Valutazione del personale in Poste Italiane PROGETTO Coordinamento QUADRI 2 *+#MNO#-&*#)"+./"/*#5"#,(1-*)*'(#+"#)"+./"0*(1&<# *+#HO#$"%0*"+3&1/&#,(1-*)*'(<# *+#HO#1(1#5"#,(1-*)*'(<# !"#$#%!!%&'(&)*+&,'&-&.,$/0"$%&1.((2/,!#'3/#/&'(&!#%!#'%&!.#/#/&3%$'4.$%5& 3 !"##$"%&'"!(&)*"+*$,'!"##$"%&'"$-*"+*$' E((%-*1"/(%&#>&4*(1"+&#2."-%*C#?*$$(#F/%"1(#.$#J#E"/"1*"#,&++#/&+6#KNNJZI[KM[<#,(3$(1&1/*#,((%-*1"3&1/(#:."-%*#%&4*(1"+*#\%"1,(#E"+(#.$6#G*,('*"C#/&+6#KNNJZK]^MN<#F,*=&//"# _*.'&$$&# _@?R# R6`# F@,*+*"# ?"#,&++# KNNJZJNMMZ<# E((%-*1"/(%&# ?"+&%3(#2."%/"%"%(# _*()"11*C# .$# $"%/*1*,(# JC# ,&++#K]N[KKZNKZ<# >Fa# ?(+(# `&,1(+(4*,(# F*,*+*"C# b","+.'(# _*.'&$$&C# ,&++KNNJZI[N^<# E((%-*1"/(%&# E"/"1*"C# c*++(%&++(# E"%3&+(# #.$# >"1-"00(C# ,&++# KNNJZKNN]K<# \.,*+&# \%"1,&',(# .$# b&''*1"# J[C,&++# KNNJZJHJJZ<# E((%-*1"/(%&# F*%",.'"C# d"$$.++"# \%"1,&',(C#.$#>('(+*1*#,6#E&++#H[[NKKK]^J<#E((%-*1"/(%&#E"+"/"1*''&//"C#F"+&3*#S*1,&10(#.$#G*',&3*#,6CE&++#K[[JI[]HJK<#E((%-*1"/(%&#R4%*4&1/(CE"+"=%&'&#_*()"11*C#.$#R4#N#,&++# KNNJZIJK^K<#E((%-*1"/(%&#711"C#b&''*1"#E('*3(C#.$#711"#,C#,&++#K[[JNJN[H<#E((%-*1"/(%&#>"4.'"C#c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• • • •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del Valutatore Introduzione 6 3 Inoltre, nel corso della valutazione, i responsabili potranno scegliere dal catalogo dei corsi gli interventi formativi utili per il sostegno delle performance dei propri collaboratori; ciò consentirà di rendere il feed-back più efficace in sede di colloquio gestionale con le risorse interessate. Le Capacità valutate cambiano in relazione al ruolo, le Conoscenze professionali sono distintive del mestiere ricoperto, secondo il Dizionario delle competenze di Poste Italiane, mentre per quanto riguarda gli Obiettivi sono attribuiti solo ad alcune tipologie di ruolo. Nella valutazione, il capo (valutatore) è chiamato ad esprimere il proprio giudizio su Capacità, Obiettivi e Conoscenze professionali del proprio collaboratore (valutato). Per l’azienda rappresenta invece un momento essenziale per la costruzione e l’aggiornamento continuativo del patrimonio di informazioni del proprio personale. Per il valutato, questa fase rappresenta un momento importate di condivisione con il proprio capo attraverso cui ricevere non solo feedback sui risultati delle attività svolte ma soprattutto rappresenta una occasione di scambio orientata a produrre una continua e sempre più efficace collaborazione all’interno del team di lavoro. Attraverso questo sistema viene data l’opportunità al valutatore di esprimere un giudizio sui propri collaboratori, evidenziando punti di forza ed aree di miglioramento, nonché le azioni da intraprendere per il conseguimento ottimale degli output attesi. Il sistema di valutazione delle prestazioni nato nella nostra Azienda dal 2000 rappresenta un elemento determinante nell’ambito della gestione e dello sviluppo delle risorse. Il Sistema di Performance Management di Poste Italiane Introduzione Colloquio – il valutatore comunica al valutato la sintesi della valutazione effettuata e, nei casi in cui sono previsti, assegna i nuovi obiettivi; Feedback del valutato – i valutati che dispongono di un indirizzo di posta elettronica aziendale, possono accedere alla propria scheda per esprimere le proprie considerazioni sulla valutazione ricevuta. 3. 4. •Area Discrezionale (tutti gli altri livelli):risorse di livello C-D-E-F risorse di livello A1, A2, B, C coordinatori • Area Target (da valutare obbligatoriamente): 7 Nota bene: per motivi di coerenza complessiva, il sistema conteggia i portalettere ASI all’interno dell’Area Discrezionale ai soli fini di monitoraggio e reportistica 4 • A2 responsabili di Struttura • A1 responsabili di Struttura complessa • Dirigenti responsabili di Struttura Valutati Allineamento - il responsabile gerarchico del valutatore visualizza le schede compilate dai valutatori e attraverso il supporto del Sistema Automatico di Congruenza (SAC) rende omogenee le valutazioni, garantendo il più possibile l’equità e la coerenza all’interno della propria funzione. 2. Valutatori Valutazione – i valutatori accedono a sistema e compilano le schede dei propri collaboratori; 1. Il processo di Valutazione si articola in 4 fasi distintive: 8 Vademecum della Valutazione 5 VADEMECUM 9 La valutazione espressa si deve attenere ai fatti osservati e non alle ‘opinioni’ (proprie o di terzi), limitando l’interferenza di interpretazioni, supposizioni e ricorso a fonti che esulano dalla sfera lavorativa. La vita privata del collega valutato non deve influenzarvi per alcun motivo. Oggettività Non lasciare il computer aperto a disposizione di tutti, nel caso di una improvvisa e non prevista interruzione del lavoro; cercare di evitare la compilazione ‘a più riprese’ Riservatezza Affrontare la valutazione con la mente il più possibile sgombra da impegni di lavoro e da pensieri che possano distrarre e togliere concentrazione durante le risposte: telefoni spenti, porta chiusa e (ricavarsi il) tempo necessario