REPORT
di Sostenibilità
20
2 00 9
08
20 1
0
11
20
20 0 1
2007
06
20
20
02
20
03
20
2004
05
SUSTAINABILITY
Report
REPORT
di Sostenibilità
2012
SUSTAINABILITY
Report
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
2
3
CAP.
2
-
M O N D OS O
LM
AV
MA
A ZR ZI A
O
S O M M A R I O
1
Introduzione
p. 6
L’azienda Lavazza
p. 12
Il lavoro quotidiano
e i traguardi da raggiungere
Nota metodologica
Glossario
3
2
Mondo Lavazza
p. 36
Le persone e il radicamento
sul territorio
Caffè
p. 58
Il cuore dell’attività Lavazza
p. 10
p. 141
p. 150
Relazione di
PricewaterhouseCoopers
1.1
Lavazza oggi: i punti
cardine della nostra identità
d’impresa
p. 20
2.1
Lavorare in Lavazza
1.1.1
Vision, Mission e Valori del Mondo
Lavazza
p. 20
2.1.1
I collaboratori Lavazza: una
fotografia
p. 41
1.1.2
Il business Lavazza: mercati,
prodotti e risultati
Governance e struttura del
Gruppo
p. 22
2.1.2
Un approccio responsabile al
lavoro
p. 44
p. 26
2.1.3
L’organizzazione con cui guardare
al futuro
p. 47
1.1.3
p. 40
1.2
Continuare a creare valore nel
tempo
p. 28
2.2
L’impegno per i Territori
e le Comunità locali
p. 52
1.2.1
Gli obiettivi di sviluppo del
business
p. 28
2.2.1
Torino e Lavazza, stimolo di idee
e progetti in comune
p. 52
1.2.2
L’evoluzione dell’organizzazione
aziendale
p. 29
1.2.3
La strategia di sostenibilità:
l’approccio aziendale e il Piano
Strategico
p. 30
1.2.4
I nostri interlocutori di riferimento
p. 30
1.2.5
Lavazza e la sostenibilità: un
approccio collaborativo e
coinvolgente
p. 32
3.1
Le radici del caffè
p. 62
3.2
Il commercio del caffè
p. 68
3.3
I caffè di origine certificata
p. 70
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
4
5
CAP.
2
-
M O N D OS O
LM
AV
MA
A ZR ZI A
O
S O M M A R I O
4
Il prodotto
p. 72
Eccellenza e innovazione
La Qualità dei prodotti
p. 76
4.1.1
Il sistema Qualità Lavazza
p. 76
4.1.2
I programmi di ricerca per garantire la
salute dei consumatori
p. 80
4.1.3
Condivisione e ascolto, per continuare
a migliorare
p. 83
4.2
L’Innovazione di prodotto
p. 86
4.2.1
Un approccio sostenibile
p. 89
4.2.2 Il caffè e i cambiamenti climatici
p. 92
4.2.3 L’eco progettazione degli
p. 94
imballaggi
4.2.5 Conoscere per comunicare: la “carta
d’identità ambientale” dei nostri
prodotti
p. 104
Coinvolgimento degli
stakeholder
4.1
4.2.4 L’innovazione nei sistemi chiusi
Fornitori Lavazza
p. 98
p. 102
7
6
5
Il rispetto
dell’ambiente
p. 114
p. 126
Valorizzazione delle comunità
produttrici di caffè
Minimizzazione degi impatti
dei processi produttivi
5.1
La gestione della catena di
fornitura
p. 108
6.1
Consumi energetici e idrici
p. 118
5.2
La condivisione di valori e
impegni
p. 111
6.2
La gestione dei rifiuti
p. 122
Gli investimenti per il futuro
p. 112
5.3
L’impegno della
Fondazione Lavazza
7.1
Obiettivi, approccio
e progetti della Fondazione
Lavazza
p. 130
7.1.1
Per moltiplicare l’impatto: la sinergia
con altri attori della filiera
p. 132
7.12
Il progetto Coffee & Climate
p. 135
8
Un percorso
di miglioramento
continuo
Gli obiettivi di sostenibilità di
Lavazza
p. 136
2 0 1 2
// A N N O
ZERO
La sostenibilità:
un valore di famiglia
L
a storia di Lavazza è una storia lunga e ricca. È la storia della nostra famiglia ed
è la storia di un’azienda che da oltre centoquindici anni porta avanti una visione
d’impresa in cui sono centrali la passione per il lavoro, per il prodotto, per il territorio
in cui opera. Questa è la visione d’impresa che aveva Luigi Lavazza nel 1895, e quattro
generazioni di imprenditori si sono impegnati per tenerle fede. La nostra azienda ha nel
suo DNA fin dalle origini il concetto di sostenibilità e il valore del rispetto nei confronti
di chi lavora e collabora con noi; si tratta di fare impresa “con il cuore”, diceva Emilio
Lavazza. Così abbiamo potuto far crescere l’azienda Lavazza nel tempo: il nostro
percorso imprenditoriale è un bell’esempio di sostenibilità nel senso più ampio del
termine, un valore costruito e condiviso con tutti gli attori che abbiamo incontrato, a
partire dai nostri collaboratori e dai territori in cui ci siamo insediati.
La crescita delle dimensioni dell’azienda, l’evolversi dell’offerta, un contesto sempre
più globalizzato, ci hanno mostrato la necessità di strutturare maggiormente il nostro
approccio alla sostenibilità. Diventa sempre più importante creare strumenti che
possano supportarci per continuare a tradurre in pratica il nostro impianto valoriale a
fronte della crescente complessità interna ed esterna.
Potremmo fare molti esempi di come una sensibilità aziendale condivisa sia diventata
un percorso di sostenibilità d’impresa, e tanti saranno narrati a seguire in questo
documento; vorremmo intanto raccontare due esperienze.
Partendo “da lontano”, l’azienda è da sempre attenta al patrimonio umano, ambientale,
culturale dei Paesi in cui opera; questa attenzione si è trasformata in azioni concrete
a favore delle comunità di produttori, attraverso la Fondazione Lavazza. L’obiettivo
dei progetti sostenuti dalla Fondazione è in primo luogo il trasferimento di know how
ai piccoli coltivatori di caffè, dando loro competenze che rimangano nel tempo e
rafforzando in questo modo la sostenibilità a 360° della filiera.
Arrivando vicino a noi, Lavazza è stata lungo tutta la sua storia un attore responsabile,
6
7
INTRODUZ IONE
coinvolto, sensibile verso il territorio in opera. La nostra prossima sede ne sarà un
elemento tangibile: costruita secondo criteri di eccellenza ambientale, volta a riqualificare
un’area urbana e creare spazi comuni, progettata coinvolgendo anche le persone che
ci abitano.
Questo documento è a tutti gli effetti una nuova tappa della lunga storia di Lavazza, una
parte importante, significativa, collettiva del nostro percorso familiare e imprenditoriale;
una tappa che ci proietta nel futuro. Questo Report di Sostenibilità è un primo racconto
dei nostri risultati e del nostro impegno per continuare a migliorarci e a realizzare
cambiamenti positivi, per dare un senso ancora più profondo alla nostra storia che
vogliamo sia ancora lunga da scrivere.
Alberto Lavazza, Presidente Luigi Lavazza S.p.A.
2 0 1 2
// A N N O
ZERO
La responsabilità
sociale d’impresa:
un motore per la competitività
aziendale
I
l futuro è molto aperto, e dipende da noi, da noi tutti. Dipende da ciò che voi e
io e molti altri uomini fanno e faranno, oggi, domani e dopodomani. E quello che
facciamo e faremo dipende a sua volta dal nostro pensiero e dai nostri desideri,
dalle nostre speranze e dai nostri timori. Dipende da come vediamo il mondo e da
come valutiamo le possibilità del futuro che sono aperte, scriveva Karl Popper.
Questo vale per le persone ma anche per le organizzazioni e le imprese, che sono
chiamate a profonde riflessioni su come affrontare le sfide del futuro. Vale in tutti
i settori e anche nel nostro, che oltre alle pressioni generali provenienti dal contesto
economico, assiste ad uno specifico processo di sofisticazione della domanda; i
consumatori di caffè cercano sempre di più un prodotto che sappia coniugare eccellenza,
innovazione,convenienza, passione e responsabilità.
Lavazza si trova da questo punto di vista in una posizione di favore, costruita con sapienza
e passione nei decenni; il brand Lavazza è fortemente conosciuto a livello internazionale
e chiaramente percepito come sinonimo di autenticità, italianità, expertise, credibilità.
