Valutazione del personale in Poste Italiane

Valutazione del personale
in Poste Italiane
PROGETTO
Coordinamento QUADRI
2
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4
5
KIT
del Valutatore
Introduzione
6
3
Inoltre, nel corso della valutazione, i responsabili potranno scegliere dal catalogo dei corsi gli
interventi formativi utili per il sostegno delle performance dei propri collaboratori; ciò consentirà
di rendere il feed-back più efficace in sede di colloquio gestionale con le risorse interessate.
Le Capacità valutate cambiano in relazione al ruolo, le Conoscenze professionali sono
distintive del mestiere ricoperto, secondo il Dizionario delle competenze di Poste Italiane,
mentre per quanto riguarda gli Obiettivi sono attribuiti solo ad alcune tipologie di ruolo.
Nella valutazione, il capo (valutatore) è chiamato ad esprimere il proprio giudizio su Capacità,
Obiettivi e Conoscenze professionali del proprio collaboratore (valutato).
Per l’azienda rappresenta invece un momento essenziale per la costruzione e l’aggiornamento
continuativo del patrimonio di informazioni del proprio personale.
Per il valutato, questa fase rappresenta un momento importate di condivisione con il proprio
capo attraverso cui ricevere non solo feedback sui risultati delle attività svolte ma soprattutto
rappresenta una occasione di scambio orientata a produrre una continua e sempre più efficace
collaborazione all’interno del team di lavoro.
Attraverso questo sistema viene data l’opportunità al valutatore di esprimere un giudizio sui
propri collaboratori, evidenziando punti di forza ed aree di miglioramento, nonché le azioni da
intraprendere per il conseguimento ottimale degli output attesi.
Il sistema di valutazione delle prestazioni nato nella nostra Azienda dal 2000 rappresenta un
elemento determinante nell’ambito della gestione e dello sviluppo delle risorse.
Il Sistema di Performance Management di Poste Italiane
Introduzione
Colloquio – il valutatore comunica al valutato la sintesi della valutazione effettuata e,
nei casi in cui sono previsti, assegna i nuovi obiettivi;
Feedback del valutato – i valutati che dispongono di un indirizzo di posta elettronica
aziendale, possono accedere alla propria scheda per esprimere le proprie
considerazioni sulla valutazione ricevuta.
3.
4.
•Area Discrezionale (tutti gli altri livelli):risorse
di livello C-D-E-F
risorse di livello A1, A2, B, C coordinatori
• Area Target (da valutare obbligatoriamente):
7
Nota bene: per motivi di coerenza complessiva, il sistema conteggia i portalettere ASI all’interno dell’Area Discrezionale
ai soli fini di monitoraggio e reportistica
4
• A2 responsabili di Struttura
• A1 responsabili di Struttura complessa
• Dirigenti responsabili di Struttura
Valutati
Allineamento - il responsabile gerarchico del valutatore visualizza le schede
compilate dai valutatori e attraverso il supporto del Sistema Automatico di Congruenza
(SAC) rende omogenee le valutazioni, garantendo il più possibile l’equità e la coerenza
all’interno della propria funzione.
2.
Valutatori
Valutazione – i valutatori accedono a sistema e compilano le schede dei propri
collaboratori;
1.
Il processo di Valutazione si articola in 4 fasi distintive:
8
Vademecum della Valutazione
5
VADEMECUM
9
La valutazione espressa si deve attenere ai fatti osservati e non alle ‘opinioni’ (proprie o di
terzi), limitando l’interferenza di interpretazioni, supposizioni e ricorso a fonti che esulano
dalla sfera lavorativa. La vita privata del collega valutato non deve influenzarvi per alcun
motivo.
Oggettività
Non lasciare il computer aperto a disposizione di tutti, nel caso di una improvvisa e non
prevista interruzione del lavoro; cercare di evitare la compilazione ‘a più riprese’
Riservatezza
Affrontare la valutazione con la mente il più possibile sgombra da impegni di lavoro e
da pensieri che possano distrarre e togliere concentrazione durante le risposte: telefoni
spenti, porta chiusa e (ricavarsi il) tempo necessario senza interruzioni
Concentrazione
Avere chiaro il modello delle competenze e capacità,al fine di ben comprendere l’oggetto
della valutazione
6
VADEMECUM
10
Tenere sempre a mente che la valutazione espressa non è un giudizio di valore sulla
persona, ma rappresenta una valutazione sulla risposta alle aspettative relative al ruolo
presidiato e sulle attività/obiettivi portati a termine nell’anno di valutazione
Aspettative del ruolo
Non dare risposte ‘politiche’ attestandosi nell’area mediana dei valori. Si esprima la
valutazione, positiva o negativa, con serenità ed equità
Equità
Non consultare colleghi, capi e terze persone in generale, per farsi aiutare nella
valutazione. L’indipendenza di giudizio è un valore che tutela se stessi e gli altri. Nell’ambito
dei quotidiani rapporti lavorativi, fare attenzione a non condizionare altri partecipanti,
facendo commenti sul processo di valutazione
Indipendenza di giudizio
7
11
Manuale Operativo
8
Manuale Operativo
12
QUASI IN LINEA
(*) Per maggiori dettagli sulla scala e declaratoria - slide 26
Nota: scala Q/I (da 1 a 10)
NON IN LINEA
COERENTE
SUPERIORE
Quanto ha risposto alle aspettative di ruolo ?
dal ruolo presidiato (*).
