TIMSKI COACHING I RAZVOJ
KARIJERE POJEDINCA U TIMU
Dr Radojka Praštalo
Timski Cocahing I razvoj karijere pojedinca u timu
dr Radojka Praštalo
Izdala in založila Glotta Nova d.o.o.
Ljubljana, 2010
Oblikovanje: IDM produkcijska skupina, www.medialearn.org
Lektoriranje: Radojka Praštalo
Copyright © za slovenski jezik Radojka Praštalo in Glotta Nova d.o.o.
Vse pravice pridržane.
______________________________________________________
CIP - Kataložni zapis o publikaciji
Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana
005-64(0.034.2)
PRAŠTALO, Radojka, 1947Timski Cocahing I razvoj karijere pojedinca u timu [Elektronski vir] /
Praštalo. - 1. izd.
- El. knjiga. - Ljubljana : Glotta Nova d.o.o., 2010
Radojka
ISBN 978-961-90057-9-8
251812352
___________________________________________________________
2
KAZALO
UVOD ................................................................................................ 4
1. Coaching...................................................................................... 5
1.1.
Pojam coachinga .................................................................... 5
1.2. Vrste coachinga ...................................................................... 7
2. Grupe i timovi ............................................................................... 8
2.2. Životne faze tima ................................................................... 12
2.3. Izgradnja tima ...................................................................... 14
2.4. Što predlaže nauka u cilju razvijanja uspješnih timova ............. 18
2.5. Belbinova teorija o ulogama u timu ........................................... 25
2.6. Alat za analiziranje osobina članova tima po Belbinu.................. 27
2.7. Rješavanje konflikta u timu ..................................................... 29
3. Timski coaching ........................................................................... 32
3.1. Coaching na radnom mjestu ....................................................... 33
3.2. Coach-iranje tima ( timski coaching) ......................................... 36
3.3. Ključne uloge timskog coacha .................................................. 41
3.4. Uloga coachinga u svakoj fazi života tima .................................. 45
3.5. Efikasnost tima ...................................................................... 47
3.6. Model timskog coachinga u šest koraka ..................................... 49
3.8. Primjena Belbinovog modela na formiranje tima u „Sekciji za borbu
protiv
mobbinga“ udruženja ŽENE TO MOGU iz Banjaluke .................................. 54
Zaključak .......................................................................................... 59
Literatura .......................................................................................... 61
O autoru ........................................................................................... 63
3
UVOD
Ljudi pokušavaju postići velike stvari uglavnom da bi veličali svoj ego, da bi
pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament. Ali, pojedinac je
naprosto preslab da bi sam postigao nešto veliko, pa je shvatio da se mora udružiti
sa drugima. Tako su se počele stvarati grupe i timovi. Njihove prednosti u odnosu na
aktivnosti
pojedinaca su očigledne, pa nije čudo što je
netko pametan
rekao:
„Timski rad je sredstvo pomoću kojeg prosječni ljudi postižu natprosječne
rezultate“. Međutim, tim nije nešto što se formira slučajno i samo od sebe, već je
za formiranje
uspješnog tima potrebno imati
specifična znanja, a da bi tim bio
uistinu plodonosan, potrebno je uz ta znanja imati i znanja iz oblasti individualnog i
timskog coachinga.
U ovom radu bit će razmotren način na koji se mogu objediniti znanja iz oblasti
formiranja i izgradnje tima sa znanjima iz oblasti coachinga sa naglaskom na timski
coaching, a sve sa ciljem da se predstave
neki od mogućih načina formiranja i
izgradnje uspješnih timova na opće zadovoljstvo i članova tih timova i organizacija u
kojima ti timovi treba uspješno da odrade ono što se od njih očekuje. Jedan dio
sakupljenih i u radu predstavljenih znanja bit će primjenjen na izgradnju jednog
konkretnog tima.
Ovaj rad se sastoji od Uvoda, tri glavna poglavlja ( Coaching, Grupe i timovi,
Timski coaching) i Zaključka.
U glavnim poglavljima se predstavljaju suština i vrste coachinga, pojam grupe i
tima,
razlike
između
njih,
rezultati
naučnih
istraživanja
koji
su
doveli
do
ustanovljavanja metoda za formiranje i izgradnju uspješnih timova i drugo što je
potrebno da se primjenom coaching metoda
u svim fazama života tima postignu
najbolji mogući rezultati u radu tima. Ovdje se također
govori i o mogućnosti da se
u timovima vremenom instalira tzv. kultura coachinga. Kad se to postigne prestat će
potreba za daljnjim
coach-iranjem tima od strane coacha, jer će zaživljavanjem
kulture coachinga u timu tim početi da sam sebe coach-ira.
A to i jeste krajnji cilj
timskog coachinga.
4
1. Coaching
Pojam coachinga
Uspješnim
zadovoljnu ličnost
aktivna je
pojedincem
smatramo svaku onu
koja je uspješna
u svojoj profesiji,
cjelovitu, svestranu i
ima
sređen
lični život,
u društvenom i kulturnom životu svoje okoline i vodi brigu o svom
zdravlju i rekreaciji.
Međutim,
brzina
i
kompleksnost
današnjeg
života
su
pojedincu
oduzeli
mogućnost da sam može ovladati svim tim aspektima svog života, pa on već danas
uveliko traži pomoć i
potporu sa strane da bi to sve mogao postići.
To je razlog što svakim danom sve više osoba traži pomoć stručnjaka u tom
smislu,
a takvu pomoć pružaju coach-i, (čit. kouč) stručnjaci iz jedne nove
profesionalne oblasti koja se zove coaching. Coaching pomaže ljudima da obave
svoje zadatke i kao takav on prožima život čovjeka od najranijeg djetinjstva, preko
doba školovanja do zrelog doba pune aktivnosti i konačno trećeg doba u kom čovjek
također treba ostati aktivan i živjeti život dostojan čovjeka.
Do sada smo pod pojmom coach ( trener) podrazumijevali osobu koja trenira
neki sportski tim. Međutim, tim ne mora nužno biti sportski i sve češće to nije, jer
coach može trenirati svaki tim, ali ne na isti način i ne baš sa istim ciljem.
Naravno, za to su mu potrebna specifična znanja. U tom smislu coaching je nova
profesija, neki kažu jedna od najperspektivnijih u 21. stoljeću! Coach pomaže
drugim ljudima da poboljšaju kvalitet svojih života i postignu svoje
poslovne i druge ciljeve. U tom smislu coach:
-pomaže ljudima da sebi bolje postave ciljeve, te da ih dostignu;
-podstiče i ohrabruje svoje klijente da urade više negoli su sami namjeravali;
-pomažu svojim klijentima da se bolje fokusiraju na cilj kako bi ga što prije
postigli i
-opskrbljuju klijente sa alatima, potporom i strukturama da postignu više.
Osnovna filozofija coaching-a je
da mi kao pojedinci
otkrijemo što stvarno
želimo, da to što želimo dostignemo što prije i lakše uz pomoć
coach-a
koji je
stalno tu i koji nam hoće i može pomoći u tome. Coaching ima ulogu pokretačke
snage koja oslobađa ljudski potencijal za stvaranje novih i kreativnijih ideja, modela i
5
ponašanja koji dovode do uspjeha. Razvoj koji se definiše kao kontinuirani proces
rasta i učenja je ključni element coachinga, jer je cilj coachinga lični i profesionalni
razvoj pojedinca preko trenutnih okvira. Zbog toga je coach treniran da pažljivo
sluša, posmatra i pronađe način kako da ide ususret individualnim potrebama
klijenta uz vjerovanje da klijent zaista posjeduje prirodne kreativne resurse koje
treba pobuditi i pružiti mu podršku da ih
coaching bio uspješan ako
dalje razvija i koristi. Smatra se da je
je klijent uspio da prevaziđe postojeću blokadu ili je
razvio vještinu ( sposobnost) koja mu pomaže da ostvari određeni cilj. Kao rezultat
coaching-a možemo imati:
- postizanje vrhunskih rezultata ( u biznisu, sportu, upravljanju..),
- uspješno završavanje projekta,
- proširivanje sopstvenih kapaciteta,
- razvijanje sopstvene vizije,
- postizanje balansa,
- identifikaciju i korišćenje skrivenih talenata,
- razvoj lične misije,
- razvoj kreativnosti,
- definisanje vrijednosti i prioriteta,
- ostvarivanje uspješne karijere,
- itd.
Coaching je pristup poduci i obrazovanju odraslih, odnosno pomagačka profesija
usmjerena na pomaganje ljudima u potpunijem ostvarivanju vlastitih potencijala, te
životnih i poslovnih ciljeva. Coach svom klijentu najprije pomaže u oblikovanju
vlastitih ciljeva, a nakon toga osobu podržava u ostvarivanju tih ciljeva tako što joj
pomaže u razradi, razvijanju i primjeni postupaka i promjena u ponašanju koja će
dovesti do ostvarivanja ciljeva koje je osoba sama sebi postavila. U tom smislu se
razlikuju profesionalni i životni coaching. Životni coaching je koristan za postizanje
ravnoteže između poslovnog, obiteljskog i društvenog života te slobodnog vremena i
osobnog razvoja. Coaching se radikalno odmiče od modela odnosa učitelj-učenik,
mentor-štićenik, stručnjak-laik i sl. Coach nije ni savjetnik, jer je kod savjetnika u
prvom planu ekspertski pristup nuđenja rješenja, a u slučaju coachinga klijent će uz
pomoć coacha koji ga usmjerava i prati, sam pronaći put do cilja.
6
Međunarodni savez coacha
( International Coach Federation- ICF)
definira
pojam profesionalnog coachinga kao neprekidan proces koji ljudima pomaže
doseći izuzetne rezultate u životu, karijeri, preduzećima i organizacijama.
1.2. Vrste coachinga
Postoje razne vrste coachinga, ali svi oni koriste osnovne koncepte i vještine
osnovnog individualnog coachinga koji je razvijen sa namjerom da pomogne
pojedincu da
oslobodi svoje unutrašnje potencijale i postigne mnogo više nego je
sam mislio da može postići.
Utemeljitelj coachinga
Timothy Gallwey je 70-tih godina napisao knjigu
“Unutarnja igra tenisa” u kojoj je saopćio javnosti da je primijetio da igrači bolje
igraju kad im on postavlja otvorena pitanja pa oni odgovarajući na njih sami traže
rješenja, negoli kad ih je savjetovao što da urade. Zbog toga treba
paziti na
“unutarnju igru” koja se dešava u glavama ljudi. Naime, on je došao do saznanja da
ljudi kad dođu na svijet imaju sve potencijale da se razviju u ono što žele, s tim da
se ti potencijali znaju osloboditi i upotrebiti.
Vremenom se ovakvo posmatranje iz sporta prenijelo i u druge oblasti života,
uključujući i u poslovno okruženje. Tako su se razvile razne vrste coachinga:
individualni
coaching,
životni
coaching,
karijerni
coaching,
wellnes
coaching,
coaching za rukovodioce, poslovni coaching, timski coaching, projektni coaching,
sistemski coaching, NLP coaching, itd. Svaki
od ovih coachinga radi na svojim
temama, kao npr. individualni coaching ( life coaching ili osobni coaching) bavi se
osobnom krizom, odnosima i partnerskim relacijama, velikim životnim promjenama i
odlukama, balansom privatnog i poslovnog života, osobnim razvojem i motivacijom,
zdravljem i životnim skladom itd.
Za razliku od ovog coachinga, coaching za
liderstvo i menadžment se bavi efikasnim vođenjem timova i organizacija, liderskim i
upravljačkim vođenjem, razvojem liderskih kompetencija, poboljšanjem timskih i
organizacijskih performansi itd.
Rezultati primjene metoda i koncepata coachinga
rezultiraju:
jasnoćom
osobnim
mirom,
vezanom
za
raznu
problematiku,
motiviranošću za promjenama, oslobađanjem vlastitih potencijala,
bržim i lakšim
postizanjem poslovnih i privatnih rezultata, poboljšanjem međuljudskih odnosa, sa
više užitka, zdravlja i optimizma u životu uopće i dr.
Svaka od pomenutih vrsta cochinga ima pored temeljnih značajki coachinga još
i neke vlastite koje
tom coachingu donose dodatne vrijednosti. Za ICF svi su oni
7
jednakovrijedni, a za coache je značajno to što sa poznavanjem različitih pristupa
se obogaćuje zbirka oruđa coacha koje on može upotrebiti pri svom radu da bi u
datoj situaciji mogao upotrebiti baš ono što bi donijelo najbolji rezultat.
2. Grupe i timovi
2.1. Pojam grupe i tima i razlike između njih
Stepen kompleksnosti današnjih zadataka i problema je davno prevazišao
mogućnosti pojedinca da ih on sam rješava. Zbog toga su oni prisiljeni da se grupišu.
Takve grupe veoma često ne opravdaju očekivanja i raspadaju se. Zašto? Zato što
je i o njihovom formiranju i radu potrebno znati mnogo toga da bi one opstale i bile
uspješne.
Prije nego što se pristupi
bilo kakvom radu na razvoju tima, neophodno je
ustanoviti da li je grupa koja je formirana uistinu tim ili je to samo radna grupa ili
nešto između. Da bi se to odredilo potrebno je znati koje su razlike između tima i
radnih grupa, jer samo tako se može znati u kakvom je stanju trenutno okupljena
grupa i kakvom teži postati ili ostati. Postoji pet različitih
grupnih udruživanja, a
to su:
1. Radna grupa: Članovi ove grupe rade nezavisno, ali ipak međusobno donekle
komuniciraju u cilju dijeljenja istih informacija, najbolje prakse ili perspektive.
Oni sami odlučuju da li će pomoći pojedinom individualnom izvršitelju unutar
njegove oblasti odgovornosti. Ne postoji poziv niti za timski pristup niti za
zajedničke potrebe, a niti za međusobnu odgovornost.
2. Pseudo-tim: Kod ove grupe može postojati potreba ili prilika za saradnju, ali
ona nije fokusirana na kolektivno izvršavanje i ne pokušava da ga postigne.
Ovdje nema interesa
za oblikovanje zajedničke svrhe ili seta ciljeva čak i u
slučaju da oni sebe nazivaju timom. Pseudo-tim je najslabija od svih grupa po
pitanju uticaja na izvršenje zadatka. U takvoj grupi je suma
potencijala grupe
cijeloga
manja od sume potencijala uključenih pojedinaca.
Oni redovito doprinose manje
zajedničkom izvršenju nego
što su njihove
mogućnosti. Zato, da bi pseudo tim postao pravi tim, potrebno je
da grupa
definiše ciljeve tako da odredi što konkretno zajednički treba da uradi tim i što
bi predstavljalo vrijedan doprinos kompaniji.
8
3. Potencijalni tim: Ovdje postoji izvjesna svijest o tome da je potrebno izvršiti
uticaj na rezultat. Međutim, potrebno je više jasnoće u vezi predstavljanja
svrhe i ciljeva ili produkta rada, a naročito više discipline u smislu
usmjerenosti ka zajedničkom cilju. U ovoj grupi još nije dovoljno formirana
kolektivna odgovornost. Potencijalni tim obiluje organizacionim formama, te
mu treba samo malo više smisla za grupni rad, pa bi tad mogao preći u stvarni
( pravi) tim.
4. Stvarni
( real) tim: Ovdje su članovi međusobno zavisni, imaju zajednički
cilj, osjećaj jedinstva, otvorenu i iskrenu komunikaciju, slobodno se izražavaju.
Oni predstavljaju malu grupu ljudi sa komplementarnim vještinama koje oni
posvećuju zajedničkom cilju. Zato je stvarni tim osnovna jedinica za izvršenje.
Kod ovakve grupe je moguć uticaj na izvršavanje
značajno veći nego kod
radne grupe.
5. Tim vrhunskog izvršenja ( high-performance team): Ova grupa ima sve
osobine realnog tima, ali je još usmjerena i ka osobnom personalnom rastu i
uspjehu pojedinaca u timu, te tako nadmašuje realni tim. Zbog toga ovakav
tim treba da je odličan model i uzor za sve prethodno pobrojane vrste timova,
koji bi se u tom svjetlu mogli posmatrati samo kao još nedovoljno razvijeni
timovi koji treba da prerastu u ovu najvišu formu timskog udruživanja, kojoj
bi svi oni trebali da teže.
Jedna od definicija tima koje se mogu naći u literaturi je:
„Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim vještinama koji su
posvećeni zajedničkoj
namjeri, pristupu i izvršenju ciljeva za što su
međusobno odgovorni.“
Razlike između tima i radne grupe su veoma važne zbog
operativnog nivoa
njihovih učinaka, a one se očituju u:
-sposobnosti grupa ljudi da doprinesu svojoj organizaciji;
-nivou personalnog rasta i zadovoljstva članova grupe;
-osvrtu na resurse-vrijeme, talent, novac i dr. koje grupe troše;
-potrebi za rast i održavanje grupe.
9
Svaki tim ima svoj način razmišljanja ili ponašanja što proizlazi iz osobenosti
pojedinaca u tom
timu, preovladajućih uvjerenja i sl. Smatra se da
u timovima
postoji nekoliko vrsta različitih ljudi. Oni se razlikuju s obziom na:
-stabilnost u članstvu;
-stabilnost odnosa prema zadataku;
-stepen zavisnosti;
-jasnost organizacijske strukture i
-namjeru.
Timovi postaju u svim oblastima društvenog života sve
češći, uobičajeniji i
važniji. Teoretičari menadžmenta i organizacije rada širom svijeta sve više forsiraju
timsko udruživanje. Kako tradicionalna hijerarhijska škola liderstva počinje
gubiti
značaj, to novo mrežno timsko liderstvo zauzima njegovo mjesto. Lideri sve više
sebe nalaze kao članove raznih vrsta timova, uključujući autonomne timove,
višefunkcionalne timove, aktivne učeće timove pa i virtuelne timove! Naime, danas
već postoje i virtuelni timovi sastavljeni od ljudi koji komuniciraju elektronski i koji
se nisu nikad stvarno susreli, osim u kiber-prostoru. Ovakvi timovi nisu planirani, već
su se naprosto desili zbog činjenice da ih je
prisutna tehnologija
izmamila, a u
suštini se bitno ne razlikuju od drugih timova. Čak postoji i mogućnost da im se
pružaju usluge coachinga.
