GIA L05 - Università degli studi di Bergamo

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Facoltà di Ingegneria
Corso di Gestione dell’Informazione Aziendale
prof. Stefano Pedrini
I sistemi di Reporting e di
Misura delle performance
GIA-L05
I sistemi di misurazione delle Performance
Sistemi di misurazione delle performance - SMP
 Lo scopo degli SMP è rilevare e trasmettere al management informazioni



che siano di supporto all’implementazione della strategia, individuando i
fenomeni che descrivono la performance aziendale.
Secondo il Shareholder Value Approach l’obiettivo principale di
un’impresa è la massimizzazione del reddito.
L’extra-valore prodotto da un’impresa non viene ripartito però solo tra
gli azionisti, ma anche tra altri soggetti interni (sistemi di compenso
legati ai risultati, formule di compartecipazione per motivare
l’incremento di performance) ed esterni (iniziative di sostegno sociale e
di attenzione all’ambiente, Customer Social Responsability)
all’organizzazione.
La performance di un’organizzazione è desunta quindi dal valore dei
risultati che essa realizza per tutti i gruppi di attori (stakeholder) con i
quali è in rapporto.
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Sistemi di misurazione delle performance - SMP
 Misurare le prestazioni di un’azienda solo in termini economici può


essere controproducente perché potrebbe:
– Incoraggiare azioni che si prefiggono di conseguire risultati di BP a
discapito del LP (ad es. per raggiungere obiettivi di vendita un
dirigente potrebbe consegnare prodotti di qualità inferiore)
– Disincentivare azioni utili nel LP ma con ripercussioni
economicamente negative nel BP (ad es. nuovi investimenti)
Per bilanciare BP e LP vengono adottati metodi di rilevazione delle
performance in cui il reddito viene sostituito da l’EVA e si integra la
valutazione economica con il monitoraggio di indicatori non economici
In relazione ai fenomeni analizzati, all’interno di un SMP si hanno:
– Indicatori di risultato, ovvero di prestazioni già realizzate (lagging
indicators)
– Drivers o indicatori di tendenza, ovvero indicatori di fenomeni
predittori di prestazioni future (leading indicators)
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Sistemi di misurazione delle performance - SMP
 Il Cruscotto aziendale (Tableau de bord), costituito da una serie di
indicatori che forniscono informazioni sull’andamento di processi
ritenuti critici, è uno strumento di raccolta di informazione passate e
attuali flessibile ma spesso privo di relazioni causali tra gli indicatori.
 La Balanced ScoreCard (BSC) è uno schema concettuale generico che

deve essere personalizzato dall’azienda con l’obiettivo si misurare le
performance, rafforzare la comunicazione della strategia e facilitare il
coordinamento. Vengono introdotte 4 prospettive:
– La prospettiva economico-finanziaria
– La prospettiva del cliente
– La prospettiva dei processi interni
– La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento
Per ognuna bisogna individuare obiettivi misurabili, scegliere indicatori
soddisfacenti, stabilire i valori target, sviluppare le iniziative necessarie
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Sistemi di misurazione delle performance - SMP
 Il modello multistakeholders prevede la definizione di obiettivi
primari (quelli dei detentori di capitale di rischio) e di obiettivi secondari
(quelli degli altri portatori di interesse), che vengono valutati in funzione
della loro capacità di contribuire alla realizzazione degli obiettivi primari
 Il prisma delle performance è un modello di misurazione delle
performance proposta da Neely, nel 2001, che dovrebbe aiutare le
aziende a progettare, implementare e revisionare il proprio sistema di
misurazione delle performance di
modo tale che sia sempre
consistente rispetto al contesto
attuale del business
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Sistemi di misurazione delle performance - SMP
 Ostacoli ad una corretta implementazione e gestione di un SMP:
– Livello di correlazione non soddisfacente tra indicatori di tipo non
economico e risultati economici (ad es. l’aumento della quota di
mercato si trasforma in aumento di reddito solo se esistono economie
di scala in fase produttiva o se l’effetto esperienza è rilevante)
– Eccesso di attenzione verso risultati economici di BP
– Numero di indicatori troppo alto
– Strutturazione eccessiva del sistema
– Difficoltà nel compiere scelte di compromesso
– Riesaminare con frequenza troppo bassa gi indicatori e i risultati
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Il Controllo Operativo
Controllo Operativo - Informazioni
 L’approccio ingegneristico ai problemi di gestione porta a focalizzare
l’attenzione su tre concetti fondamentali per poi capire la metodologia
utilizzata.
