, a
sastoji se iz aktivnosti kojima se rizik prenosi na treće osobe.
Od bitne je važnosti rizike koji ugrožavaju postojanje prenijeti
na treće osobe,8 i
– davanje prijedloga upravi javnog preduzeća o mogućnosti
unapređenja procesa upravljanja rizicima.
Za uspješno upravljanje rizicima odgovorno je rukovodstvo javnog
preduzeća na svim nivoima rukovođenja. U javnom preduzeću
proces upravljanja rizicima treba da se odvija u nekoliko faza:
– 1. faza: izrada i usvajanje planova poslovanja javnog preduzeća i
donošenje strategije za ostvarenje usvojenih postavljenih ciljeva.
Za izradu ciljeva poslovanja i utvrđivanje strategije kojom će se
ostvariti ti ciljevi, odgovorna je uprava javnog preduzeća, a usvaja
ih na prijedlog nadzornog odbora skupština javnog preduzeća,
– 2. faza: definisanje i procjena rizika. Direktor odjeljenja interne
revizije sa odjeljenjem interne revizije javnog preduzeća, obavezan je da utvrdi rizična područja poslovanja javnog preduzeća
i da, na osnovu utvrđenih rizičnih područja poslovanja, izvrši
procjenu pojedinih rizika,
– 3. faza: sagledavanje i ocjena sistema internih kontrola. Za uspostavljanje i funkcionisanje sistema internih kontrola u javnom
preduzeću odgovorna je uprava javnog preduzeća. Odjeljenje
interne revizije na čelu sa direktorom odjeljenja interne revizije,
ima obavezu da preispita i ocijeni sistem internih kontrola u
svakom segmentu javnog preduzeća. Ocjenu i preporuke u
vezi sa sistemom internih kontrola dostavlja na razmatranje
odboru za reviziju, koji ih nakon provedene rasprave dostavlja
nadzornom odboru i upravi javnog preduzeća,
– 4. faza: preduzimanje mjera. Uprava javnog preduzeća je odgovorna za preduzimanje mjera radi ostvarivanja postavljenih
ciljeva i provođenja kontrolnih postupaka u javnom preduzeću
kojima se smanjuje mogućnost nastanka rizičnih događaja ili
se uticaj negativnih faktora umanjuje, i
– 5. faza: praćenje i izvještavanje kako se ostvaruju postavljeni ciljevi.
Odjeljenje interne revizije, na čelu sa direktorom odjeljenja interne
revizije, odgovorno je za praćenje kako se ostvaruju postavljeni
ciljevi vezano za interne kontrolne postupke u pojedinim funkcijama
i ukupno u javnom preduzeću. Sa svojim izvještajima odjeljenje
interne revizije upoznaje upravu javnog preduzeća i svoje izvještaje
podnosi odboru za reviziju na razmatranje i nadzornom odboru
na usvajanje.
Radi umanjenja vjerovatnosti nastanka rizičnih pojava, kao i u cilju
smanjenja posljedica štetnih događaja, uprava može da reaguje na
jedan od navedena četiri načina, kako je već prethodno opisano u
ovom poglavlju ili jednom od kombinacija pomenute četiri strategije.
– vlastito podnošenje rizika odnosi se na one rizike koji se ne mogu
izbjeći ili prenijeti na treće osobe, pa se kao takvi moraju snositi.9
5. NADZOR, KONTROLA I IZVJEŠTAVANJE
Interni revizori imaju profesionalnu obavezu i odgovornost da budu
podrška i pomoć upravi kod upravljanja rizicima, što se očituje kroz:
5.1. Nadzor
– pružanje nezavisne i objektivne ocjene, uvjeravanja o adekvatnosti
i uspješnosti procesa upravljanja rizicima i internim kontrolama
javnog preduzeća,
– davanje savjeta, sugestija i uputstava kod definisanja načina
identifikacije strategije upravljanja rizicima u javnom preduzeću, i
5
6
7
8
9
Pod pojmom “nadzor” podrazumijeva se prikupljanje podataka o
svim vrstama stanja jednog ili više procesa u javnom preduzeću,
pomoću prikladnih sistema promatranja. Kod nadzora rizika treba
se osigurati da stanje rizika u javnom preduzeću bude na istom ili
nižem nivou od onog koji je procijenjen u usvojenoj strategiji. Ako