Današnji lideri se susreću sa jednim zajedničkim izazovom, a to je potreba da
se izgradi tim u uslovima brzih promjena i ograničenih resursa. To podrazumijeva
vještinu izgradnje tima bez traćenja vremena, što izgleda jednostavno, ali nije lako
uraditi. Preduslov za to je da se u timu otvoreno razgovara o svemu, da svaki član
hrabro
pita za feedback ( povratnu informaciju), da je disciplina na nivou a
ponašanje je u duhu usvojene strategije, da se predano slijedi cilj i da se ustraje na
tome.
Primjeri gdje nailazimo na radne grupe su razna odjeljenja u organizacijama,
službenici u robnim kućama ili konobari u restoranima. Svaki član takve grupe ima
neki specifični individualni cilj ( ili zadatak), ali im nedostaje neki zajednički cilj. Oni
ne dijele zajedničku odgovornost i međusobnu zavisnost. Međutim, dobro bi bilo da
se istraže uslovi pod kojima bi se realizovale međusobna zavisnost, zajednička
odgovornost i drugi atributi stvarnog tima, jer bi to vodila ka boljim sveukupnim
rezultatima.
10
Tipičan primjer situacije gdje je potreban realni tim su sportski timovi i službe
hitne
pomoći.
Za
njih je
ključ
uspješnog
međuzavisnost i podijeljena odgovornost.
izvršavanja
zadataka
istinska
Ako oni ne djeluju kao istinski tim,
rezultati su katastrofalni!
U raznim organizacijama nailazimo i na pseudo-timove, potencijalne timove
i realne timove. Zbog toga je korisno znati ovu teoriju i nastojati sve te timove
razviti do nivoa high-performance timova, jer takvi najviše koriste i organizaciji i
pojedincu. Osim toga, pseudo timovi su veoma skupi za organizaciju, a donose malo
koristi, pa je stoga bolje ih svesti na radnu grupu, ako već ne mogu da dostignu
osobine bar realnog tima.
Za bilo koju promjenu karaktera tima neophodno je najprije odrediti njegov
trenutni status, a zatim smjer u kom ga treba razvijati i na koji način. Pri tom je
važno biti u stanju tačno odrediti karakter tima, što nije uvijek lako uraditi. Razlozi
za to su što ta grupa često ili ne može ili neće realno da sagleda sebe i svoje
mogućnosti, a još je gora situacija ako ni menadžment to neće da uradi. Posljedice
toga mogu biti veoma štetne. U takvoj situaciji grupa
-ne može da ustanovi da li je dobro organizovana da bi bila u stanju izvršiti ono
što organizacija od nje traži;
-ne može korektno da procijeni svoj potencijal;
-ne može izabrati odgovarajuću strategiju da bi sobom upravljala i rasla.
Zbog toga je neophodno voditi grupu kroz otvoren razgovor po ovim temama da
bi se one razmotrile sa svih aspekata i
da bi se odredile smjernice
djelovanje. U toku tih razgovora neophodno je da se ustanove
za daljnje
misija, ciljevi,
saglasnost u odabiranju pristupa radu, međusobna zavisnost i odgovornost,
posvećenost personalnom rastu i uspjehu, izvršavanje zadataka i očekivanja, te da
se
iznađe način kako
nadmašiti druge timove
koji eventualno postoje u
organizaciji.
Međutim, timovi ne egzistiraju u vakuumu! Oni su sastavni dijelovi organizacija
koje imaju svoje vizije, misije i strateške ciljeve i koji kao takvi
također moraju
imati svoje ciljeve, unutrašnju međuzavisnost, izvršenje i odgovornost, što sve mora
biti u skladu sa vizijom i ciljevima organizacije čiji su sastavni dijelovi. Podsjetimo
da je naglasak na unutrašnjoj međuzavisnosti, da bi se uopće radilo o timu, a ne o
grupi individualnih izvršilaca!
11
2.2. Životne faze tima
Važno je znati da tim ima svoj životni ciklus
izgradnjom
koji započinje formiranjem i
tima, a nastavlja se radom na povećavanju uspješnosti tima što
uključuje: oblikovanje skupnih ciljeva; savladavanje smetnji pri dostizanju tih
ciljeva; uvođenje elemenata koji omogućuju dostizanje tih ciljeva ( osvješćivanje,
resursi, informacije, procesi itd) i upotrebu procesa za izgradnju tima ( povratna
informacija, strategije rješavanja konflikta, vanjske aktivnosti, procesi ovladavanja
timom, timski coaching).
Zato tim možemo posmatrati kao “živ organizam” koji
prolazi kroz različite faze rasta i razvoja. Smatra se da svaki tim ima
različitih
najmanje pet
faza razvoja, kao što su:
1. Formiranje tima podrazumijeva spoznaju o članovima koji su potrebni u timu;
pojašnjenje uloga; utvrđivanje kompetencija i spretnosti; potreba za prilagođenjem;
početna pravila.
2. Razmišljanje (“ brain storming”- oluja mozgova) postavlja
pitanje kako to
uraditi; kako odrediti uloge pojedinaca; kako izvršiti usaglašavanje da ne dođe do
konflikata;
kako uspostaviti pravilan odnos prema povratnoj informaciji; kako
preispitati smetnje.
Brain storming je veoma prisutan u poslovnom životu i zasniva se na činjenici da
različiti ljudi s različitim iskustvom i znanjem različito pristupaju određenom
problemu. Upravo zahvaljujući tome može se dobiti niz različitih rješenja jednog te
istog problema uz uslov da se pravilno postavi i izvede ta „oluja mozgova“ Iako, u
suštini, ovu metodu može primijeniti i pojedinac sam na sebi, daleko je uspješnija
ako se primijeni na grupu ljudi, jer kad pojedinac iscrpi svoje ideje ostali članovi
grupe mogu doprinijeti sa svojim idejama. Osoba koja vodi brain storming mora
voditi računa da svi budu posve slobodni u iznošenju svojih ideja, bez opasnosti da
budu ismijani, što znači da voditelj mora spriječiti donošenje sudova o iznešenim
idejama.
Da bi se dobro vodio brain storming, treba se pridržavati
sljedećih
pravila:
- pripremite podlogu za zapisivanje ideja ( pano ili ploča na zidu) i markere u boji;
- razmislite o tome koga ćete uključiti u ovaj postupak i nastojte da dobro
procijenite tko bi mogao doprinijeti novim idejama povezanim uz zadati problem;
12
- odredite neutralnog „zapisničara“ koji će zapisivati SVE ideje, ne vršeći selekciju
i ne ignorišući upadice;
- pratite tok brain storminga i nastojte grupisati ideje po nekom kriterijumu;
- kad se pojavi neka glavna ideja, treba pratiti ideje koje se mogu nasumice
pojavljivati vezano uz tu ideju i treba podsticati „prosipanje“ različitih ideja koje
su povezane sa glavnom idejom;
- ne inzistirajte da se glavni pojam razradi do kraja, već dalje bilježite ideje u
odgovarajuće grupe, pa čak i one ideje koje ne pripadaju ni jednoj grupi. Njih
zapišite nekom drugom bojom, negdje odvojeno, da biste im mogli posvetiti više
pažnje kasnije.
- imajte na umu da nema loših ideja i zapišite sve. Ne opterećujte se mnogo
strukturom, hijerarhijom ili redoslijedom podataka.
U ovom postupku nema početka ni
kraja. Za izvjesno vrijeme isključite svoju
lijevu hemisferu CNS-a i pustite desnu da zavlada, jer misli trebaju slobodno lutati.
Kasnije ćete ponovo „uključiti“ lijevu hemisferu kako biste sredili „sirovi“ materijal
koji vam je pružio brain storming.
3. Normiranjem
se postavljaju
pravila skupine i način ponašanja; određuju se
postupci donošenja odluka; pojašnjavaju se uloge i položaji svakog pojedinca; vrši se
usredotočenje na cilj tj. rezultat; daju se
povratne informacije; nastoji se stvoriti
povjerenje i harmonija.
Autor Ken Thompson [19] daje najviše
prihvatljivih
preporuka vezanih za
normiranje kojima odredjuje osnovna pravila ponašanja u timu kao što su:
- Kakvo ponašanje bi moglo razvaliti tim?
- Kako će biti dijeljene informacije?
- Kako će se rješavati pitanje sukoba interesa?
- Kako će se donositi odluke? ( koncenzusom, pravilom većine, pravilom manjine,
uprosječivanjem, ekspertski, autoritativno itd. )
- Kako će se upravljati timom?
- Kako postupati sa članovima tima koji ne uvažavaju norme prihvaćene od tima?
- Kakvo ponašanje se očekuje od svih članova tima?
- Kako voditi sastanke ( vezano za rad, donošenje odluka, brain storming idr.)
- itd.
13
4. Izvršenje ( performing)
podrazumijeva da tim djeluje u smjeru ukupnog
zadatka; moguće je grupno razmišljanje i isključenje članova koji ne daju svoj
doprinos; kako razriješiti
moguću demotiviranost članova tima i dr. U ovoj fazi
života tima veoma mnogo može pomoći coaching.
5.Raspuštanje tima po okončanju zadataka; moguć osjećaj gubitka; treba odati
priznanja članovima tima za uspješno obavljen posao, kao i cijelom timu za
postizanje zacrtanih rezultata i ostvarenje cilja.
U svakoj od ovih faza
coaching može više ili manje pomoći. Važno je samo
odabrati pravog coacha i angažovati ga u pravo vrijeme.
2.3. Izgradnja tima
Motiv za formiranje i izgradnju tima ne mora biti samo materijalni interes. To
može biti i izazov, jer rad na izgradnji tima može generisati energiju i entuzijazam i
za vlastiti život članova tima. Ne može svatko biti sposoban da izgradi tim, ali se ta
sposobnost može naučiti. Za to je potrebno da znate saobraćati sa ljudima i da znate
nekoliko fundamentalnih principa:
1.Vizija. To znači zainteresovati određenu grupu ljudi velikim željenim
ishodom. To jest, predstaviti cilj tako da privuče misionare. Taj cilj mora biti više
nego što je plata koju će netko dobiti za rad na njegovom ostvarenju. On mora biti i
izazov, apel za lični ponos i šansa da se napravi promjena.
Samo tada cilj može
postati snažna vizija. Početna pitanja za to mogu biti:
- Kako će to izgledati kad dospijemo tamo?
- Kako ćemo osjetiti taj uspjeh?
- Kako će drugi znati za njega?
2. Izvršenje. Kad razmišljamo o izvršenju neke nove obaveze, čini nam se kao
da se penjemo ili ronimo. To podrazumijeva putovanje kroz nepoznato i mogućnost
pogreške. Zajedničko
svim ljudima je da radije
niti se penju
ljestvama niti
idu
natrag, već ostaju zaglavljeni, imobilizirani u pro ili contra dilemi. U takvomj situaciji
prepreke zaklanjaju viziju i gase motivaciju. Rješenje za ovakvu situaciju je
14
uspostaviti atmosferu povjerenja i unutar te atmosfere ohrabriti uključivanje svih
pojedinaca.
3. Povjerenje. To je suprotno strahu i riziku. Povjerenje znači vjera u lidere tima
i u viziju. Ako povjerenje i vjera pretegnu, članovi tima su više voljni da idu kroz
teškoće u procesu, kroz rizike i moguće gubitke.
4. Uključenost. Liderima su potrebne tri komunikacione vještine da postignu
uključenost. To su
vještine postavljanja pravih pitanja, dobro slušanje i direktan
odziv.
5. Pomoć za promjenu. Finalni korak u kreiranju tima je uspostavljanje
podupiruće, uravnotežene strategije za dostizanje izvršenja vizije.
sadržati sve
neophodne zadatke
da bi potpomogao
Plan mora
promjene neophodne za
realizaciju sveukupne vizije.
Prije početka formiranja tima važno je ustanoviti da li članovi tima smatraju da
je potrebno i važno formirati taj tim, jer neki smatraju da to nije potrebno i da već i
spontano postoji neki timski rad u organizaciji koji je nepotrebno sada još i dodatno
formalizirati ili naglašavati. Međutim, neki će smatrati da rezultati koji se postižu na
taj način ipak nisu zadovoljavajući i da će formiranje tima pomoći da se to popravi.
Nakon argumentovane diskusije bi se ovi stavovi trebali približiti i ako nakon toga
svi budu saglasni da je tim potrebno formirati, tek tada treba pristupiti njegovom
formiranju.
Nakon toga treba ustanoviti da li su potencijalni članovi tima spremni da
promijene svoj stav po pitanju potrebe za formiranje tima, ali i neke druge stavove i
vidove ponašanja, ako je to u cilju poboljšanja ukupnih rezultata, jer ako nisu, bez
takvih promjena neće biti ni promjena u rezultatu rada tima. Zatim, u međusobnom
dijalogu članova tima, treba pokušati uticati na promjene nekih stavki u ponašanju
koje su važne za krajnji ishod. Članove tima treba ohrabriti da jednom mjesečno
provjere da li je njihov kolega uradio na promjeni svog ponašanja ono što je obećao,
a zatim nakon četiri mjeseca slijedi međusobni feedback o tim promjenama. Nakon
formiranja tima potrebno je jednom godišnje organizovati zajedničku sesiju da bi se
ustanovilo da su se rezultati na promjeni ponašanja održali. Ovaj uspjeh će
doprinijeti dubljoj međusobnoj povezanost članova tima, a to je ujedno vrijeme u
15
kom treba
donijeti odluku da li sa radom na promjeni ponašanja treba nastaviti i
dalje ili je to apsolvirano i može se „proglasiti pobjeda.“
Ovaj proces je djelotvoran jer je strogo fokusiran, uključuje disciplinu i
feedback, slijeđenje, ne gubi se vrijeme i doprinosi tome da se participanti
usredotočuju na samopoboljšanje. Kako efikasan timski rad postaje sve važniji i
važniji, to se kratko vrijeme koje se uloži u ovaj proces može vratiti kao velika korist
timu, a još veća organizaciji kojoj tim pripada.
Za svaki tim koji se formira potrebno je prethodno tačno odredit
svrhu i
zadatake. Kao pojedinci, tako i tim moraju znati što pokušavaju doseći i toj zadaći
moraju posvetiti svu potrebnu pažnju i trud. Pri tom su aktuelna pitanja:
- Zašto je tim formiran?
- Što bi se desilo ako bi zaustavili rad?
- Kako možemo povećati učinkovitost tima i tako doseći opće ciljeve organizacije?
Ta pitanja su prikladna i za pojedince u timu i za tim, jer podstiču razumjevanje
među članovima tima.
Unatoč čestim nastojanjima da se stvori najbolji tim, mnoge organizacije u tome
nisu uspjele, što je vidljivo po njihovim sveukupnim rezultatima. Kako li tek onda
prolaze one organizacije koje to nisu ni pokušale ili su čak nesvjesne i same potrebe
da to urade? U čemu je problem? Iako je svaki slučaj jedinstven, ipak se mogu
ustanoviti tri zajednička razloga:
-Neki ili čak svi članovi tima ne žele da fukcioniraju kao tim, jer su navikli na
individualni rad i ne smatraju da bi rad u timu donio neki napredak.
-Gradnja tima nije vezana za neki konkretan poslovni rezultat.
formiranju
tima
vođeno
računa
o
stilu
ponašanja,
motivacionim
Iako je pri
profilima,
individualnoj jačini i dr. tim je promašaj jer svi ti napori su uzaludni ako nemaju za
cilj neki konkretan poslovni rezultat.
-Tim je formiran za jedan događaj, a ne strategijski. Naime, izgradnji uspješnog
tima se mora pristupiti strategijski, a ne kao da je on za jednokratnu upotrebu, jer
tad nema usredotočenosti ka budućnosti, ka učenju, aktivnostima i jačanju tima, što
sve bi
moglo predstavljati kohezione faktore unutar tima.
16
Postoje još i mnoge druge smetnje koje opstruiraju izgradnju tima, a među njima
su: tim nikad nije shvatio što je stvarni cilj formiranja tima, lider nije detaljno
objasnio članovima tima ciljeve i očekivanja; lider ne vodi dobro tim pa svaki član
nekritički radi što hoće; tim se zaglavio u stavkama koje su određene prije godinu
dana, a nisu u međuvremenu
prilagođavane situaciji i dr. U takvim situacijama
presudna je uloga lidera. Odličan lider tima troši svoje vrijeme tako što objašnjava
ciljeve, njeguje i razvija
svoje liderske vještine i identifikuje nove načine
za
postizanje velikih rezultata. On ne smije biti uhvaćen u mrežu mikro- upravljanja,
već u svakom času mora biti siguran da na makro -nivou sve ide ka
rezultatu. Istovremeno prepoznaje u pravo vrijeme
željenom
kakva je situacija na nivou
svakog pojedinca u timu i kakve intervencije treba preduzeti ako je netko od članova
tima zastao. Da bi to sve postigao, neophodno je da vodi otvorenu, produktivnu i
konstruktivnu komunikaciju sa svim članovima tima, što će mu pomoći da poveća
svoju efikasnost i uopće funkcioniranje tima. Lider ponekad osjeća pritisak potrebe
da svakom članu tima kaže što on treba da radi, ali pri tom mora biti svjestan da
njegov fokus mora ipak biti na tome kako da on utiče na svakog člana da oni sami
rade ono što treba da rade.
Problem liderstva u timu
nije jednostavan, tim više što se zadnjih godina i
desetljeća karakter liderstva veoma značajno promijenio. Naime, nekad se smatralo
da je lider ( menadžer, direktor, predradnik, šef...)
osoba koja se naprosto mora
pobrinuti da posao bude odrađen, te da u tom cilju
upravlja sa podređenima.
Ključno je podsjetiti da danas mnogo više osoba je uključeno u zajednički napor
da se projekt korektno odradi, pa u skladu s tim lider mora biti sposoban da vodi
svaku individuu koja
participira
u tom procesu. Tako supervizor nadgleda
proizvodnju na proizvodnoj liniji, stariji supervizor nadgleda i jedne i druge da bi oni
ispoljili svoj puni potencijal. Slično lider tima ima zadatak da pomogne timu da bude
bolji. Dok su ranije lideri bili odgovorni uglavnom da posao bude odrađen, danas im
je uloga mnogo šira. Oni danas moraju da izgrađuju i kulturu i sistem vrijednosti u
organizaciji, u skladu sa promjenama u okruženju koje donosi globalizacija. To sve
stavlja velike zahtjeve pred top menadžere pa oni osim što moraju dobro da
orkestriraju razvoj i primjenu novih strategija i biznis modela, oni moraju i da
reformulišu korporacijsku kulturu i vrijednosni sistem. Često je to previše za jednog
lidera pa se sve češće te funkcije razdvajaju na onu vezanu za biznis liderstvo i
onu vezanu za liderstvo u oblasti ljudskih resursa i razvoja eksperata.