senza interruzioni Concentrazione Avere chiaro il modello delle competenze e capacità,al fine di ben comprendere l’oggetto della valutazione 6 VADEMECUM 10 Tenere sempre a mente che la valutazione espressa non è un giudizio di valore sulla persona, ma rappresenta una valutazione sulla risposta alle aspettative relative al ruolo presidiato e sulle attività/obiettivi portati a termine nell’anno di valutazione Aspettative del ruolo Non dare risposte ‘politiche’ attestandosi nell’area mediana dei valori. Si esprima la valutazione, positiva o negativa, con serenità ed equità Equità Non consultare colleghi, capi e terze persone in generale, per farsi aiutare nella valutazione. L’indipendenza di giudizio è un valore che tutela se stessi e gli altri. Nell’ambito dei quotidiani rapporti lavorativi, fare attenzione a non condizionare altri partecipanti, facendo commenti sul processo di valutazione Indipendenza di giudizio 7 11 Manuale Operativo 8 Manuale Operativo 12 QUASI IN LINEA (*) Per maggiori dettagli sulla scala e declaratoria - slide 26 Nota: scala Q/I (da 1 a 10) NON IN LINEA COERENTE SUPERIORE Quanto ha risposto alle aspettative di ruolo ? dal ruolo presidiato (*). 9 superare i giudizi di valore attraverso la focalizzazione sulle aspettative richieste Confermata la scala di valutazione introdotta lo scorso anno con l’obiettivo di SCALA DI VALUTAZIONE Q/I Manuale Operativo 13 Nota Bene: Utenza e password sono le medesime utilizzate all’accensione del pc Attraverso il link https://webpers2a.rete.poste/valutazioneprestazioni è possibile accedere all’applicativo con cui effettuare la valutazione delle performance dei propri collaboratori. Accesso al Sistema di Performance 10 Manuale Operativo 14 NOTA BENE: le risorse NAL vengono valutate a parte, secondo quanto previsto specificamente dal progetto; pertanto, se 11 vi sono NAL da valutare, il responsabile visualizzerà nella schermata iniziale della Home anche il tasto “Valuta” relativo alla specifica campagna (NAL 1 anno e/o NAL 2 anno). 2. Attraverso il tasto Valuta [1.] sarà possibile accedere all’elenco degli uffici da valutare con la relativa curva di riferimento; successivamente, attraverso la lente [2.], sarà possibile visualizzare l’elenco delle persone da valutare appartenenti all’ufficio selezionato. 1. Una volta entrati a sistema nella Home, saranno visualizzate e si attiveranno di volta in volta tutte le fasi del processo a partire dalla prima fase: la valutazione. Sistema di Valutazione Prestazioni: Home Manuale Operativo 15 12 NOTA BENE: Se si rende necessario cambiare tipologia di scheda, contattare la propria Gestione di Riferimento 3. Una volta ottenuta la lista delle persone afferenti all’ufficio selezionato, attraverso l’icona della matita [3.] posizionata accanto al nominativo desiderato, sarà possibile accedere alla scheda del collaboratore da valutare. Nella la fase di valutazione saranno visualizzate tutte le schede del personale applicato all’ufficio selezionato. Per ogni nominativo vengono indicate le tipologie di scheda di valutazione e di colloquio associate dal sistema. Sistema di Valutazione Prestazioni: elenco nominativi Manuale Operativo (1/7) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Anagrafica Capacità Obiettivi (se presenti) Conoscenze Sviluppo/Attitudini Sintesi/Note Storico Valutazioni 16 Cliccando sulla icona della matita [4.] si accede alla scheda di valutazione associata al nominativo da valutare. Le 7 sezioni da compilare sono : 4. Compilazione di una scheda: esempio 13 Manuale Operativo (2/7) 17 La sezione ANAGRAFICA rappresenta il frontespizio della scheda; i dati sono soltanto in consultazione e riepilogano informazioni di natura anagrafica/organizzativa del valutato NOTA BENE: 5. Attraverso il Tab superiore [5.] sarà possibile passare da una sezione all’altra della scheda: Compilazione di una scheda: esempio 14 MANUALE OPERATIVO (3/7) 18 6. 15 Il valore delle capacità viene calcolata in automatico dalla procedura. La sintesi delle capacità sia numerica che descrittiva [6.] viene calcolata automaticamente solo se tutti i campi sono popolati. NOTA BENE: La sezione Capacità (che avrà un peso diverso a seconda della tipologia di scheda), propone l’elenco delle capacità su cui esprimere la propria valutazione. Ogni capacità sarà valutata esprimendo un giudizio su ogni singolo comportamento che la descrive. Compilazione di una scheda: esempio MANUALE OPERATIVO (4/7) 19 Utilizzare il simbolo + [7.] per aggiungere un obiettivo ulteriore NOTA BENE: 16 Per le risorse per le quali è previsto un obiettivo con un valore puntuale (Val.assegnato), inserire il valore di consuntivo (Val.consuntivo) oltre alla consueta valutazione finale del Responsabile (Val.Responsabile). 