Non per questo però dobbiamo fermarci; oggi è sempre più il tempo di innovare per
cogliere le possibilità che il futuro apre.
È in questo contesto che Lavazza presenta oggi il suo primo Report di Sostenibilità;
un importante traguardo che arriva a seguito della definizione del Piano Strategico di
Sostenibilità, che ha coinvolto nel 2012 gli azionisti e l’intero management aziendale.
Questo documento ha l’obiettivo di sistematizzare il percorso fatto da Lavazza in
materia di sostenibilità e accrescere la consapevolezza interna su questo tema.
L’attenzione a questo specifico aspetto del fare impresa è inserita all’interno del
percorso di forte ripensamento strategico operato in questi anni ed è integrata nei piani
di sviluppo del business.
Siamo infatti convinti che la sostenibilità sia un aspetto fondamentale per lo sviluppo
aziendale non solo da un punto di vista etico, ma anche dal punto di vista strategico.
8
9
INTRODUZ IONE
Quello che è nato come un sistema di azioni e di valori connaturati al DNA stesso di
questa azienda sta sempre più diventando un elemento di vantaggio competitivo, in
grado di avere un impatto forte e diretto sul business Lavazza.
Nel 2012 Lavazza ha confermato – nonostante il difficile contesto socio-economico –
una forte solidità patrimoniale e una buona redditività industriale. Il raggiungimento
di questi risultati è strettamente legato all’impegno dell’azienda nell’ascolto degli
stakeholder e nel soddisfacimento delle loro istanze, in cui le dimensioni economica,
sociale e ambientale sono fortemente interconnesse.
Per questo è cruciale per il futuro dell’azienda, oltre che per quello collettivo, raccogliere
le sfide che la volontà di fare impresa in modo sempre più sostenibile ci rivolge
quotidianamente. Dal punto di vista progettuale, ci è già molto chiaro quali dovranno essere
gli impegni di Lavazza in tal senso nell’immediato futuro: minimizzazione dell’impatto
ambientale dei processi produttivi, sostenibilità delle relazioni con gli stakeholder interni
ed esterni e, naturalmente, sostenibilità del prodotto.
Questo documento, dunque, raccoglie tutto ciò che l’azienda ha fatto e può continuare
a fare per rafforzare la sostenibilità del proprio modo di fare impresa. Un obiettivo
così importante richiede l’impegno di tutta l’azienda, a prescindere dai ruoli e dalle
competenze: è un progetto trasversale, che deve coinvolgere e produrre effetti su ogni
area di business.
La creazione di un valore condiviso e il riconoscimento dell’obiettivo comune di
migliorare il contesto in cui operiamo, non potranno che renderci più consapevoli e
quindi più competitivi, contribuendo a garantire a Lavazza un futuro solido e importante
come la storia da cui proviene.
Antonio Baravalle, CEO Luigi Lavazza S.p.A.
REPORT
DI
N O TA
S O S T E N I BI L I TÀ
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1 1
C A P . N 2O T- A M M
OE
N TD OO D L
OA
LV
OA
G ZI C
ZA
M E T O D O L O G I C A
O b i e t t i v i
d e l d o c u m e n t o
I l p r o c e s s o d i
r e d a z i o n e e
i r i f e r i m e n t i
u t i l i z z a t i
Questo Report di Sostenibilità
del Gruppo Lavazza rappresenta
il primo esercizio svolto
dall’azienda per rendicontare le
sue caratteristiche, la sua storia,
le tappe della sua crescita,
gli obiettivi di sviluppo futuro
e i principali risultati ottenuti
negli ambiti della sostenibilità
economica, ambientale e
sociale.
Le attività di progettazione del
documento e di elaborazione
dei testi hanno coinvolto
trasversalmente tutta la struttura
di Lavazza. Questo report è
frutto di un processo strutturato
che ha permesso di individuare
le tematiche di sostenibilità
che impattano sulla gestione
quotidiana del business e di
valutare la loro rilevanza rispetto
alle aspettative degli stakeholder
dell’azienda.
Il documento rappresenta
il punto di partenza di un
percorso che continuerà ad
accompagnare l’azienda
nei prossimi anni in ottica di
miglioramento continuo.
Per identificare gli argomenti da
approfondire nel report abbiamo
integrato diversi ambiti: un’attenta
analisi delle fonti esterne, per
cogliere le tematiche considerate
rilevanti dagli stakeholder che
si occupano del settore a livello
internazionale e dai principali
attori che vi operano:
un confronto con le Direzioni
aziendali, per cogliere la loro
sensibilità rispetto alle issue di
sostenibilità e alla loro rilevanza
e per integrare con l’analisi
interna quanto riscontrato
tramite le fonti esterne;
le evidenze emerse durante
le attività di confronto fra
il Gruppo Lavazza e gli
stakeholder svolte a vario titolo
in tempi recenti. Sono stati
quindi analizzati le indagini e le
segnalazioni del servizio Servizio
consumatori, gli argomenti su cui
Lavazza è invitata a discutere in
contesti
accademici, i feedback dai tavoli
di confronto istituzionale a cui
I
t e m i
t r a t t a t i
D i m e n s i o n e
t e m p o r a l e e
p e r i m e t r o
partecipa il Gruppo, i questionari
ricevuti da clienti e potenziali
tali per approfondire e valutare
la percezione della sostenibilità
delle nostre attività, le relazioni
delle visite ai nostri fornitori, gli
articoli di rassegna stampa.
Le questioni chiave di sostenibilità
che sono state approfondite
nel Report, perché valutate
di maggiore rilevanza per gli
stakeholder e di più forte impatto
per le strategie di sviluppo del
nostro business, sono:
realizzazione di progetti a
supporto dello sviluppo delle
comunità produttrici di caffè;
Infine, per impostare il percorso
virtuoso che ci condurrà alla
redazione del bilancio di
sostenibilità in accordo con le
linee guida del Global Reporting
Initiative - GRI G4 abbiamo
utilizzato la versione 3.1 delle
stesse e il relativo supplemento
per il settore della produzione di
beni alimentari. Tale approccio ci
ha fornito un comfort sulla scelta
delle tematiche chiave effettuata
e una base di riferimento per
lo sviluppo degli indicatori di
performance.
qualità e sicurezza dei
prodotti per il consumatore
finale;
rafforzamento della presenza
nei mercati esteri;
innovazione sostenibile
di prodotto e sostenibilità
ambientale del packaging;
riduzione degli impatti
ambientali nei processi
produttivi;
tutela dell’occupazione;
valorizzazione delle risorse
umane;
promozione della salute e del
benessere psico-fisico sul luogo
di lavoro;
condivisione del nostro know
how sui prodotti e sulla cultura
del caffè con clienti e partner
commerciali;
collaborazione e networking
con peers e Università per
promuovere la ricerca e
l’innovazione;
rispetto dei diritti umani nella
filiera di fornitura;
creazione di valore da parte
dell’azienda sul territorio in cui
opera;
competitività e redditività del
Gruppo.
Per la redazione di questo
Report si è fatto riferimento ai
dati dell’anno 2012 e si è ritenuto
opportuno rendere conto delle
evoluzioni interne, in particolare
di quelle relative a temi inerenti la
sostenibilità, anche se avvenute
nel corso dell’anno 2013. Lavazza
intende rendicontare gli impegni
e risultati raggiunti nel rafforzare
la sostenibilità del business con
frequenza annuale. Il perimetro
di rendicontazione di questa
edizione riguarda principalmente
le attività gestite dal centro
direzionale e dagli stabilimenti
produttivi italiani, con qualche
cenno relativo alle Consociate
estere e alle attività extraeuropee
del Gruppo.
I dati quantitativi inseriti all’interno
del documento si riferiscono alla
Luigi Lavazza S.p.A., tranne ove
diversamente indicato.
Per “Luigi Lavazza SpA” si
intende:
Centro Direzionale e Innovation
Center;
Stabilimenti di Torino,
Gattinara, Verrès e Pozzilli.
I dati quantitativi inseriti
nel Capitolo 6, “Il rispetto
dell’ambiente”, si riferiscono
ai soli stabilimenti italiani, con
esclusione dello stabilimento
di Pozzilli non produttivo nel
periodo, tranne ove diversamente
indicato”.
La fonte dei dati è Luigi Lavazza
S.p.A., tranne ove diversamente
indicato.
L’AZIENDA LAVAZZA
Il lavoro quotidiano
e i traguardi da raggiungere
G
1
rio
sa
s
lo
2
3
8
1
7
4
5
6
REPORT
DI
S O S T E N I B I L I TÀ
// 2 0 1 2
1 4
1 5
CAP.