17
Zbog svega rečenog u ovom poglavlju i zbog značaja i potrebe za formiranjem
timova u različitim oblastima rada, nije čudo što se shvatilo da se i tim, kao veoma
koristan i upotrebljiv fenomen, mora detaljno proučiti. To jest, moraju se prepoznati
faktori koji utiču na njegovu uspješnost i ustanoviti načini kako bi se na njih moglo
uticati, a to već znači ulazak u oblast nauke. Zato su se naučnici iz raznih oblasti
okrenuli izučavanju ove tematike, pa je zadnjih 20-ak godina održano mnogo
naučnih konferencija, izdato mnogo knjiga i objavljeno mnogo naučnih i stručnih
radova iz ove oblasti. Neki od njih se bave uslovima koje treba zadovoljiti da bi se
formirao kvalitetan tim, drugi
ispituju načine na koji treba voditi tim da bude
uspješan, a treći čak savjetuju i dodatnu stručnu pomoć vanjskih ili unutarnjih
coacheva koji bi pomogli da se tim brže razvije do svojih maksimalnih mogućnosti i
da kao takav bude uspješan u obavljanju zadataka u radnoj organizaciji. Neki od
rezultata iz te naučne literature bit će predstavljeni u narednom poglavlju.
2.4. Što predlaže nauka u cilju razvijanja uspješnih timova
Sve češće i češće se od
zaposlenika očekuje da doprinose uspješnosti svojih
radnih timova. Međutim, iako to zvuči lijepo raditi u timu, to nije uvijek lako jer su
članovi tima različiti po mnogočemu kao što je npr. po stilu, stavu, načinu rada,
radnoj etici itd. Ako ste član tima, njegov supervisor, menadžer ili lider, dobro će
vam doći
znanja i savjeti koje nudi stručna i naučna literatura, jer ćete tada više
moći doprinijeti uspješnosti tima i smanjenju obima konflikata među članovima tima.
Često se tim zaglavi u međusobnim optuživanjima ako stvari ne idu dobro. Tada
je dobro znati da je
pravcu
razrješenje takve situacije u tome da se rasprave usmjere u
rješavanja nastalih problema kako se oni ne bi ponovili, čemu može da
doprinese bilo koji član tima. Nije zgoreg tada reći: „Ako ima volje, ima i puta“.
Ljudima je naprosto potrebno pomoći da se usmjere ka tome da se posao uradi, a za
to je potrebno da se prethodno generiše ozračje koje je za to stimulativno. Drugim
rječima, treba kreirati jači i dobro organizovan tim i gajiti atmosferu kooperativnosti
da bi se uspješno odradili kompleksni projekti, što lider postiže kroz
sljedeće
zahvate:
1. Prilikom formiranja tima treba izabrati članove tima u skladu sa misijom tima i
individualnim sposobnostima pojedinaca koji se najbolje uklapaju u tu misiju,
a ne uzimati u tim zatečene osobe, pa onda od njih očekivati da se preobrate u
pravcu misije.
18
2. Članovi tima moraju biti različitih sklonosti, interesa, kompetencija, stavova i
sl. , jer ako su oni svi slični po tim osobinama, tim će biti ograničen, a time će
biti ograničen i njegov domet.
Zato
u tim treba regrutirati osobe koje
predstavljaju mješavinu različitih stajališta i percepcija. Ako je potrebna
potpora iz raznih odjeljenja firme ili organizacije, treba odabrati članove za tim
i iz tih odjeljenja.
3. Utvrdite snagu članova tima i upitajte ih koji segment iz zadatka tima oni
smatraju da bi najbolje mogli uraditi. To je izvjesna garancija da će pravi ljudi
doći na pravo mjesto.
4. Biti načisto u vezi sa odgovornošću članova tima. Dobri timovi imaju mnoštvo
komplementarnih talenata, a svaki član ima snagu da doprinese naporima
tima. Svaki član mora biti načisto s tim što se od njega očekuje i koju ulogu će
on igrati u timu.
5. Fokus je veoma bitan. Ako se tim stalno drži u
u ispravnom smjeru, članovi
će imati jasan osjećaj tog smjera. Da bi se to postiglo, mora se
svaki dan
komunicirati sa članovima tima u vezi s tim, čime će im se pomoći da svoje
svakodnevne aktivnosti vezuju za tu glavnu viziju.
6. Učiniti sve članove tima suodgovornim za sveukupni rezultat tima. Jer, ako je
tim uspješan, oni će svi dijeliti slavu, a ako je tim manje uspješan, oni moraju
dijeliti posljedice.
7. Ako netko učini nešto dobro, treba mu aplaudirati! Tako će se učiniti sretnim
dvoje ljudi: onog tko je postigao uspjeh i
sve druge
kao članove tog istog
tima. Osim toga, veoma je stimulativno za svakog člana tima da on pripada
timu koji se sastoji od pobjednika, pa se i on može takvim smatrati, jer da nije
takav ne bi ni bio tu.
8. Lider treba zaslužiti poštovanje članova tima. Ljudi slijede vođe kojima vjeruju
i koje poštuju. Zato držite svoju riječ i izvršavajte obećanja, jer oni to očekuju
od vas.
9. Budite spremni da uvijek date povratnu informaciju koja će biti u službi
poboljšanja performansi tima.
Najvažniji pojedinačni sastavni dio formule uspjeha je znati kako se ophoditi sa
ljudima. Nikad nemojte dozvoliti da se izgubite u bezličnoj masi. Uvijek idite tamo
gdje su zahtjevi i očekivanja visoki. Ona manjina koja radi je uvijek predmet zavisti
one većine koja samo gleda ...
19
Vrijednosni sistem je veoma važan u običnom životu svakog čovjeka, ali i na
svim drugim nivoima uklučujući i tim. Vrijednosti u timu su vjerovanje u to što je oko
nas
dobro, a što ne. Organizacione i timske vrijednosti predstavljaju kulturu koju
trebamo njegovati, standarde
koje trebamo poštovati i principe koje trebamo
podupirati u cilju realizacije težnji tima. Drugim rječima- to su osnovni građevni
elementi svakog tima. Vremenom se sve druge stvari
mogu mijenjati ( ljudi,
organizovanje ljudi, strategija, financije, korist), ali ove vrijednosti ne. Ako one
degradiraju, tim počinje da se urušava...
Zato je autor Martin Edwards u jednom
svom stručnom radu [20] naveo deset ključnih vrijednosi koje mora da ima odličan
tim:
1. Kultura slušanja bez prekidanja svakog člana tima;
2. Apsolutno dijeljenje svih informacija međusobno, bez obzira tko će od kojih
imati koristi;
3. Prihvatanje ključnih odluka na osnovu razuma, a ne na osnovu ranga onog
tko ih predlaže;
4. Izražavanje zabrinutosti samo onom tko je odgovoran za to;
5. Kultura odgovornosti, a ne okrivljavanja;
6. Bazirati svoj rad na klijentima ( ne birokratizirati se i biti neosjetljiv na potrebe
klijenata)
7. Stremiti ka kontinuiranom poboljšavanju;
8. Ponašati se sa integritetom ( dosljedno);
9. Prihvatati samo pozitivne izazove
( tj. ekološke u svakom smislu), a ne
nepoštene i destruktivne;
10. Ne isticati svoj ego.
Ako demonstrirate ove vrijednosti i i ustrajete pri njima, bit ćete sposobni da
izgradite tim koji će raditi zajedno za veću dobrobit organizacije i iskazat će svoj
optimani potencijal.
Da bi bolje objasnio suštinu timskog udruživanja autor Mark Rosenberger [6] je
posegao za metaforom. Naime, on je usporedio rad u timu
sa onim
onaj koji se
odvija u cirkusu vezano za rad umjetničku tačku na trapezu ( Trapeze Buddy). Svi
smo duboko svjesni opasnosti po te ljude koji lete od trapeza do trapeza i
odgovornosti svih onih koji učestvuju u pripremi ove umjetničko-akrobatske tačke.
20
Ona se sastoji od: besprekorne usklađenosti rada svih onih koji rade na tome; na
međusobnoj
komunikaciji; preciznom tajmingu i na posebnom mentalnom naporu.
Svaki i najmanji propust dovodi do smrtnog stradavanja
akrobate koji je imao
dovoljno povjerena u taj čitav tim da im povjeri sve radnje koje su preduslov da on
uspješno odradi svoj posao i da pri tom ne ugrozi svoj život.
Slično tome, u svakom timskom radu moramo se upitati što možemo uraditi da
„uhvatimo“ više, a propustimo manje? Očigledno je da su u to uključene četiri Trapez
Buddy relacije:
-
timski rad,
-
precizna komunikacija,
-
precizan tajming i
-
poseban trud.
Igra biznisa je pojednostavljen pogled za način u kom se postavlja pitanje kako
uhvatiti više a ispustiti manje sa ljudima u timu na koje računate. Rezultat će se
zasnivati na individualnim i timskim osobinama, koje uspijete probuditi u članovima
tima.
Autori Regine Azurin i Yvette Pantila [7] su saglasne da je za postizanje velikih
stvari potrebno imati tim i da
izgradnja
uspješnog tima zahtjeva poznavanje
i
poštovanje 17 principa kojima su one dale značaj zakona:
1. Zakon značajnosti. Ljudi pokušavaju postići velike stvari zbog veličanja svog
ega, zbog svoje nesigurnosti ili svog temperamenta.
2. Zakon velike slike. Cilj je značajniji od uloge. Pojedinci moraju biti voljni da
podrede svoje uloge i osobni raspored vremena da bi poduprli viziju tima.
Samo sagledavanjem
gro plana (velike slike), efikasnom komunikacijom
među članovima tima, obezbeđenjem potrebnih resursa i angažovanjem
pravih igrača, lideri mogu kreirati jedinstven tim.
3. Zakon niše. Svaki igrač ima nešto čemu pridaje najveću vrijednost. U stvari,
kad je pravi član tima na pravom mjestu, svako profitira. Da bi lider bio
sposoban staviti ljude na njima odgovarajuća mjesta i tako potpuno iskoristiti
njihov talent i maksimizirati njihov potencijal, mora dobro poznavati svoje
članove tima i situaciju u timu. Samo tako može pravilno procijeniti za svaku
osobu njene vještine, disciplinu, snagu, emocije i potencijal, te ga u skladu s
tim „smjestiti u odgovarajuću nišu“.
21
4. Zakon Mount Everesta. Kako izazov eskalira, raste potreba za timom. Vrsta
izazova određuje tip tima koji trebate. Tako novi izazov zahtijeva kreativan
tim, dok promjenjivi izazov zahtijeva brz i fleksibilan tim. Ogromni izazov
( kao Mount Everest) zahtjeva iskusan tim.
Treba vidjeti tko treba
usmjerivanje, potporu, coaching ili više odgovornosti. Također treba dodati
nove članove, odstraniti neefikasne članove ili promijeniti vođe kako bi sve
bilo primjereno izazovu u svakom trenutku!
5. Zakon lanca. Jačina tima je onolika kolika je jačina njegove najslabije
karike. Ako jači članovi tima uoče tu slabu kariku, prestaju da joj pomažu,
počinju da je mrze i počinju da sumnjaju u sposobnost vođe ako ne reaguje
odgovarajući način na ovakvu situaciju.
6. Zakon katalizatora.
Pobjednički tim ima igrače koji doprinose tome da se
posao uradi. To su katalizatori. Ali, tim ima i ljude
koji su intuitivni,
komunikativni, strastveni, talentovani, kreativni, koji preuzimaju inicijativu, ali
i one koji su odgovorni, velikodušni i uticajni. Svi su oni potrebni timu pred
kojim stoje izazovi.
7. Zakon kompasa. Tim
koji slijedi viziju postaje fokusiran, pun energije i
pouzdan. On zna kamo je usmjeren i zašto ide tamo. Tim mora ispitati svoj
moral, intuiciju, historiju, smjer, strategiju i vizionarski kompas.
Da li se
posao obavlja sa integritetom? Da li se članovi tima zadržavaju u timu? Da li
tim koristi pozitivna iskustva
koja je baštinio od prethodnih timova u
organizaciji? Da li strategija služi viziji? Postoji li vizija visokog ranga koja
čuva tim od frustracija uslijed trenutnih neuspjeha? To jest,
da li tim u
svakom trenutku ima kompas?
8. Zakon pokvarene jabuke. Loš lični stav pojedinaca runira tim. Prvo se
mora poći od sebe. Da li ti misliš da tim neće moći dalje bez tebe? Da li i ti
potajno misliš da je trenutni uspjeh tima postignut zahvaljujući tvojim ličnim
naporima, a ne zahvaljujući i naporima drugih? Da li si imao teških trenutaka
kad si morao priznati da si počinio grešku? Ako su odgovori pozitivni, moraš
preispitati svoje stavove, da ne bi bio „pokvarena jabuka“ u timu.
9. Zakon odgovornosti. Članovi tima moraju računati jedni na druge. Da li je
tvoj integritet neupitan? Da li ti svoj rad obavljaš odlično? Da li si posvećen
uspješnosti tima? Mogu li se ljudi osloniti na tebe? Da li tvoje aktivnosti
dovode do homogenizacije tima ili ga rasturaju?
22
10. Zakon
cijene ( price tag).
Tim pada pri dostizanju svog potencijala kad
propusti da plati cijenu. Žrtvovanje, vrijeme, lični razvoj i nesebičnost su dio
cijene koju moramju platiti članovi tima da bi tim bio uspješan.
11. Zakon semafora ( monitor) Tim može da se prilagodi situaciji ako se zna
gdje se nalazi.
Zato je semafor bitan za procjenu izvršenja u bilo kom
trenutku i kao takav je bitan za donošenje daljnjih odluka.
12. Zakon klupe. Veliki timovi imaju veliku dubinu. Svaki tim koji želi nadmašiti
druge timove mora
imati i dobre zamjene na „klupi“.
Da bi se učinilo
dovoljno po pitanju ovog zakona, tim se mora kontinuirano popravljati.
13. Zakon identiteta. Dijeljenje istih vrijednosti definiše tim. Tip vrijednosti koje
izaberete za tim će privući članova takvog tipa kakve trebate. Vrijednosti
daju timu jedinstven identitet. Vrijednosti moraju konstantno biti utvrđivane i
po potrebi mijenjane, prakticirane i institucionalizirane.
14. Zakon komunikacije. Interakcija je gorivo za aktivnosti. Efikasan tim ima
članove tima koji konstantno razgovaraju i slušaju jedni druge. Od lidera ka
članovima; od članova ka liderima; međusobno između članova – svugdje
mora biti konzistentnost, jasnoća i ljubaznost.
Ljudi mogu da se ne slože s
nečim, ali to mora biti otvoreno i sa poštovanjem. Također stalno mora biti
zastupljena i javnost onog što se dešava u timu.
15. Zakon ivice. Razlika imeđu dva jednaka tima je u vođstvu. Dobar lider može
dovesti tim do uspjeha, obezbjeđujući vrijednosti, radnu etiku i viziju, dok loš
može sve da upropasti.
16. Zakon visoke moralnosti. Kad pobjeđujete, ništa vas ne može povrijediti.
Isto tako, kad je tim visokomoralan, ništa što se nađe pred njim, ne pada mu
teško.
17. Zakon dividende. Investiranje u tim povezuje članove tima
kroz vrijeme.
Kad odlučite formirati tim, zaključite tko je od članova tima vrijedan razvoja.
Sakupite najbolji mogući tim, platite cijenu za njegov razvoj i očekujte uspjeh„dividendu“!
Dr Dick McCann i Charles Margerison su
svojevremeno identifikovali vještine
povezivanja ( linking), što je zadnjih 20-ak godina postalo osnova za koordinaciju i
integraciju rada u timovima.
Dr Mc Cann [8]
je
upotrebio kombinaciju od šest
ljudskih vještina i pet vještina vezanih za zadatak i povezao ih u cilju poboljšanja
23
liderskih vještina za vođenje tima. Sa ovim vještinama se kreira atmosfera u kojoj
tim radi.
Vještine povezivanja ljudi su:
- vještina komuniciranja;
- vještina aktivnog slušanja;
- dobri odnosi između članova tima ( poštovanje, razumjevanje, povjerenje);
- rješavanje problema i međusobne konsultacije;
- uključenost u donošenje odluka;
- interfejs ( međusobne veze svih članova, lidera i vanjskog okruženja).
Vještine povezivanja sa zadatkom su:
- alokacija zadataka ( dodjeljivanje zadataka u skladu sa kompetencijama);
- istraživanje da li svi imaju potrebne kompetencije ili netko još treba da razvije
neke dodatne kompetencije;
- delegiranje je vazno za lidera, ali i za članove da se posao adekvatno rasporedi;
- važnost postavljanja jasnog cilja, jer tim bez tog propada;
- težnja ka kvalitetu u svemu što se radi.
U timovima u kojima postoji ovakvo povezivanje u svakom trenutku se zna:
- što svaki član tima radi,
- što drugi timovi u organizaciji rade,
- što lider radi,
- da li je neki član tima odsutan i da li tim radi dobro bez obzira na to,
- da li tim radi dobro i ako je lider odsutan.
U timovima u kojima nema ovakvih veza ( linking) desit će se:
- da zaborave na rad drugih timova iako njihov rad zavisi od njih,
- da ne mogu da funkcionišu ako je neki član tima odsutan,
- da ne mogu da donose odluke ako je lider odsutan.
Biti samo svjestan važnosti ovih veza u timu nije dovoljno. To su vještine koje
treba razvijati, kao i svake druge. Svaka vještina treba da se diskutuje unutar tima i
da se nadgleda na regularan način. Dobro izvođenje
obezbjeđuju temelj za efikasan izlazni rezultat, a prvih
drugih pet vještina
šest vještina obezbjeđuju
atmosferu harminije u timu. Sve zajedno vodi tim ka izvrsnosti.