se desi da rizik pređe gornji projektovani nivo, neophodno je izvršiti
Upravljanje rizikom na nivou preduzeća, str. 68, u knjizi Pickett K.H. Spencer, Osnovni priručnik za internu reviziju, 2004.
Situacija kada privredni subjekt odustane ili prekine određene aktivnosti koje su bile povezane sa nesrazmjernim rizikom. Kao primjer može se uzeti aktivnosti premještanja deponije otpada, što može ugroziti zdravlje stanovništva i zagaditi prirodnu sredinu. Poslije analize veličine rizika, privredno društvo može odustati od takvih
aktivnosti.
Kao primer se može navesti da se rizik gubitka informacija može značajno umanjiti ili čak u potpunosti eliminisati ako se arhiviranje podataka vrši automatski u vrlo
kratkom roku, na više lokacija i više vrsta medija.
Jedan od načina prenošenja rizika jeste i sistem osiguranja imovine, ali i lica kod osiguravajućih društava.
Takvim rizicima ne treba upravljati ukoliko se stvaraju veći troškovi kada se njima aktivno upravlja, od veličine i vjerovatnoće nastanka štete, već ih u tom slučaju treba
tolerisati.
61
Od posmatranih devet grupa rizika i 39 procesa za koje je izvršena
procjena rizika, označeno je kao pozicije sa ukupnim visokim rizikom
13 stavki ili čak 1/3, što se može ocijeniti kao značajan broj. Po
učestalosti označavanja pozicija kao visokorizičnih, izdvaja se
grupa rizika vezanih za informisanje, gdje je od četiri procesa čak
tri označeno kao visokorizični. Takođe, veći broj pozicija sa visokim
ukupnim rizikom nalazi se u grupi finansijskih rizika, gdje od šest
stavki, čak četiri su označene kao procesi visokog rizika. Stoga se
finansijska i funkcija izvještavanja mogu ocijeniti kao najrizičnija
područja u organizaciji i njima se treba posvetiti posebna pažnja.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
promjenu planiranih aktivnosti sa ciljem da se konkretni rizik svede
na prihvatljiv nivo.
Kontinuirano se mora nadzirati efikasnost mjera koje se provode
sa ciljem smanjenja nivoa rizika i njihov uticaj na njegovo kretanje.
Svrsishodan nadzor rizika sastoji se od formalnih i neformalnih
postupaka, koje prema kategoriji rizika i specifičnim potrebama i
odgovornostima može provesti rukovodstvo, interna revizija ili lica
odgovorna za proces10.
5.2. Kontrola
Kontrola rizika podrazumijeva nadziranje i regulisanje procesa prema
zadanim smjernicama i normama. Kontrolne mjere se naznačavaju
kao interne kontrole ili sistem internih kontrola. Sistem nadzora
rizika sastoji se iz identifikacije i praćenja nivoa prepoznatih rizika,
kontrolisanja rizičnih pojava u pojedinim funkcijama. Ako se pokaže
da nivo rizika raste, potrebno je pojačati interne kontrolne postupke
i razmotriti promjenu strategije ili mjera povezanih sa konkretnim
rizičnim pojavama.
Interna revizija treba promatrati kontrolu procesa u pogledu djelotvornosti sistema integriteta podataka, njihove potpunosti i mjerodavnosti. Kod razvijanja i implementiranja djelotvorne kontrole rizika
javnog preduzeća, interna revizija treba imati savjetodavnu ulogu.
5.3. Izvještavanje
62
Izvještavanje o pojedinim mjerama povezanim sa procesom upravljanja rizikom podrazumijeva da se mjerodavna lica ili instance koje
imaju ovlaštenja da odlučuju o poslovanju JP obavijeste o rizičnim
situacijama kako bi im se pružila mogućnost da mogu reagovati
u smislu kontrola, potvrđivanja ili protivljenja. Izbjegavanje rizika
podržava promjenu strategije koja je prethodno usvojena i ponovno
ocjenjivanje koja od strategija je najracionalnija: izbjegavanje, smanjivanje ili prenošenje rizika. Samo izvještavanje se može posmatrati