7. Si consiglia di procedere prima con la compilazione delle schede per le quali già si dispongono i consuntivi degli obiettivi 2013 e lasciare alla fine del periodo di valutazione le schede con obiettivi (prettamente gestionali) per i quali la consuntivazione del dato è prevista per fine gennaio. E’ comunque possibile modificare i dati se gli obiettivi a sistema non fossero più coerenti con le attività svolte dal valutato. La sezione Obiettivi (che avrà un peso diverso a seconda della tipologia di scheda), consente di effettuare la consuntivazione degli obiettivi assegnati al valutato l’anno precedente. Tale sezione risulta pre-compilata se nella scheda colloquio dell’anno precedente del valutato erano stati inseriti gli obiettivi per l’anno successivo. Compilazione di una scheda: esempio Manuale Operativo 8. (5/7) 9. 20 10. 17 La sintesi delle conoscenze sia numerica che descrittiva [10.] viene calcolata automaticamente solo se sono state indicate almeno 3 conoscenze. NOTA BENE: La sezione Conoscenze (che avrà un peso diverso a seconda della tipologia di scheda), consente di valutare da un minimo di 3 fino ad un massimo di 6 conoscenze tra quelle presenti nel menù a tendina e proprie del mestiere di riferimento; per ogni conoscenza va attribuito poi il livello raggiunto. Il Sistema propone in automatico l’elenco delle conoscenze associate al proprio mestiere,se si desidera aggiungere “conoscenze da altre famiglie professionali”, di deve cliccare su “aggiungi conoscenze da altre famiglie” [8.]: in questo caso sono a disposizione tutte le conoscenze del dizionario delle competenze e andrà selezionata la famiglia professionale di riferimento per poter avere l’elenco delle relative conoscenze specialistiche tra cui scegliere. Naturalmente si possono anche aggiungere altre “conoscenze da mestiere” utilizzando sempre la stessa modalità, cliccando su “aggiungi conoscenze da mestiere” [9.] Compilazione di una scheda: esempio Manuale Operativo 13. 12. 15. 14. 11. 21 (6/7) 18 Catalogo è possibile per il valutatore avere specifiche sul corso individuato per i propri collaboratori (es. contenuti corso, target etc) Nota bene: attraverso il link Accedi al La sezione Sviluppo/Competenze, consente di esprimere la propria valutazione sulle indicazioni di sviluppo [11.] e l’orientamento motivazionale [12.] e quindi selezionare le capacità/conoscenze da sviluppare [13.]. Inoltre (per tutte le tipologie di schede che lo prevedono), sarà possibile selezionare gli interventi suggeriti per migliorare la prestazione [14.]: flaggando il check Formazione, si attiverà il catalogo formativo attraverso il quale esprimere le esigenze formative individuate per il proprio collaboratore (max 2 corsi) . Infine è possibile selezionare eventuali aree di ulteriori impieghi [15.] Compilazione di una scheda: esempio Manuale Operativo 18. RICORDA: Note 22 19 Nota bene: E’ fondamentale specificare punti di forza e aree di miglioramento del valutato. Nel campo Note [18.] per le valutazioni più elevate (fascia Superiore con punteggio superiore a 9,5) è richiesto obbligatoriamente di motivare la valutazione attribuita. Nel caso in cui il proprio collaboratore non possa essere valutato, mettere il check su “non valutabile” [17.] e specificare la motivazione della non valutabilità. una volta terminata la valutazione è indispensabile SALVARE 17. 16. (7/7) Nella sezione Sintesi/Note viene presentata la valutazione finale ovvero la fascia in cui ricade la valutazione, [16.] con la relativa valutazione numerica Compilazione di una scheda: esempio Manuale Operativo  +  +  SPICCATO + Assicura il solido presidio di contesti organizzativi complessi; si rilevano spiccate potenzialità per ricoprire ruoli o posizioni di maggiore o diversa responsabilità nella struttura di appartenenza o in altre strutture. CONSISTENTE SPICCATO 23 Assicura l'efficace gestione di situazioni organizzative caratterizzate da una certa complessità; si rilevano buone potenzialità per la copertura di ruoli o posizioni di maggiore o diversa responsabilità nella struttura di appartenenza o in altre strutture. Assicura la corretta gestione di situazioni organizzative ordinarie; si rilevano basse potenzialità per la copertura di ruoli o posizioni di maggiore responsabilità nella struttura di appartenenza o in altre strutture. DESCRIZIONE  CONSISTENTE Assicura la corretta gestione di situazioni organizzative semplici; si rilevano medie potenzialità per la copertura di ruoli o posizioni di maggiore responsabilità nella struttura di appartenenza o in altre strutture - MEDIO MEDIO ORDINARIO FASCE + ORDINARIO Tenendo conto delle capacità, attitudini e propensioni professionali rilevate indicare le potenzialità di sviluppo del valutato su ruoli di maggiore responsabilità. INDICAZIONI DI SVILUPPO VERSO RUOLI DI MAGGIORE RESPONSABILITA' 20 E’ importate che il capo proceda ad indicare per i suoi collaboratori anche le potenzialità di sviluppo verso ruoli di maggiore responsabilità. E’ stata prevista scala di 4 fasce come di seguito indicato: Valutazione del Potenziale Manuale Operativo RICORDA: 24 21 se è presente il blocco a livello di valutatore per area target, potranno essere chiuse tutte le schede solo se viene rispettata la congruenza con la curva attribuita. 