» Ciclo PDCA
» Processi retro-azionati
» Competitività
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Controllo Operativo - Informazioni
 Il ciclo PDCA, ereditato da concetti propri dei Sistemi di Qualità dove
pianificare, attivare le azioni, verificarne l’efficienza (azioni correttive) e
l’efficacia (azioni preventive), e, se necessario, cambiare direzione
mettendo in atto altre azioni per poi pianificare nuovamente, sono
concetti alla base del cosiddetto CERCHIO DELLA QUALITA’.
 I tecnicismi e le definizioni di funzione di trasferimento aiutano a
sottolineare che un processo per non derivare e non uscire dal controllo,
in funzione delle variabilità al suo ingresso, deve essere retroazionato
misurandone l’uscita e riportando le correzioni all’ingresso per ottenere
il risultato atteso.
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Il controllo attraverso la misura
 I concetti relativi ai Sistemi Qualità, vale
a dire principio di causa/effetto
(diagramma a lisca di pesce) ed il
circolo PDCA, ben si adattano e si
applicano al Controllo di Gestione
“Operativo”.
 Lo scopo è quello di estendere al
Controllo di Gestione la responsabilità di
monitorare i processi aziendali che
hanno come input gli obiettivi e come
output gli indicatori che permettono al
management di prendere decisioni
tattico-strategiche in modo rapido con
grado di incertezza calcolato
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PLAN
DO
ACT
CHECK
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Non c’è controllo senza misura: processo ad anello chiuso
 Dall’automatica ereditiamo un altro concetto alla base della
metodologia, quello del processo ad anello chiuso. Il principio della
retroazione
+
PROCESSO
MISURA
 La misura degli output per governare il processo. Una attività è “sotto
controllo” quando il suo svolgimento è orientato e costantemente
adattato in modo da raggiungere l’obiettivo previsto con un margine di
errore prestabilito.
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Controllo Operativo - Driver
 Attraverso queste metodologie si giunge a identificare quali variabili
misurare e retroazionare per ottenere competitività, definendola come
soddisfazione del bisogno del cliente e funzione dei fattori Tempo, Costo,
Qualità.
y = f(T, c, Q)
 La “fabbrica” diventa la “core” area delle performance della catena del
servizio evidenziata dai dati del reporting operativo.
• individuati i driver legati a dati di fatturato, scostamento rispetto
al budget, fatturato medio giorno, portafoglio, ritardi, scorte di
prodotto finito,
• il focus si sposta sulle linee di produzione nell’ottica dell’efficienza
e del livello di qualità che le linee di produzione sono in grado di
offrire alla supply chain.
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Controllo Operativo - Driver
 Indicatori specifici (operativi rivolti alle attività)
– di produttività (utilizzo e rendimento della manodopera, efficacia ed
efficienza dei metodi),
– di costo del prodotto (costo industriale),
– di efficienza del processo,
… e che costituiscono indicatori essenziali per il conseguimento degli
obiettivi.
 Il tempo di attraversamento è l’elemento “collettore” dei driver del
processo produttivo
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Controllo Operativo – Driver - Efficacia
Garantire il servizio (efficacia) ottimizzando le risorse (efficienza)
Efficacia (prodotto) = f(Q, F (c), T)
 Qualità
• Incidenza scarti
• Frequenza rilavorazioni
• Incidenza interventi post vendita
• Livello di servizio atteso e percepito
 Flessibilità (costo)
• Entità accettabili per variazioni di volumi e mix
• Numero di produzioni diverse nel periodo
• Grado di personalizzazione del prodotto
 Tempo
• Affidabilità tempi di consegna (on time delivery, OTD)
• Tempi di attraversamento
• Tempo da assunzione ordine a spedizione (lead time di processo)
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Controllo Operativo – Driver - Efficacia
Indici dell’efficacia = f(Q, F, T)
OBIETTIVI
DRIVER
Adattabilità al cliente
N. nuovi progetti
Flessibilità in produzione
N. nuovi prodotti realizzati
Consegne
Ritardo medio,
Righe d’ordine non evase,
Ritardo per cliente,
Numero spedizioni per cliente e per
prodotto.
Assistenza post vendita
Tempo medio di risposta.
Volume Resi,
Diagnosi e tipo guasto,
Tempo medio di Reparazione.