1
-
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
CARTA D’IDENTITÀ
I numeri chiave
Più di
3.600
4
97% 1° 2,4 17 47.897
86% 1,185
dipendenti
stabilimenti produttivi in Italia (Torino, Gattinara, Verrès, Pozzilli) e
(Tres Rios, Brasile e Chennai, India)
2
all’estero
di collaboratori con contratti a tempo indeterminato
impresa nella classifica delle più grandi aziende monoprodotto di caffè al mondo
milioni di sacchi di caffè verde acquistati in un anno
miliardi di tazzine di caffè Lavazza bevute al mondo in un anno
richieste di clienti e consumatori a cui abbiamo risposto
con il Servizio Clienti
del fatturato per l’acquisto di prodotti e servizi realizzato con fornitori
italiani (escludendo l’approvvigionamento di caffè crudo)
milioni di € in investimenti a favore delle comunità
Fatturato
2010
20112012
milioni di euro
€ 1.146,8 € 1.268,1 € 1.330,7
17
1
Anno di fondazione
Lavazza: la nostra Storia
La storia di Lavazza è innanzitutto quella di una
famiglia che da quattro generazioni coltiva la
passione per la cultura del caffè italiano. Lo sta
facendo da quasi 120 anni con un’infaticabile
determinazione ad innovare.
È il 1895 quando Luigi Lavazza rileva una drogheria
nel cuore di Torino e fonda la piccola impresa che
porta il suo nome. Fra i prodotti in vendita il caffè
è quello che lo incuriosisce maggiormente: è un
prodotto esotico, che racchiude le suggestioni
di terre lontane, ancora sconosciuto alla maggior
parte degli Italiani. Luigi Lavazza lo studia con
rigore, interessandosi al processo di tostatura e
alla tecnica dell’assaggio. L’imprenditore arriva così
all’idea che trasformerà la sua piccola drogheria
nella più grande azienda italiana di caffè: produrre
miscele di caffè di varia origine dal sapore più
completo e armonioso, rivoluzionando così i gusti
in un’epoca in cui si consumavano abitualmente
caffè ottenuti da singole qualità. Nel 1914 la
drogheria Lavazza impiega oltre 40 dipendenti
e i locali di via San Tommaso 10 sono diventati
troppo piccoli così Luigi Lavazza acquista un
SOMMARIO CAPITOLO 1
terreno in Corso Giulio Cesare, che diventerà la
sede del primo stabilimento. L’azienda potenzia
il sistema di produzione: si sta preparando
a diventare il torrefattore più conosciuto e
apprezzato dagli Italiani. Le innovazioni sui metodi
di confezionamento dei prodotti consentono di
allungare la conservazione del caffè, ampliandone
sempre più il raggio di distribuzione, che si
estende progressivamente a livello nazionale.
Viene introdotto un processo produttivo del tutto
innovativo per l’Italia, il ciclo di lavorazione “a
caduta”, che consente di aumentare notevolmente
la capacità produttiva supportando i piani di
sviluppo del giro d’affari.
Allo stesso tempo si punta a rendere familiare il
nome dell’azienda e il prodotto nelle case di tutto
il Paese, costruendo un’immagine e un marchio
che diventa una vera e propria icona della cultura
popolare italiana. Già dagli anni ’50 l’azienda ha
adottato l’inconfondibile logo Lavazza con la scritta
in prospettiva che converge sulla grande “A” al
centro, un marchio che presto saprà conquistarsi la
simpatia e il sorriso degli Italiani grazie alla fortunata
CAP.
-
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
1895
campagna pubblicitaria di Caballero e Carmencita.
Sono gli anni ’60 e la Lavazza ha già sviluppato il
suo stile di comunicazione giocoso e autoironico,
alla cui base c’è una profonda sicurezza sul valore
del prodotto comunicato. La formula determina il
grande apprezzamento anche della campagna di
comunicazione successiva che coinvolge un attore
popolare come Nino Manfredi, affiancato da Nerina
Montagnani. Il primo spot che li vede protagonisti è
del 1977: l’inizio di un lungo rapporto che durerà fino
al 1993.
Forte del proprio essere “di casa” nella maggior
parte delle famiglie italiane, nel Paese in cui si
trovano i maggiori conoscitori e consumatori di
caffè espresso, la Lavazza inizia a farsi apprezzare
anche all’estero. La prima testimonianza di
questa ambizione è la sponsorizzazione dei
Giochi Olimpici di Mosca del 1980. Di lì a poco,
nel 1982, viene aperta la prima filiale estera
vicino a Parigi: è il primo passo del percorso di
internazionalizzazione del Gruppo, consolidato
durante gli anni Novanta e che tutt’oggi è al centro
delle strategie di sviluppo futuro.
1.1
Lavazza oggi: i punti
cardine della nostra identità d’impresa
1.2
Continuare a creare valore nel tempo
1.1.1
1.1.2
Vision, Mission e Valori del Mondo Lavazza
Il business Lavazza: mercati, prodotti
e risultati
Governance e struttura del Gruppo
1.2.1
1.2.2
1.2.3
Gli obiettivi di sviluppo del business
L’evoluzione dell’organizzazione aziendale
La strategia di sostenibilità: l’approccio
aziendale e il Piano Strategico
1.1.3
1
All’estero Lavazza non si fa conoscere solo per
i prodotti ma, con l’acquisizione nel 1999 della
catena iberica “Il Caffè di Roma” e a seguire
della catena indiana Barista, comincia anche a
gestire degli spazi d’incontro per gli appassionati
dell’espresso italiano.
Nel 2010 a fianco dello stabilimento torinese viene
costruito l’avveniristico Innovation Center; nei suoi
4.000 metri quadri di laboratori, aule e uffici trova
posto anche la sede principale del Training Center,
Centro di formazione e diffusione della cultura
dell’espresso italiano nel mondo. L’innovazione,
da sempre guida delle strategie aziendali, ha ora
un modernissimo luogo dedicato.
Nel 2011 vengono avviati i lavori di costruzione
del polo produttivo Lavazza all’estero, di Sri City
(India): un investimento da 21,4 milioni di euro
che ha portato alla costruzione di un complesso
industriale su una superficie di circa 40 mila mq.
1.2.4
1.2.5
I nostri interlocutori di riferimento
Lavazza e la sostenibilità: un approccio
collaborativo e coinvolgente
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 8
1 9
CAP.
1
-
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
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2 0
2 1
CAP.
Integrità
Spirito di squadra
1.1.1
Vision, Mission e
Valori del Mondo
Lavazza
La nostra Vision tiene conto
delle nostre radici, del ruolo
che giochiamo oggi nel mercato
mondiale e dei nostri ambiziosi
obiettivi di crescita: “Leading
premium coffee specialist,
leveraging a global brand and
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
Cura per il futuro
Lavazza oggi: i punti
cardine della nostra identità d’impresa
Corporate (http://www.
lavazza.it/it/mondo_lavazza/
ethics.html), favorendo la
sensibilizzazione di tutti gli
interlocutori interni ed esterni
sugli obiettivi e sui valori in cui
crediamo.
L’attività e i successi del
nostro business si fondano su
questi valori guida:
Passione per
l’eccellenza
Aspiriamo ad essere considerati
persone che danno sempre
il loro meglio e raggiungono
una qualità eccellente in tutto
quello che fanno.
Spirito di squadra
the authentic Italian coffee
expertise and culture”.
Accanto ad essa abbiamo
una Mission di sostenibilità,
che definisce gli obiettivi dei
prossimi anni: “Distinguersi
sempre più come player attivo
nell’integrare la sostenibilità
nella propria strategia d’impresa
e nelle proprie attività, rendendo
riconoscibile l’impegno sia
all’interno dell’azienda che
all’esterno verso i consumatori,
i clienti, i fornitori, la business
community e le comunità
territoriali di riferimento”.
Nel corso del 2012 abbiamo
completato la revisione del
-
Passione per
l’eccellenza
1.1
Trasparenza
1
Codice Etico affinché fosse
ancora più chiaro a chi lavora
nel nostro Gruppo o si relaziona
con noi quali sono i principi a
cui chi opera in o con Lavazza
si deve attenere mentre svolge
le proprie attività e intrattiene
relazioni professionali.
Abbiamo, infatti, l’aspirazione
di essere apprezzati non solo
per la qualità dei nostri prodotti
ma anche per la cura nell’essere
cittadini responsabili del mondo.