19. Un volta compilate le schede, è importante procedere alla loro chiusura. Se le schede non vengono chiuse, non passano alla successiva fase di Allineamento. Per chiudere le schede è necessario :  salvare le singole schede dopo averle compilate; cliccare sul tasto “chiudi tutte le schede” [19.]: in questo modo si potranno chiudere tutte le schede compilate indipendentemente dall’ufficio di valutazione (comprensive delle Non valutabili) Chiusura delle Schede Manuale Operativo 25 20. 22 Cliccando sul tasto colloquia [20.], il valutatore potrà accedere alle schede dei suoi collaboratori per l’attribuzione degli obiettivi dell’anno in corso. Una volta concluse la fase di valutazione e quella di allineamento (attraverso la quale le valutazioni complessive dell’ufficio sono state armonizzate e omogeneizzate secondo le distribuzione previste), prende avvio la fase di colloquio. Sistema di Valutazione Prestazioni: fase colloquio (1/3) Manuale Operativo 26 21. Una volta cliccato sul tasto “colloquia” e selezionati l’ufficio e la risorsa, il valutatore potrà entrare nuovamente nella scheda di valutazione, in cui ora comparirà anche il tab “colloquio” [21.] attraverso il quale accedere alla sezione obiettivi. Sistema di Valutazione Prestazioni: fase colloquio (2/3) 23 Manuale Operativo inserire all’interno dello spazio “obiettivi assegnati” [22.], il tipo di obiettivo; specificare il peso% attribuito all’obiettivo assegnato [23.] facendo attenzione che la somma dei pesi di tutti gli obiettivi faccia 100% descrivere i parametri con cui l’obiettivo verrà valutato [24.] se l’obiettivo prevede l’attribuzione di un valore puntuale, inserire il valore all’interno dello spazio “Val.Assegnato” [25.] e selezionare la voce “Incrementare/Ridurre” [26.] a seconda della tipologia di obiettivo (campi NON obbligatori) . 22. 23. 27 24. 25. 26. Esempio compilazione obiettivo 1. Obiettivo: numero di convenzioni chiuse nel 2013 dedicate al sostegno della famiglia o per i diversamente abili 2. Peso: 100% (poiché obiettivo unico) 3. Parametro di valutazione: Numero di convenzioni chiuse 4. Valore assegnato: 3 5. Incrementare\Ridurre: Incrementare 3. 4. 1. 2. Per attribuire un obiettivo è necessario : Sistema di Valutazione Prestazioni: fase colloquio (3/3) 24 Manuale Operativo 27. 28. 28 25 Si accederà quindi alla schermata con l’elenco di tutti i collaboratori per cui è stata effettuate la valutazione e per i quali deve essere effettuato il colloquio. Cliccando sull’icona del pdf. [28.] sarà possibile visionare una versione sintetica della scheda di valutazione. La scheda in pdf potrà essere stampata, datata e firmata: la stampa si richiede in particolare nel caso in cui la risorsa colloquiata non abbia poi la possibilità di accedere direttamente a sistema poter prendere visione della propria fascia di valutazione ed inserire eventuali commenti. Chiusa la fase di inserimento obiettivi, si potrà procedere al colloquio di Feedback con i propri collaboratori . Dal menu principale, cliccare nuovamente su colloquia [27.] Colloquio di Feedback con il Collaboratore (1/3) Manuale Operativo ¤ 2 - 1 NON IN LINEA 3 + 4 - QUASI IN LINEA 5 ¤ 29 6 ¤ COERENTE 7 + Quanto ha risposto alle aspettative di ruolo ? 8 ¤ 9 + SUPERIORE 26 10 ++ In fase di colloquio è indispensabile che il capo comunichi al proprio collaboratore (valutato) la fascia di valutazione (Non in Linea, Quasi in linea, Coerente, Superiore) e la corrispondente sintesi descrittiva. E’ opportuno non comunicare il punteggio numerico. Colloquio di Feedback con il Collaboratore (2/3) Manuale Operativo 30 L’indicazione dei corsi rappresenta una proposta di partecipazione; tali richieste saranno tenute in considerazione in sede di pianificazione degli interventi formativi e saranno realizzate secondo criteri di priorità e compatibilità di budget delle Funzioni competenti. A garanzia di una piena e reale sostenibilità di erogazione dei corsi, il catalogo è accessibile da tutte le schede ad eccezione di quelle Operative. NOTA BENE: Per ogni collaboratore il Responsabile può selezionare fino ad un massimo di 2 corsi scelti da un ampio catalogo specificamente indirizzato agli impiegati e ai quadri di Poste Italiane. In fase di colloquio sarà inoltre indispensabile illustrare al valutato le sue aree di miglioramento ed i punti di forza segnalati nella scheda, nonché valorizzare e motivare le scelte relative all’attribuzione di eventuali corsi formativi segnalati per supportare/migliorare le sue performance. Colloquio di Feedback con il Collaboratore (3/3) MANUALEOperativo OPERATIVO Manuale SICUREZZA AZIENDALE IMMOBILIARE MANAGEMENT E COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI RISORSE UMANE 31 OFFICE E PRODUTTIVITÀ INDIVIDUALE FORMAZIONE FORMATORI SERVIZI FINANZIARI, ASSICURAZIONI E NORMATIVA LEGALE FINANZA, AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE COMPLIANCE BANCARIA E CONTRATTUALISTICA COMUNICAZIONE D’IMPRESA, MARKETING E COMMERCIALE LOGISTICA, PROCESSI E QUALITÀ BUSINESS AWARENESS E SOSTENIBILITÀ EFFICACIA PROFESSIONALE GOVERNANCE, RISCHI E CONTROLLI