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Controllo Operativo – Driver - Efficienza
 Qualità
Garantire il servizio ottimizzando le risorse
Efficienza (processo) = f(Q, F, T)
• Tasso di qualità (Tq)
• Ore per rilavorazioni
 Flessibilità
• b = n∑1 tci / n x Tc
• Overall Equipment Effectivness O.E.E. (Disponibilità, Efficienza,
Tasso di Qualità) (risorse macchine)
• Utilizzo, Rendimento, Efficienza (risorse uomo)
 Tempo
• Indice di flusso (IF)
• Lead time = Lto+Lta+Lts+Ltt+Ltc
• Tempo std = tc x n
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Lto = lead time operazioni,
Lta = lead time attese,
Ltt = lead time trasporti,
Ltc = lead time controlli,
Lts = lead time stoccaggio
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Controllo Operativo – Driver – (T, c, Q)
Area
Soddisfazione del
cliente
Tempo
• rapidità di consegna
• % affidabilità di
Costo
• % costi logistici sul fatturato • % difettosità
(spedizioni)
•
consegna
lead time gestione ordini
Prodotto
Processo produttivo
•
• time to market per
sviluppo nuovo
prodotto
• lead time produzione
• indice di flusso
Acquisti
• % difettosità
•
•
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componenti (std e
comunanze)
numero modifiche di
progetto
• WIP (valore)
• indice di utilizzo
impianti/risorse
indice di efficienza
accettazione
materiali
% costi prevenzione
qualità
• % scarti,
•
rilavorazioni
% costi non qualità
per insuccessi
interni
• giorni di copertura del
• turnover scorte
• Valore e volumi
• lead time di
•
• numero totale fornitori
• numero dei fornitori
prodotto finito e materia
prima
approvvigionamento
(scorte/costo del venduto)
% materiale obsoleto
•
•
Organizzazione
prodotti finiti
% costi non qualità
per insuccessi ext
• indice di varietà parti
•
Scorte e magazzini
Qualità
(costo di gestione)
% ordini aperti
% ordini KanBan
• lead time delle decisioni
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obsolescenza
certificati
• livello di chiarezza
obiettivi e
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informazioni
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Controllo Operativo - Driver
Organigramma degli indicatori
CONTROLLO OPERATIVO DELLA PRODUZIONE
PRODUZIONE
QUALITA’
ACQUISTI
MANUTENZIONE
ENGINEERING
COSTO DEL
PRODOTTO
COSTI DI
PREVENZIONE
SAVING COST
COSTO DEGLI
INTERVENTI
COSTO DEL
PROCESSO
EFFICIENZA
NC PROD
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TEMPO DEL
CONTROLLO
COSTO DEGLI
INSUCESSI
TEMPO DI
APPROV.
NC MAT
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MICROFERMATE
E PERDITE
TEMPI CICLO
NC PROC/PROD
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Engineering & Produzione - Driver costo prodotto
Competitività = f(T, c, Q)
Fattore costo (del prodotto)
 Nell’analisi di un sistema ci sono delle funzioni fondamentali per le quali
l’utente è disposto a pagare un prezzo ed altre secondarie che a loro volta
possono essere necessarie e quindi accettate nel prezzo o superflue per
le quali l’utente non è disposto a pagare.
 Il valore quindi equivale al costo della soluzione che più economicamente
soddisfa le funzioni primarie e quelle secondarie strettamente
necessarie.
 Vi sono diversi metodi (QFD, Quality Function Deployment e/o F.A.S.T,
Function Analysis System Technique) attraverso i quali si possono
esaminare le funzioni dei singoli componenti di un sistema ordinando e
visualizzando graficamente la loro interdipendenza funzionale.
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Engineering & Produzione - Driver costo prodotto

Fattore costo (del prodotto)
L’analisi del valore del prodotto/processo avviene attraverso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
scomposizione del prodotto, attraverso la distinta base, in
componenti/semilavorati e sotto-assiemi
definizione delle funzioni dell’assieme ed associazione di ciascuna
funzione ad un componente/semilavorato e sottoassieme (FAST)
relazione costo  funzione
valore = prestazioni /costo
scelta del componente e/o funzione critici per costo, lead time e
funzionalità
correlazione delle specifiche del prodotto con quelle del processo
traduzione delle specifiche in numeri e parametri del processo per
giungere a definire tempi e costi
Tempo std = tc x n
Costo std = Tempo std x costo orario
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Engineering & Produzione - Driver costo prodotto
Fattore costo (del prodotto)
 Gli obiettivi di questo approccio sono
– Intervenire sui processi di Desing to testability (riduzioni di costo
senza pregiudicare la qualità, la producibilità e la funzionalità) e
Design to manufacturing (migliorare il rendimento)
– Aiutare a fornire i driver per il controllo dei costi e delle prestazioni
– Analizzare i limiti progettuali di costo (Design to Cost)
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Engineering & Produzione - Driver costo prodotto
Fattore costo (del prodotto)
 Il costo del prodotto è misurato in termini delle risorse utilizzate per
produrlo.