Il nuovo Codice Etico è stato
adottato, condiviso con quanti
lavorano nel nostro Gruppo
e pubblicato sul sito internet
Per quanto ciascuno di
noi possa essere capace
e determinato, si ottiene
di più lavorando insieme.
È con questa convinzione
che garantiremo sempre ai
nostri interlocutori piena
disponibilità a collaborare.
Senso di
riconoscenza
Intendiamo dimostrare
fattivamente riconoscenza
a chi partecipa al
raggiungimento dei nostri
obiettivi, valorizzando
sempre il loro contributo e
improntando il rapporto alla
crescita reciproca.
Trasparenza
Crediamo nel valore di una
comunicazione schietta perché
è solo da una reale volontà di
confronto aperto che possono
nascere le soluzioni migliori.
Ci impegniamo a essere
interlocutori onesti, aperti e
disponibili per sviluppare e
mantenere un clima di mutua
fiducia.
Integrità
agire nell’interesse del
Gruppo potrà mai giustificare
l’adozione di comportamenti
in contrasto con leggi,
regolamenti, discipline e, in
generale con una condotta
onesta e seria.
Cura per il futuro
Le scelte di oggi incideranno
sul nostro futuro e su quello
delle prossime generazioni.
Con questa consapevolezza
sappiamo di dover trovare un
bilanciamento fra soddisfare i
bisogni di oggi e quelli a lungo
termine. Non dovrà perciò mai
mancare l’impegno a guardare
in prospettiva e a prepararsi per
tempo al mondo di domani,
sviluppando il nostro business
in un quadro complessivo
di sostenibilità ambientale e
rispetto delle persone. Per
lasciare un’eredità duratura.
Perseguiamo i nostri
obiettivi con rettitudine e
responsabilità. In nessuna
circostanza la pretesa di
Senso di riconoscenza
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
71
1.1.2
Il business
Lavazza: mercati,
prodotti e risultati
Il caffè, e in particolare l’espresso,
è il centro dell’attività di
Lavazza; l’Italia è la “patria” del
caffè espresso e Lavazza è la
principale torrefazione del Paese,
impegnata a diffondere la cultura
del caffè italiano nel mondo.
I valori fondanti del nostro
brand sono da sempre la qualità
e l’innovazione. Da un lato,
infatti, Lavazza offre prodotti
che garantiscono il massimo
livello di sicurezza alimentare,
realizzati grazie a una profonda
competenza e savoir faire legato
alla materia prima. Dall’altro,
l’azienda si è caratterizza
storicamente per la capacità di
definire una gamma di prodotti
ampia, adeguata a tutte le
fasce di prezzo, costantemente
// 2 0 1 2
2 2
I prodotti Lavazza oggi
arrivano nelle case del 71%
delle famiglie italiane
arricchita e innovata a partire
dalla comprensione delle
aspettative di chi consuma caffè.
Questo lavoro ci ha permesso di
affermarci innanzitutto e da oltre
un secolo sul nostro territorio:
in Italia (dove il 65% del caffè
viene consumato tra le pareti
domestiche) il caffè Lavazza è
“un’istituzione”, basti pensare
che quasi la metà del caffè
venduto nel canale retail ha il
nostro marchio (una quota a
valore pari al 48,4%).
I prodotti Lavazza oggi arrivano
nelle case del 71% delle famiglie
italiane
In Italia Lavazza sviluppa
complessivamente il 54% del
proprio fatturato.
Le top brand in termini di volumi
e valore delle vendite sono:
Qualità Rossa
Crema e Gusto Classico
Qualità Oro
Crema e Aroma
Oltre alla vendita per il
consumo casalingo, Lavazza
ha proposte per il consumo di
caffè “away from home”, con
i propri prodotti dedicati al
“food service”, ossia a bar e ad
altri canali della ristorazione.
Questo mercato in Italia è
estremamente frammentato e
Lavazza, insieme ad altri quattro
torrefattori di livello nazionale,
ne copre il 30%, mentre il
restante 70% è rappresentato
da torrefattori locali.
Da quando negli anni ’80
abbiamo iniziato a vendere
sui mercati esteri, il peso
delle vendita extra Italia è
progressivamente cresciuto
fino a rappresentare il 46% del
fatturato complessivo. Oggi
esportiamo in oltre 90 Paesi;
abbiamo consociate dirette
in Francia, Gran Bretagna,
Germania, Austria, Svezia, Stati
Uniti, Brasile, Argentina, India e
una fitta rete di distributori negli
altri Paesi.
Nel 1989 per primi abbiamo
lanciato un sistema espresso per
l’ufficio funzionante con capsule
porzionate, il Lavazza Espresso
Point. Il ruolo dei “sistemi
chiusi” (macchine per caffè
espresso per uso domestico e
relative capsule) sta diventando
progressivamente più
importante nel nostro business,
parallelamente al suo affermarsi
nei gusti dei consumatori.
2 3
CAP.
1
-
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
Crescita fatturato 2012 su 2011
+4,9
Principali risultati
economici (*)
Pur in un contesto di crisi
economica e contrazione
dei consumi (soprattutto sul
mercato domestico), il Gruppo
Lavazza è riuscito a realizzare
risultati economici positivi.
Nel 2012 il fatturato è cresciuto
del 4,9% rispetto all’anno
precedente (1.330,7 milioni di
euro a fronte di 1.268,1 nel 2011). Il
Gruppo ha recuperato marginalità,
chiudendo il Bilancio con un utile
d’esercizio a livello consolidato
pari a 97,1 milioni di euro, in netta
controtendenza rispetto ai nove
milioni di perdita del 2011 e in linea
con i risultati pre-crisi. Il risultato
del 2012 ha come componente
principale il rafforzamento della
posizione di leadership in Italia
e lo sviluppo del business, in
termini sia di fatturato sia di
profitto, nei principali mercati
esteri in cui Lavazza opera.
Grande attenzione è stata
dedicata al contenimento dei
costi; l’utile d’esercizio ha inoltre
beneficiato della diminuzione del
costo del caffè verde.
*Relativamente ai dati economici
il perimetro considerato è quello
dell’intero Gruppo Lavazza
R
TI O
D I D SI OSSOTSETNEI N
B II B
LI L
T IÀT À
// 2//021 02 1 2
B IE LP AO NR C
2 4
2 5
CAP.
1
-
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
2 6
27
CAP.
La struttura del Gruppo
Il Gruppo è composto da
circa 30 società controllate
direttamente o indirettamente
dalla capogruppo Luigi Lavazza
S.p.A. con sede a Torino.
L’attività delle controllate
estere dirette riguarda
principalmente la distribuzione
e la commercializzazione dei
prodotti e delle macchine da
caffè. Lavazza Finance LTD
offre supporto finanziario alle
società del Gruppo; Lavazza
Netherlands B.V. è, invece,
1.1.3
Governance
e struttura del
Gruppo
Il sistema di governance
In Lavazza la solidità della
governance familiare supporta
efficacemente un approccio
industriale orientato alla
creazione di valore non solo
nel breve ma anche nel lungo
periodo. Questo approccio
consente al gruppo manageriale,
cui la proprietà ha affidato
negli scorsi anni la gestione
dell’attività operativa, di
pianificare azioni a medio e
lungo termine per continuare a
crescere significativamente come
player globale del settore.
Il modello di corporate
governance adottato dalla
capogruppo è di tipo
tradizionale e prevede la
presenza di un Consiglio di
Amministrazione, presieduto da
Alberto Lavazza, e un Collegio
Sindacale, presieduto da
Gianluca Ferrero.
L’organo centrale nel sistema
di governance è il Consiglio di
Amministrazione a cui sono
attribuiti i più ampi poteri di
indirizzo strategico per una
corretta ed efficiente gestione
del Gruppo. Oltre al presidente
ne fanno parte i vice-presidenti
Giuseppe e Marco Lavazza,
l’Amministratore Delegato
Antonio Baravalle e i consiglieri
Antonella e Francesca Lavazza,
Pietro Boroli, Gabriele Galateri di
Genola e Antonio Marcegaglia.
G RAFICO
la holding di controllo delle
società indiane Barista Coffee
Company Ltd, che gestisce una
catena di coffee shop, e Fresh
& Honest Cafè Ltd, operante
nel settore della distribuzione
automatica.
-
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
Lavazza Coffee Shops s.r.l.,
società che opera nel settore
dei coffee shops attraverso
una rete in franchising ed
alcuni locali di proprietà.