9
superare i giudizi di valore attraverso la focalizzazione sulle aspettative richieste
Confermata la scala di valutazione introdotta lo scorso anno con l’obiettivo di
SCALA DI VALUTAZIONE Q/I
Manuale Operativo
13
Nota Bene:
Utenza e password sono le medesime utilizzate all’accensione del pc
Attraverso il link https://webpers2a.rete.poste/valutazioneprestazioni è possibile
accedere all’applicativo con cui effettuare la valutazione delle performance dei
propri collaboratori.
Accesso al Sistema di Performance
10
Manuale Operativo
14
NOTA BENE: le risorse NAL vengono valutate a parte, secondo quanto previsto specificamente dal progetto; pertanto, se
11
vi sono NAL da valutare, il responsabile visualizzerà nella schermata iniziale della Home anche il tasto “Valuta” relativo
alla specifica campagna (NAL 1 anno e/o NAL 2 anno).
2.
Attraverso il tasto Valuta [1.] sarà possibile accedere all’elenco degli uffici da valutare con la
relativa curva di riferimento; successivamente, attraverso la lente [2.], sarà possibile visualizzare
l’elenco delle persone da valutare appartenenti all’ufficio selezionato.
1.
Una volta entrati a sistema nella Home, saranno visualizzate e si attiveranno di volta in volta tutte
le fasi del processo a partire dalla prima fase: la valutazione.
Sistema di Valutazione Prestazioni: Home
Manuale Operativo
15
12
NOTA BENE:
Se si rende necessario cambiare tipologia di scheda, contattare la propria Gestione di Riferimento
3.
Una volta ottenuta la lista delle persone afferenti all’ufficio selezionato, attraverso l’icona della
matita [3.] posizionata accanto al nominativo desiderato, sarà possibile accedere alla scheda del
collaboratore da valutare.
Nella la fase di valutazione saranno visualizzate tutte le schede del personale applicato all’ufficio
selezionato. Per ogni nominativo vengono indicate le tipologie di scheda di valutazione e di
colloquio associate dal sistema.
Sistema di Valutazione Prestazioni: elenco nominativi
Manuale Operativo
(1/7)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Anagrafica
Capacità
Obiettivi (se presenti)
Conoscenze
Sviluppo/Attitudini
Sintesi/Note
Storico Valutazioni
16
Cliccando sulla icona della matita [4.] si accede alla scheda di valutazione associata al
nominativo da valutare. Le 7 sezioni da compilare sono :
4.
Compilazione di una scheda: esempio
13
Manuale Operativo
(2/7)
17
La sezione ANAGRAFICA rappresenta il frontespizio della scheda; i dati sono soltanto in
consultazione e riepilogano informazioni di natura anagrafica/organizzativa del valutato
NOTA BENE:
5.
Attraverso il Tab superiore [5.] sarà possibile passare da una sezione all’altra della scheda:
Compilazione di una scheda: esempio
14
MANUALE OPERATIVO
(3/7)
18
6.
15
Il valore delle capacità viene
calcolata in automatico dalla
procedura. La sintesi delle
capacità
sia numerica che
descrittiva [6.] viene calcolata
automaticamente solo se tutti
i campi sono popolati.
NOTA BENE:
La sezione Capacità (che avrà un peso diverso a seconda della tipologia di scheda), propone l’elenco
delle capacità su cui esprimere la propria valutazione. Ogni capacità sarà valutata esprimendo un
giudizio su ogni singolo comportamento che la descrive.
Compilazione di una scheda: esempio
MANUALE OPERATIVO
(4/7)
19
Utilizzare il simbolo + [7.] per aggiungere un obiettivo ulteriore
NOTA BENE:
16
Per le risorse per le quali è previsto un obiettivo con un valore puntuale (Val.assegnato), inserire il
valore di consuntivo (Val.consuntivo) oltre alla consueta valutazione finale del Responsabile
(Val.Responsabile).
7.
Si consiglia di procedere
prima con la compilazione
delle schede per le quali già
si dispongono i consuntivi
degli obiettivi
2013 e
lasciare alla fine del periodo
di valutazione le schede
con obiettivi (prettamente
gestionali) per i quali la
consuntivazione del dato è
prevista per fine gennaio.
E’ comunque possibile modificare i dati se gli obiettivi a sistema non fossero più coerenti con le
attività svolte dal valutato.
La sezione Obiettivi (che avrà un peso diverso a seconda della tipologia di scheda), consente di
effettuare la consuntivazione degli obiettivi assegnati al valutato l’anno precedente.
Tale sezione risulta pre-compilata se nella scheda colloquio dell’anno precedente del valutato
erano stati inseriti gli obiettivi per l’anno successivo.
Compilazione di una scheda: esempio
Manuale Operativo
8.
(5/7)
9.
20
10.