kao interno i eksterno izvještavanje.
Interno izvještavanje predstavlja bitan izvor informacija za donošenje
odluka u preduzeću, a može biti osnov za eksterno izvještavanje,
koje se uglavnom orijentiše na zakonske zahtjeve.
Pored navedenih vrsta izvještavanja, s obzirom na vrijeme,
izvještavanje može biti redovno, ciklički ponavljano izvještavanje
i ad-hoc izvještavanje.
Politika rizika je veoma bitan dio poslovne politike svakog javnog
preduzeća i ona treba da definiše postupanje sa rizicima u okviru zakonskih i normativnih akata javnog preduzeća te prakse uobičajene
za poslovno okruženje ili djelatnost.
Za upravljanje rizicima najčešće se koriste tehnike izbjegavanja
rizika, rasprostiranje rizika na veći broj nosilaca, kontrola rizika
koja ima zadatak sprečavanja rizika, prenos rizika na drugu stranu
i prihvatanje rizika kada je njegov utjecaj manji od troška upravljanja sa rizikom.
Upravljanje sa rizicima je najefikasnije kada je to posao svakog
zaposlenog iz njegovog domena u javnom preduzeću i kada je
ugrađeno u organizaciju i sve aktivnosti, kako periodične tako i
one svakodnevne.
Jedan od glavnih ciljeva upravljanja rizikom je donijeti procjenu
da li svaka organizaciona jedinica može da se nosi sa rizikom.
Za svaki rizik koji treba identifikovati potrebno je utvrditi nosioca
rizika, odnosno osobu koja je odgovorna za smanjenje, odnosno
eliminisanje rizika.
Adekvatno upravljanje rizicima koji su sastavni dio poslovanja
doprinosi smanjenju ukupnih troškova, efikasnijem i efektivnijem
upravljanju i stvaranju dodatne vrijednosti za privredni entitet i
društvenu zajednicu.
Takođe, ovaj tekst može poslužiti licima koja imaju odgovornost
da izrade i obrazlože studiju rizika u radu odjeljenja interne revizije
da lakše identifikuju i potpunije obrazlože rizična područja u svojoj
sredini, a isto tako da definišu mjere koje bi mogle dovesti do
smanjenja rizika i rizičnih ponašanja u organizaciji.
IZVORI
1. Božić Radomir, Novak Kondić, 2007. Revizija finansijskih
izvještaja, vodič kroz praktičnu reviziju, Banja Luka i Istočno
Sarajevo, Savez računovođa i revizora RS, Ekonomski fakultet
Banja Luka i Ekonomski fakultet Istočno Sarajevo.
2. Đurasović Vladislav, 2007. Interna kontrola i interna revizija,
Banja Luka, Savez računovođa i revizora RS.
3. Mikerević Dragan, 2005. Finansijski menadžment, Banja Luka,
Ekonomski fakultet Banja Luka.
4. Nerandžić Branislav, 2007. Interna i operativna revizija, Novi
Sad, Budućnost d.o.o. Zrenjanin.
ZAKLJUČAK
Svoj rad interna revizija javnih preduzeća zasniva na godišnjoj studiji
rizika. Sama izrada studije rizika predstavlja najsloženiji posao i što
je kvalitetnija studija rizika, veća je vjerovatnoća izrade kvalitetnog
plana rada odjeljenja interne revizije i provođenja postupka interne
revizije u javnom preduzeću.
Prepoznavanje, definisanje i ocjenjivanje rizika, kao i njegova
kategorizacija je zajednički zadatak uprave javnog preduzeća i
interne revizije.
Određivanje strategije prema rizicima je vrlo kompleksan zadatak
koji određuje uprava javnog preduzeća na prijedlog interne revizije.
Strategija rizika obuhvata pet elemenata koji se sastoje od postupaka sa rizicima, ocjenjivanja, prikazivanje i kategorizacija rizika,
nadležnost rukovodstva nad rizicima, provođenje kontrole nad
rizicima i izvještavanje o rizicima.
10
5. Pickett K.H. Spencer, 2004. Interni revizor u praksi, Beograd,
Kosmo, Beograd.
6. Pickett K.H. Spencer, 2007. Osnovni priručnik za internu reviziju,
Beograd, SRR RS, Beograd.