La capogruppo Luigi Lavazza
controlla inoltre alcune società
italiane, fra cui:
Cofincaf, dedicata al supporto
finanziario ai clienti del settore
della distribuzione automatica
e dei pubblici servizi;
Luigi
Lavazza
Spa
1. 1
La struttura del Gruppo
Al Collegio Sindacale spetta il
compito di vigilare sull’osservanza
della legge e dello Statuto, sul
rispetto dei principi di corretta
amministrazione e, in particolare,
sull’adeguatezza del sistema di
controllo interno. I sindaci effettivi
sono Angelo Gilardi e Giorgio
Giorgi.
Completano la struttura di
governance il sistema di
controllo interno e il Modello
di organizzazione, gestione e
controllo della Società di cui al
D. Lgs. 231/2001.
N.
1
Lavazza
Premium
Cofffes CORP
Lavazza
Suisse
SA
Lavazza
Finance
LTD
Lavazza
Kaffee
GMBH
Lavazza
Spagna
SL
Cofincaf
SPA
Lcs
SRL
100%
100%
100%
100%
100%
99%
99,82%
Lavazza
Netherlands
BV
Coffice
SA
Lavazza
Deutschland
GMBH
Lavazza
Nordic
AB
Lea
SRL
100%
96,14%
100%
100%
99,9%
Lavazza
Coffee UK
LTD
100%
Espresso
Service
Proximité
SA
26%
Fresh &
Honest Cafè
LTD
Barista
LTD
99,99%
99,99%
Barista
Mauritius
LTD
100%
Lavazza
France
SAS
Lavazza
Maroc
SARL
Lavazza
do Brasil
LTDA
Immobiliare
Innet SRL
100%
100%
99,38%
100%
Moka
Midi
SA
100%
Barista
Sri Lanka
LTD
70,6%
Green
Mountain
Coffee
Roaster INC
7,85%
CDS
GMBH
In liquidaz.
Pana-Rom
SL
ONDA
Coffee
Break
100%
99,99%
100%
Sogepran
SA
100%
Almada
Comercio
de Café
LTDA
100%
Ercom
SPA
100%
first
Coffee
LDA
80%
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
2 8
1.2
Continuare a creare
valore nel tempo
In questo contesto complesso, ci rassicura
la nostra capacità di leggere le evoluzioni
delle esigenze dei consumatori e di capire
come rispondere loro con versatilità e creatività
1.2.1
Gli obiettivi di
sviluppo del
business
Il contesto economico e sociale
è profondamente mutato negli
ultimi anni, come effetto del
lungo periodo di crisi economica
che ha colpito in particolare i
mercati “maturi”.
Quello del caffè in realtà è un
settore ancora in crescita a
livello globale. Pur muovendoci
in una situazione complessa,
possiamo guardare ai prossimi
anni con la serenità di chi sa di
essersi preparato per tempo ad
2 9
90
affrontare le sfide future.
Ci rassicura la nostra capacità
di leggere le evoluzioni delle
esigenze dei consumatori e di
capire come rispondere loro con
versatilità e creatività. La nostra
propensione all’innovazione
continuerà a poggiare su alcuni
caposaldi che rendono sempre
riconoscibile un prodotto
Lavazza: l’italianità, l’eccellenza
qualitativa, il richiamo alla
cultura dell’espresso.
Per l’Italia e gli altri mercati
europei, in cui i clienti
considerano con sempre
maggiore interesse la
preparazione domestica
dell’espresso, rafforzeremo
ancora la nostra proposta di
macchine da caffè e capsule
predosate.
Oltre allo sviluppo di nuovi
prodotti, abbiamo l’obiettivo
di raggiungere nuovi clienti
all’estero. In questi anni la
cultura dell’espresso, anche
grazie a Lavazza, si sta
diffondendo; già oggi il Gruppo
si colloca all’ottavo posto
fra i torrefattori più grandi al
mondo, distribuendo i suoi
prodotti in più di 90 Paesi.
Continueremo a sviluppare le
quote di mercato all’estero, in
particolare in mercati europei
strategici nonché in Nord
America, Cina, India e Brasile.
Sul mercato americano gioca
un ruolo strategico per Lavazza
CAP.
1
la partnership con Green
Mountain Coffee Roasters,
società leader negli Stati
Uniti per i sistemi porzionati.
Le aziende hanno unito le
proprie forze per proporre una
soluzione innovativa, pensata
appositamente per gli amanti
delle bevande a base di
espresso nel Nord America. Nella
macchina automatica Rivo è
stata unita la praticità e la facilità
di utilizzo della tecnologia delle
capsule Keurig, sviluppata da
Green Mountain Coffee Roasters,
con la grande tradizione
Lavazza dell’espresso per la
preparazione del cappuccino e
del latte macchiato.
La strategia di crescita delineata
richiede alla base un sistema di
produzione solido ed efficiente,
che vogliamo rimanga “Made
in Italy”. È stato recentemente
approvato un investimento
di 60 milioni di euro per la
realizzazione di nuove linee
nello stabilimento di Gattinara,
di cui il 70% sarà corrisposto
ad aziende italiane generando
così un impatto positivo
sull’economia del Paese.
-
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
Sono 90 i Paesi in cui Lavazza
distribuisce i suoi prodotti
1.2.2
L’evoluzione
dell’organizzazione
aziendale
A supporto degli obiettivi
aziendali prefissati è stato
avviato un processo di revisione
dell’organizzazione interna
necessario per la realizzazione
di un programma ambizioso.
Si tratta di un processo di
rinnovamento che ha portato
a ripensare ruoli e modalità di
lavoro all’interno del Gruppo.
Tutto nel segno di una maggiore
flessibilità e permeabilità fra le
funzioni aziendali, stimolando
così la collaborazione e
convergenza di competenze
diverse su progetti comuni.
E’ stato definito un team
di manager che affianca la
famiglia Lavazza nella gestione
aziendale.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
3 0
3 1
1.
La sostenibilità
del prodotto
1.2.3
La strategia di
sostenibilità:
l’approccio
aziendale e il
Piano Strategico
Le strategie di sviluppo
del Gruppo riconoscono
l’importanza di un concetto
di sostenibilità a “360 gradi”
dove impatti economici,
sociali ed ambientali sono
necessariamente complementari
ed alla base delle politiche
aziendali.
Il contesto in cui le aziende
operano è sempre più attento
al loro ruolo di attori sociali
responsabili, a cui è chiesto
un contributo nel far fronte a
sfide globali quali cambiamenti
climatici e disponibilità di risorse.
Cresce l’interesse di interlocutori
privati ed istituzionali verso
la qualità e la sicurezza dei
prodotti, i processi produttivi, le
relazioni con i dipendenti e con
tutti gli attori della filiera.
Nel 2012 Lavazza ha avviato
il percorso di definizione del
Piano Strategico di Sostenibilità,
individuando le tematiche
rilevanti e gli indicatori per
monitorare l’efficacia dei sforzi
messi in atto. L’elaborazione
del Piano triennale ha coinvolto
gli azionisti e tutte le funzioni
aziendali. Gli ambiti di intervento
individuati sono la sostenibilità
del prodotto, dei processi
produttivi e delle relazioni con gli
stakeholder interni ed esterni.
1.2.4
I nostri
interlocutori di
riferimento
L’avvio di un percorso di
rendicontazione delle performance
di sostenibilità deve considerare le
esigenze e rispondere alle aspettative
di tutti gli stakeholder
CAP.
G RAFICO
N.
1
-
1. 2
I 4 pilastri della sostebilità
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
2.
La sostenibilità
della produzione
L’avvio di un percorso di
rendicontazione delle
performance di sostenibilità
deve considerare le esigenze e
rispondere alle aspettative di tutti
gli stakeholder, con l’obiettivo
di fornire tutte le informazioni
necessarie a comprendere le
strategie elaborate dal Gruppo.
Ci rivolgiamo pertanto:
ai dipendenti e collaboratori,
e sindacati;
ai clienti e ai consumatori
finali;
ai fornitori;
alla società civile ed alle
organizzazioni impegnate
nelle sfide sociali ed ambientali;
ai rappresentanti delle
istituzioni pubbliche italiane,
locali e nazionali;
alle comunità che ospitano
le nostre sedi;
alle associazioni di categoria
ed alle altre imprese che
operano nel nostro stesso
settore agroalimentare.
Vision,
mission, obiettivi,
governance
3.
Il coinvolgimento
degli stakeholder
sui temi di
sostenibilità
4.