17
La
sintesi
delle
conoscenze
sia
numerica
che
descrittiva [10.] viene
calcolata
automaticamente solo
se
sono
state
indicate almeno 3
conoscenze.
NOTA BENE:
La sezione Conoscenze (che avrà un peso diverso a seconda della tipologia di scheda), consente
di valutare da un minimo di 3 fino ad un massimo di 6 conoscenze tra quelle presenti nel menù a
tendina e proprie del mestiere di riferimento; per ogni conoscenza va attribuito poi il livello
raggiunto.
Il Sistema propone in automatico l’elenco delle conoscenze associate al proprio mestiere,se si
desidera aggiungere “conoscenze da altre famiglie professionali”, di deve cliccare su “aggiungi
conoscenze da altre famiglie” [8.]: in questo caso sono a disposizione tutte le conoscenze del
dizionario delle competenze e andrà selezionata la famiglia professionale di riferimento per poter
avere l’elenco delle relative conoscenze specialistiche tra cui scegliere.
Naturalmente si possono anche aggiungere altre “conoscenze da mestiere” utilizzando sempre la
stessa modalità, cliccando su “aggiungi conoscenze da mestiere” [9.]
Compilazione di una scheda: esempio
Manuale Operativo
13.
12.
15.
14.
11.
21
(6/7)
18
Catalogo è possibile per il valutatore avere
specifiche sul corso individuato per i propri
collaboratori (es. contenuti corso, target etc)
Nota bene: attraverso il link Accedi al
La sezione
Sviluppo/Competenze, consente
di esprimere la propria
valutazione sulle indicazioni di
sviluppo [11.] e l’orientamento
motivazionale [12.] e quindi
selezionare le
capacità/conoscenze da
sviluppare [13.].
Inoltre (per tutte le tipologie di
schede che lo prevedono), sarà
possibile selezionare gli interventi
suggeriti per migliorare la
prestazione [14.]: flaggando il
check Formazione, si attiverà il
catalogo formativo attraverso il
quale esprimere le esigenze
formative individuate per il proprio
collaboratore (max 2 corsi) .
Infine è possibile selezionare
eventuali aree di ulteriori impieghi
[15.]
Compilazione di una scheda: esempio
Manuale Operativo
18.
RICORDA:
Note
22
19
Nota bene:
E’ fondamentale specificare punti
di forza e aree di miglioramento
del valutato.
Nel campo Note [18.] per
le valutazioni più elevate (fascia
Superiore con punteggio
superiore a 9,5) è richiesto
obbligatoriamente di motivare la
valutazione attribuita.
Nel caso in cui il proprio
collaboratore non possa essere
valutato, mettere il check su “non
valutabile” [17.] e specificare la
motivazione della non valutabilità.
una volta terminata la valutazione è indispensabile SALVARE
17.
16.
(7/7)
Nella sezione Sintesi/Note viene
presentata la valutazione finale
ovvero la fascia in cui ricade la
valutazione, [16.] con la relativa
valutazione numerica
Compilazione di una scheda: esempio
Manuale Operativo

+

+

SPICCATO
+
Assicura il solido presidio di contesti organizzativi complessi; si rilevano
spiccate potenzialità per ricoprire ruoli o posizioni di maggiore o diversa
responsabilità nella struttura di appartenenza o in altre strutture.
CONSISTENTE
SPICCATO
23
Assicura l'efficace gestione di situazioni organizzative caratterizzate da
una certa complessità; si rilevano buone potenzialità per la copertura di
ruoli o posizioni di maggiore o diversa responsabilità nella struttura di
appartenenza o in altre strutture.
Assicura la corretta gestione di situazioni organizzative ordinarie; si
rilevano basse potenzialità per la copertura di ruoli o posizioni di maggiore
responsabilità nella struttura di appartenenza o in altre strutture.
DESCRIZIONE

CONSISTENTE
Assicura la corretta gestione di situazioni organizzative semplici; si
rilevano medie potenzialità per la copertura di ruoli o posizioni di maggiore
responsabilità nella struttura di appartenenza o in altre strutture
-
MEDIO
MEDIO
ORDINARIO
FASCE
+
ORDINARIO
Tenendo conto delle capacità, attitudini e propensioni professionali rilevate indicare le potenzialità di
sviluppo del valutato su ruoli di maggiore responsabilità.
INDICAZIONI DI SVILUPPO VERSO RUOLI DI MAGGIORE RESPONSABILITA'
20
E’ importate che il capo proceda ad indicare per i suoi collaboratori anche le potenzialità di
sviluppo verso ruoli di maggiore responsabilità. E’ stata prevista scala di 4 fasce come di
seguito indicato:
Valutazione del Potenziale
Manuale Operativo
RICORDA:
24
21
se è presente il blocco a livello di valutatore per area target, potranno essere
chiuse tutte le schede solo se viene rispettata la congruenza con la curva
attribuita.
19.
Un volta compilate le schede, è importante procedere alla loro chiusura. Se le schede non
vengono chiuse, non passano alla successiva fase di Allineamento.