24
2.5. Belbinova teorija o ulogama u timu
Prema rezultatima dugogodišnjih istraživanja dr Mereditha Belbina [14] dobro
razumijevanje uloga
u timu može značajno poboljšati performanse tima. On je
ustanovio da ljudi u timu
teže da imaju različite
timske uloge, pa je
definisao
„timske uloge“ kao tendenciju da se članovi tima ponašaju i povezuju sa drugima u
timu na poseban način. Pri tom je razlikovao devet takvih timskih uloga koje
bi
trebali da igraju članovi tima da bi tim bio uspješan. Također je konstatovao da bi
svaki član tima morao da shvati svoju ulogu u dotičnom timu, te da u skladu s tim
razvija svoju snagu i kontroliše svoje slabosti i na taj način poboljšava svoj doprinos
timu. Upravo zbog toga vođe timova ili praktikanti njihovog razvoja veoma često
koriste Belbinov model da bi im on pomogao u stvaranju uravnoteženijeg tima, jer se
ispostavilo da zaista tim postaje neuravnotežen, ako svi članovi tima imaju slične
stilove ponašanja
ili slične uloge u timu. To jest, ako članovi tima imaju slične
slabosti, i tim kao cjelina će ispoljiti tu slabost. Slično, ako članovi tima imaju istu
jačinu ( prednosti), oni će težiti ka tome da se međusobno natječu umjesto da
sarađuju po pitanju zadaće tima i odgovornosti. Zbog toga je važno da svaki član
tima igra svoju ulogu u timu i da su te uloge komplementarne, a ne kompetitivne.
Klasifikacija Belbinovih timskih uloga je zasnovana na posmatranom ponašanju i
relacijama, a ne samo na vlastitom stilu rada članova tima, ali također i na njihovom
odnosu prema drugima i samoj činjenici da posao mora biti obavljen.
treba biti svjestan činjenice da
će se pojedinci iz jednog tima
Pri tom se
sasvim drugačije
ponašati i međusobno reagirati u nekim drugim timovima.
Belbin je pomenutih devet uloga grupisao u tri grupe: uloge orijentisane akciji,
uloge orijentisane ljudima i uloge orijentisane mislima, kako slijedi:
I Uloge orijentisane akciji:
1. Shaper (SH)-uobličavač.
Ovo su ljudi koji izazivaju tim da se poboljša. Oni su dinamični i obično
ekstrovertni i uživaju da stumulišu druge propitivanjem i iznalaženjem najboljeg
pristupa problemu. U tom cilju oni „protresaju“ tim sve dok ne budu sigurni da su
sve mogućnosti razmotrene, a prepreke obično vide kao uzbudljiv izazov. Posebno
25
su zadovoljni ako uspiju podstaknuti druge da ne odustanu iako su oni upravo na to
bili spremni. Njihova slaba strana je što oni nekad napadaju osjećanja drugih.
2. Implementer (IMP)-izvođač.
Ovo su ljudi koji rade na tome da se stvari urade.
Oni preobraćuju ideje i
koncepte tima u praktičnu akciju. Oni su obično konzervativni, disciplinirani, ljudi koji
rade sistematično i efikasno i veoma su dobro organizovani. To su ljudi u koje se
možete pouzdati da će posao odraditi. Mana im je da
mogu biti nefleksibilni, a
ponekad se suprotstavljaju promjenama.
3. Completer- Finisher (CF)-dovršivač
To su ljudi koji vide projekt kao cjelinu. Oni obezbjeđuju da nema grešaka ili
propusta i posvećuju pažnju i najsitnijim detaljima. Također vode računa o rokovima
i guraju tim da posao završi na vrijeme. Njih se može opisati kao perfekcioniste i oni
su stalno napeti, mada ne uvijek opravdano.
II Uloge orijentisane ljudima:
4. Coordinator ( CO)-koordinator.
Koordinatori su oni
koji preuzimaju tradicionalnu ulogu lidera ili šefa. Oni
vode tim ka onom što su oni odredili kao cilj. Obično su dobri slušaoci i prirodno su
sposobni da prepoznaju vrijednosti koje svaki član tima donose na stol. Mirni su i
dobroćudni i zadatke delegiraju veoma uspješno. Njihova potencijalna slabost može
biti u tome što mogu delegirati suviše mnogo lične odgovornosti, pa mogu postati
izmanipulirani.
5. Team Worker (TW)- timski radnik, sudjelovatelj.
To su ljudi koji ohrabruju kooperaciju i oni moraju biti sigurni da tim radi
zajedno. Oni imaju ulogu pregovarača unutar tima i oni su fleksibilni, diplomatični i
perceptivni. To su ljudi koji teže da budu popularni, kojima je na prvom mjestu
kohezija tima i pomoć ljudima da idu naprijed. Slabost im je što nekad mogu biti
neodlučni i zadržavaju takvu poziciju i pri diskusijama i donošenju odluka.
6. Resource Investigator ( RI)-istraživači resursa.
Ovi ljudi su inovativni i znatiželjni. Oni istražuju vanjske prilike i raspoložive
opcije, grade kontakte i pregovaraju o resursima u interesu svih. Oni su entuzijasti
koji rade sa vanjskim faktorima da bi obezbjedili timu da dostigne ciljeve. Obično su
ekstrovertni i smatraju da drugi treba obavezno da prihvataju njihove ideje.
26
III Uloge orijentisane mislima
7. Plant (PL)-snivatelji
To su kreativni inovatori koji dolaze sa novim idejama i pristupima. Obično
su introvertni i vole da rade zasebno, mimo tima.
S obzirom da su njihove ideje
nekad previše nove, mogu biti nepraktične u datom trenutku.
Slabi su u
komunikacijama i skloni su tome da ignorišu date parametre i ograničenja.
8. Monitor-Evaluator (ME)-posmatrači i ocjenjivaljitelji.
Oni analiziraju opcije i
drugi ( obično PL) predočuju
najbolji su
u analizama i procjenama ideja koje
timu. Objektivni su i pažljivo važu
„za“ i „protiv“
argumente svih opcija o kojima treba da se odluči. Oni su kritični mislioci i veoma
strateški orijentisani u
svom pristupu.
Ponekad ih smatraju
nedodirljivim i
bezosjećajnim, a ponekad i demotivatorima.
9. Specialist (SP)-specijalisti ili stručnjaci.
Obezbjeđuju timu specijalizovane vještine. Specijalisti su ljudi koji su
specijalizirali oblast iz koje se treba uraditi posao. Oni su ponosni na svoje vještine i
sposobnosti i rade na tome da održe svoj profesionalni status. Njihov posao u timu
je da budu eksperti u svojoj oblasti i oni su potpuno posvećeni svojoj oblasti
ekspertize. To može ograničiti njihov sveukupni doprinos i vodi ka preokupiranosti
sa tehnikalijama na račun uvida u cjelinu.
Belbinov
model o ulogama u timu može biti upotrebljen na nekoliko načina:
Možete ga koristiti kad razmišljate o ravnoteži u timu prije nego što projekt otpočne;
možete ga koristiti da osvijetlite
i upravljate
interpersonalne razlike unutar
postojećeg tima; možete ga upotrebiti kao sredstvo razvoja sebe kao člana tima i
dr.
2.6. Alat za analiziranje osobina članova tima po Belbinu
Ovaj alat omogućuje da se provjeri potencijal prednosti i mana članova tima.
Ta saznanja će omogućiti da se razviju dobre osobine članova tima i da se upravlja
sa njihovim slabostima. U tom cilju:
27
-
u nekom periodu posmatrajte individualne članove vašeg tima i uočite kako se
oni ponašaju i kakav je njihov doprinos u timu;
-
navedite članove tima i pored svakog stavite koje su njegove ključne prednosti
i karakteristike koje ste primijetili;
-
uporedite prednosti i slabosti svakog člana tima sa onima u Belbinovom opisu
uloga u timu i utvrdite koja najbolje opisuje tu osobu;
-
jednom kad ste to ustanovili za svakog člana tima, postavite sljedeća pitanja:
Koja timska uloga nedostaje vašem timu i koje prednosti je lišen vaš tim?
Ima li neka timska uloga koja preovladava u vašem timu?
Među ljudima u timu koji rade isti posao, nekoliko timskih uloga često
preovladava. Na primjer, unutar istraživačkog odjeljenja uloge Specialist i Plant
mogu preovladavati. U timu biznis konsultanata preovladavaju Team Workers i
Shapers. Takvi timovi mogu biti neuravnoteženi, zbog čega može nedostajati ključni
pristup. Ako je tim neuravnotežen prvo treba identifikovati slabost tima koja nije
pokrivena
nekim članom tima. Zatim treba identifikovati potencijalnu oblast
konflikta. Na primjer: ako ima previše Shapers-a to može oslabiti tim jer svako od
njih može da vuče na svoju stranu...
Kad se ustanovi gdje su potencijalne slabosti, područja mogućeg konflikta i
nedostajuće prednosti, treba razmotriti opcije za otklanjanje tih nedostataka tima.
Pri tom treba razmotriti:
-
Da
li neki
od postojećih članova tima može kompenzirati
prilagođivanjem
ulozi koja nedostaje
u timu?
Sa visokom
namjenskim
svjesnošću i
dobrom namjerom, to je nekad moguće.
-
Da li jedan ili više članova tima mogu poboljšati način na koji rade zajedno i sa
drugima i izbjeći moguće konflikte kao posljedicu njhove prirode?
-
Da li nove
potrebne vještine mogu doprinijeti da se otklone uočene slabosti
tima?
Iako su sve ovo veoma korisni alati pri izgradnji efikasnog tima, oni su samo
jedan od mnogo mogućih načina i pristupa izgradnji tima. Poznavanje Belbinovog
modela uloga u timu može donijeti više harmonije u tim. Važno je da članovi tima
shvate da postoje različiti pristupi koji su važni u različitim okolnostima i da se ni
jedan pristup ne može generalno smatrati najboljim. Također je važno shvatiti da
upravo to kako se ponašamo može imati za rezultat uspjeh ili neuspjeh. Da biste
28
uspjeli u radu trebate biti sposobni da identifikujete gdje leži vaša snaga i prednost
i kako ih prezentovati da ih drugi primijete.
Da bi članovi tima bili bolje motivirani u svom radu, preporučuje se da se za
svakog člana utvrdi Belbinov profil. On će vođu tima opskrbiti uvidom u prirodne
tendencije u ponašanju svakog člana tima. Ta informacija može biti upotrebljena
kao pomoć u odlučivanju šta tko u timu može da uradi, a to će bolje motivirati
svakoga ako je dobio baš ono što mu „leži“. Na primjer Monitor Evaluators će biti
motivoran ako ima priliku da analizira problem i sprečava površne odluke koje su
zasnovane na emocijama, a ne na logici. Međutim, on neće biti motiviran za rad u
kom treba da ispolji empatiju ili da da brze rezultate.
Belbinov model uloga u timu ( Belbin Team Role model) se može upotrebiti da
poboljša performance u timu na mnogo načina. Evo nekih:
-On pomaže osobi da joj bude jasno na koji način prirodno može doprinijeti
radu tima;
-Djeljenjem zajedničkih
informacija između članova tima, uključujući i ovih o
Belbinovom profilu pojedinaca, svaka osoba je svjesna uloge drugih u timu i
može koristiti tu informaciju da poboljša sinergiju u timu;
-Analiziranjem pojedinačnih uloga u timu može biti testirana
ravnoteža
čitavog tima i mogu biti preduzeti koraci da se liječe neuralgične tačke;
-Hijerarhija unutar tima nije naglašena, već se ohrabruju individualni
doprinosi.
2.7. Rješavanje konflikta u timu
Glavna prednost rada u timu u odnosu na individualni rad je različitost resursa,
znanja i ideja. Međutim, ta različitost može proizvesti konflikt. Zbog toga mnoge
organizacije preduzimaju treninge već formiranih timova da bi spriječili konflikte.
Ali, to obično nije dovoljno pa se konflikti i pored toga ne jave ako menadžeri ne
posvete posebnu dodatnu pažnju ovom pritajenom problemu tima.
Dakle, konflikt proizlazi iz različitosti.
Kada se pojedinci nađu zajedno u
timskom radu njihove razlike po pitanju moći, sistema
vrijednosti, stavova i
socijalnih faktora doprinose stvaranju konflikta. To se obično dešava
u domenu
komunikacijiskih faktora, strukturalnih faktora i personalnih faktora.
Barijere u komunikaciji su najvažniji faktori i mogu biti glavni izvor
nerazumijevanja. Posebno treba naglasiti da komunikacijske barijere imaju za
29
posljedicu oskudne vještine slušanja, nedovoljno dijeljenje informacija, razlike u
interpretaciji
i
percepciji
i
neverbalni
pokazatelj
ignorancije.
Strukturalna
nesaglasnost uključuje veličinu organizacije, brzinu promjena, nivo učestovanja,
sistem nagrađivanja i stepen nezavisnosti među zaposlenicima. Personalni faktori
uključuju samoprocjenu, personalne ciljeve, sistem vrijednosti pojedinca i potrebe.
S obzirom da je
kompleksnost situacije u kojoj može doći do konflikta
očigledna, jasno je da i menadžeri i članovi tima moraju biti svjesni nepredvidivosti
konflikta i njegovog uticaju na pojedince i na tim kao cjelinu.
Ipak, konflikt u timskom radu ne mora uvijek biti destruktivan. On može dovesti
do novih ideja i pristupa i povećati interes za
bavljenje zadatim
tom
a
smislu
konflikt
može
biti
pozitivan,
naročito
u
problemima. U
pogledu
razvoja
komunikacionih i interpersonalnih vještina. Zato se ne smije dozvoliti da se konflikt
okonča tako da se neki ljudi osjećaju pobijeđenima i da dovede do toga da se
formira atmosfera nepovjerenja i sumnje. To može u kratkom periodu da rasturi
tim, a obično se javlja kao posljedica slabog planiranja. Zbog toga je ovo i bio
predmet istraživanja autra Nelsona [13] koji je ponudio sljedeću listu područja iz
kojih se obično izrodi konflikt:
-Administrativna procedura: Ako nedostaje dobar razlog za rad tima, njegovi
članovi neće biti u stanju da koordiniraju svoj rad.
-Ljudski resursi: Ako tim nema dovoljno ovih resursa da se posao uradi, to će
neki članovi biti preopterećeni. Zato je važno da lider tima obezbijedi dovoljno
odgovarajućih resursa.
-Nedovoljno sredstava: Ovaj problem se javi ako se na vrijeme nisu preduzele
prave mjere za obezbjeđivanje dovoljno sredstava, a
on se
mora
riješiti prije
nego preraste u problem menadžmenta.
-Raspored: Raspored i rokovi moraju biti svima jasni kako bi
svako odradio
svoje poslove na vrijeme i još pomogao drugima da rokovi budu ispoštovani. Svaki
član tima mora znati za što je tko nadležan i odgovoran.
-Lista želja: Ne pokušavajte ubaciti u projekt ono što nije planirano. Nakon što
se uradi zadato, mogu se raditi druge željene stvari.
Postupanje sa negativnim konfliktom. Kad se pojavi negativni konflikt moguće je
[13] primijeniti jednu od sljedećih pet metoda da bi se on razriješio:
1.Direktan pristup. To je najbolji način pristupa konfliktu. S obzirom da je
pristup konfliktu neugodan, najbolje je suočiti se s njim na objektivan način. Ako se
30
koristi kritika, ona mora biti konstruktivna. Pristup mora biti takav da je očigledno da
se problem želi riješiti.
2. Pregovaranje. Ova metoda je dobra ako je konflikt izbio zbog toga što obje
strane imaju ideje kako da se nešto uradi, ali ne nalaze zajednički jezik.. Tada treća
strana, obično lider tima, pomaže da se nađe kompromis.
3. Prisila na poštivanje pravila. Ova tehnika se obično koristi ako je očigledno
da netko neće biti član tima i kao takav neće da poštuje pravila tima.
4. Povlačenje. Ova tehnika se koristi samo onda kad problem nije pravi
problem. Na primjer, možda je taj problem samo rezultat toga što netko danas ima
loš dan. Tada je bolje „ne vidjeti“ danas taj problem, a sutra će opet sve biti u redu.
5. Nenaglašavanje.
Ovo je
jedan oblik pregovaranja u kom je naglasak na
onim područjima gdje postoji saglasnost.
To znači, ako strane shvate da postoje
takva područja gdje se slažu, obično tada krenu od tih područja, a ona područja gdje
se ne slažu trenutno zanemare izbjegavajući na taj način konflikt.
Postupanje sa pozitivnim konfliktom.
Iako se pojmu konflikta daje uglavnom
negativna konotacija, ipak je konflikt često potreban da bi tim radio efikasno.
Kooperativan konflikt može doprinijeti efikasnom rješavanju problema motiviranjem
ljudi da bolje istraže problem. Ključno je samo to kako to izvesti, a ako se to uspije,
korist za tim može biti velika.
Činjenica je da potisnute razlike mogu reducirati efikasnost tima. Međutim, ako se
one iznesu na vidjelo, možemo se pozabaviti njima i problemi mogu biti rješeni. Taj
proces „provjetravanja razlika“ može pomoći da se poveća kohezija i efikasnost tima
kroz povećan interes i povećanu energiju što obično prati taj proces. To doprinosi
ispoljavanju kreativnosti među članovima tima. Uz to, iznošenje razlika na svjetlo
dana može rezultirati u
boljim idejama i inovativnijim rješenjima, jer kad ljudi
međusobno dijele svoje poglede i nastoje ostvariti konsenzus, donose
se bolje
odluke. Usput članovi tima razvijaju i poboljšavaju svoje komunikacione vještine
( verbalna i neverbalna komunikacija, aktivno slušanje, kalibracija itd). i postaju bolji
u razumjevanju i slušanju drugih.
Tenzije u dobro vođenom konfliktu dopuštaju da se konfrontira nesaglasje kroz
zdravu diskusiju i time doprinosi donošenju boljih odluka, a to povećava efikasnost
tima. Uspješno upravljan konflikt dopušta timu da ostane fokusiran na svoj cilj. Brz
i konstruktivno upravljan konflikt vodi ka širem razumjevanju problema, zdravom
izražavanju različitih ideja ili alternativa i kreira uzbudljive pozitivne interakcije i
31
uključenost svih koji hoće da pomognu timu
u tranziciji i zadovoljenju visokih
zahtjeva.
3. Timski coaching
Historijski gledano, menadžeri su u kapitalizmu bili odabirani na osnovu svojih
tehničkih vještina i njihove sposobnosti da urade ono što je potrebno da posao bude
odrađen. U real socijalizmu je taj kriterij uglavnom bio partijska poslušnost i
negativna kadrovska selekcija. To je dovelo do toga da sa rezultatima takvih
menadžera više nitko nije zadovoljan, čak ni oni sami. Tako je sve više ljudi počelo
da shvata
da tradicionalni
stil namrgođenog, a često i nedovoljno kompetentnog
„šefa“, nije primjeren današnjoj situaciji ili
interpersonalne vještine
da bi mogli
biti
su im potrebne neke nove
efikasniji i
produktivniji
u
svojim
organizacijama.