AREE TEMATICHE LINGUE STRANIERE INFORMATION TECHNOLOGY PROJECT MANAGEMENT Il catalogo vuole essere un supporto per i capi nella scelta dei corsi in occasione della valutazione delle Prestazioni. Più in generale, è stato realizzato per diffondere a tutti i livelli la conoscenza dell’offerta formativa attraverso uno strumento di consultazione veloce, dinamico e interattivo. E’ accessibile direttamente dal sistema di valutazione nella sezione dedicata alle segnalazioni formative ed è articolato in oltre 300 titoli. I corsi sono organizzati in Focus e aggregati in 17 Aree Tematiche. Catalogo di Formazione (1/4) AREE TEMATICHE 17 Manuale Operativo 32 Nota bene: Quest’anno in sede di colloquio la sezione legata alle segnalazioni formative potrà essere ancora modificata dal responsabile qualora decidesse di cambiare i corsi attribuiti in fase di valutazione. Infine, solo per i ruoli con responsabilità gestionali, sono disponibili corsi orientati allo sviluppo delle capacità manageriali, come la leadership, lo sviluppo dei collaboratori e così via.  corsi dedicati all’acquisizione di capacità come il problem solving o la gestione del tempo, per fornire risorse utili a rafforzare le capacità trasversali legate all’efficacia professionale.  corsi comportamentali che rispondono ai bisogni di miglioramento delle capacità relazionali e comunicative.  corsi specialistici, per accrescere le conoscenze tipiche dei mestieri presenti in azienda In particolare, l’offerta formativa include: Catalogo di Formazione (2/4) Manuale Operativo 33 3. Livello • Base • Avanzato • Unico I corsi di livello “Base” si caratterizzano per un approccio introduttivo. I corsi di livello “Avanzato” propongono approfondimenti tematici, analisi specifiche, argomenti o problemi di maggiore complessità. Sono disponibili, infine, corsi in cui non c’è ragione di operare una differenziazione: in questi casi è segnalata la presenza della versione “Unica”. 2. Target • Addetti • Non addetti • Addetti e non addetti Quelli per “addetti” sono corsi dedicati a risorse che si occupano specificatamente della materia oggetto di formazione (es. il corso ”Approfondimento sui contratti di appalto“ è espressamente dedicato a chi opera nella funzione Acquisti). Le attività formative per “non addetti” si rivolgono a pubblici più ampi (es. “La contrattualistica per non addetti“ è un corso dedicato a tutti coloro che – a vario titolo - sono coinvolti nel processo di gestione di fornitori). Sono disponibili anche corsi adatti sia agli addetti che ai non addetti. 1. Modalità di erogazione • Aula • E-learning • Blended (aula+e-learning) Per agevolare la scelta più coerente con le esigenze formative dei collaboratori, i corsi sono stati classificati sulla base di tre criteri che ne descrivono in maniera semplice e immediata le caratteristiche principali. Questi criteri sono indicati attraverso specifiche icone presenti accanto al titolo del corso selezionato. Catalogo di Formazione: come utilizzare il catalogo ed individuare un corso di Formazione (3/4) Manuale Operativo 34 Infine, è importante che l’individuazione di un corso sia il frutto di un confronto tra responsabile e collaboratore, da svolgere principalmente in occasione del colloquio di valutazione delle prestazioni. Controllare che il corso non sia dedicato esclusivamente a ruoli con responsabilità gestionali e NON utilizzare il catalogo per cercare corsi per dirigenti o per iscrivere dirigenti. Questo catalogo è riservato solo a impiegati e quadri. Prima di attivare una richiesta di partecipazione, verificare che il corso sia effettivamente adatto al livello di specializzazione della persona interessata. Aule disomogenee in termini di aspettative e competenze in ingresso costituiscono un dispendio di tempo e risorse per tutti! Non limitarsi a leggere solo il titolo del corso: leggere l’intera scheda per verificare altre importanti informazioni come la finalità, il perimetro dei contenuti, la durata e le metodologie, affinché siano effettivamente coerenti con le aspettative, i bisogni e le conoscenze possedute dal partecipante. Catalogo di Formazione: consigli utili (4/4) 35 Reporting e Monitoraggio 32 Reporting e Monitoraggio 36 33 3. Il report Quadri - Impiegati che consente di estrarre l’elenco delle valutazioni effettuate e da effettuare (in formato .pdf). 2. Il grafico qualità comparativa - Area Target per verificare la coerenza complessiva delle tue valutazioni di Area Target (anche nel caso di più uffici valutati) ed il tuo posizionamento rispetto agli altri valutatori della tua Funzione di riferimento (1 livello organizzativo); 1. Il sistema automatico di congruenza (SAC) per visualizzare la distribuzione delle valutazioni (per area target-discrezionale o Totale) ed il rispetto della media attesa di ogni singolo ufficio valutato; Per monitorare la qualità delle proprie valutazioni, si può disporre dei seguenti strumenti: Reporting e Monitoraggio in alto a destra. 37 29. 