Per chiudere le schede è necessario :
 salvare le singole schede dopo averle compilate;
cliccare sul tasto “chiudi tutte le schede” [19.]: in questo modo si potranno chiudere tutte
le schede compilate indipendentemente dall’ufficio di valutazione (comprensive delle Non
valutabili)
Chiusura delle Schede
Manuale Operativo
25
20.
22
Cliccando sul tasto colloquia [20.], il valutatore potrà accedere alle schede dei suoi
collaboratori per l’attribuzione degli obiettivi dell’anno in corso.
Una volta concluse la fase di valutazione e quella di allineamento (attraverso la quale le
valutazioni complessive dell’ufficio sono state armonizzate e omogeneizzate secondo le
distribuzione previste), prende avvio la fase di colloquio.
Sistema di Valutazione Prestazioni: fase colloquio (1/3)
Manuale Operativo
26
21.
Una volta cliccato sul tasto “colloquia” e selezionati l’ufficio e la risorsa, il valutatore potrà
entrare nuovamente nella scheda di valutazione, in cui ora comparirà anche il tab
“colloquio” [21.] attraverso il quale accedere alla sezione obiettivi.
Sistema di Valutazione Prestazioni: fase colloquio (2/3)
23
Manuale Operativo
inserire all’interno dello spazio “obiettivi assegnati” [22.], il tipo di obiettivo;
specificare il peso% attribuito all’obiettivo assegnato [23.] facendo attenzione che la
somma dei pesi di tutti gli obiettivi faccia 100%
descrivere i parametri con cui l’obiettivo verrà valutato [24.]
se l’obiettivo prevede l’attribuzione di un valore puntuale, inserire il valore all’interno dello
spazio “Val.Assegnato” [25.] e selezionare la voce “Incrementare/Ridurre” [26.] a
seconda della tipologia di obiettivo (campi NON obbligatori) .
22.
23.
27
24.
25.
26.
Esempio compilazione obiettivo
1.
Obiettivo:
numero di convenzioni chiuse nel 2013 dedicate al sostegno della famiglia o per i
diversamente abili
2.
Peso:
100% (poiché obiettivo unico)
3.
Parametro di valutazione:
Numero di convenzioni chiuse
4.
Valore assegnato:
3
5.
Incrementare\Ridurre:
Incrementare
3.
4.
1.
2.
Per attribuire un obiettivo è necessario :
Sistema di Valutazione Prestazioni: fase colloquio (3/3)
24
Manuale Operativo
27.
28.
28
25
Si accederà quindi alla schermata con l’elenco di tutti i collaboratori per cui è stata effettuate la
valutazione e per i quali deve essere effettuato il colloquio. Cliccando sull’icona del pdf. [28.] sarà
possibile visionare una versione sintetica della scheda di valutazione. La scheda in pdf potrà essere
stampata, datata e firmata: la stampa si richiede in particolare nel caso in cui la risorsa colloquiata non
abbia poi la possibilità di accedere direttamente a sistema poter prendere visione della propria fascia di
valutazione ed inserire eventuali commenti.
Chiusa la fase di inserimento obiettivi, si potrà procedere al colloquio di Feedback con i propri
collaboratori . Dal menu principale, cliccare nuovamente su colloquia [27.]
Colloquio di Feedback con il Collaboratore (1/3)
Manuale Operativo
¤
2
-
1
NON IN LINEA
3
+
4
-
QUASI IN LINEA
5
¤
29
6
¤
COERENTE
7
+
Quanto ha risposto alle aspettative di ruolo ?
8
¤
9
+
SUPERIORE
26
10
++
In fase di colloquio è indispensabile che il capo comunichi al proprio collaboratore (valutato) la
fascia di valutazione (Non in Linea, Quasi in linea, Coerente, Superiore) e la corrispondente
sintesi descrittiva. E’ opportuno non comunicare il punteggio numerico.
Colloquio di Feedback con il Collaboratore (2/3)
Manuale Operativo
30
L’indicazione dei corsi rappresenta una proposta di partecipazione; tali richieste saranno tenute
in considerazione in sede di pianificazione degli interventi formativi e saranno realizzate secondo
criteri di priorità e compatibilità di budget delle Funzioni competenti.
A garanzia di una piena e reale sostenibilità di erogazione dei corsi, il catalogo è accessibile da
tutte le schede ad eccezione di quelle Operative.
NOTA BENE: Per ogni collaboratore il Responsabile può selezionare fino ad un massimo di 2
corsi scelti da un ampio catalogo specificamente indirizzato agli impiegati e ai quadri di Poste
Italiane.
In fase di colloquio sarà inoltre indispensabile illustrare al valutato le sue aree di miglioramento
ed i punti di forza segnalati nella scheda, nonché valorizzare e motivare le scelte relative
all’attribuzione di eventuali corsi formativi segnalati per supportare/migliorare le sue
performance.