I collaboratori
Lavazza
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
1.2.5
Lavazza e la
sostenibilità:
un approccio
collaborativo e
coinvolgente
In tutte le sfide che ci
coinvolgono direttamente
ci muoviamo nell’ottica di
// 2 0 1 2
cercare soluzioni condivise e
massimizzare l’impatto delle
nostre iniziative, riunendo tutte
le competenze necessarie per
proporre interventi tanto efficaci
quanto sostenibili nel tempo.
In questo impegno, Lavazza
desidera evidenziare la relazione
con Slow Food, un partner
fondamentale anche nel
percorso di sostenibilità, con il
quale condividiamo aspirazioni,
idee, visioni, in particolare
sulla necessità di promuovere
un modello alimentare
in cui convivano rispetto
dell’ambiente, delle tradizioni e
3 2
delle identità culturali. Un cibo
buono, pulito e giusto: sono gli
impegni del manifesto di Slow
Food, che trovano un riferimento
in Lavazza nella cura per le
materie prime e per il mondo
che le produce e le trasforma.
Una relazione costruita a partire
al 1996, fatta di incontri al Salone
del Gusto, di cui Lavazza è
stata primo sponsor, ribadendo
questa vicinanza in numerose
edizioni successive fra cui quella
del 2012.
Tutti gli altri rapporti importanti
per la nostra crescita saranno
raccontati nelle sezioni di questo
documento dedicate.
3 3
*
CAP.
1
-
L’ AZ I E N DA
L AVA Z Z A
Anche la definizione del Piano Strategico di Sostenibilità ha
seguito un approccio innovativo e partecipato. La famiglia
azionista, il top management e i responsabili di funzioni chiave
aziendali hanno lavorato intensamente per due giornate ad
un Design Shop finalizzato a definire in modo condiviso gli
obiettivi di sostenibilità di Lavazza a breve, medio e lungo
termine. Un lavoro impegnativo che ha consentito di elaborare
una vision comune e tracciare le tappe del percorso da
intraprendere.
REPORT
G RAFICO
DI
N.
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
3 4
3 5
CAP.
1
-
L’ AZ I E N DA
1. 3
Le reti di partnership Lavazza
UNA
GUIDA
PE R
LA
LE T TURA
Iconcine
In questo racconto della sostenibilità di Lavazza vogliamo mettere in
evidenza alcuni aspetti che non sono propri di un singolo aspetto o
Icona Eccellenza
tematica ma caratterizzano in modo trasversale il nostro approccio.
Li segnaleremo attraverso icone nel corso della narrazione:
Iconcine
Icona Eccellenza
Teatro Regio
Guggenheim Museum
rrito
rio
Consulta
per i Beni Culturali
ra
ltu
u
c
la
Per
Teatro alla Scala
International
Coffee Partners
Pe
o
rl
Rainforest Alliance
sv
Coffee & Climate
Università
di Pollenzo
tari
n
e
alim
Slow Food
I3P
re
Per la tutela delle filie
Torino Wireless
Piattaforma
Agroalimentare
zione
Per l’innova
Institute for Scientific
Information on
Coffee
International Life
Science Institute
Per la sicurezza alimentare
Fashion 4
Development
Per
la
Save the Children
solid
arietà
Propensione a lavorare insieme agli altri
Competenza ePer
trasparenza
evidenziare
le iniziative
in cui il gruppo Lavazza dimostra capacità di
Competenza
e trasparenza
sviluppare partnership, anche con i competitor, per trovare soluzioni a
problemi comuni.
European School
of Management Italia
Politecnico
di Torino
362 associazioni
di volontariato ed
enti no profit italiani
Per mettere in luce i tratti distintivi del nostro operare, gli ambiti in cui la
cura,
la altri
passione,
la competenza,
la creatività rendono unico l’approccio
Lavorare insieme
agli
/ oragnizzazione
a matrice
Lavazza.
Lavorare insieme agli altri / oragnizzazione a matrice
Torino
Internazionale
iu
lp
po
de
l te
Orientamento all’eccellenza
Competenza e trasparenza
Per evidenziare temi complessi per i quali si avverte la necessità di
Cura per l’ambiente
informare, inquadrando
in modo trasparente le questioni ed evidenziando
punti di forza e limiti dei possibili approcci.
Cura per l’ambiente
Cura per l’ambiente
Per evidenziare iniziative, programmi e risultati volti a migliorare la
sostenibilità ambientale di prodotti e processi industriali
L AVA Z Z A
MONDO LAVAZZA
Le persone e il radicamento sul territorio
G
1
rio
sa
s
lo
2
3
8
2
7
4
5
6
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
3 8
3 9
CAP.
2
Mondo Lavazza
Per Lavazza la “creazione di valore per il territorio” è il
cuore dell’attività d’impresa svolta nel corso di 120 anni.
Lavazza come luogo che garantisce lavoro di qualità, con un’occupazione stabile e attenzione allo
sviluppo e al benessere lavorativo dei collaboratori.
Un’azienda che intende continuare ad investire sul territorio italiano sviluppando valore per la
produzione italiana.
Una nuova sede progettata secondo criteri innovativi di rispetto ambientale e orientata a riqualificare il
tessuto urbano, grazie anche al contributo di chi vive nella zona interessata.
La volontà di essere un attore centrale del territorio di riferimento, partecipando e stimolando progetti
e supportando eccellenze culturali, oltre che contribuendo ad alleviare il disagio di chi vive in condizioni
di difficoltà.
SOMMARIO CAPITOLO 2
2.1
Lavorare in Lavazza
2.2
L’impegno per i Territori
e le Comunità locali
2.1.1
2.1.2
2.1.3
I collaboratori Lavazza: una fotografia
Un approccio responsabile al lavoro
L’organizzazione con cui guardare
al futuro
2.2.1
Torino e Lavazza, stimolo di idee e progetti in
comune
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
40
2.1
Lavorare in Lavazza
determinazione, preparazione,
impegno e amore per il proprio
lavoro. Questo è ciò che più
di tutto ha tenuto insieme e
continua a legare un Gruppo
che oggi conta oltre 3.600
dipendenti.
C’è però un fil rouge che
segue il Gruppo lungo
tutte le fasi della sua storia,
portato avanti dalle quattro
generazioni di imprenditori che
si sono succedute alla guida
dell’azienda che porta il loro
nome. È un filo fatto di passione,
I valori e l’approccio all’attività
d’impresa della famiglia
Lavazza sono stati trasmessi
con entusiasmo e costanza ai
collaboratori nel corso degli anni
e costituiscono oggi un sentire
comune per le persone che
lavorano in azienda.
CAP.
3600
2.1.1
I collaboratori
Lavazza: una
fotografia
C’è un fil rouge che segue il Gruppo lungo tutte le
fasi della sua storia, portato avanti dalle quattro
generazioni di imprenditori che si sono succedute
alla guida dell’azienda che porta il loro nome.
È un filo fatto di passione, determinazione,
preparazione, impegno e amore per il proprio
lavoro
Da piccola impresa familiare
a leader mondiale nella
torrefazione del caffè, si può
dire che tutto sia cambiato in
Lavazza: nell’organizzazione,
nella complessità, nelle sfide da
affrontare.
41
L’orientamento all’eccellenza,
l’impegno a rafforzare le proprie
conoscenze e competenze, la
ricerca di soluzioni innovative,
l’orgoglio per i risultati del
proprio lavoro sono un
patrimonio condiviso tra tutti
coloro che fanno parte del
mondo Lavazza.
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
Il Gruppo Lavazza oggi conta
oltre tremila dipendenti
Il Gruppo Lavazza, pur se da
diversi anni presente in molti
contesti internazionali, mantiene
un forte radicamento nel Paese
d’origine: metà delle 3.600
persone che oggi vi lavorano è
impiegata in Italia.
La scelta è confermata anche
nei piani di sviluppo dei
prossimi anni, in cui si prevede
di investire ulteriormente in
Italia, sviluppando valore per la
produzione.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
42
43
CAP.
G RAFICO
N.
2
-
MONDO
2. 2
Dipendenti impiegati in Italia per inquadramento
2011
Luigi Lavazza S.p.A., 2011-2012
Il “Made in Italy”, per un
prodotto fortemente valorizzato
dal concetto di “Italianità”, è un
valore cui l’azienda non intende
rinunciare.
Nelle società consociate
europee, di cui la francese è
la maggiore, sono impiegate
543 persone, per la maggior
parte lavoratori dipendenti che
ricoprono prevalentemente ruoli
commerciali.
I collaboratori internazionali al di
fuori dell’Europa sono 1.429, con
una forte presenza in India. In
larga maggioranza sono addetti
nelle catene di Coffee Shop
Barista.