34 visualizzare il Sistema Automatico di Congruenza (SAC) [29.] cliccando sull’icona con il grafico Una volta cliccato sulla lente per accedere alla schermata dell’ufficio da valutare, è possibile Sistema Automatico di congruenza (1/2) Reporting e Monitoraggio 31. 38 Nota bene: Ricordati di verificare sempre la congruenza delle valutazioni dell’area target. 30. rispetto alla SAC attribuita [31.] 35 attesa (SAC), il numero di valutazioni effettuate e la relativa media reale, la congruenza o meno slide 4) [30.] la distribuzione attesa e reale delle valutazioni, e in particolare: il valore della media Nel grafico è possibile verificare per ciascuna area selezionata (Target \ Discrezionale \ Totale – cfr. Sistema Automatico di congruenza (2/2) Reporting e Monitoraggio 31. media attesa. 39 SP GIPA etc) restituendo inoltre immediata visibilità della congruenza o meno rispetto alla delle valutazioni effettuate rispetto a tutte quelle della propria Funzione (es. RUO,TI, MP, Il grafico, relativo alle valutazioni di Area Target, consente di monitorare il posizionamento degli uffici da valutare [31.]. comparativa – Area Target” cliccando sull’apposito link posizionato sopra l’elenco Sempre all’interno della sezione “Valuta”, è possibile accedere al grafico “Qualità Qualità comparativa – Area Target (1/2) Reporting e Monitoraggio 40 (*) Per il calcolo delle medie sono prese in considerazione solo le valutazioni (schede chiuse e compilate) degli uffici \ delle funzioni con la MEDESIMA CURVA ATTESA (SAC). 32. Area Target – Valutazioni in corso E’ necessario verificare sempre la congruenza delle valutazioni di Area Target [32.] rispetto alla media attesa (rappresentata dalla linea rossa).  La “Funzione di 1 livello” (istogramma a sinistra): è la media di tutte le valutazioni effettuate nella tua Funzione di 1 livello (*).  “La tua media” (istogramma a destra): è la media complessiva delle valutazioni di Area Target che hai effettuato nei vari uffici con la medesima curva attesa (*); Gli istogrammi del grafico che si riferiscono alle sole valutazioni di area target rappresentano: Qualità comparativa – Area Target (2/2) Reporting e Monitoraggio 41 34. 33. Per accedere al “Report valutati”, sempre all’interno della sezione “Valuta”, è necessario cliccare su “Elenco Valutati” [33.]: in tal modo si visualizzerà l’elenco di tutte le schede, indipendentemente dall’ufficio di appartenenza. A questo punto, cliccando su “report” [34.] è possibile estrarre il file. Report Quadri - Impiegati (1/2) Reporting e Monitoraggio 42 34. 33. Per accedere al “Report valutati”, sempre all’interno della sezione “Valuta”, è necessario cliccare su “Elenco Valutati” [33.]: in tal modo si visualizzerà l’elenco di tutte le schede, indipendentemente dall’ufficio di appartenenza. A questo punto, cliccando su “report” [34.] è possibile estrarre il file. Report Quadri - Impiegati (1/2) 43 Per una nuova stagione di partecipazione dei lavoratori alla gestione dell’Azienda Poste 44 partecipazione dei lavoratori alla gestione dell’impresa !! Migliorare la qualità delle Relazioni Industriali in Poste Italiane !! Scambiare qualità delle scelte aziendali con qualità delle prestazioni !! Contribuire e supportare l’elaborazione delle politiche e delle attività negoziali dell’SLP Cisl sulle tematiche proprie dei Quadri !! Introdurre una nuova cultura della 45 Favorire e incrementare la partecipazione dei Quadri alla gestione delle attività di impresa Cooperare attivamente ai progetti bilaterali di sviluppo che migliorano le performance aziendali e producono valore aggiunto Denunciare e contrastare i comportamenti e le scelte contrarie al Codice Etico 46 47 1. Senza obiettivi espliciti, definiti e concordati 2. Centrato su elementi ambigui, lontani dalla neutralità della valutazione (capacità espresse, conoscenze possedute ed utilizzate, aspettative di ruolo, ecc.) 3. Una parte decisiva proposta per la firma, una parte altrettanto decisiva tenuta nascosta 48 limita la trasparenza, sia nei riflessi immediati (incentivi e premi), sia in quelli futuri (carriera) 5. Eccesso di soggettività della valutazione, fino all’arbitrio 6. Formazione carente dei valutatori 4. l’impostazione attuale ne 49 %*+*%#'3400*'"*3$'.#'(!$9(#$-%#'!55$%%#&#' ()$'%$-5*-!'(!-%!'.$0'2*33*%!' 2+!:$33#!-*0$' %$12!+*01$-%$'.$/-#%#,'*.$54*%#'2$+'#0' 0#&$00!'.#'+$32!-3*"#0#%6'.$00’#-%$+$33*%!7' (!-(!+.*%#'$'.#3(433#'(!-'08#-%$+$33*%!' !"#$%%#&#'()#*+#,'"$-'#.$-%#/(*%#'$'"$-' .$/-#%#'-$00$'0!+!'(!12!-$-%#,' 1#34+*"#0#,'3/.*-%#,'+*55#4-5#"#0#,' 50 (KPI e budget, ecc.) che tenga conto di: ambienti di lavoro, risorse strumentali, organico e figure specialistiche !! Prevedere un coefficiente di correzione ad hoc, 51 ;*'&*04%*<#!-$'.$&$' 2+$&$.$+$'2$+(!+3#' :!+1*%#&#'*.')!(' =*04%*<#!-$'-$0'+#32$%%!'.$0' (!.#($'$%#(!'$'(!-'2+!:$33#!-*0#%6,' 3$-<*'2+$33#!-#'$.'#-%$+:$+$-<$'' ;*'&*04%*<#!-$' (!1$'2$+(!+3!'2$+' 0*'1$+#%!