Colloquio di Feedback con il Collaboratore (3/3)
MANUALEOperativo
OPERATIVO
Manuale
SICUREZZA AZIENDALE
IMMOBILIARE
MANAGEMENT E
COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI
RISORSE UMANE
31
OFFICE
E PRODUTTIVITÀ
INDIVIDUALE
FORMAZIONE FORMATORI
SERVIZI FINANZIARI,
ASSICURAZIONI E
NORMATIVA LEGALE
FINANZA, AMMINISTRAZIONE
E CONTROLLO DI GESTIONE COMPLIANCE BANCARIA E CONTRATTUALISTICA
COMUNICAZIONE D’IMPRESA,
MARKETING E COMMERCIALE
LOGISTICA,
PROCESSI E QUALITÀ
BUSINESS AWARENESS
E SOSTENIBILITÀ
EFFICACIA
PROFESSIONALE
GOVERNANCE, RISCHI
E CONTROLLI
AREE TEMATICHE
LINGUE STRANIERE
INFORMATION
TECHNOLOGY
PROJECT
MANAGEMENT
Il catalogo vuole essere un supporto per i capi nella scelta dei corsi in occasione della
valutazione delle Prestazioni. Più in generale, è stato realizzato per diffondere a tutti i livelli la
conoscenza dell’offerta formativa attraverso uno strumento di consultazione veloce, dinamico e
interattivo.
E’ accessibile direttamente dal sistema di valutazione nella sezione dedicata alle segnalazioni
formative ed è articolato in oltre 300 titoli. I corsi sono organizzati in Focus e aggregati in 17 Aree
Tematiche.
Catalogo di Formazione (1/4)
AREE TEMATICHE
17
Manuale Operativo
32
Nota bene: Quest’anno in sede di colloquio la sezione legata alle segnalazioni
formative potrà essere ancora modificata dal responsabile qualora decidesse di
cambiare i corsi attribuiti in fase di valutazione.
Infine, solo per i ruoli con responsabilità gestionali, sono disponibili corsi orientati allo sviluppo delle
capacità manageriali, come la leadership, lo sviluppo dei collaboratori e così via.
 corsi dedicati all’acquisizione di capacità come il problem solving o la gestione del tempo, per
fornire risorse utili a rafforzare le capacità trasversali legate all’efficacia professionale.
 corsi comportamentali che rispondono ai bisogni di miglioramento delle capacità relazionali e
comunicative.
 corsi specialistici, per accrescere le conoscenze tipiche dei mestieri presenti in azienda
In particolare, l’offerta formativa include:
Catalogo di Formazione (2/4)
Manuale Operativo
33
3. Livello
• Base
• Avanzato
• Unico
I corsi di livello “Base” si caratterizzano per un approccio introduttivo.
I corsi di livello “Avanzato” propongono approfondimenti tematici, analisi specifiche, argomenti o problemi di
maggiore complessità.
Sono disponibili, infine, corsi in cui non c’è ragione di operare una differenziazione: in questi casi è segnalata la
presenza della versione “Unica”.
2. Target
• Addetti
• Non addetti
• Addetti e non addetti
Quelli per “addetti” sono corsi dedicati a risorse che si occupano specificatamente della materia oggetto di
formazione (es. il corso ”Approfondimento sui contratti di appalto“ è espressamente dedicato a chi opera nella
funzione Acquisti). Le attività formative per “non addetti” si rivolgono a pubblici più ampi (es. “La contrattualistica
per non addetti“ è un corso dedicato a tutti coloro che – a vario titolo - sono coinvolti nel processo di gestione di
fornitori). Sono disponibili anche corsi adatti sia agli addetti che ai non addetti.
1. Modalità di erogazione
• Aula
• E-learning
• Blended (aula+e-learning)
Per agevolare la scelta più coerente con le esigenze formative dei collaboratori, i corsi sono stati classificati sulla
base di tre criteri che ne descrivono in maniera semplice e immediata le caratteristiche principali. Questi criteri
sono indicati attraverso specifiche icone presenti accanto al titolo del corso selezionato.
Catalogo di Formazione: come utilizzare il catalogo ed individuare un corso di
Formazione (3/4)
Manuale Operativo
34
Infine, è importante che l’individuazione di un corso sia il frutto di un confronto tra responsabile e
collaboratore, da svolgere principalmente in occasione del colloquio di valutazione delle prestazioni.
Controllare che il corso non sia dedicato esclusivamente a ruoli con responsabilità gestionali e NON
utilizzare il catalogo per cercare corsi per dirigenti o per iscrivere dirigenti. Questo catalogo è
riservato solo a impiegati e quadri.
Prima di attivare una richiesta di partecipazione, verificare che il corso sia effettivamente adatto al
livello di specializzazione della persona interessata. Aule disomogenee in termini di aspettative e
competenze in ingresso costituiscono un dispendio di tempo e risorse per tutti!
Non limitarsi a leggere solo il titolo del corso: leggere l’intera scheda per verificare altre importanti
informazioni come la finalità, il perimetro dei contenuti, la durata e le metodologie, affinché siano
effettivamente coerenti con le aspettative, i bisogni e le conoscenze possedute dal partecipante.
Catalogo di Formazione: consigli utili (4/4)
35
Reporting e Monitoraggio
32
Reporting e Monitoraggio
36
33
3. Il report Quadri - Impiegati che consente di estrarre l’elenco delle valutazioni
effettuate e da effettuare (in formato .pdf).