COSTO DEI
MATERIALI DIRETTI
E LAV EXT.
COSTO PRIMO
COSTO DELLA
MOD
COSTO IND.LE
COSTO
COMPLESSIVO
COSTI COMUNI DI
PRODUZIONE
COSTI GENERALI
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Produzione - Driver costo processo

Fattore tempo (del processo)
Overall Equipment Effectiveness è il dato essenziale che misura
l’efficienza di una linea di produzione
Disponibilità * Efficienza delle prestazioni * Tasso di qualità
 Disponibilità = (Tdisponibile-Tfermata)/Tdisponibile.
» (es. (480min-30min)/480min = 93,7%)
 Efficienza delle prestazioni = (Tciclo*Prod. totale)/Tfunzionamento.
» (es. (0.8min/unità*358 unità)/450min = 63%)
 Tasso di qualità = (Prod. Tot. -Prod. difettosa)/Prod. tot.
» (es. 358 unità -5 unità)/ 358 unità = 98,6%)
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Produzione - Driver costo processo (manutenzione)

(Tdisponibile-Tfermata)/Tdisponibile
Si perviene al reporting del (sotto)processo di manutenzione prevedendo
l’incidenza sul fatturato e sul costo totale della manutenzione dei:
– costi di manodopera interna per la manutenzione
– costi dei materiali e ricambi
– costi di terzializzazione dei servizi di manutenzione
– incidenza costo di manutenzione sul costo del prodotto/prezzo di
vendita/ margine
– incidenza del tempo di funzionamento sul tempo disponibile
– incidenza delle perdite per guasto sul tempo di funzionamento
– rapporto fermate programmate su fermate consuntivate per
manutenzione
(manutenzione
ordinaria
e
manutenzione
straordinaria)
– tempo tra due guasti (Mean Time Between Failtures, M.T.B.F.)
– tempo tra due riparazioni (Mean Time to Repair, M.T.T.R.)
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Produzione - Driver costo processo

Fattore tempo (del processo)
Fase interpretativa attraverso il monitoraggio delle 6 perdite
– Tempo disponibile = Tempo di funzionamento + Perdite per fermate
» Guasti impianto
» Set-up
– Tempo di funzionamento = Tempo netto di funzionamento + Perdite
di velocità
» Microfermate
» Riduzioni di velocità per mix di prodotto
– Tempo netto di funzionamento = Tempo netto utilizzabile + Perdite
per difettosità
» Difetti di processo
» N.C. materiali
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Engineering & Produzione – Costo driver trasversale
Indicatori (valore)
Area
Produttività (volumi vs. costo h)
Efficienza MOD (costo h)
Assenteismo medio MOD (incidenza costo h)
Rendimento, Utilizzo, Efficienza
Produzione
Coefficiente di utilizzo uomo/macchina e Bilanciamento
Overal Equipment Effectiveness
Perdite di efficienza per attrezzamento
Perdite di efficienza per micro fermate
% costi manutenzione
Impianti
Rotazione magazzini (IR = Fatt/Giac)
% scorte circolante, lenta rotazione, obsolescenza
Giorni di copertura materia prima, semilavorato, prodotto finito
Giorni di copertura WIP
% scarti
Materiali
Indice di comunanza dei componenti (standardizzazione)
Costi di progettazione
% riduzione costi prodotto
Engineering
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Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)


Fattore tempo (del processo)
Lead Time = Lead time operations + Lead time attese + Lead time
controlli + Laed time stoccaggio +Lead time trasporti
Elementi che costituiscono il tempo di attraversamento in produzione
Trasporto
Attesa tra i processi
Attesa di produzione lotto
Processo
Controllo
LTP =
+
+
+
+
TP = Tempo tecnico di produzione (Tempo std)
IF = LTP/TP
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Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)




Fattore tempo (del processo)
Elementi che costituiscono il tempo di attraversamento di produzione dalla materia
prima al prodotto finito (Lead Time Produttivo);
– NO VALORE AGGIUNTO
• Trasporto
• Attesa tra processi (attrezzaggio, attraversamento reparti etc.)