(+*%#<#*' 52 . Far crescere il ruolo del Sindacato nella partecipazione dei Quadri . Pretendere corrette Relazioni Industriali . Sostenere e promuovere azioni negoziali che producono sviluppo economico, crescita del potenziale interno, nuova occupazione obiettivi: essere coinvolti e negoziare per partecipare 53 capillarità, tecnologie, rete, personale per creare nuove opportunità 5.! mettere in gioco i migliori asset di Poste Italiane: e ad alto valore aggiunto 4.! ampliare la gamma dei servizi innovativi a basso costo valorizzando le strutture bilaterali 3.! Lanciare una nuova campagna di formazione mirata generazione, integrando servizi tradizionali e servizi innovativi 2.! Aprire un grande spazio di lavoro su mercati di nuova 1.! Valorizzare il rapporto fra Azienda e territorio $ $ $ $=).,B,./! !"#$ !+#$ ('#$ ("#$ (&#$ ,)#$ ,-#$ ')#$ '(#$ $/);:=!C=:.! C=:.!#B/-;! &A.!6! $/);:=!6! G=F1*:.,*! $/);:=! &A.! C=:.!H-;! &A.!4! "%"#$ &%(#$ &%*#$ &%(#$ "%'#$ &%(#$ &%-#$ &%(#$ "%(#$ 54 $=).,B,./! ,)!9*:;/! &%'#$ &%&#$ &%*#$ +%!#$ &%)#$ &%!#$ &%'#$ &%+#$ "%&#$ C=)! 2=).,B,./! (%)#$ *%(#$ *%*#$ ,%'#$ )%-#$ (%)#$ ,%'#$ &"%+#$ !%+#$ C/--A)*! 9:/0/:/)<*!! ?,-2=);:=!./,!@*+A;*;,! ! &,!*-;/)D=)=! .*++E/-9:,F/:/!A)! :,-2=);:=! &*#$ &)#$ "'#$ -&#$ ",#$ -&#$ -)#$ -(#$ '"#$ "#$%&'!()*+,-,!./,!0//.1*23!4567!89:/-;*<,=),!4564>! (:/*! ! $ ! ! $ $ 655J! I#I(GH! 55 $ ,!#$ $ "#$ $ "#$ )#$ $ -+#$ F59<62646593$<3771$ 217C/1D6593$ G10D6173$?59<62646593$<3771$ 217C/1D6593$ H59$?59<62646593$<3771$ 217C/1D6593$ H344C91$B03=3039D1$ I6$14/39:595$<177;34B068303$ ?5943945$ (C(GL&L!"HHMN($O$ K5J! $ $ $ $ .//0123045$67$8596/501::65$3$7;1917646$<3771$=143$<6$=33<>1?@%$A$4/1/5$B5446>673$864C0103$67$ B05?3445$3$=5?176DD103$73$1D6596$<6$69/30239/5E$ "#$%&'!()*+,-,!./,!0//.1*23!4567!89:/-;*<,=),!4564>! P.C. P.C. RESP. R.U. SICILIA RESP. A.T. RESP. A L T RESP. R.I. P.C. RESPONSABILI STRUTTURE SUD 2 SEGRETERIA NAZIONALE SLP-CISL COORDINAMENTO QUADRI ROMA POSTE ITALIANE SPA 56 ll modello valutativo adottato da Poste non è per nulla trasparente poiché non indica agli attori coinvolti (valutatori e valutati) le finalità per le quali è messo in campo. 1) Le modalità con le quali si esercitano le valutazioni; 2) Le finalità del sistema di valutazione; 3) Gli aspetti con cui il sistema valutativo tende ad incentrarsi (posizioni, prestazioni, potenziale). Sulla materia riteniamo assolutamente inderogabile focalizzare: Prende avvio, in questi giorni, il processo delle valutazioni del personale per l’anno 2013. Si declina il percorso informatico per accedere all’applicativo e si richiama il Kit del Valutatore quale supporto operativo. Si consegna, cioè, lo strumento tecnico, ma non si chiariscono le logiche, le finalità e le conseguenze dell’iter valutativo. L’SLP-CISL, attraverso il Coordinamento Quadri, intende però alzare il velo di ambiguità che, da sempre, ha circondato l’intera operazione, affinchè lo strumento delle valutazioni diventi un reale momento di trasparenza attraverso il quale l’azienda esprime le proprie valutazioni sul personale e sui comportamenti. E poiché siamo certi che le valutazioni sull’operato delle persone rientrino nel campo delle relazioni industriali il Sindacato intende svolgere, per intero, il proprio ruolo. Di stimolo e di controllo. Oggetto: Valutazioni 2013. Federazione Lavoratori Poste Segreteria Regionale Sicilia 57 Via M. Stabile, n. 136/c 90139 Palermo- Tel. 091 332351 091 332446 fax 091 324150 Il COORDINATORE REG.LE QUADRI ( Giuseppe Strano) Palermo, 17.0102014 IL SEGRETARIO REGIONALE ( Giuseppe Lanzafame) E che, nella sostanza, si racchiudono nell’esclusiva individuazione di quella sottile linea di demarcazione che separerà chi starà sopra e chi starà sotto e che rappresenta, oggi, il solo discrimine tra chi può accedere agli incentivi economici e chi no. Ancora. La procedura adottata è quella di rendere noto, al valutato, la “valutazione di sintesi”, cioè un concetto, una frase, un giudizio significatamente vago e non già i voti che al giudizio corrispondono. E che sono i veri motori delle graduatorie di merito, attraverso il riconoscimento o la negazione di quei vantaggi economici derivanti dal stare sopra o sotto la linea della qualità elevata. Ma in base a quali criteri si stabilisce dove passa la linea che separa il meglio, dal mediocre e dal pessimo? Oggi, da un numero preordinato di risorse premiabili. Ci chiediamo: il personale di Poste ha il diritto di conoscere le finalità della valutazione ricevuta? Finalità che possono essere le più ampie e le più nobili: il miglioramento delle prestazioni, il censire il potenziale umano, l’individuare i bisogni formativi, il fidelizzare categorie di Lavoratori, il fornire in put ai sistemi incentivanti, ecc. Una cosa è, però, necessaria: dare contezza, con etica e trasparenza, del fine ultimo delle stesse. Per questo riteniamo ormai inderogabile un vero momento di confronto Azienda-Sindacato che serva a fare chiarezza ed a dare trasparenza all’intero processo. I Quadri, in particolare, sono doppiamente coinvolti, in veste di valutati ed in quella di valutatori. Da valutatori continuamente tirati per la giacca affinchè le valutazioni espresse rientrino nella “gaossiana” precedentemente