2. Il grafico qualità comparativa - Area Target per verificare la coerenza
complessiva delle tue valutazioni di Area Target (anche nel caso di più
uffici valutati) ed il tuo posizionamento rispetto agli altri valutatori della tua
Funzione di riferimento (1 livello organizzativo);
1. Il sistema automatico di congruenza (SAC) per visualizzare la distribuzione
delle valutazioni (per area target-discrezionale o Totale) ed il rispetto della
media attesa di ogni singolo ufficio valutato;
Per monitorare la qualità delle proprie valutazioni, si può disporre dei seguenti
strumenti:
Reporting e Monitoraggio
in alto a destra.
37
29.
34
visualizzare il Sistema Automatico di Congruenza (SAC) [29.] cliccando sull’icona con il grafico
Una volta cliccato sulla lente per accedere alla schermata dell’ufficio da valutare, è possibile
Sistema Automatico di congruenza (1/2)
Reporting e Monitoraggio
31.
38
Nota bene: Ricordati di verificare sempre la congruenza delle valutazioni dell’area target.
30.
rispetto alla SAC attribuita [31.]
35
attesa (SAC), il numero di valutazioni effettuate e la relativa media reale, la congruenza o meno
slide 4) [30.] la distribuzione attesa e reale delle valutazioni, e in particolare: il valore della media
Nel grafico è possibile verificare per ciascuna area selezionata (Target \ Discrezionale \ Totale – cfr.
Sistema Automatico di congruenza (2/2)
Reporting e Monitoraggio
31.
media attesa.
39
SP GIPA etc) restituendo inoltre immediata visibilità della congruenza o meno rispetto alla
delle valutazioni effettuate rispetto a tutte quelle della propria Funzione (es. RUO,TI, MP,
Il grafico, relativo alle valutazioni di Area Target, consente di monitorare il posizionamento
degli uffici da valutare [31.].
comparativa – Area Target” cliccando sull’apposito link posizionato sopra l’elenco
Sempre all’interno della sezione “Valuta”, è possibile accedere al grafico “Qualità
Qualità comparativa – Area Target (1/2)
Reporting e Monitoraggio
40
(*) Per il calcolo delle medie sono prese in considerazione solo le valutazioni (schede chiuse e
compilate) degli uffici \ delle funzioni con la MEDESIMA CURVA ATTESA (SAC).
32.
Area Target – Valutazioni in corso
E’ necessario verificare sempre la congruenza delle valutazioni di Area Target [32.] rispetto alla
media attesa (rappresentata dalla linea rossa).
 La “Funzione di 1 livello” (istogramma a sinistra): è la media di tutte le valutazioni effettuate
nella tua Funzione di 1 livello (*).
 “La tua media” (istogramma a destra): è la media complessiva delle valutazioni di Area Target che
hai effettuato nei vari uffici con la medesima curva attesa (*);
Gli istogrammi del grafico che si riferiscono alle sole valutazioni di area target rappresentano:
Qualità comparativa – Area Target (2/2)
Reporting e Monitoraggio
41
34.
33.
Per accedere al “Report valutati”, sempre all’interno della sezione “Valuta”, è necessario cliccare
su “Elenco Valutati” [33.]: in tal modo si visualizzerà l’elenco di tutte le schede,
indipendentemente dall’ufficio di appartenenza. A questo punto, cliccando su “report” [34.] è
possibile estrarre il file.
Report Quadri - Impiegati (1/2)
Reporting e Monitoraggio
42
34.
33.
Per accedere al “Report valutati”, sempre all’interno della sezione “Valuta”, è necessario cliccare
su “Elenco Valutati” [33.]: in tal modo si visualizzerà l’elenco di tutte le schede,
indipendentemente dall’ufficio di appartenenza. A questo punto, cliccando su “report” [34.] è
possibile estrarre il file.
Report Quadri - Impiegati (1/2)
43
Per una nuova stagione di partecipazione dei
lavoratori alla gestione dell’Azienda Poste
44
partecipazione dei lavoratori alla
gestione dell’impresa
!! Migliorare la qualità delle Relazioni
Industriali in Poste Italiane
!! Scambiare qualità delle scelte
aziendali con qualità delle
prestazioni
!! Contribuire e supportare
l’elaborazione delle politiche e delle
attività negoziali dell’SLP Cisl sulle
tematiche proprie dei Quadri
!! Introdurre una nuova cultura della
45
Favorire e incrementare la
partecipazione dei Quadri alla
gestione delle attività di impresa
Cooperare attivamente ai progetti
bilaterali di sviluppo che migliorano le
performance aziendali e producono
valore aggiunto
Denunciare e contrastare i
comportamenti e le scelte contrarie
al Codice Etico
46
47
1. Senza obiettivi espliciti, definiti e
concordati
2. Centrato su elementi ambigui,
lontani dalla neutralità della
valutazione (capacità espresse,
conoscenze possedute ed
utilizzate, aspettative di ruolo, ecc.)