• Attesa del lotto (kitting)
• Controllo
– SI VALORE AGGIUNTO
• Processo di trasformazione
Dall’analisi di questi parametri deriva il metodo efficace per la misura-valutazione
del lead time di produzione LTP => INDICE DI FLUSSO (bilanciamento tra attività
a valore e attività non a valore aggiunto)
INDICE DI FLUSSO = LTP/TP
Dove Lead Time processo = trasporto + attesa tra processi + attesa lotto + controllo
+ lavorazioni
Dove Tempo Processo = tempo tecnico del ciclo di processo
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Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)
Fattore tempo (del processo)
La produttività viene misurata in funzione dell’utilizzazione della manodopera,
dell’efficienza dei metodi e del rendimento della manodopera.
Produttività = f (Utilizzo MOD, Rendimento MOD, Efficienza Metodi)
Definiti i tempi ciclo e i metodi possiamo definire le ore standard come
Ore standard = N. pezzi prodotti x tempi standard del ciclo
Utilizzo della Manodopera = Ore di lavoro effettivo / Ore di presenza
Rendimento della Manodopera = Ore standard / Ore di lavoro effettivo
Efficienza della Manodopera = Utilizzo MOD x Rendimenti MOD = Ore standard
/ Ore di presenza
Affidabilità del metodo = Ore std effettive (Tempo unitario Attuato) / Ore
sdt teoriche (Tempo unitario Ingegnerizzato)
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Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)
Fattore tempo (del processo) Gaussiana dell’affidabilità (OTD)
• Primo caso - Situazione ideale Δt = 0
• Secondo caso - Ampia dispersione
•
• Capacità produttive non
bilanciate tra i processi
• Non attenta programmazione
• Difficoltà nella gestione dei
processi
Terzo caso - Ampia dispersione verso
i ritardi Δt < 0
• Insufficiente capacità
produttiva
• Errata pianificazione delle
vendite/acquisti
• Errata definizione degli
standard relativi dei lead
time
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CASO 1
CASO 3
CASO 2
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Δt = T bdg – T eff
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Engineering & Produzione – Tempo driver trasversale
Indicatori
Area
Lead time consegne (On Time Delivery)
Affidabilità della consegna
Frequenza delle consegne (per lotto e per cliente)
Orizzonte congelato (flessibilità)
Servizio al cliente
Lead time approvvigionamento
% LT fornitori vs LT produzione
Puntualità forniture
Acquisti
Lead time di produzione
IF = (LTP/TP)
Tempi di attrezzamento
% tempi di attesa / trasporto
gg Copertura WIP
Processo
Lead time progettazione
% rinnovamento prodotto
% ritardo su progetti pianificati
Engineering
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Facoltà di Ingegneria
Driver qualità
Fattore qualità (del prodotto e del processo) = f(T, c, Q)
ISO9001/2000
8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi
– L’organizzazione deve adottare adeguati metodi per monitorare e,
ove applicabile, misurare i processi del sistema. Questi metodi
devono dimostrare la capacità dei processi ad ottenere i risultati
pianificati. Qualora tali risultati non siano raggiunti, devono essere
adottate correzioni ed intraprese azioni correttive, come opportuno,
per assicurare la conformità dei prodotti (…e dei servizi…)
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Facoltà di Ingegneria
Driver qualità
Fattore qualità (del prodotto e del processo) = f(T, c, Q)
ISO9001/2000
8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti
– L’organizzazione deve monitorare e misurare le caratteristiche dei
prodotti per verificare che i relativi requisiti siano stati soddisfatti.
Questo deve essere effettuato in fasi appropriate dei processi di
realizzazione dei prodotti, in accordo con quanto pianificato. Deve
essere documentata l’evidenza della conformità ai criteri di
accettazione. Le registrazioni devono indicare la o le persone che
autorizzano il rilascio dei prodotti. Il rilascio dei prodotti e
l’erogazione dei servizi non devono essere effettuati fino a che quanto
pianificato non sia stato completato in modo soddisfacente, salvo
diversa approvazione da parte delle autorità aventi titolo e, quando
applicabile, del cliente.