Complessivamente nel 2012
l’organico del Gruppo si è
lievemente ridotto rispetto
all’anno precedente, per via di
una contrazione in funzione
dello sviluppo dei diversi mercati.
Nell’ultimo anno la quota di
personale operante in Italia è
cresciuta rispetto al personale
internazionale, arrivando a
pesare per il 50% del totale.
L AVA Z Z A
2012
66
64
Dirigenti
Il numero dei
dipendenti in
Italia è pressoché
invariato rispetto
al 2011
44
45
Funzionari
100
100
G RAFICO
N.
Quadri
2 . 1
Gruppo Lavazza, numero di persone per area geografica
2011-2012
I dati includono il personale dipendente e i lavoratori sotto
la supervisione dell’Organizzazione.
Luigi Lavazza S.p.A., 2011-2012
408
430
Impiegati
Italia
Europa
693
689
Extra UE
193
188
48%
13%
39%
2012 46%
15%
39%
2011
1608 persone
1608 persone
Unità
100200300400600800
Operai
Altri ruoli
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
44
45
CAP.
G RAFICO
N.
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
2.4
Personale impiegato in Italia per tipologia di contratto
Luigi Lavazza S.p.A., 2011-2012
2.1.2
Un approccio
responsabile al
lavoro
Il Gruppo punta a costruire
con i collaboratori rapporti
duraturi nel tempo: c’è la piena
consapevolezza che siano queste
le relazioni che consentono ai
collaboratori di dedicarsi al lavoro
nel modo più sereno e investire
appieno le proprie competenze
e il proprio impegno nei confronti
dell’azienda.
Le persone che lavorano per il
Gruppo sono per la quasi totalità
dipendenti subordinati di Lavazza
e i contratti di collaborazione
sono del tutto marginali.
Facendo riferimento ai dipendenti
subordinati italiani, il 97% di
questi può contare su contratti di
lavoro a tempo indeterminato.
duraturi è testimoniata dalla
solidità di alcuni “fondamentali”.
In Lavazza, infatti, i dipendenti
trovano un ambiente in cui
crescere professionalmente,
dove scelgono di rimanere
nel tempo per sviluppare le
proprie competenze e capacità:
l’anzianità media aziendale è
significativa e in aumento rispetto
al 2011 per tutte le categorie
professionali.
Tempo indeterminato
Tempo determinato
Tasso di turnover
complessivo
2012*:
16%
1600
La capacità di costruire rapporti
1400
43
38
1461
1478
G RAFICO
N.
Numero di persone
1200
2 . 3
Personale per natura di rapporto contrattuale
Luigi Lavazza S.p.A., 2012
Dipendenti
95%
1000
800
600
1.516 persone
Collaboratori
400
200
5%
80 persone
0
2011
2012
*
Tasso di turnover complessivo:
(assunzioni 2012+ cessazioni 2012) /
organico medio del periodo
REPORT
G RAFICO
DI
N.
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
46
47
CAP.
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
2 . 5
Indice Anzianità media aziendale per inquadramento
Luigi Lavazza S.p.A., 2011-2012
20
16,5 17,5
16,5 17,0
18
14,4 15,4
15,37 16,0
16
Numero di anni
14
12,2 12,4
12
2.1.3
L’organizzazione
con cui guardare
al futuro
9,3 9,7
10
8
Una fase di profondo
cambiamento
6
4
2
0
Dirigenti
Funzionari
2011
Quadri
Impiegati
Operai
Altri ruoli
2011
2012
Da giugno 2011 Il Gruppo
Lavazza sta vivendo un periodo
di intenso riallineamento
organizzativo.
Sotto la guida del nuovo
Amministratore Delegato
Antonio Baravalle è stato
rinnovato il senior management
del Gruppo, fortificando le
competenze possedute con
esperienze esterne che si sono
innestate positivamente nel
solido impianto valoriale che
caratterizza Lavazza.
L’organizzazione del lavoro è stata
rivista in ottica matriciale, per
favorire lo scambio di conoscenze
tra funzioni e l’individuazione di
approcci innovativi. Oggi il lavoro
inter-funzionale costituisce la
condizione di base per lo sviluppo
dei nuovi progetti aziendali.
Nei primi due anni del percorso
di rinnovamento l’attenzione
si è focalizzata sulle strategie
commerciali ed organizzative
e si sono poste le basi per lo
sviluppo futuro dell’impresa.
Questo ha significato accelerare
e modificare profondamente
alcuni processi, mentre
altri (quali la formazione e
la comunicazione interna)
riceveranno ora nuovo impulso
perché necessari per dar vita al
cambiamento.
Sono gli strumenti attraverso cui
l’azienda vuole tradurre in pratica
un principio enunciato nel Codice
Etico: “Ci adoperiamo affinché
si crei un clima organizzativo
e di cultura aziendale
che agevoli lo scambio di
conoscenze, esperienze
e risorse, incoraggiando
compartecipazione fra le
persone, le diverse realtà
operanti nel Gruppo e i
partner delle consociate
estere. Contribuiremo a creare
un contesto di lavoro aperto
dove siano chiari gli obiettivi,
anche nelle sfide più difficili,
e in cui tutti si sentano a loro
agio nell’avanzare proposte o
segnalare criticità, favorendo
il coinvolgimento di tutti
nell’individuazione delle
soluzioni.”
Una Lavazza salda nei principi e
dinamica nella loro applicazione
è oggi pronta per realizzare gli
obiettivi di sviluppo che si è
posta.
Nella prima metà del 2014
prenderà formalmente il via il
progetto “Leading Change”, a
cui l’azienda lavora da tempo
e le cui linee guida sono:
sviluppare le competenze,
rafforzare la leadership, coltivare
i talenti.
Il progetto prevede in
primo luogo la rilevazione
delle competenze tecnicoprofessionali e managerialicomportamentali che sono
state definite in modo specifico
per ciascuno dei mestieri che
vengono svolti in azienda.
La valutazione consentirà di
individuare gli eventuali gap di
competenze presenti in azienda:
saranno questi gli ambiti verso i
quali orientare prioritariamente
gli investimenti formativi.
La people strategy per la
gestione del cambiamento
si basa sulla convinzione
che i manager debbano
esercitare un forte ruolo di
guida di questo processo. In
quest’ottica dirigenti, funzionari
e quadri saranno coinvolti in
una rilevazione della propria
leadership; attraverso un “360
Questionnaire” che prevede
autovalutazione e valutazione
da responsabili, collaboratori e
colleghi. Il risultato consentirà di
elaborare i profili di leadership
per l’organizzazione Lavazza.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
La valutazione di competenze
e di leadership skills permetterà
di individuare i talenti, per i
quali saranno definiti piani di
sviluppo dedicati in modo da
garantire anche per il futuro le
competenze chiave e favorire la
successione manageriale.
porta avanti l’accordo con
il Politecnico di Torino
incentrato su programmi di
ricerca congiunta, iniziative
di trasferimento tecnologico
e percorsi di formazione e
condivisione del know-how.
Anche quando si occupa della formazione
dei propri collaboratori
Lavazza è orientata a
confrontarsi all’esterno.
Un fattore chiave per favorire
l’innovazione e lo sviluppo
delle competenze sono
infatti le partnership con
centri di ricerca e formazione
d’eccellenza della città di
Torino. La collaborazione con
la sede torinese della European
School of Management Italia
(ESMI), business school di
rilievo internazionale, ha
consentito negli anni un proficuo
scambio di competenze fra
il management Lavazza, che
partecipa periodicamente a corsi
di alta formazione, e studenti
meritevoli del campus torinese a
cui si dà l’opportunità di svolgere
tirocini in azienda.
Con la stessa logica il Gruppo
Un luogo di lavoro eterogeneo e
attento alle persone
“Ci impegniamo affinché
sia dato sempre spazio alle
migliori intelligenze e alle
persone più meritevoli. Faremo
di tutto per rimuovere ostacoli
organizzativi, culturali o di
qualsiasi altra natura che
impediscano di godere a tutti di
pari opportunità d’inserimento
e di carriera in base al merito,
indipendentemente dall’età,
dall’identità di genere e
dall’orientamento sessuale,
dall’appartenenza etnica e dal
paese di provenienza, dalle
convinzioni religiose o politiche.”
Il Codice Etico disegna un
ambiente di lavoro meritocratico
e aperto: saper valorizzare e
integrare le diversità di genere,
di cultura, di età è considerato
in Lavazza un fattore critico di
48
successo. Per questo l’azienda
promuove un modello in cui
assunzione, avanzamento
di carriera e retribuzione
dipendono esclusivamente dalle
competenze personali e dal
rendimento professionale.