3. Una parte decisiva proposta per
la firma, una parte altrettanto
decisiva tenuta nascosta
48
limita la trasparenza, sia nei
riflessi immediati (incentivi e
premi), sia in quelli futuri
(carriera)
5. Eccesso di soggettività
della valutazione, fino
all’arbitrio
6. Formazione carente dei
valutatori
4. l’impostazione attuale ne
49
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(KPI e budget, ecc.) che tenga conto di: ambienti
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!! Prevedere un coefficiente di correzione ad hoc,
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. Far crescere il ruolo del Sindacato nella
partecipazione dei Quadri
. Pretendere corrette Relazioni Industriali
. Sostenere e promuovere azioni negoziali che
producono sviluppo economico, crescita del
potenziale interno, nuova occupazione
obiettivi: essere coinvolti e negoziare per partecipare
53
capillarità, tecnologie, rete, personale per creare
nuove opportunità
5.! mettere in gioco i migliori asset di Poste Italiane:
e ad alto valore aggiunto
4.! ampliare la gamma dei servizi innovativi a basso costo
valorizzando le strutture bilaterali
3.! Lanciare una nuova campagna di formazione mirata
generazione, integrando servizi tradizionali e servizi
innovativi
2.! Aprire un grande spazio di lavoro su mercati di nuova
1.! Valorizzare il rapporto fra Azienda e territorio
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P.C.
P.C.
RESP. R.U. SICILIA
RESP. A.T.
RESP. A L T
RESP. R.I.
P.C.
RESPONSABILI
STRUTTURE SUD 2
SEGRETERIA NAZIONALE SLP-CISL
COORDINAMENTO QUADRI ROMA
POSTE ITALIANE SPA
56
ll modello valutativo adottato da Poste non è per nulla trasparente poiché non indica agli attori coinvolti (valutatori e valutati) le finalità per le quali è messo
in campo.
1) Le modalità con le quali si esercitano le valutazioni;
2) Le finalità del sistema di valutazione;
3) Gli aspetti con cui il sistema valutativo tende ad incentrarsi (posizioni, prestazioni, potenziale).
Sulla materia riteniamo assolutamente inderogabile focalizzare:
Prende avvio, in questi giorni, il processo delle valutazioni del personale per l’anno 2013.
Si declina il percorso informatico per accedere all’applicativo e si richiama il Kit del Valutatore
quale supporto operativo.
Si consegna, cioè, lo strumento tecnico, ma non si chiariscono le logiche, le finalità e le conseguenze dell’iter valutativo.
L’SLP-CISL, attraverso il Coordinamento Quadri, intende però alzare il velo di ambiguità che, da sempre, ha circondato l’intera operazione, affinchè lo
strumento delle valutazioni diventi un reale momento di trasparenza attraverso il quale l’azienda esprime le proprie valutazioni sul personale e sui comportamenti.
E poiché siamo certi che le valutazioni sull’operato delle persone rientrino nel campo delle relazioni
industriali il Sindacato intende svolgere, per intero, il proprio ruolo. Di stimolo e di controllo.
Oggetto: Valutazioni 2013.
Federazione Lavoratori Poste
Segreteria Regionale Sicilia
57
Via M. Stabile, n. 136/c 90139 Palermo- Tel. 091 332351 091 332446 fax 091 324150
Il COORDINATORE REG.LE QUADRI
( Giuseppe Strano)
Palermo, 17.0102014
IL SEGRETARIO REGIONALE
( Giuseppe Lanzafame)
E che, nella sostanza, si racchiudono nell’esclusiva individuazione di quella sottile linea di demarcazione che separerà chi starà sopra e chi starà sotto e che
rappresenta, oggi, il solo discrimine tra chi può accedere agli incentivi economici e chi no.
Ancora. La procedura adottata è quella di rendere noto, al valutato, la “valutazione di sintesi”, cioè un concetto, una frase, un giudizio significatamente
vago e non già i voti che al giudizio corrispondono.
E che sono i veri motori delle graduatorie di merito, attraverso il riconoscimento o la negazione di quei vantaggi economici derivanti dal stare sopra o sotto
la linea della qualità elevata.
Ma in base a quali criteri si stabilisce dove passa la linea che separa il meglio, dal mediocre e dal pessimo? Oggi, da un numero preordinato di risorse
premiabili.
Ci chiediamo: il personale di Poste ha il diritto di conoscere le finalità della valutazione ricevuta?
Finalità che possono essere le più ampie e le più nobili: il miglioramento delle prestazioni, il censire il potenziale umano, l’individuare i bisogni formativi,
il fidelizzare categorie di Lavoratori, il fornire in put ai sistemi incentivanti, ecc.
Una cosa è, però, necessaria: dare contezza, con etica e trasparenza, del fine ultimo delle stesse.
Per questo riteniamo ormai inderogabile un vero momento di confronto Azienda-Sindacato che serva a fare chiarezza ed a dare trasparenza all’intero
processo.
I Quadri, in particolare, sono doppiamente coinvolti, in veste di valutati ed in quella di valutatori.
Da valutatori continuamente tirati per la giacca affinchè le valutazioni espresse rientrino nella “gaossiana” precedentemente impostata (cosa che certifica,
se ce ne fosse bisogno, l’impostazione aziendale che vuole la valutazione propedeutica e finalizzata all’inclusione o all’esclusione dai premi).
Da valutati restiamo assolutamente inconsapevoli dell’effettivo elemento di giudizio utilizzato nei nostri riguardi. Su cosa siamo valutati? Sui
comportamenti? Sui risultati? Sul potenziale? E’ così per tutti?