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Facoltà di Ingegneria
Driver qualità
 Nella struttura di Total Quality, gli indicatori di processo coinvolgono
tutte le fasi (funzioni) aziendali, raggruppando sotto una unica
responsabilità i drivers cost della qualità con un unico obiettivo =>
Quality Cost Reduction
QUALITY MANAGEMENT
Prevenzione
Revisione Qualificazione
Progetti
prodotti
Omologazione
fornitore
materiali
Audit
Valutazione
Ispezione
materiali
Ispezione
collaudi
Controllo
finale
Manutenzione
e taratura
strumenti
Insuccessi
interni
Scarti
Rilavorazioni
Rottamazioni
Varianti e
modifiche
Insuccessi
esterni
Garanzie
Non garanzie
Return Rate
Audit
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Facoltà di Ingegneria
Qualità driver trasversale
Indicatori per fattore qualità
Area
% costi di prevenzione
% costi valutazione
% costi insuccessi interni
% costi insuccessi esterni
Costi non Qualità
% reclami
% resi/venduto (Return Rate)
% interventi after sales
% ritardi di pagamenti sul fatturato
% rimanenze su scorte
Prodotto
% scarti in incoming
% fornitori certificati
% codici free-pass
Acquisti
% scarti
% rilavorazioni
% perdite di efficienza (Tq)
% controlli sul processo
% interventi di manutenzione (MTBF)
Processo
% modifiche prototipi / prima serie
% modifiche produzione serie
% numero varianti tecniche
Engineering
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Il Reporting Operativo
Reporting
 Lo scopo è di affrontare con metodo ingegneristico
concetti di efficienza ed efficacia del processo,
per i quali assumono più importanza concetti quali
– interpretazione economica dei fenomeni
tecnologici e produttivi
– rapidità nell’assunzione delle decisioni,
– valore dell’ordine di grandezza, rispetto
all’assoluta precisione ed alla meticolosità del
classico approccio amministrativo
– dati consuntivi e dati preventivi. E’ su questi
due concetti che si basa la struttura di un
reporting;
• i dati consuntivi servono come “storico”
per valutare le performance,
• quelli preventivi per aiutare il
management nella fase di problem solving.
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BUDGET
VENDITE
BUDGET
OPERATIVO
RETROAZIONE
SUL PROCESSO
(qualità, fabbrica,
acquisti...)
DRIVER PRODUZIONE &
COMMERCIALE
(fatturato, portafoglio,
ritardi....)
DRIVER ACQUISTI
(ordinato, mancanti...)
DRIVER LOGISTICA/
PIANIFICAZIONE
(stock, magazzini....)
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Facoltà di Ingegneria
Reporting
Reporting
Operativo
Direzionale
Obiettivo
soddisfare specifiche
esigenze conoscitive
monitorare il
posizionamento strategico
Livello di
dettaglio
alto: focus su ogni area di
business o funzione
operativa
basso: attenzione su aree
di interesse più larghe
Orizzonte
temporale
breve periodo
medio periodo
Destinatari
responsabili operativi
top management
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo
 Vanno definiti i driver dedicati per ogni processo elementare e che
abbiamo come caratteristiche quelle di essere
–
–
–
–
–
–
Misurabili
Applicabili
Condivisibili
Interconnessi (interazione e controllo)
Significativi per il processo che sottendono
Facilmente interpretabili
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo
 Definito il dettaglio di primo livello, i driver vengono mappati secondo la
frequenza di rilevazione e lo strumento utilizzato per la loro misurazione.
 Completato il dettaglio di primo livello si estrae una precisa mappatura
delle informazioni che vengono accorpate in un unico documento che
riassume in forma sintetica i dati di secondo livello (ritenuti
fondamentali).
 A prospetto ultimato lo strumento creato ha lo scopo di dare lo stato
dell’arte dei processi aziendali attraverso macro indicatori e, tramite una
fase interpretativa del singolo dato, permettere al management di
decidere azioni correttive mirate
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo
 L’approccio per funzioni permette di individuare quali siano i compiti,


quali siano le risorse addette e quali sono le procedure.
Aree funzionali operative
 Aree funzionali di controllo
– Operative caratteristiche
– Amministrazione
• marketing
– Pianificazione Strategica e
controllo
• produzione
– Sistema Informativo
• logistica
• R&D
– Operative integrative
• Finanza
• Organizzazione del personale
Per funzione si intende un insieme di conoscenze tecniche necessarie per
lo svolgimento di operazioni di gestione nell’intento di perseguire gli
obiettivi dell’impresa.