Zadnjih 20-ak godina menadžment je pretrpio velike promjene. U prvom redu,
od menadžera se danas očekuje da rade efikasnije sa manjim brojem osoblja, a
najznačajnije je očekivanje da oni budu snabdjeveni raznim „humanim vještinama“ i
da su spretni u izgradnji i upravljanju uspješnih timova. Zato su interpersonalne
vještine i emocionalne kompetencije koje pomažu produktivnosti radnog mjesta od
presudnog značaja, a menadžer mora biti sposoban da upravlja međusobnim
odnosima zaposlenika i da izgrađuje mrežu.
Zbog
čega
produktivnosti
sve
ovo?
radnika
zadovoljavajućem nivou.
Primjećeno
u
poređenju
je
da
sa
u
zadnjih
napretkom
četvrt
stoljeća
tehnologije
nije
rast
na
Kao obrazloženje za to nametnula se tvrdnja da
hijerarhijski zasnovan odnos između menadžera i zaposlenika stvara strah i
ogorčenost, a ne kreativnost i osnaživanje. U svjetlu toga shvatilo se da kapital nije
više najznačajniji faktor
za uspjeh, već je to dobar menadžer koji zna dobro
upravljati i razvijati svoje zaposlenike. Dakle, tehnologija sama po sebi nije
produktivna, bez obzira na nivo koji je desegla, već su to dobro upravljani, dobro
trenirani i motivirani ljudi. Naime, najbolji zaposlenici traže vlastiti razvoj,
vlastitu odgovornost i općenito odgovornost svih, radije nego dirigovanje i
kontrolu. Oni više vole da budu coach-irani nego upravljani u tradicionalnom stilu,
a to zahtijeva posve drugačijeg menadžera. Vještine koje su potrebne takvom
menadžeru su novi način pružanja potpore i saradnje što gradi povjerenje i indukuje
32
poboljšanje performansi radnog mjesta. On mora steći vještine da bi mogao olakšati,
osnažiti i razvijati potencijale drugih ljudi, a te vještine se mogu i moraju naučiti.
Upravo zbog toga je coaching našao svoje mjesto i u radnim organizacijama, a
posebno u menadžmentu. Uloga menadžera kao coacha nije ograničena na korekciju
deficita u performansama organizacije.
Coaching, prije svega, radi na povećanju i
proširenju performanci. Zato menadžerova uloga uključuje vođenje, ohrabrivanje i
povećavanje vrhunskih performansi i pojedinaca i svih drugih nivoa organizacije.
Menadžeri kao coachi se mogu javiti na različitim nivoima u organizaciji- senior
menadžer treba da coachira menadžere srednjeg nivoa, a oni opet su nadležni za
menadžere nižeg nivoa i supervizore, a oni mogu prihvatiti individualno coachiranje
na najnižem nivou. Na taj način čitava radna organizacija poprima duh
coachinga i nakon izvjesnog perioda prestaje potreba za coachima, jer su
zaposlenici usvojili kulturu coachinga pa dalje coachiraju sami sebe i jedni
druge. Zbog toga se coaching ne može posmatrati kao neki izolovan fenomen, jer
on vremenom
postaje duboko implementiran u sam stil razmišljana i ponašanja
zaposlenika u organizaciji, čim je načinjena velika pozitivna promjena. A coaching
upravo ide za promjenama na bolje....
3.1. Coaching na radnom mjestu
Coaching se ne može smatrati ni zabavom ni pomodarstvom ni najnovijim
trendom u liderstvu, već se prepoznaje kao metodologija za kreiranje efikasnijeg
ponašanja, za procjenjivanje i preformulisanje sistema vrijednosti i
za postizanje
ciljeva. Coaching se također smatra prirodnim načinom liderstva. Prema nekim
podacima u SAD je još 1999. godine 90 % kompanija već koristilo blagodati
coachinga i to u oblasti:
- razvoja liderstva
- zadržavanja visokostručnog osoblja
- upravljanje uspješnim planiranjem
- obezbjeđivanje uspješnosti novih zaposlenika,
- itd.
Coaching u organizacijama se može odvijati na raznim nivoima i mogu ga
obavljati vanjski ili unutarnji coachi. Pri tome se često sam menadžer obuči za
coacha, što organizaciji donosi mnoge koristi. Međutim, mnogi menadžeri oklijevaju
da to urade iz straha da ne izgube autoritet i moć ako prihvate coaching stil rada sa
33
svojim zaposlenicima. Naime, coaching je demokratičniji način vođenja nego
tradicionalni način komandovanja, kontrole i prisile, a menadžeri koji se tome opiru
bi trebali najprije sami biti coach-irani!
Danas se posebno naglašava efikasnost coachinga na
poboljšanju rada u
timovima, poboljšavanju međuljudskih odnosa, povećanju zadovoljstva na
poslu, reduciranju konflikata, na izgradnji karijere i dr. Pri tom se izgradnja
karijere pojedinca ne posmatra samo kao lična stvar, već i kao sastavni dio puta ka
poboljšanju same organizacije u kojoj taj pojedinac izgrađuje svoju karijeru.
Najbolji rezultati u poboljšanju situacije u organizaciji se postižu ako se
organizacija posmatra kao sistem u kom menandžeri svih nivoa funkcionišu
međusobno i sa drugim ljudima i procesima u organizaciji. To bi bio tzv. sistemski
pristup coachingu, u kom je i coach
dio tog sistema. U stvari, odnosi između
coacha i klijenata su refleksija individualnih odnosa unutar tog sistema kao cjeline.
Ako coach izabere da radi unutar organizacije, preporuča mu se da prihvati sistemski
pristup. Pošto se coachingom namjeravaju postići promjene, treba ustanoviti na kom
nivou ili u kojim oblastima je to neophodno: poboljšanjem postojećih vještina,
učenjem novih vještina i transformisanjem sistema vrijednosti, uvjerenja ili
ponašanja na ličnom nivou ili općenito u čitavoj organizaciji.
Bez obzira da li coach bio unutarnji ili vanjski, trebao bi da ima, pored
standardnih, i sljedeće kompetencije:
- da ima jasnu ideju o promjenama koje treba uvesti;
- da razumije kulturu u organizaciji;
- da ima potrebna znanja za držanje seminara i radionica za članove
organizacije;
- da je vješt u politici uskljađivanja;
- da ima jasnu predstavu ( mapu) organizacije kao sistema,
- da ima jasan uvid u specifične izazove, unutarnje i vanjske, sa kojima se
Suočava organizacija;
- da prepoznaje i kompetentno izlazi na kraj sa silama otpora u organizaciji.
Unutarnji coach ima neke prednosti u odnosu na vanjakog, kao što i vanjski
ima neke prednosti u odnosu na unutarnjeg. Te prednosti se sastoje u sljedećem:
1. Prednosti unutarnjeg coacha ( koji je obično ujedno i menadžer) su:
- bolje je upoznat sa klimom i kulturom u organizaciji;
34
- bolje može procijeniti potrebu razvoja karijernih programa i može ih
projektovati, a kao rezultat kompanija može uložiti u razvoj ljudskih
resursa na kvalitetan način;
- bolje mogu procijeniti prednosti i mane zaposlenika i predložiti prikladne
aktivnosti treninga i coachinga da se poboljšaju radne osobine
zaposlenika;
- lakše može prepoznati nadolazeće nezadovoljstvo koje vodi ka
osipanju zaposlenika i na vrijeme ga preduhitriti nuđenjem daljih treninga i
usavršavanja takvih zaposlenika čime obnavlja entuzijazam u organizaciji.
Kako
menadžer može postati unutarnji coach? U idealnom slučaju svaki
menadžer koji želi prihvatiti coaching
stil
rada
trebao bi
proći kroz individualni
coaching ( 1:1) kod nekog iskusnog coacha, bez obzira da li
se to dešavalo u
organizaciji ili negdje vani. To će mu priskrbiti znanja i vještine
samosvjesniji,
upućeniji,
da
bolje
procjenjuje
svoje
prednosti
predrasude i preferencije. Kao takav on će biti skloniji da
prenosi na druge i tako stvara oko sebe atmosferu
i
da bude
nedostatke,
znanja i vještine
širenja coaching kulture.
Međutim, individualni coaching za menadžere nije uvijek najpodesniji jer u velikim
organizacijama ima mnogo menadžera pa to može biti preskupo. U takvim
situacijama je
razumnije primijeniti grupni coaching obično jednom sedmično dva
sata u periodu od 8-12 nedelja. To može da se organizuje i na drugi način i da traje
kraće. Naravno, tada ima manje vježbi, feedbacka, monitoringa i dr. pa se tada ne
može računati sa potpuno održivim promjenama u ponašanju menadžera.
2. Prednosti vanjskog coacha su:
- omogućuje osoblju da budu otvoreniji, pogotovo u izražavanju svog
nezadovoljstva, jer ga smatraju manje pristranim, više empatičnim;
- pojedinci mogu oklijevati da otkriju svoje slabosti nekom iz organizacije;
- pojedinci, naročito sa top pozicija, često nemaju sa kim da prodiskutuju
svoje ideje ili stavove, a vanjski coach može poslužiti kao objektivno,
povjerljivo i profesionalno „uho“;
- menadžeri svih nivoa često trebaju treninge ili coaching za sticanje ili
poboljšanje nekih vještina, a tu uslugu im može pružiti vanjski coach.
35
Vanjski coach angažovan u nekoj organizaciji može svoj rad, zavisno od potreba
organizacije, obavljati na više različitih nivoa. Kao prvo, može
držati individualni
coaching za top menadžere, grupni ili individualani coaching za menandžere nižeg
nivoa,
karijerni coaching za pojedince čiji razvoj karijere podstiče organizacija, te
grupni coaching za zaposlenike, itd. O tome se dogovara na prvom sastanku sa top
menadžmentom.
3.2. Coach-iranje tima ( timski coaching)
Da bi se uspješno obavio neki iole kompleksniji posao, odavno je shvaćeno da
to najbolje može odraditi grupa pažljivo odabranih ljudi, tj. tim.
Tako je visoko
kvalitetan tim postao imperativ u tržišno-orijentisanoj ekonomiji. Međutim, često se
dešavalo da i tako formirane grupe ponekad iznevjere očekivanja. Zato je
dobro
uključiti modele coachinga i u rad tima, jer timski coaching može donijeti korist
svima koji su u njega uključeni: biznisu, klijentima, menadžerima i individualnim
članovi tima. Timski coaching je jeftiniji i zahtijeva manje vremena nego individualni
coaching.
Upravo izgradnja efikasnog
tima je ono po čemu se razlikuje svaka
kompanija od svojih konkurenata. Članovi tima postaju samostalniji, više orijentisani
ka cilju, pa kompanije poboljšavaju kvalitet i produktivnost i grade jače i dugotrajnije
veze sa mušterijama.
Timski coaching ima nekoliko svojih sastavnih dijelova, a to su:
- coaching menadžera da postanu coachi;
- coaching tima pri njegovoj izgradnji i transformaciji u uspješan tim;
- coaching lidera tima radi razvoja vještina lidera za izgradnju uspješnog tima;
- coaching pojedinaca u ciju povećanja njihovih sposobnosti za davanje i
primanja efikasnog feedbacka i rada na prevazilaženju konflikta.
Tim vodi njegov lider. U zavisnosti od toga kakvim znanjima on raspolaže, tim će
biti efikasniji ili manje efikasan, dugotrajniji ili kratkotrajniji. Za poslove formiranja i
uopće vođenja tima kroz sve njegove faze razvoja potrebno je da lider posjeduje
mnogo raznih vještina među kojima su mnoge identične onima koje posjeduje coach.
Zbog toga lider je na neki način
i coach svome timu. Nekad je to prihvatljivo
i
dovoljno, ali nekad i nije. U takvim situacijama se lider dodatno edukuje za coacha ili
36
se uzima vanjski coach koji, po potrebi, radi nasamo sa liderom, nasamo sa svakim
članom tima i zajedno sa svima njima, zavisno od njegove procjene potreba.
Predmet ovog rada je upravo- timski coaching,
spomenutih
jedna od mnogobrojnih
vrsta coachinga. Naime, bez obzira na to da li su svi članovi neke
grupe ili tima
prošli obuku individualnog coachinga ili ne,
oni nisu dovoljno
edukovani da bi mogli biti članovi nekog uspješnog tima, jer su za to potrebna i neka
dodatna znanja.
Profesor David Clutterbuck [9] kaže da postoji mnogo literature o timovima, a
također i mnogo one koja govori o coachingu. Međutim, sa opsegom literature
posvećene
kombinaciji ovih dvaju pojmova, on nije zadovoljan. Tim više što je
duboko svjestan činjenice da je razlika između uloga
individualnog coacha i
timskog coacha veoma znatna. Ona se sastoji u tome što timski coach treba da
olakša otvorenu, često i simultanu interakciju između svih sudionika u ovom procesu,
a često i protiv skrivenog ili otvorenog sukoba koji tinja u pozadini. U situacijama
gdje je coach ujedno i vođa tima, to je još teže jer mu je često veoma teško da se
izdigne iznad tog eventualnog sukoba i bude objektivan i neutralan. Pri tome u
svakom trenutku ima obavezu da misli na mogućnost potrebne pojedinačne
lične
promjene koja bi bila u interesu zadatka pred kojim tim stoji.
U timovima gdje je svatko prihvatio da se ponaša u coaching stilu prema svojim
kolegama, to je malo lakše, jer teme izlaze na površinu
i diskutiraju se na način
gdje je međusobna odgovornost istovremeno i eksplicitna i implicitna. Ali, dostizanje
te tačke obično zahtjeva mnogo učenja i mnogo promjena u ponašanju i kod lidera i
kod članova tima. Vanjski coach lakše postiže takav nivo unutartimske coaching
sposobnosti.
Iako
je cilj takvih coacheva u konačnici izražen u specifičnom
postignuću tima, postoji jak argument za definisanje cilja timskog coachinga u
funkciji dovođenja tima do te tačke razvoja gdje je on sam sebi dovoljan i sposoban
da sam sebe coach-ira.
Uloga timskog coacha, bez obzira bio on vanjski ili unutarnji, je kompleksna zbog
činjenice da svi članovi tima nisu jednaki i nemaju ista očekivanja, kao što je ranije
rečeno. Naime, oni su različiti po pitanju odnosa prema svom članstvu u timu, svoje
stabilnosti i odanosti zadatku, stepenu svoje nezavisnosti, strukturi, a neki su
opterećeni historijskim balastom, predrasudama i sl.
37
U radu sa timovima pažnja se poklanja
prvenstveno razvoju i funkcionisanju
tima u cjelini, ali i ulozi pojedinca u timu, komunikaciji, saradnji i interakciji. U tom
dinamičnom procesu, tim postaje coach sam sebi i vježbom postaje toga sve
svjesniji. Zavisno od toga tim se ili razvija ili stagnira i propada. Metode rada se
zasnivaju
na
primjeni
dinamičnih
grupnih
procesa
i
Belbinove
teorije
o
funkcionisanju timova. Daniel Goleman, autor „Emocionalne inteligencije“ i „Socijalne
inteligencije“ opisuje coaching kao jedan od šest stilova vodstva. Kao stil
vodstva koristi se u slučajevima kad su članovi grupe ili tima kompetentni i
motivirani, ali ne poznaju dugoročne ciljeve tvrtke. Uključena su dva nivoa
coahcinga: coaching tima i coaching pojedinca u timu.
Coach-iranjem tima se postiže da svi članoivi rade zajedno, iako isti nivo
kompetencije ili motivacije ne mora biti prisutan kod svih članova, niti su svi članovi
podjednako predani postizanju cilja. Tim ili grupa ljudi mogu biti mješavina visoko ili
umjereno kompetentnih članova sa različitim stepenom predanosti. Razlike koje se
pojavljuju mogu biti izvor
nesuglasica kod članova tima.
Lider koji primjenjuje
coaching pomaže članovima u smislu ujednačavanja njihovih očekivanja- slično kao
trener u nogometnoj
ekipi. Coaching kao liderski stil pomaže da vođa tima
upravlja postojećim neskladom u organizaciji tako da zajednički cilj
nadvlada lične interese pojedinaca.
Coach-iranjem pojedinaca u timu postiže se podizanje nivoa povjerenja članova
tima na način da se potvrda dobro obavljenog posla dobije putem redovnih povratnih
informacija datih svakom članu. U zavisnosti od nivoa individualnih kompetencija,
lider može više vremena posvetiti coachingu manje iskusnih članova tima, što se
obično dešava
u slučaju novozaposlenika. Direktno nadređena osoba treba davati
jasne zadatke i održavati redovne sastanke na kojima će pružati povratne
informacije novim članovima. Vremenom će se potreba za coachingom njima
smanjivati u korist delegiranja koje će biti omogućeno postizanjem sve veće i veće
kompetentnosti novopridošlih članova i sve većim povjerenjem u njih.
Coaching promovira individualnu
radne prakse.
i timsku izvrsnost. Izvrsnost dolazi iz dobre
Učestalost sastanaka i davanje povratnih informacija je bitno i za
stvaranje radnih navika. Članovi tima mogu na ovaj način steći naviku da sami sebe
stalno procjenjuju i tako mogu utvrditi područja mogućeg rasta i razvoja. Naime, na
taj način shvate koja znanja i vještine imaju, a što im još nedostaje a nužno je da
bi dosegli ciljeve cijelog tima. Na taj način napreduju ka ličnoj izvrsnosti, a time i u
38
karijeri, pa se može reći da je tim svakom pojedincu
veoma pogodno
okruženje za napredovanje u karijeri.
Najvažniji zadatak lidera, u ulozi coacha, je da balansira realizaciju trenutnih
zadataka sa dugoročnim ciljevima koji vode ka realizaciji vizije preduzeća. Coaching
vještine daju dodatnu vrijednost lideru. Vođenje tima osobnim primjerom je veoma
važno, jer vođa može izgubiti kredibilitet ako i sam ne radi tako kako zahtjeva od
članova tima ( „Walk your talk“). To znači da lider mora biti dobro organiziran, visoko
kompetentan
u
svom
području
rada,
otvoren
za
komunikaciju
i
povratne
informmacije, imati jasnu ideju o viziji ( misiji, cilju) i biti iznad svega -kongruentan.