Per tali motivazioni invitiamo i Quadri Valutatori a rigettare forzature ed interferenze di qualsiasi natura che mirino a modificare, alzandole o
abbassandole, le valutazioni espresse.
E qualora il giudizio dato fosse, in qualche modo, oggetto di modifica da parte dei livelli superiori, invitare il valutato ad effettuare il colloquio di
feedback con chi ha esercitato la modifica.
Da valutati esprimendo la NON CONDIVISIONE quale strumento di protesta, ma motivandola con l’occultamento del reale elemento di giudizio
utilizzato e con le motivazioni che, ogni caso, nel particolare, richiede.
Esprimiamo, in tal modo, il nostro dissenso rispetto al metodo e, soprattutto, alle finalità non dichiarate. NON ACCETTIAMO IN SILENZIO.
L’adesione a questa iniziativa di contrasto all’arbitrio aziendale ci consentirà di sostenere una campagna di rivendicazione in grado di cambiare, ci
auguriamo, l’atteggiamento del management e, siamo certi, di migliorare le condizioni di lavoro per tutti.
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"! GESTIONE
"! OBIETTIVI
"! MISSIONE
71
VINCOLI
RISORSE
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"! Concorrenza delle altre
OO.SS.
"! Problemi occupazionalieconomici in Azienda
"! Ristrutturazioni aziendali
"! Non conoscenza luoghi di
lavoro e delle
professionalità
"! Cattiva immagine del
sindacato
"! Storia locale dell’SLP
#!Net-work militanti
#!Risorse
#!Buon ambiente interno
#!Rapporti ambiente esterno:
- Controparte aziendale
- Territorio ed istituzioni
- Altre OO.SS.
#!Conoscenza luoghi di lavoro
#!Conoscenza dei profili
professionali Quadri
#!Immagine
dell’Organizzazione
#!Storia locale dell’SLP
72
Vincoli – Minacce
Risorse – Opportunità
Valutare posizionamento Quadri SLP!
73
RIMUOVERE I VINCOLI!!!
e
VALORIZZARE LE RISORSE
LAVORARE PER…!
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"!
"!
"!
"!
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UMANE
Membri organismi
SLP
RSU e SAS Slp
Militanti
Iscritti
Simpatizzanti
Dirigenti aziendali
74
"! Entrate quote sociali
"! Permessi Sindacali
"! Competenze
professionali interne e
esterne
"! Analisi dei bisogni
"! Esperienze
"! Informazioni!
CAPACITA’
RISORSE!
75
#! A QUALI GRUPPI DI QUADRI LAVORATORI
RIVOLGERSI
#! CON QUALI MESSAGGI INDIVIDUALI
#! MESSAGGIO COMPLESSIVO PER TUTTI
PER DECIDERE
#! ELEMENTI DI AGGREGAZIONE
#! TIPO DI DIALOGO
#! VALE LA PENA? C’E’ TEMPO?
PER CAPIRE
#! SESSO ed ETA’
#! LIVELLO DI INQUADRAMENTO E SETTORE/
Articolazione aziendale
ANALIZZARE le risorse Quadri per:
Conoscere il contesto della propria
Unità Produttiva!
SODDISFATTO
NON SODDISFATTO
ISCRITTO
o
76
CONSOLIDATO
ALTROVE
CASUALE / in cerca di alternative
opportunista
ISCRITTO SODDISFATTO
L’ISCRITTO PIU’ IMPORTANTE E’ IL CONSOLIDATO
NON SOLO RICERCARLO,
MA MANTENERLO!!!
NEL Coordinamento Quadri SLP PRIORITA’ ALL’ ISCRITTO
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77
"! CONOSCENZA DELL’AZIENDA
"! CONOSCENZA DELLE NORME DEL CONTESTO
ORGANIZZATIVO
"! SAPER GESTIRE PROPRIO RUOLO
"! INTERESSE PER LA RIFLESSIONE
"! INTERESSE PER LA RICERCA
"! INTERESSE PER LE PROBLEMATICHE
"! CAPACITA’ RELAZIONALI
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78
LE PERSONE GIUSTE !!!
MANTENERE
ATTRARRE
SELEZIONARE
INDIVIDUARE
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specifici, all’interno di una
politica contrattuale e di tutela
non contrapposta a tutti gli altri
lavoratori del Gruppo Poste
Italiane
!! Costituisce un arricchimento
dell’offerta di SLP, verso la
pluralità delle figure
inquadramentali
!! Luogo di proposta e di confronto
delle problematiche dei Quadri
!! La tutela di una grande
organizzazione quale SLP
!! Offerta dei servizi
!! Organizzare bisogni e interessi
80
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81
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Roma, 28-29 gennaio 2014
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Altro
Maggiore presenza Quadri negli Organismi
Migliore accoglienza ai Quadri
Definire meglio il ruolo dei Quadri
Sostenere momenti socializzazione e aggregazione
Quadri
Incentivare partecipazione Quadri nelle attività e
vita del sindacato
Dare ascolto ai bisogni e aspettative dei Quadri
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