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo
STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI
STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER PROCESSI
PRODUZIONE
PROGRAMMAZIONE
DELLA
PRODUZIONE
COMMERCIALE
R&D
INGEGNERIZZAZIONE
DI PRODOTTO
SVILUPPO
NUOVI
PRODOTTI
GESTIONE
ORDINI
CLIENTE
LOGISTICA
GESTIONE
MAGAZZINI
GESTIONE
MATERIALI
GESTIONE ORDINI CLIENTI
LOGISTICA INTEGRATA
COMMERCIALIZZAZIONE NUOVI PRODOTTI
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo
 Il processo è un insieme di attività che, utilizzando diversi input, porta


alla realizzazione di un output di valore per il cliente (IPO).
Al di sotto dei processi si individuano:
– Sub-processo (Macro attività e Azioni elementari)
Al di sopra dei processi si individuano:
– Macro processi
Regole
process capability
INPUT
INFO
PROCESSO
INFO
OUTPUT
process performances
Risorse
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Reporting Operativo
 Commerciale:
–
–
–
–
–
In: Budget
Out: Fatturato, Margini, Magazzini (PF, Obsoleti,…)
Attività: Gestione ordini, Gestione variazione portafoglio, Gestione varianti
Risorse: Struttura, Materiali, Capacità
Misura: Indicatori (fatturato, variazioni portafoglio, classe di fatturato,
scostamento budget, fabbisogni, costi, margini)
– Controllo: Reporting
 Acquisti:
– In: Budget, Budget acquisti
– Out: Fatturato, Ritardi forniture, Assorbito, Margini, Magazzini (Materiali,
Obsoleti, ….)
– Attività: Gestione ordini d’acquisto, Gestione fornitori, Saving cost, Gestione
varianti
– Risorse: Struttura, Fornitori, Fabbrica.
– Misura: Indicatori (fabbisogni materiali, costi materiali, costi lavorazioni,
previsioni magazzini, margini, assorbito)
– Controllo: Reporting
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo
 Produzione:
– In: Budget, Budget Capacità
– Out: Fatturato, Margini, Assorbito, Magazzini (WIP, PF, Scarti,…)
– Attività: Gestione ordini di lavoro, Gestione variazione portafoglio, Gestione
varianti
– Risorse: Struttura, Materiali, Capacità
– Misura: Indicatori (fatturato, scostamento budget, fabbisogni, costi, margini,
previsioni magazzini)
– Controllo: Reporting
 Engineering:
– In: Budget
– Out: Fatturato, Magazzini (Obsoleti, Prototipi,…)
– Attività: Gestione documentazione (cicli, distinte basi, scheda prodotto)
Gestione varianti, Prototipi
– Risorse: Struttura, Fabbrica
– Misura: Indicatori (fatturato, scostamento budget, costi, margini, previsioni
magazzini, comunanza componenti, varianti tecniche)
– Controllo: Reporting
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo
Mappa dei processi:
• Macro Processi
• Ciclo attivo
• Ciclo passivo
• Sub processi
• Amministrazione
• Progettazione ed ingegnerizzazione
• Capacità produttive
• Produzione
• Commerciali e post vendita
• Finanza ed investimenti
• Organizzazione delle risorse umane
• Pianificazione programmazione e controllo
• Manutenzione
• Sistema informativo EDP
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo – Ciclo Attivo
CICLO ATTIVO
INFORMAZIONI
CONTATTI CLIENTI
RICHIESTE D'OFFERTA
ELABORAZIONE OFFERTE
DOCUMENTI
ATTIVITA' PRE-VENDITA
(CONTATTI CON I CLIENTI
OFFERTA CLIENTE
ELABORAZIONE ORDINE
CLIENTE
DOCUMENTO D'ORDINE
COMMERCIALE E ORDER DESK
CONTROLLO CONDIZIONI
D'ORDINE
ACCETTAZIONE ORDINE
CARICO A SISTEMA
ACQUISTI & PRODUZIONE
CONTROLLO GIACENZE
MAGAZZINI
RICHIESTA PRODUZIONE
ORDINE MATERIALE
APPROVVIGIONAMENTO
MATERIALE
DOCUMENTO D'ORDINE
INTERNO PER LA
PRODUZIONE
PROPOSTA D'ACQUISTO
LOGISTICA
PRELIEVO E
TRASFERIMENTO DA
MAGAZZINO PF, IMBALLO E
TRASPORTO E SCARICO
MAGAZZINO
SPEDIZIONE
DOCUMENTO DI CONSEGNA
FATTURAZIONE E INCASSO
DOCUMENTO DI
FATTURAZIONE E DI INCASSO
CONTABILITA'
CONTROLLO DEI DOCUMENTI
DI VENDITA E ANAGRAFICHE
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo – Ciclo Passivo
INFORMAZIONI
FABBISOGNO DALLA
PRODUZIONE
CONTATTI CON FORNITORI
CICLO PASSIVO
DETERMINAZIONE DEI
FABBISOGNI
DOCUMENTI
RICHIESTA D'ACQUISTO (RdA)
ACQUISTI & PRODUZIONE
CONTROLLO CONDIZIONI DI
FORNITURA E ANAGRAFICA
FORNITORI DELLE FONTI DI
ACQUISTO
DETERMINAZIONE DEL
FORNITORE
ACQUISTI & PRODUZIONE
VERIFICA OFFERTE PREZZI DI
NUOVE FONTI DI FORNITURA
SELEZIONE DEL FORNITORE
ACQUISTI
CONVERSIONE DELLE RdA IN
OdA IN FUNZIONE DELLA
SELEZIONE DEL FORNITORE
ELABORAZIONE ORDINI DI
ACQUISTO
DOCUMENTO D'ORDINE
D'ACQUISTO (OdA)
ACQUISTI
CONTROLLO DELLO STATO
AVANZAMENTO ORDINI E
SOLLECITO
CONTROLLO OdA
LOGISTICA MAGAZZINI
CONTROLLO INCOMING
QUALITA' E QUANTITA'.