Pri tome coach mora biti također svjestan činjenice da coaching zahtijeva
vrijeme koje treba posvetiti svakoj osobi u timu pojedinačno i redovito, kao
i timu u cjelini, jer na taj način on stvara i nove coacheve koji će kasnije to
isto činiti u nekim novim timovima.
Autor Jim Clemmer [20] tvrdi da je duh tima katalizator svake organizacije koja
želi da postigne izvanredne rezultate. Strateški planovi, marketing, tehnologija i
uloženi kapital su važni, ali ipak
emocionalni status
kod ljudi je ono što
određuje da li će kompanija potonuti ili uzletjeti. Zato su za većinu kompanija
organizacioni duh ili kultura glavna natjecateljska prednost. Kompanije mogu
nabaviti istu opremu, tehnologiju, imati iste proizvode, ljude, brendove i dr. kao i
konkurentska kompanija, a ipak mogu propasti. To se dešava radi toga što
sa
dovoljno kvalitetnim liderstvom nisu obezbijedili potrebnu kulturu brižnosti za svoje
klijente ili najkvalitetnije izvršavanje poslova. Nabrojimo neke od načina kako
neefikasni menadžeri često ubijaju
duh u organizaciji i tako izgrađuju
kulturu mediokritetstva:
-Vanjsko oglašavanje i reklamiranje nije u skladu sa onim što se stvarno dešava u
organizaciji, pa to izaziva podsmjeh;
-Menadžeri ( obično oni starijeg kova) ignorišu frustracije i klijenata i zaposlenika;
-Mnogo se govori o osnaživanju, dok se u stvari opstruira svaka akcija koja bi ka
tome vodila;
-Nasuprot bogobojažljivom deklarisanju o značaju ljudi i brizi o njima, mnogi
menadžeri se ponašaju prema zaposlenicima isto kao prema opremi, dok oni
čeznu za tim da budu tretirani kao ljudi;
-Vrhovni menadžment ignoriše menadžment na nižem nivou i zatvara se u svoje
39
kancelarije gdje „rade“ samo sami sa sobom;
-Menadžeri potpuno ignorišu prijedloge i ideje svojih zaposlenika, a cijene i
slijede samo svoje ideje;
-Menadžeri se prema zaposlenicima odnose parentistički, otprilike kao prema svom
obiteljskom psu i očekuju da to zaposlenici prime sa zahvalnošću.
Međutim, ljudsko dostojanstvo je za mnoge ljude važnije od novca
koji
zarađuju. U organizacijama u kojima se ljudi ne poštuju i bijedno tretiraju, obično
se veće plate smatraju dovoljnom kompenzacijom za rastrojavanje njihove duše, što
se negativno odražava na rezultate organizacije. Nasuprot tome, dobro vođene
organizacije u kojima se izgrađuje dobra atmosfera i duhovnost, obično su
kompetitivnije na tržištu od onih gdje to nije slučaj.
Većina ljudi želi da je član dobitnog
organizacije i zbog
tima osjećajući se ponosno i zbog svoje
svojeg vlastitog doprinosa tome. Zato visokoefikasni lideri
vode računa o tome i oni postižu da se svaki član tima osjeća emocionalno
ispunjen i posvećen timu, organizaciji i postizanju zacrtanih ciljeva
među
kojima je i onaj da zadovolje svoje klijente.
Postoji mnogo načina da jak lider izgradi organizacioni duh, među kojima su:
- Izgrađivati organizaciju koja je orijentisana ka svojim klijentima;
- Održavati stvari jednostavnim i direktnim, timove autonomnim, vršiti
kresanje birokracije i sprečavati centralizaciju, jer to demorališe ljude i
obesmišljava vrijednost njihovog rada;
- Ohrabrivati i promovirati humor da se smanje tenzije i držati ljude u situaciji
da misle pozitivno i gledaju svjetliju stranu u životu i radu, ali sprečiti da
humor ima žaoku koja je uperena prema nekom od članova tima;
- Pozivati se na pozitivno naslijeđe, tj situacije kad je organizaciji dobro išlo i
na doba kad je bilo teškoća koje su prevaziđene;
-Načinite ciljeve/mete i napredak što vidljivijim;
-Iskoristiti svaku priliku za proslavljanje uspjeha ili dostignuća i forsirati
pozitivno ponašanje gdje god je to moguće..
Treba imati na umu da svi mi čeznemo za više smislenog ( a ne uzaludnog)
rada sa kojim će i organizacija i pojedinac biti zadovoljan i na kog će biti ponosni..
Mi ne želimo samo bilo kakav posao. Mi želimo ići iznad uspjeha i značaja. Mi
40
želimo načiniti RAZLIKU.
Mi želimo strast, uzbuđenje i osjećal dubljeg
smisla našeg rada.
Nažalost, prema tvrdnjama Joan Pastor [10], radi emocionalnih, hijerarhijskih ili
predispozicijskih razlika
na radnom mjestu, timovi u kompanijama ne rade uvijek
najbolje i u skladu sa svojim sposobnostima. Nešto im smeta u tome! Zato je ona
iznijela svoju teoriju o potrebi kreiranja zdravog tima u organizaciji i kultiviranja tog
tima da razmišlja o svojim članovima kao klijentima. Time bi se ohrabrio
altruistički pristup koji bi zamijenio „ja“ mentalitet koji se javlja u
više
natjecateljskoj
atmosferi i koji se suprotstavlja pomaganju jednih drugima. Oni koji bi u drugačijoj
atmosferi shvatili da ono što daju drugima u timu može da se kao dobro vrati i
njemu, primjetit će da će radno mjesto postati prijatnjie mjesto i za njega,
za sve skupa i
pozitivno će djelovati i na kompaniju. Ovu praksu autorica je
nazvala „interni servis klijentima“. U cilju činjenja dobra svom timu, nije loše znati i
za pozitivne rezultate ovakvih istraživanja. Tim više što u mnogim modernim
korporacijama i različita odjeljenja su jedni drugima klijenti!
3.3. Ključne uloge timskog coacha
Pri razvoju tima posežemo za raznim
sredstvima da bi se
ojačao tim i
poboljšale mu sposobnosti. Jedan od načina je i angažman timskog karijernog
coacha
koji bi doprinio poboljšanju komunikcije među članovim tima i omogućio
poboljšanje uspješnosti tima. Pri tome timski coach može biti vanjski ili unutarnji.
Svaka od ovih varijanti ima svoje prednosti i mane, a radne organizacije se odlučuju
za jednu ili drugu varijantu u zavisnosti od toga što im je važnije.
Zadaci timskog coacha se veoma razlikuju od zadataka osobnog coacha.
Međutim, svatko tko pomogne da se stranke usredotoče na odnose u timu pomaže
da se interakcije među članovima tima učine boljim čime se često preduhitre mogući
konflikti koji možda tinjaju u pozadini.
U slučaju da je timski coach ujedno i vođa tima, on se često teško izdigne iznad
toga. Vanjski coach se u takvoj situaciji može izdići iznad tima, te zauzeti nezavisno
i objektivno stajalište.
Neke od osnovnih vještina koje mora posjedovati coach, bez obzira kojom vrstom
coachinga se bavi, su:
41
- pravilno i precizno postavljanje pitanja,
- aktivno i usresređeno slušanje i podrška,
- davanje i primanje feedback-a.
Kao što postoje razne vrste coachinga, postoje i razne vrste coach-eva, jer su se
mnogi specijalizovali za posebne oblasti, dok su neki
zadržali holistički pristup. U
timskom coachingu je dobro imati coach-a koji može trenirati i tim i pojedince, tj.
mora gledati i cjelinu i njene sastavne dijelove, a uz to
mora kontinualno biti na
izvoru novih informacija i znanja vezanih za svoju struku i trendove u društvu.
Vanjski timski coach pomaže timu da:
- definiše svoju svrhu i prioritete;
- razumije svoji okolinu;
- identifikuje i eliminiše prepreke pri izvršavanju;
- izradi plan učenja u timu;
- povećava povjerenje u sebe i svog lidera
- razvija sisteme, vještine i ponašanje sa svrhom ugrađivanja coachinga u
suštinu rada tima;
- održava ravnotežu;
- olakšava proces coachinga.
Definisanje svrhe i prioriteta je veoma važno jer ono stimuliše podjednako i tim i
njegove članove u radu kroz
postizanje uvida u čitavu situaciju. Zato su veoma
važna pitanja tipa:
- Što će se desiti ako tim prestane sa radom?
- Koliko je to važno?
- Kako možemo maksimalizirati doprinos tima ukupnim ciljevima naše
organizacije?
Zato i tim i individue u njemu
treba da znaju što oni uopće
pokušavaju da
postignu i zašto prije nego fokusiraju svoju punu pažnji i nastojanja tamo gdje je
potrebno, trebaju da znaju i svoju svrhu i prioritete. To se može postići prethodnim
vođenjem dijaloga kako bi se ustanovilo zašto je tim uopće formiran.
42
Pri radu s top menadžerom jedan od najboljih zahvata koje može preduzeti
coach je da odredi oruđa i koncepte pomoću kojih će moći sakupiti informacije i
ovladati sa četiri bitna elementa
što sve bi trebalo doprinijeti učinkovitosti tima.
Dva od tih elemenata su vezana za sakupljanje informacija ( stranke i njihova
organizacija), a druga dva
sa načinom kako to sve uraditi u oba data okruženju
( preduzeću i široj okolini). Jedan od ključnih zadataka coacha je da preobrati tim iz
disfunkcionalnog u učinkovit, a za to mu je potrebno:
Razumijevanje
okoline.
Timovi
egzistiraju
u
saglasnosti
sa
vanjskim
okruženjem ( organizacije, preduzeća) i svojim članovima. Ako očekivanja, namjere
ili uvjerenja izazivaju konflikte među objema stranama, timski coach može pomoći
da se prepoznaju razlozi za konflikte i uticaj konflikta, te ih razriješiti ili odstraniti.
Prepoznavanje i otklanjanje zapreka.
Ako poznamo namjenu tima i cilj,
možemo prepoznati i smetnje i prepreke za dostizanje tog cilja, te ih otkloniti. U
praksi nam je potrebno mnogo vremena za razmišljanje da bi sabrali podatke i
analize povratnih informacija i tako ustanovili da li su prepreke vanjske ili unutarnje;
da li su stalno prisutne kod tima kao cjeline ili se javljaju kod određenih pojedinaca
( npr. pomanjkanje spretnosti). Coacheva uloga je da olakše dijalog kojim se
istražuju i ustanovljavaju razlozi za
pojavu zapreka, da olakša prepoznavanje
“slonova u prostoru” i da sa njima razgovara otvoreno. Naime, radi se o tome da
coach pomogne timu da se izbjegne “grupno” mišljenje.
Izrada plana učenja. Plan za učenje tima definiše ono
što tim i njegovi
individualni članovi treba i žele da uče, te kako će to doprinijeti poslovnoj svrsi i
odgovornosti jednih članova u pomaganju drugima da dostignu željeni cilj u učenju.
Plan za učenje određuje što bi još članovi tima trebali naučiti da bi se moglo ići ka
zacrtanom cilju, tj poslovnoj namjeri. Ovaj plan je isto toliko važan kao i poslovni
plan, jer je temelj ciljne skupine i ciljeva za način kako praktično razviti i dostići ono
što je potrebno za dostizanje glavnog cilja. Pri tom učenju pojedinci
stimulativno
utiču jedan na drugoga.
Povećanje povjerenja u sebe i svoje rukovodstvo. Česti zadaci timskog
coacha su da odvojeno radi sa vođom tima, a odvojeno sa pojedinim članovima tima,
kao i tako kad su svi zajedno. Važno je pratiti i vrednovati različite doprinose da bi
43
bolje
razumjeli pritiske
na vođu tima koji obično dolaze izvana, kao i feedback
procese zahvaljujući kojima se dan za danom prepoznaju dostignuća.
Razvoj sistema, spretnosti i znanja za implementaciju coachinga. Veoma je
važno da tim dostigne stepen razvoja zrelosti pri učenju i da ne postane zavisan od
vanjskih savjetodavaca. Potrebno je odrediti rok do kog je potrebno da tim dostigne
nivo unutarnje ispunjenosti i do kad će coach stručno pomagati pri učenju, a od kad
će tim moći i sam da to sve postiže.
Održavanje ravnoteže. Timski coach ima višestruku ulogu koja je i u vezi sa
pojedincima i sa timom. Coach je na raspolaganju svima i uvijek je spreman dati
povratne informacije ( feedback). Također, coach podstiče da tim razmišlja što šire,
a da održi usredotočenje na praktično, te da pomaže u ostvarenju ravnoteže između
kratkoročnih i dugoročnih potreba i mogućnosti dajući u tome potporu vođi tima.
Održavanje ravnoteže nije lako, ali je bitno, što je jedan od razloga zašto
profesionalna supervizija ( obično od strane nekok drugog iskusnog coacha) treba
da je sastavni dio ugovora.
Mjere za olakšanje coachinga. Primjećeno je da su timski coaching i
postupak facilitacije (olakšavanja) upereni na oblikovanje okoline i često se koriste
na isti način. Ipak, postoji razlika između njih. Facilitacija se usredotočuje na
ostvarivanje okruženja pogodnog za dijalog
što ne zahtjeva posebano stručno
znanje. Međutim, timski coaching tome dodaje još i anliziranje povratnih informacija
i usredotočuje se i na uspješnost.
Iako svaki tim djeluje drugačije, svaki tim može djelovati skladno. Facilitatori
mogu biti pri nekim pozivnim timovima posebne osobe kao što su vođa projekta ili
vođa. Glavne uloge timskog facilitatora su:
- oblikovanje timske atmosfere;
- ujednačavanje učešća ( pobuditi svakog da se pridruži procesu);
- održavanje smjera tima ka rješavanju zadatka ( održati grupu usredotočenu ka
cilju);
- rješavanje nesuglasica ( polemika).
Za realizovanje ovih poduhvata facilitatoru stoje na raspolaganju razne metode:
određivanje rokova za izvršenje zadataka svakog pojedinca; suviše aktivne članove
u četiri oka upozoriti da daju prostor i onim “tišim” članovima, a “tiše” podstaknuti
44
da učestvuju i oni ( ako ne uspije, može te članove i odstraniti iz tima); upravljati
polemikom jer je ona korisna, ali ne dozvoliti da preraste u konflikt; u slučaju da tim
“odluta”, podsjetiti ga na centralnu temu; ako su članovi tima u takmičarskoj
atmosferi iskoristite to za brže napredovanje ka cilju itd.
Širenje
individualnog coachinga je mnogo brže nego timskog, ne samo zbog
toga što je ovaj drugi teži, manje jasan i manje shvaćen kao koncept biznisa. Ipak,
u narednim godinama se očekuje da će sve više poslodavaca koristiti timske coache,
pa će zbog toga i mnogi coachevi proširiti svoj portfolio uključivanjem u svoju listu
kompetencija i kompetencije timskog coacha.
3.4. Uloga coachinga u svakoj fazi života tima
Kao što je ranije rečeno, tim se može posmatrati kao organizam koji prolazi kroz
različite faze formiranja, rasta i života.
Te faze su: formiranje, razmišljanje,
normiranje, izvršavanje i raspuštanje tima. U svakoj od ovih faza članovi tima se
različito ponašaju i u svakoj od ovih faza coach ima drugačiju ulogu.
U fazi formiranja tima svaki član želi da je uključen, osjeća neizvjesnost vezanu
za podjelu uloga, napet je po pitanju svrhe i ciljeva. Zbog toga coach u toj fazi treba
da razvija osjećaj pripadanja
svakog člana timu, da ohrabruje odanost timu,
ohrabruje podjelu uloga, pojašnjava pravila i očekivanja, pojašnjava svaku ulogu,
model očekivanog ponašanja, pojašnjava zadatke, ciljeve, akcioni plan, mehanizam
feedbacka, postavlja kratkoročne ciljeve.
U fazi
razmišljanja ( storming), razmišlja
se o kompetencijama coacha, o
individualnim interesima, mogućim konfliktima, odbrani od feedbacka, testiraju se
granice itd. U takvoj situaciji coach treba da stvara atmosferu ne-odbrane, čvrstog
vođenja, ustanovljavanje individualnih razlika, ohrabruje međusobnu zavisnost,
upućuje na načine rješavanja konflikta, koristi pozitivan korektivni feedback, održava
ravnotežu između harmonije i produktivnog neslaganja i izvlači od članova ideje, itd.
U fazi normiranja- pojavljuje se potreba za ustanovljavanjem normi ponašanja,
fokusiranja na cilj i rezultate, dodrodošlicu feedbacka, povjerenje, razvoj harminije.
U toj fazi coach treba da ohrabruje na koheziju u timu, popravlja eventualne štete
iz prethodne faze, podržava fokusiranje na cilj, uspostavlja neophodne norme
ponašanja, itd.
45
U fazi izvršavanja ( performing), razvija se
osjećaj za ulogu tima, timsko
mišljenje, isključivanje ne-timskog doprinosa i moguću demotiviranost. U takvoj
situaciji coach treba da cijeni individualne doprinise, ohrabruje kreativno rješavanje
problema, održava fokus na cilju, postavlja više izazovnih podciljeva.
U fazi raspuštanja kad je zadaća urađena, članovi tima osjećaju gubitak. Coach
treba da ublaži taj osjećaj
završavajući zajedničkim sastankom, priznanjima i
diskusijom o osjećajima i lijepim sjećanjima na zajedničko učestovanje u timskom
radu.
3.5. Prepreke pri timskom coachingu
Individualne osobine članova tima uzrokuju da se dinamčnost timova razlikuje,
zbog čega je svaki tim drugačiji. Budući da se ne mogu predvidjeti sve eventualne
prepreke na koje može naići coach, dobro je upozoriti ga bar na one najčešće, a to
su:
- Ciljevi i očekivanja ponekad nisu jasni, nekad ni realni, a ponekad nisu u
saglasnosti niti sa sistemom vrijednosti pojedinih članova tima;
- Uloge članova tima ponekad nisu jasno određene, preklapaju se ili nisu u
saglasnosti sa sposobnostima članova tima;
- Sistemi i postupci o načinu ostvarenja cilja ponekad nisu zasnovani na
koncenzusu;
- Interpersonalni problemi mogu biti velika prepreka ostvarenju cilja, a oni mogu
biti: strah od promjena zbog mogućnosti da one dovedu do gubitka statusa ili
moći pojedinih članova tima; interno takmičenje; skriveni planovi; emocionalni
problemi članova tima i dr.