7. Profesionalna praksa interne revizije, 2006, SRR RS Beograd.
8. Switzer M. Suzan, 2007. Izveštaji interne revizije, Posle Sarbanes-Oxley zakona, Priručnik za proces izveštavanja, Beograd,
Kosmos Beograd.
9. Vidaković V. Slobodan, 2007. Eksterna revizija finansijskih
izvještaja, Novi Sad, Fakultet za uslužni biznis Novi Sad.
10. Vukša Slavko, Zoran Babić, 2007. Revizija, Banja Luka, Univerzitet za poslovne studije, Fakultet za poslovne studije Banja Luka.
11. Vitorović Bogoljub, 2004. Interna kontrola i interna revizija,
Profesionalna regulativa u računovodstvu, Beograd, Savez
računovođa i revizora Srbije.
O ulozi interne revizije u vezi sa kontrolom izvršenja proporuka čiji je bio cilj eliminisanje ili smanjenje rizika u privrednom entitetu govori i Standard interne revizije
2500 – Praćenje napretka.
Naučni časopis za ekonomiju - 03/12
12. Kešetović Izudin, 2009/ 2010, Predavanja na PDS, Banja Luka,
Univerzitet za poslovni inženjering i menadžment.
15. Zakon o javnim preduzećima, 25. avgust 2004. “Službeni glasnik
Republike Srpske”, broj 75/ 04.
13. Kondić Novak, Nevenka Petrović, 2009. Interna revizija kao
dio sistema internog nadzora u preduzeću, Zbornik radova, 4.
simpozijum o korporativnom upravljanju, Savez računovođa i
revizora Republike Srpske.
16. Zakon o računovodstvu i reviziji Republike Srpske, 07. maj
2009. “Službeni glasnik Republike Srpske”, broj 36/ 09 i 52/11.
14. The Institute of Internal Auditors, International Professional
Practice Framework, 2009.
ABSTRACT
In order for internal audit to carry out its tasks most economically end efficiently related to risk management in a business entity and participation in the process of corporate governance in the segment related to identifying high-risk areas and finding appropriate responses
to reduce or eliminate this risk, it is essential that each organization prepares a study that will assess the risk level of risk associated with
certain parts of organizations and certain processes. The study of risk will provide resources for making the internal audit plan, which
should focus on the highest risk areas of the business of the company. In its work, internal audit should identify factors that were critical to the assessment of the high level of risk for a particular function. The results of the study will assist in the correction of the entity
management, which includes finding adequate solutions in terms of risk segments. Risk quantification is the best solution for evaluation
of their level. Therefore, in the practical example the level of risk will be expressed precisely in numerical form, and grouping them in the
risks of small, medium, and high levels.
63
Key words: Internal Audit, Risk Management, Segment Governance
NAUČNI ČASOPIS ZA EKONOMIJU – 03/12
ISSN 1986-812X
Financing
Nau~ni ~asopis za ekonomiju
Broj 3, godina III, septembar 2012. godine
U OVOM BROJU
3
Silvije Orsag
Dubravko Grgić
Emil Mihalina
IZVJEŠTAVANJE ZA FINANSIJSKU GRUPU
DRUŠTAVA – KOMUNIKACIJA GRUPE DRUŠTAVA SA JAVNOŠĆU
Dragan Kulina
MODEL IZVJEŠTAVANJA I KOMUNIKACIJE
U INTERNOJ VERZIJI
Dinka Antić
REFORMA OPOREZIVANJA USLUGA U EU
BESPLATAN PRIMJERAK
Prilog za pretplatnike Finrara

Saznajte osnove započinjanja konsultantskog biznisa

Profil preduzeća koja se nalaze na tenderu za prodaju državnog

Program (pdf)

Opširnije

P O V E LJA - Općina Stari Grad Sarajevo

Izvješće o transparentnosti /pdf

Naučni časopis "Financing" - Broj 4 Godina 3 / decembar 2012.

link-u - firma

5 ubica biznisa - Unija Poslodavaca Crne Gore

Upravljanje rizicima i revizija informacionog sistema