ACCETTAZIONE MATERIALE E
GESTIONE DELLE NC
RICEVIMENTO MATERIALI
DOCUMENTO DI
ACCOMPAGNAMENTO
MATERIALE
CONTABILITA' E ACQUISTI
VERIFICA CONGRUITA' TRA
OdA E FATTURAZIONE
FORNITORIE DOCUMENTO
ACCOMPAGNAMENTO MERCI
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CONTROLLO E RICEVIMENTO
FATTURA E PAGAMENTO
FORNITORE
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DOCUMENTO DI
FATTURAZIONE
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Reporting Operativo
• Il reporting operativo è l’insieme degli indicatori, drivers, che
•
•
•
•
monitorizzano il processo di filiera.
L’elemento base da cui far nascere un reporting è il Budget Commerciale
che ci da subito l’output atteso dall’impresa in termine di fatturato, di
marginalità e di risultato economico.
Il primo passo è quello di tradurre questo elemento in dati più vicini al
processo, nasce così il Budget Operativo che traduce in dettaglio il
Budget Commerciale indicando per ogni elemento che costituisce il
processo (prodotto) dati relativi ai costi attesi.
Sulla base di questo ultimo elemento si definiscono quindi i driver di
processo che permettono di monitorare il risultato atteso.
I driver sono divisi per singolo sottoprocesso (il focus non è più sulle
singole funzioni ma sui processi). Quindi l’analisi verterà
sull’individuazione di indicatori in ambito commerciale, produzione,
acquisti, logistica e pianificazione
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Facoltà di Ingegneria
Reporting Operativo
Reporting come strumento di controllo e sistema decisionale
 Budget vendite (listino prezzi x numero pezzi previsto)

– Andamento vendite (fatturato giornaliero)
Budget acquisti materiali (costi materiali x numero pezzi previsto)
– Magazzino corrente = magazzino iniziale + entrate da fornitori – % di
assorbito sul fatturato corrente
– Previsioni magazzino = magazzino corrente + ordinato fornitori – %
fatturato previsto
– Costo del venduto = entrate materiali + entrate lavorazioni ext. + ∆
utilizzo scorte (aumenta se il magazzino scende, diminuisce se il
magazzino sale)
– ∆ utilizzo scorte = Magazzino n-1 – Magazzino n
– ∆ stock = stock corrente – stock iniziale
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Reporting Operativo
Reporting come strumento di controllo e sistema decisionale
 Budget delle lavorazioni (costi lavorazioni x numero pezzi previsto)
– Calcolo dell’assorbito (= Costi lav/Vendite) / margine (= (VenditeCosti lav/Vendite)) (ipotesi di assorbito sul prodotto finito pari a %
di materiali e % di lavorazioni)
– Costi delle spedizioni previste sono ottenibili dal piano principale di
produzione dopo aver fissato dei prezzi che tengano conto dei prezzi
di spedizione.
– Previsioni dell’assorbito (Costo lav + ∆ utilizzo /V) ove C = costo
entrate lavorazioni ext. + costo entrate mat. (il ∆stock non entra nel
calcolo dell’assorbito perchè lo stock non utilizzato non genera costo
del venduto)
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