Očekuje se da coach u svim takvim i sličnim situacijama nađe odgovarajuće
rješenje. Tako, npr. on treba da obezbijedi najbolju moguću raspodjelu zaduženja
koja je u skladu sa sposobnostima i vrijednosnim sistemom pojedinaca. Ako je
nejasan cilj, treba ga revidirati i raščlaniti na manje, prepoznatljivije i stalno pratiti
da li svi članovi tima razumiju i prate cilj. Ako uloge nisu dobro podijeljene, treba
podjelu revidirati i umjesto upravljanja, treba članove tima coachirati u željenom
smjeru. Ako postupci i sam sistem nisu određeeni na bazi koncenzusa i nisu dovoljno
dobro
dokumentovani,
te
nedostatke
treba
hitno
otkloniti.
Ako
se
primjeti
natjecateljska atmosfera u timu, coach je taj koji je treba preobratiti u atmosferu
međusobne saradnje i nadopunjavanja. Uloga coacha je da stvori sigurno
46
okruženje gdje su otvorenost i iskrenost norma ponašanja. Sakriveni planovi
treba da se istraže i konfrontiraju sa tačno utvrđenim željama i strahovima koji se
žele izbjeći, itd.
Zbog problema sa kojima se susreće coach u timskom coachingu, potrebno je da
posjeduje dodatne kvalitete koje bi ga činile dobrim timskim coachem. Te kvalitete
su:
- da razumije i cijeni dinamičnost tima;
- da prepoznaje i procjenjuje prednosti i nedostatke svih članova tima, kao i
samog tima;
- da je sposoban razviti atmosferu u kojoj svi dijele istu namjenu i viziju tima;
- da se fokusira na dostizanje, izvršenje zahtjevnog i izazovnog zadatka;
- da ima dobre komunikacione sposobnosti, sposobnost slušanja, ispitivanja,
testiranja i pretpostavljanja;
- da ima fleksibilnost i sposobnost facilitacije, ali i direktnosti ako to situacija
zahtjeva;
- da je sposoban da upravlja slobodnom diskusijom, ohrabrujući individualne
razlike i neslaganja;
- da je sposoban situaciju konflikta voditi ka stanju konsenzusa;
- da obezbjeđuje prilike za učenje;
- da je spreman dati potrebni feedback, pohvaliti dostignuća i fokusirati tim
prema cilju u skladu sa vizijom.
3.5. Efikasnost tima
Da bi tim bio efikasan, vođa tima, koji bi istovremeno morao biti coach ili bar
imati coaching znanja, mora sam sebi odgovoriti na sljedeća pitanja:
- Kako razvijate sposobnosti vođenja i upravljanja svakim članom tima?
- Kako teče razvoj vještina unutarnjeg coachinga za svakog člana tima za potporu
jedan drugom?
- Koje učinkovite komunikacijske spretnosti upotrebljavate za prepoznavanje
kritičnih pitanja i rješavanja konflikta?
- Kako usklađujete viziju, poslanstvo i određene ciljeve koje podupiru svi koji su
u timu?
- Što usmjerava svakoga pojedinca i tim kao cjelinu, da bi izašli iz svog komfora
47
u cilju postizanja proizvodnje koja premašuje očekivane rezultate?
- Kad počinje razvoj članova tima za preuzimanje vođstvenih odgovornosti?
- Kako jačate osobnu produktivnost i zadovoljstvo pojedinih članova tima pri
njihovom radu?
- Kako podstičete kulturu, odvažnost, integritet, lojalnost i odgovornost tima kao
cjeline?
- Kako unovčujete neiskorišteni potencijal svakog pojedinca i sinergije u vašem
timu?
- Kako opažate da li su članovi tima otvoreni, da li rade stvari na nove i
različite načine da bi bili uspješni?
U grupi
raspravlja
svako prati stil coachinga svojih saradnika, a o pitanjima se javno
iz čega proizlazi i uzajamna odgovornost. Također, u skupini jedan od
drugoga uče i mijenjaju svoje ponašanje.
Rezimirajmo što je neophodno da bi tim postao efikasan:
- Dobra atmosfera obezbjeđuje da su svi opušteni i osjećaju se u timu prijatno.
- Rasprava mora biti značajna za zadatak, a u njoj treba da sudjeluju po
mogućnosti svi.
- Svi članovi tima treba da znaju dobro što je cilj i da ga prate i diskutuju o tome.
- Članovi pažljivo slušaju jedan drugoga i svakoj ideji je pružena mogućnost da
bude izložena.
- Nikoga nije strah da će ga smatrati ludim ako čak iznese i nemušte ideje.
- Iz nesglasnosti slijedi nova nesaglasnost, ako se prethodna ne razriješi.
- Većina odluka se donosi po nekom koncenzusu pri čemu postoji opća saglasnost
da onda svi slijede ono što je usaglašeno koncenzusom, premda nije bilo nekog
preglasavanja koje i ne bi bilo dobro.
- Kritika je česta i otvorena i nema karakter personalnog napada.
- Članove tima molimo da iskažu svoje osjećaje i svoje ideje na konkretan način.
- Zaduženja članova su jasna i prate se.
- Vođe ne dominiraju niti sa moći žele doseći ciljeve. U stvari, nije ni važno tko vrši
nadzor, važno je da se ide ka rezultatu i dođe do njega.
- Grupa je pri svom radu samosvjestna.
- Preporučuje se da se održi smisao za humor, jer često pomaže kad se neke
48
stvari ne uzmu suviše ozbiljno.
3.6. Model timskog coachinga u šest koraka
Pred nama je
primjer jednog od modela provođenja timskog coachinga koji se
mogu naći u literaturi [18].
Prvi korak
U toku ovog koraka koji se sastoji od tri stepena coach mora najprije smjestiti
coaching intervencije u kontekst
organizacijskog rasporeda, potreba i resursa. Sa
menadžmentom treba diskutirati o kompoziciji tima, o logistici potrebnoj za coaching
sesije i dr. Zbog svega toga, coach treba ustanoviti sljedeće:
1.
-Da li je timski coaching najbolje sredstvo za potrebne intervencije ili se željene
promjene možda bolje mogu postići individualnim coachingom?
- Što zapravo organizacija treba? Da li su coachu na raspolaganju sve potrebne
informacije da bi razumio situaciju u organizaciji i u vezi sa ljudstvom? Da li coach
može uspostaviti komunikaciju sa
članovima tima, ali i sa drugim potrebnim
osobama ili timovima u organizaciji? Da li je coaching tajni ili svi mogu znati za
njega?
- Da li organizacija ima resurse za potporu coachingu? Da li organizacija podržava
realizaciju potrebnih promjena i da li će opskrbiti tim sa potrebnim resursima da se
njegovi ciljevi dostignu? Da li tim i njegov cilj podupiru i ljudi van tima?
2.
Coach treba procijeniti pogodnost članova za tim, s obzirom da rijetko ima priliku
da sam odabire članove tima. U takvim zatečenim timovima ima raznih članova od
kojih neki uopće nisu pogodni za timski rad jer su radije
individualci, drugi su
neprijateljski raspoloženi prema kolegama, treći naglašavaju svoj ego itd. Također, i
broj članova tima igra veliku ulogu u uspješnosti tima. Smatra se da je timove od 5
do 8 članova lakše upravljati i coach-irati, jer se kod većih timova gubi kontrola i
uvid u sve relevantne faktore.
49
3. Coach treba ustanoviti način procjenjivanja u timu, feedbacka i postupaka
izvještavanja:
- Da li će se članovi tima susresti sa coachom individualno prije zajedničke sesije?
- Da li paralelno postoji još koji coaching proces u organizaciji?
- Da li će članovi tima biti procjenjivani zasebno? Kakva će biti forma te procjene?
Kome će biti dostupni ti podaci? Hoće li ti podaci biti dostavljeni individui ili timu?
Koji su parametri povjerljivosti?
- Gdje će se održavati sesije tima? Kako često? Za koji vremenski period? Postoji li
neki metod za osiguranje prisustovanja sesijama?
Drugi korak
Ovaj korak se odnosi na individualne sastanke sa svakim članom tima i presudan
je za bilo kakvu intervenciju u okviru timskog coachinga, jer bez obzira na tvrdnje
organizacije da je tim dobro odabran, coach se kasnije može susresti sa ozbiljnim
problemima kao što su neprijateljstva i
nesklonost ta timskom radu, u što mora
sam da stekne uvid na vrijeme. To će mu omogućiti jedan kratak sastanak od 20-30
minuta sa svakim članom. Radi bolje informisanosti će dobro doći jedan letak
podijeljen prethodno svakom pojedincu, koji će sadržati informacije o tome što je
uključeno u coaching, što se očekuje od članova tima, postupci procjene,
coacha i raspored sesija. U toku tih kratkih razgovora coach
uloga
će prikupiti važne
podatke o članovima tima i mogućoj situaciji u timu.
Treći korak
1. Prvi susret sa timom
Coach će ustanoviti svačiju nesigurnost, ohrabrit će otvoreno izražavanje razlika i
pokazivanje volje za slušanje i učenje. Bez obzira na to da li su članovi tima radili
zajedno već i prije ili ne, osjetit će izvjesnu nelagodu na prvoj coaching sesiji. Da bi
se to uklonilo, dobro je ponuditi svima da ispune upitnik za «probijanje leda»
sa
pitanjima tipa: Ime i prezime, Na kojoj ste poziciji? Što su vaše glavne dužnosti? Koji
su vam hobiji? Što je vaša najveća prednost ( jačina)? Što je vaša najveća mana? U
koje vrijeme ste se osjećali najuspješnijim? Po čemu se razlikujete od drugih ljudi?
Što smatrate da bi bila uspješna intervencija u ovoj postavi?
50
2. Nakon toga coach će definisati svoju ulogu kao coacha: kao facilitator on će
pomoći kod rješavanja problema, konflikta i međuljudskih odnosa; kao monitor će
nadgledati
ciljeve, prepreke, dostignuća, a kao koordinator pratit će aktivnosti
tima i saradnju sa menadžmentom. Ipak, njegova glavna uloga je da intervenira u
diskusijama sa namjerom da se poboljša način na koji grupa misli i djeluje. On neće
davati odgovore na pitanja kako nešto treba riješiti, ali će prizivati takve odgovore
od članova tima kroz međusobni dijalog.
3. Coach treba ustanoviti parametre povjerljivosti, tj. treba ustanoviti:
- koji izvještaji ( ako ikoji) će biti dati senior-menadžmentu na uvid;
- sadržaj tog izvještaja;
- odrediti što od onog rečenog na sesiji ostaje unutar tima, a što se može saopćiti
onima koji nisu članovi tima.
4. Coach treba da objasni svoja očekivanja s obzirom na sljedeće:
- pravila o pohađanju;
- što će se desiti ako se očekivanja članova tima ne ostvare;
- personalne optužbe nisu dozvoljene u grupnim sesijama;
- sve ideje moraju biti saslušane;
- struktura sesija može biti interaktivnog tipa, ne-didaktička, tipa radionice ili
oblika vježbe.
5. Coach
naglašava saglasnost u pogledu ciljeva za coaching sesiju i
ispisuje na
tablu: potrebe pojedinaca, zašto su ovdje, što su ciljevi. Na osnovu toga coach može
tada ustanoviti koncenzus u vezi sa svrhom tima i ciljevima i samog coaching
procesa.
6. Diskutujući o procjenjivanju, coach dostavlja upitnik sa pitanjima
u vezi sa
sljedećim:
- pitanja u vezi razvoja tima ( što pojedincima daje uvid u njihov trenutni nivo
funkcionisanja kao člana tima)
- stav vezan za efikasnost izgradnje tima, što daje informaciju o slabostima i
jačini koja podupire izgradnju tima;
- Myers-Briggs indikator (MBTI), kao pokazatelj kako individue u timu primaju
51
informacije, donose odluke i orijentišu se u životu;
- Fundamentalna Interpersonalna Orjentacija odnosa ( (FIRO)- mjera uključenja,
kontrole i otvorenosti, korisna za procjenu članova tima i coacha.
Četvrti korak
Drugi sastanak sa timom na kom
bi coach trebao :
- da daje feedback na osnovu procjene;
- da daje pregled i ohrabri izvršenje vizije i cilja;
- da ispita otpore postavljenim ciljevima.
Da bi to uradio, coach provodi dvije vježbe:
Vježba br. 1.
Ispisuje na tablu: Ciljevi, Prepreke, Rješenja i podstiče sve članove tima da ispišu
svoje ideje na tabli
u vezi sa tim. Nakon toga angažira članove tima u
«brainstormingu» čega bi rezultat trebao biti neki koncenzus vezan za ta tri pitanja.
Vježba br. 2.
Ispisuje na tablu osam najčešćih kognitivnih grešaka ( npr. Nitko me nije pitao za
savjet, Ako delegiram, gubim kontrolu. Ja moram imati ljubav i odobrenje svih
značajnih ljudi u mom životu. Ako želiš da nešto bude uradjeno, uradi sam. itd.)
Svaki od članova
tima će među tim tvrdnjama prepoznati neku koja njega
ograničava u životu (self-limited belies SLB) i procijenit će jačinu njenog uticaja na
sebe sa sa 1 ( veoma mnogo)-6 ( uopće ne). Nakon toga tim treba da diskutuje o
tim samo-ograničavajućim vjerovanjima.
Peti korak
Započinjanje formalne coaching sesije. Najefikasniji timski coaching se provodi u
formi radionice sa grupama od 6-10 ( sa jednim coachem) ili 10-12 ( sa 2 coacha).
Ako su grupe veće od tih, coaching lako preraste u didaktičku sesiju, nefleksibilni
trening ili nešto slično.
Neke od tema koje su uključene u tu sesiju su:
- Kako dati feedback?
-Kako poboljšati vještine
ljudi na radnom mjestu?
52
- Kako biti efikasan lider?
- Kako izaći na kraj sa teškim ljudima?
- Kako graditi tim visokih performansi?
Šesti korak
Feedback menadžmentu
Ovaj feedback, s obzirom na to tko ga izlaže, o čemu se radi, kada se daje,
kako često
itd, se ugovara
prije nego se započne sa coaching sesijama. Coach
redovno daje pregled o napretku tima, daje menadžmentu feedback ( dva puta u 12
nedelja coachinga), a gdje je potrebno preporučuje za neke pojedince coaching ili
daljnji timski coaching.
Prvi takav izvještaj uključuje:
- pozadina projekta timskog coachinga,
- načini procjene;
- akcioni plan 1;
- rezultati;
- rezime i preporuke;
- predloženi akcioni plan 2 ( za preostale coaching sesije).
Drugi izvještaj uključuje:
- akcioni plan 2
- rezultati;
- rezime i preporuke;
- preporuke za nastavak timskog coachinga ili za individualni coaching.
53
3.8. Primjena Belbinovog modela na formiranje tima u
„Sekciji za borbu protiv mobbinga“ udruženja ŽENE TO MOGU iz
Banjaluke
U udruženju „ŽENE TO MOGU“ u Banjaluci postoji „Sekcija za borbu protiv
mobbinga“. S obzirom da se u našoj državi još gotovo ništa ne zna o teoriji timova,
a još manje o coachingu, praktični dio ovog rada pokušat ću donekle obaviti na ovoj
Sekciji, što predstavlja jedinu mogućnost.
Sekcija ima 7 članica
koje, nažalost, ne predstavljaju tim već neku slučajnu
tvorevinu. To su naprosto osobe koje zanima tema mobbing i zbog toga su se
prijavile za rad u ovoj sekciji. Sekcija gotovo ništa ne radi osim što je koordinatorica
napisala nekliko molbi za financijsku podršku radu ove sekcije ( sindikat, Ministarstvo
rada i Ministarstvoo pravde) i nekoliko aplikacija za projekte od čega još nije bilo
pozitivnog odziva. Kordinatorica je napisala
i tekst za edukativno-informativnu
brošuru koja bi trebala da prati daljnje aktivnosti, dobila je recenzije, ali
nema
sredstava da se ona štampa. Brošura je u elektronskoj formi razaslata svim
institucijama RS i BH koje bi trebale biti informisane o ovom zlu koje je, zajedno sa
korupcijom i kriminalom, zakočilo potpuno naše društvo i državu.
Očigledno je da bi i ostale članice tima trebale preuzeti na sebe neke obaveze,
da bi se uopšte formirao tim i da bi on počeo da efikasno djeluje, što do sada nije bio
slučaj. Zato su, sukladno Belbinovoj teoriji o ulogama u timu, članice ove sekcije
zamoljene da prepoznaju svoju moguću ulogu u timu koji bi se formirao unutar ove
Sekcije. Na osnovu rezultata ove ankete, preduzet će se naredni koraci u skladu sa
Belbinovim modelom formiranja tima zasnovanom na prepoznavanju uloga članova
tima, utvrditi potrebni a nedostajući profili u timu, kako riješiti ove slabosti itd.
Nakon formiranja tima, koordinatorica će pokušati sa individualnim coachingom
pojedinih članova tima i sa timom u cjelini.
Članice potencijalnog tima su prepoznale sljedeće svoje moguće uloge u timu:
1. Radojka ( univerzitetski profesor)
Prema vlastitoj procjeni, uporedjujući svoje karakterne osobine
kompetencije ona bi mogla u timu da igra ulogu
SH, CO ili
i svoje
PL ( SHAPER,
COORDINATOR, PLANT) a opredjelit će se za onu koja bude u saglasnosti sa
54
opredjeljenjima ostalih članica tima, sa ciljem da u timu
budu zastupljeni svi
Belbinovi profili, što je osnovni preduslov za izgradnju uspješnog tima.
2. Mira ( diplomirani pravnik)
Prema vlastitoj procjeni, Mira bi mogla u timu da igra ulogu CF, RI ili ME
(COMPLETER-FINISHER, RESOURCE INVESTIGATOR, MONITOR EVALUATOR).
3. Boja ( učiteljica) se izjasnila za ulogu ME ( MONITOR-EVALUATOR).
4. Sabiha ( profesorica socijologije)
Sabiha je vrlo precizno napisala svoje stavove u vezi funkcija SH, IMP, CO i
TW
( SHAPER, IMPLEMENTER, COORDINATOR, TEAM WORKER) za koje smatra da
bi mogla obavljati u timu.
5. Dijana ( studentica medicine)
Dijana je odustala ne samo od toga da bude član tima, nego i član Sekcije za
borbu protiv mobbinga. Kao razlog je navela strah da i ona ne postane žrtva
mobbinga (!).Navodno je vidjela primjer gdje su se bračni par advokat i ljekarka
bezuspješno borili
protiv mobbinga. Ona kaže da gleda samo kako da diplomira
medicinu i pobjegne u inostranstvo. Ali, nažalost, to nije rješenje niti za nju niti za
nas...