impostata (cosa che certifica, se ce ne fosse bisogno, l’impostazione aziendale che vuole la valutazione propedeutica e finalizzata all’inclusione o all’esclusione dai premi). Da valutati restiamo assolutamente inconsapevoli dell’effettivo elemento di giudizio utilizzato nei nostri riguardi. Su cosa siamo valutati? Sui comportamenti? Sui risultati? Sul potenziale? E’ così per tutti? Per tali motivazioni invitiamo i Quadri Valutatori a rigettare forzature ed interferenze di qualsiasi natura che mirino a modificare, alzandole o abbassandole, le valutazioni espresse. E qualora il giudizio dato fosse, in qualche modo, oggetto di modifica da parte dei livelli superiori, invitare il valutato ad effettuare il colloquio di feedback con chi ha esercitato la modifica. Da valutati esprimendo la NON CONDIVISIONE quale strumento di protesta, ma motivandola con l’occultamento del reale elemento di giudizio utilizzato e con le motivazioni che, ogni caso, nel particolare, richiede. Esprimiamo, in tal modo, il nostro dissenso rispetto al metodo e, soprattutto, alle finalità non dichiarate. NON ACCETTIAMO IN SILENZIO. L’adesione a questa iniziativa di contrasto all’arbitrio aziendale ci consentirà di sostenere una campagna di rivendicazione in grado di cambiare, ci auguriamo, l’atteggiamento del management e, siamo certi, di migliorare le condizioni di lavoro per tutti. ! ! ! "#$%&!'()*!+,-.$/0.!1*)23! ! ! 58 ! !"#$%&'()*(+,"#(&-).%(/0,) 59 !! 102(#,++(+,"#-) !! !%&'%0()102(#,++(',3() !! 4,$$,"#) !! 5,$,"#) !! 5(&"0,) !! 6%"&") !! 7'('%'") !! 18,-'',3,) !! 7'0('-2,-)/,)(+,"#-)) !! 90"2-''")$'0('-2,:") !"#$%&'!()*+,' 60 "8,-'',3,?)/(&&()#-:-$$,'>)/,)2,%#2-0-)(,)0,$%&'(',?) /()%#()$,'%(+,"#-)/,):"<=&-$$,'>?)/(&&E-$,$'-#+() /,)=,B)0,$"0$-C) !! 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Storia locale dell’SLP #!Net-work militanti #!Risorse #!Buon ambiente interno #!Rapporti ambiente esterno: - Controparte aziendale - Territorio ed istituzioni - Altre OO.SS. #!Conoscenza luoghi di lavoro #!Conoscenza dei profili professionali Quadri #!Immagine dell’Organizzazione #!Storia locale dell’SLP 72 Vincoli – Minacce Risorse – Opportunità Valutare posizionamento Quadri SLP! 73 RIMUOVERE I VINCOLI!!! e VALORIZZARE LE RISORSE LAVORARE PER…! "! "! "! "! "! "! UMANE Membri organismi SLP RSU e SAS Slp Militanti Iscritti Simpatizzanti Dirigenti aziendali 74 "! Entrate quote sociali "! Permessi Sindacali "! Competenze professionali interne e esterne "! Analisi dei bisogni "! Esperienze "! Informazioni! CAPACITA’ RISORSE! 75 #! A QUALI GRUPPI DI QUADRI LAVORATORI RIVOLGERSI #! CON QUALI MESSAGGI INDIVIDUALI #! MESSAGGIO COMPLESSIVO PER TUTTI PER DECIDERE #! ELEMENTI DI AGGREGAZIONE #! TIPO DI DIALOGO #! VALE LA PENA? C’E’ TEMPO? PER CAPIRE #! SESSO ed ETA’ #! LIVELLO DI INQUADRAMENTO E SETTORE/ Articolazione aziendale ANALIZZARE le risorse Quadri per: Conoscere il contesto della propria Unità Produttiva! SODDISFATTO NON SODDISFATTO ISCRITTO o 76 CONSOLIDATO ALTROVE CASUALE / in cerca di alternative opportunista ISCRITTO SODDISFATTO L’ISCRITTO PIU’ IMPORTANTE E’ IL CONSOLIDATO NON SOLO RICERCARLO, MA MANTENERLO!!! NEL Coordinamento Quadri SLP PRIORITA’ ALL’ ISCRITTO <J0G%#21"#%'044J099"$105"'K30B."';<=! 77 "! CONOSCENZA DELL’AZIENDA "! CONOSCENZA DELLE NORME DEL CONTESTO ORGANIZZATIVO "! SAPER GESTIRE PROPRIO RUOLO "! INTERESSE PER LA RIFLESSIONE "! INTERESSE PER LA RICERCA "! INTERESSE PER LE PROBLEMATICHE "! CAPACITA’ RELAZIONALI !*=*!)L*J'M)'N*;,! 78 LE PERSONE GIUSTE !!! MANTENERE ATTRARRE SELEZIONARE INDIVIDUARE O'C"45"'1CD".50#5%'P';4D'K30B.1H'! %)--%+.+(,)(:);!&'!,A,+9);! '(I$%*):'$(';!&'! -)%,+/'-):'$(+!)'!-%$/+..'! (+<$:')9';!+,/O!3! !! P%+$//A-):'$(';!-)A%+! K%):'$()9'::):'$(';! %'.,%A,,A%):'$(';!-%+..'$('! /$**+%/')9';!+,/O3! !! Q.'<+(:)!I$%*),'8)! !! N'.$<('!+!'(,+%+..'!K&'! .%(/0,) 79 &'!%)--%+.+(,)(:)!+R/)/'! !! ?88)9+%.'!&'!A(!.'(&)/),$! $%<)('/$!+!.,%A,,A%),$! !! "!#$$%&=!EA)&%'!.$($!A(! %+I+%+(,+!.,%),+<'/$!-+%!BSP;! .A--$%,$!8)9'&$!.A99)! (+<$:'):'$(+!+! -)%,+/'-):'$(+=! 7D9) !! JC+%,)!&'!)..$/'):'$('.*$!+! ''''''''''''8"67021"#1' specifici, all’interno di una politica contrattuale e di tutela non contrapposta a tutti gli altri lavoratori del Gruppo Poste Italiane !! Costituisce un arricchimento dell’offerta di SLP, verso la pluralità delle figure inquadramentali !! Luogo di proposta e di confronto delle problematiche dei Quadri !! La tutela di una grande organizzazione quale SLP !! Offerta dei servizi !! Organizzare bisogni e interessi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oma, 28-29 gennaio 2014 84 Le vostre risposte al questionario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ltro Maggiore presenza Quadri negli Organismi Migliore accoglienza ai Quadri Definire meglio il ruolo dei Quadri Sostenere momenti socializzazione e aggregazione Quadri Incentivare partecipazione Quadri nelle attività e vita del sindacato Dare ascolto ai bisogni e aspettative dei Quadri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oordinamento QUADRI