6. Lilja ( književnica)
Prema vlastitoj procjeni, Ljilja smatra da bi u timu mogla igrati ulogu TW (
TEAM WORKER)
7. Anđa ( novinarka)
Prema vlastitoj procjeni Andja smatra da bi joj najviše odgovarala uloga TW
( TEAM WORKER), ali, ako bude potreba da igra neku drugu ulogu, morali bi da sa
njom o tome razgovaramo, jer ima izvjesnog smisla i za neke druge uloge.
55
Na osnovu prethodnog mogla bi se napraviti tabela:
Ime
SH
Rada
x
IMP
CF
CO
TW
RI
x
Mira
PL
ME
SP
x
x
x
x
Boja
x
Sabiha
x
x
x
x
Ljilja
x
Andja
x
Očigledno je da nedostaje SP, a da ima previše TW, koji bi mogli vući svako na
svoju stranu. Zbog toga ćemo zamoliti Andju da još jednom preispita svoje sklonosti
i opredijeli se
za nešto drugo, a i sama je rekla da ima sklonosti i prema nekim
drugim funkcijama u timu. Ja smatram da bi ona mogla biti nedostajući SP ili PL,
jer kao novinarka veoma mnogo zna o mobbingu. Ulogu SP bi mogla preuzeti i
Radojka, jer ima mnogo i praktičnog i teorijskog znanja iz mobbinga, s obzirom da je
20 godina i sama
žrtva mobbinga, a napisala je i brošuru o mobbingu.
A u
iznalaženju resursa može učestovati svaki član tima, s tim da će u tabeli označeni
članovi biti zaduženi za to.
Prilagođena tabela bi izgledala ovako:
Ime
SH
Rada
x
IMP
CF
CO
TW
RI
x
Mira
PL
ME
*
x
x
SP
*
x
Boja
x
Sabiha
x
x
Ljilja
x
*
x
Andja
*
*
*
Nakon pristanka svih članova tima da preuzmu navedene uloge u timu,
koordinator Radojka, koja
će biti ujedno i coach ( jedina je prošla obuku za coacha
mada još nije stekla certifikat), započet će coaching sa članovima tima. Pitanja na
prvoj sesiji bi bila:
56
1. Pitanja za Miru ( CF, RI, ME):
- Na koji način ćete sakupiti informacije o donatorima?
- Tko bi mogli biti potencijalni donatori?
- Tko bi trebao biti zainteresovan za širenje informacija o mobbingu?
- Tko bi trebao biti zainteresovan za njegovo suzbijanje?
- Na koji način ćete se obratiti na te adrese?
- Kada ćete to učiniti?
- Sa kim iz tima ćete sarađivati da bi to obraćanje bilo što kvalitetnije i
djelotvornije?
2. Pitanja za Sabihu ( SH, IMP, TW, RI)
- Na koji način ćete saradjivati sa Mirom u cilju RI?
- U čemu možete Vi pomoći?
- U kojoj mjeri i odakle možete dobiti informacije o potencijalnim
donatorima?
- Kao SH, što ćete najprije poduzeti?
- Kako da animirate tim da počne djelovati i da svatko počne razmišljati o
svojim zaduženjima?
- Kako ćete pomoći onima koji ne znaju odakle da krenu ili onima koji bi da
odustanu?
-Kad ćete početi djelovati?
3. Pitanja za Andju ( PL, SP)
- Koje ideje imate za osmišljavanje djelovanja i rada našeg tima?
- Kako bi se te ideje mogle realizovati?
- Tko bi to trebao uraditi?
- Na koji način Vi možete pomoći u tome?
- Što možete uraditi u vezi širenja znanja i informacija o rasprostranjenosti
i
štetnosti mobbinga?
- Kad i kako ćete to uraditi?
- Tko Vas ograničava u tome?
- U kolikoj mjeri to zavisi od Vas, a u kolikoj od nečeg drugog?
- Od čega i kako ćete tu prepreku otkloniti ili umanjiti?
57
Za ostale članice tima pitanja će biti postavljana u drugoj fazi rada, tj. kad se
obezbijede resursi i ideje da bi se moglo početi sa praktičnim radom na rješavanju
problema mobbinga. Naravno, sve će biti propraćeno coaching pitanjima od strane
koordinatora, koji će doprinositi i ostalim temama kao što je navedeno u tabeli.
58
Zaključak
Coaching nije izoliran fenomen, već je to vidljiva menadžmentska tehnika za
poboljšanje performansi
koja upotpunjava i intenzivira
poboljšanja takvih
programa kao što su planiranje karijere, uspješnost timova, efikasnost organizacija i
dr. Zbog toga je coaching potreban na svim nivoima organizacije, ali i šire jer je
biznis
svakim danom sve komplikovaniji pa je menadžerima neophodno poznavati
mnoge od vještina coachinga kako bi
mogli poboljšati ukupno
zadovoljstvo
zaposlenika i reducirati što je više moguće potencijalne konflikte među njima. To se
postiže upravo implementiranjem coaching vještina u menadžerstvo, jer na
taj način menadžer bolje upoznaje i sebe i druge. Zahvaljujući toj spoznaji
može
preduzeti korake za izvjesne promjene koje će uticati i na njega i na druge, ali i na
sistem u cjelini. Da bi coaching bio bolje prihvaćen od svih koji se nalaze u tom
sistemu, potrebno je pravovremeno obezbijediti dovoljno informacija iz kojih će se
vidjeti što je coaching i koje su koristi od njega.
U svijetu su mnoge korporacije i organizacije to odavno shvatile i ne samo da su
angažirale coache, već su i implementirale coaching kulturu u svoj sistem, pa čak
svoje menadžere nazivaju coachima. Ipak, još uvijek im onih koji
se tome opiru,
najčešće zbog straha svojih menadžera da će time izgubiti poziciju i moć. Ova pojava
je češća kod organizacija sa rigidnom hijerarhijom nego kod onih fleksibilnih i
neformalnih.
Oni ne shvataju
da sve više nije moguće kotrolisati i upravljati
kompleksnim sistemom sa jednog mjesta, već je svakim danom sve očiglednije da je
neophodno stvarati takvu atmosferu na svim nivoima organizacije ( ili korporacije) u
kojoj će svaki zaposlenik biti odgovorana, osnažena, slobodnomisleća radna snaga
posvećena saradnji, dostizanju ciljeva, rastu i traženju novih mogućnosti. Stari stil
«kontrole i komande» je potrošen.
Da bi se stvorila takva atmosfera, potreban je niz
kontinualnih promjena koje
može uvesti samo stalnoprisutni coaching. Naime, coaching neće izazvati samo
promjenu, već će stalno izazivati mijenjanje, stvarajući takve uslove i takvu
atmosferu gdje je mijenjanje poželjno.
A timski coaching, sa nekim
karakteristikama sistemskog pristupa, je idealan za to.
Atmosfera u timovima u koje je implementiran coaching stil rada i vođenja je
veoma pogodna
i za profesionalno napredovanje pojedinaca, što ih posebno čini
sretnima i zadovoljnima. Na taj način tim podstiče pojedince u izgradnji njihove
karijere, a to svakog od njih dodatno motivira da bolje rade svoj posao, da mu se
59
potpuno predaju i da budu kreativni U konačnici, od svega toga najveću korist ima
upravo organizacija
koja je
prepoznala vrijednosti coachinga i uvela kulturu
coachinga u svoje poslovanje što će joj omogućiti uzlet i opstanak na tržištu.
Nadajmo se da će u dolazećem periodu sve više radnih organizacija to prepoznati
i implementirati
timski coaching na svim nivoima
organizacije, na sveopće
zadovoljstvo zaposlenika i društva u cjelini.
60
Literatura
[1] Hackman, R., Wageman, R., THEORY OF TEAM COACHING, Academy of
Managment Review, 2005. Vol.30.No 2. 269-267.
[2] Kane, M., DISTINGUISHING TEAM FROM WORK GROUPS, Leadership
Development, LEADER VALUES, 2001.
[3] Ciancutti, dr A., HOW TO BUILD THE TEAM, Leadership Development, LEADER
VALUES, 2002.
[4] Goldsmith, M., Morgan, H.,TEAM BUILDING WITHOUT TIME WASTING,
Leadership Development, LEADER VALUES, 1998.
[5] Wee, D., HOW TO BUILD A STRONGER, WELL-ORGANIZED TEAM,
Leadership Development, LEADER VALUES, 2007.
[6] Rosenberger, M., IMPROVE TEAM PERFORMANCE, Leadership Development,
LEADER VALUES, 2005.
[7] Azurin, R., Pantilla, Y., THE 17 INDISPUTABLE LAWS OF TEAMWORK,
Leadership Development, LEADER VALUES, 2001.
[8] McCann, dr. D., ELEVEN, Leadership Development, LEADER VALUES, 2009.
[9] Clutterbuck, D., COACHING THE TEAM, Lidership Development, LEADER
VALUES, 2004.
[10] Pastor, J., NURTURING THE TEAMWORK CULTURE, Leadership Development,
LEADER VALUES, 2009.
[11] Gould, D.,LEADING VIRTUAL TEAMS, Leadership Development, LEADER
VALUES, 1995.
[12] Townsley, C., RESOLVING CONFLICT IN WORK TEAMS, Leadership
Development, LEADER VALUES, 2005.
[13] Nelson, M., INTERPERSONAL TEAM LEADERSHIP SKILLS, Hospital Material
Managment Quarterly, 16 (4), 53-63, 1995.
[14] BELBIN’S TEAM ROLES, Mind Tools Ltd, 1995-2009.
[15] Dehner, U., DER COACH ALS BRULLENVERKAUFER, Coach-Magazin,
02/2008, Goldenstadt, pp. 15-17.
[16] Hoher, dr. P., Hoher, Fredericke, MIT COACHING DURCH SCHWIRIGE
ZEITEN, Coaching-Magazin, 1/2009, Goldenstadt, pp.32-36.
[17] Zeus, P., Skiffington, S., THE COMPLETE QUIDE TO COACHING T WORK,
Mc Graw Hill Companies, Inc.
[18] Zeus, P., Skiffington, S., THE COACHING AT WORK TOOLKIT, McGraw-Hill
61
Companies, Inc.
[19] Thompson, K., FIFTEEN GREAT TECHNIQUES FOR TEAMS, Leadership
Development, LEADER VALUES, 2005.
[20] Edwards, M., THE TEN VALUES OF EXELLENT TEAMS, Leadership
Development, LEADER VALUES, 2005.
[21]Clemmer, J., TEAM SPIRIT BUOLT FROM THE TOP, Leadership Development,
LEADER VALUES, 2007.
[22] Brečko, D., NAČRTOVANJE KARIERE, Planet Giv, Lubljana 2006.
[23] Glotta Nova, COACH ZA ZDRAVLJE IN DOBRO POČUTJE, Lubljana 2009.
62
O autoru
Radojka (Šakić) Praštalo rođena je 7.7. 1947. u
Daruvaru kao prvo dijete Damjana i Danice Šakić. Kasnije je
dobila još sestru i brata. Njeni roditelji, zbog prirode posla oca
Damjana, mijenjali su često mjesto boravka, pa je Radojka
osmogodišnju
školu
započela
u
Gerovu,
nastavila
u
Hercegovcu, a završila u Bjelovaru. U tom gradu završila je i
gimnaziju. Sve razrede u toku školovanja završila je odličnim
uspjehom. Nakon toga završila je i studij elektrotehnike na
Elektrotehničkom
fakultetu
u
Banjaluci.
Kao
stipendista
fabrike ČAJAVEC zaposlila se u toj Fabrici gdje je radila godinu
i po dana, a zatim je prešla na Elektrotehnički fakultet u
Banjaluci.
Godine l981. magistrirala je na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu ( oblast
elektromagnetskih polja), a 1991. godine doktorirala je tako|er na Elektrotehničkom
fakultetu
u Zagrebu ( oblast mirotalasa). Sada radi na Elektrotehmičkom fakultetu u
Banjaluci. Majka je dvoje djece.
Godine 1997. objavila je knjigu
objavila je
ŠTA JE KOMPJUTER, a uskoro
nakon toga
dva udžbenika za predmete koje predaje na Elektrotehničkom fakultetu u
Banjaluci. Radi se o udžbenicima UVOD U RADIO-PREDAJNIE
MIKROTALASNU TEHNIKU
i
UVOD U
te knjigu MIKROTALASI U TEORIJI PRAKSI I MJERENJIMA.
Bez obzira što je još 2000.godine ispunila sve uslove za zvanje vanrednog profesora,
opstrukcijama onih koji su vodili i još uvijek vode Elektrotehnički fakultet u Banjaluci i
nad njom vrše konstantan i brutalan mobbing,
to zasluženo zvanje još nije dobila,
mada ima i pozitivan referat Komisije za izbor. Nema nikakvog službenog obrazloženja
za to, a moberi
vjeruju u svoju moć nad pravosuđem, pa mogu kršiti sve zakone i
Konvencije bez ikakvog straha da će za to snositi ikakve sankcije. U takvoj “državi” ona
živi i radi…
Pod uticajem oca Damjana vrlo rano je počela posmatrati politička i sva druga
događanja oko sebe, a pogotovo nakon što joj je otac poklonio sabrana djela
Andrića.
Ive
U nemilim događajima koji su se na ovim našim prostorima počeli dešavati
1991. godine,
odmah je prepoznala ono što je njezin otac prognozirao još
od
šezdesetih godina. Također, njena profesorica Olivera Josifović navela ju je da pročita i
sabrana djela Meše Selimovića, nakon čega je počela da se intenzivno bavi izučavanjem
i analiziranjem pojava na našim prostorima, ali i šire. Rezultat toga je i knjiga KNJIGA
ZA BOLJI ŽIVOT NA BALKANU koju je napisala sa željom da i ostalim stanovnicima
63
Balkana otvori oči i da im ukaže na uzroke nesreća koje im se stalno ponavljaju, sa
željom da oni sami, prvenstveno svojim ponašanjem, više ne doprinose takvom toku
događaja.
Zbog savršenih blokada u radu i napredovanju koje trpi od mobera na ETFu u
Banjaluci, Radojka Praštalo se dugo vremena bavi intenzivnim izučavanjem potologije
našeg društva, te je objavila više feljtona i članaka na tu temu, a o tome često govori i
na radiju i televiziji. Nedavno je napisala i brošuru “ MOBBING IZJEDA NAŠE DRUŠTVO
KAO KANCER ”.
Također, iz sličnih razloga, je pohađala seminare za globalno učenje i coaching u
školi za odrasle „Glotta Nova“ u Ljubljani, iz čega je proizašla i
COACHING I
Rezime:
knjiga „TIMSKI
RAZVOJ KARIJERE POJEDINCA U TIMU“.
Ljudi pokušavaju postići velike stvari uglavnom da bi veličali svoj ego, da bi
pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament.
Ali, pojedinac je
naprosto preslab da bi postigao nešto veliko sam, pa je shvatio da se mora udruživati sa
drugima. Tako su počele da se stvaraju grupe i timovi. Međutim, za formiranje i vođenje
uspješnog tima potrebna su
specifična znanja.
Također, u zadnjih tridesetak godina
rast produktivnosti u poređenju sa napretkom tehnologije nije na zadovoljavajućem
nivou. Naučnom analizom je ustanovljeno da je razlog za to činjenica što hijerahijski
odnos između menadžera i zaposlenika stvara strah i ogorčenje, a ne kreativnost i
osnaženje zaposlenika. Najbolji zaposlenici traže vlastiti razvoj, razvoj svoje karijere i
vlastitu odgovornost i općenito odgovornost ostalih, radije nego dirigovanje i kontrolu.
Upravo zbog toga oni više vole da budu coach-irani negoli upravljani u tradicionalnom
smislu. Na taj način je došlo do pojave objedinjavanja teorije i prakse o timovima i o
coachingu u okviru jedne nove discipline poznate pod nazivom timski coaching, o čemu
se govori u ovoj knjizi. Međutim, kako timovi mogu imati više nivoa razvoja, to treba
naglasiti da se uvijek treba težiti formiranju
tima
najvišeg
nivoa- high performance
team-jer je jedino takav tim usmjeren i ka personalnom rastu i uspjehu pojedinaca u
timu. To
pojedincima u timu obezbjeđuje jasnu perspektivu u pogledu
izgradnje njihove karijere, što ih
razvoja
i
dodatno motivira na veće zalaganje u timu.
Abstract: People are trying to achieve great things mostly that extolled his ego, to win
their insecurity or forcing them to do that
their temperament.
But, one is simply to
weak to achieve something great and he realized that he must join with others. So they
began to create groups and teamas.
However, for creating and managing successful
teams requires specific knowledge. Also, in the last thirty years productivity growth in
comparison with the advancement of technology is not satisfactory. Scientific analysis
64
revealed that the reason for that is that the hierarchy in relationship between managers
and employees creates fear and outrage, not creativity and empowerment of employees.
The best employees seek their own development, successful careers and their own risk
and
generally the responsibility of others, rather than conducting
and the control.
That’s why they prefer to be coached rather than managed in the traditional sense. So
there was the appearance of integrating theory and practice of teams and coaching as
part of a new discipline known as the TEAM COACHING which is discussed in this book.
However, as
there are multiple levels of teams development, it should be noted that
should always strive for the formation of one of the highest levels - high-performance
team, because only such a team is focused towards personal growth and success of
individuals in a team. Only so they provide a clear perspective regarding the
development and building their careers and that further motivates
them to greater
dedication to the team.
*****Opomba: Knjiga (priročnik) je nastala kot posledica seminarske naloge v Šoli za
coache (www.centerznanja.si/solazacoache ), program Karierni coach (več glejte
www.centerznanja.si/kariernica ), generacija 2009.
Šola za coache je programsko področje Glotta Nove, centra za novo znanje, Poljanska
cesta 95, 1000 Ljubljana (www.glottanova.si).
65

Regionalni kreditni manager MIKRA

Omahen 2013

ppt tulum s(l)ova dubrovnik.pdf

“JEDNA GODINA ZA ISUSA”

PDF brošuru - Methodus doo

Kako odrediti jeste li dobar timski igrač

IM-UPRAVLJANJE PROJEKTIMA.pdf

Kako riješiti tremu u 90 minuta?

I POJAM TIMA I TIMSKOG RADA