L’organico dei dipendenti è
costituito per il 71% da uomini
e per il 29% da donne; la
proporzione tra i due sessi è
sostanzialmente omogenea nei
diversi livelli di inquadramento
aziendale (fatta eccezione per la
popolazione impiegatizia in cui
il rapporto si avvicina al 50-50).
Sono donne il 31% dei dirigenti
dell’azienda.
Misurare gli aspetti intangibili è
spesso complesso, ma un dato
che può fornire un’indicazione
utile a valutare il benessere dei
dipendenti è la frequenza dei
casi di dimissioni spontanee,
che in Lavazza è del tutto
marginale: circa l’1% sull’organico
complessivo. Il risultato è
frutto di un’attenta politica del
personale volta a favorire un
rapporto di fiducia e dialogo,
presupposto fondamentale
per riuscire a comprendere le
necessità reciproche e trovare
49
CAP.
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
REPORT
G RAFICO
DI
N.
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
5 0
2 . 6
5 1
CAP.
G RAFICO
Personale impiegato in Italia nel 2012
per inquadramento e genere
N.
2.7
G RAFICO
Indice di frequenza degli infortuni
N.
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
2. 8
Indice di gravità degli infortuni
Luigi Lavazza S.p.A., 2012
2011
Operai
25%
75%
Impiegati
47%
53%
Quadri
32%
68%
Funzionari
27%
73%
Dirigenti
31%
69%
Altri ruoli
0%
100%
2012
2011
60
1.40
50
1.20
40
38,1
30,4
2012
1,08
1.00
30
0.80
20
0.60
10
0.40
0,69
Riduzione
del numero
di infortuni
20%
Totale donne
442
soluzioni efficaci per conciliarle.
L’Impresa mette a disposizione
un’ampia serie di benefit per
tutti i collaboratori tra cui
assicurazioni e borse di studio.
Lavorare in sicurezza
Lavazza si adopera per offrire
ai propri dipendenti un luogo
di lavoro in linea con i migliori
standard in materia di salute e
sicurezza sul lavoro. Sono state
elaborate specifiche prassi e
misure preventive atte a ridurre
al minimo il rischio di incidenti,
infortuni ed esposizione a
situazioni potenzialmente
pericolose per la salute.
Totale uomini
1074
Il punto di forza nella gestione
della sicurezza dei lavoratori è
la formazione; la formazione dei
nuovi assunti e l’aggiornamento
dei dipendenti sono realizzati
con maggiore intensità rispetto
a quanto previsto per legge e i
risultati vengono verificati tramite
test pre e post formazione.
Tra 2011 e 2012 gli infortuni sono
diminuiti del 20%, con risultati
positivi sia per quanto riguarda
l’indice di frequenza che l’indice
di gravità complessivi.
del
rispetto
al 2011
Dati riferiti al personale impiegato nei quattro stabilimenti italiani (Torino, Gattinara, Verrès, Pozzilli)
Rapporto tra il numero totale degli infortuni e le ore lavorate
espresse in milioni (standard INAIL).
Luigi Lavazza S.p.A., 2011-2012
Rapporto tra il numero di giorni di assenza per infortuni e le
ore lavorate espresse in migliaia (standard INAIL).
Luigi Lavazza S.p.A., 2011-2012
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
5 2
2.2
L’impegno per i Territori
e le Comunità locali
Un esempio concreto della connessione con
il proprio territorio è la scelta del Gruppo di
far sorgere a Torino la sede che dal 2016 ne
ospiterà il Quartiere Generale
Iconcine
Icona Eccellenza
2.2.1
Torino e Lavazza,
stimolo di idee
e progetti in
comune
Il Gruppo è fortemente legato ai propri luoghi
di insediamento e
mantiene con loro una stretta
relazione al fine di promuovere
cambiamenti positivi nelle
Lavorare insieme agli altri / oragnizzazione a matrice
comunità.
Un esempio concreto della
connessione con il proprio
territorio è la scelta del Gruppo
di far sorgere a Torino la sede
che dal 2016 ne ospiterà il
Quartiere Generale.
Competenza e trasparenza
Si tratta di un progetto ambizioso,
che prevede un investimento di
oltre 100 milioni di euro.
Con la nuova sede si riuniranno
in un’unica location tutti gli
uffici direzionali operativi oggi
dislocati in più edifici torinesi,
facilitando i contatti e la
collaborazione tra le persone,
circa 500, che troveranno qui la
propria sede di lavoro; l’edificio
è stato studiato per favorire
l’innovazione delle modalità di
organizzazione del lavoro.
La costruzione della nuova sede
non è soltanto un intervento
immobiliare, a partire dalla scelta
del luogo in cui l’edificio sorgerà.
5 3
CAP.
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
5 4
5 5
CAP.
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
Iconcine
5 6
5 7
CAP.
Icona Eccellenza
Lavorare insieme agli altri / oragnizzazione a matrice
Lavazza ha deciso di intervenire
su un’area industriale da tempo
abbandonata, con l’obiettivo
di riqualificarla operando su
un’area di 18.000 metri quadri.
L’intervento si è caratterizzato
per un confronto fattivo con gli
stakeholder già nelle fasi iniziali.
La scelta dell’area è stata presa
di concerto con i rappresentati
delle istituzioni locali. L’azienda
ha avviato, ancor prima dell’inizio
dei lavori, il dialogo con i residenti
del quartiere. Sono state
comunicate le caratteristiche
del progetto e raccolte le
esigenze degli abitanti in
relazione all’apertura del cantiere
attraverso la distribuzione
capillare di brochures,
l’organizzazione di incontri
pubblici, la pubblicazione di
un sito internet dedicato (www.
nuvola.lavazza.it) e l’utilizzo della
recinzione del cantiere come
spazio di comunicazione.
A beneficiare dell’azione di
Lavazza sarà quindi l’intero
quartiere, a cui – con il completo
recupero del complesso exI materiali, le tecnologie e
ENEL – saranno restituitiCompetenza
spazi e trasparenza
le soluzioni architettoniche
di utilizzo pubblico, tra cui aree
scelte mirano a ridurre
verdi e un parcheggio.
significativamente lo
Un primo lotto dell’intervento
sfruttamento di risorse
è già stato completato; uno
ambientali e l’inquinamento,
degli edifici storici già recuperati
contenendo sensibilmente i
ospita l’Istituto di Arte Applicata costi di gestione e migliorando il
e Design (IAAD), inaugurato
comfort per gli occupanti.
Cura per l’ambiente
il 4 ottobre 2013 e nel quale
studieranno 400 giovani creativi.
Il nuovo edificio è La strada dove sorge l’edificio,
candidato ad ottenere
via Pisa, è stata definita “prima
la certificazione LEED®
smart street italiana”: il tratto
(Leadership in Energy and
che va da via Bologna a corso
Environmental Design) – di
Palermo è ora caratterizzato
livello Gold – prestigioso
da spazi verdi, impianti di
riconoscimento internazionale
illuminazione led a basso
per edifici progettati e costruiti
consumo, panchine, rastrelliere
secondo criteri di sostenibilità
e connessione wi-fi libera. In
ambientale che oggi in Italia
occasione la famiglia Lavazza
solo pochissimi edifici hanno
ha ribadito la propria volontà di
conseguito (si tratta del primo
“lasciare il segno” sul territorio
intervento di questo tipo a
con questo progetto: «Stiamo
Torino).
costruendo un bel pezzo di
città dove, tra Lavazza e IAAD,
quasi 1000 persone animeranno
La volontà di partecipare
ogni giorno il quartiere. Le
allo sviluppo di
città innovative si propongono
Torino si traduce poi
come obiettivo quello di attirare
nel coinvolgimento attivo in
giovani creativi».
organizzazioni che promuovono
la riqualificazione dell’assetto
urbanistico e territoriale
dell’area metropolitana, fra cui
la Consulta per i Beni Culturali,
impegnata nel recupero del
patrimonio monumentale
locale, e l’associazione “Torino
Strategica”, una rete aperta per
condividere progetti e strategie
per la città di domani.
Il territorio ha enormi
potenzialità, legate soprattutto
al capitale sociale di
conoscenze accumulate nel
tempo, che il network di centri
di ricerca e d’alta formazione
ospitati in città vivacizzano
e continuano ad arricchire. Il
Gruppo si impegna a valorizzare
questo patrimonio e stimolare
la circolazione e il fermento
di idee attraverso partnership
strategiche con le eccellenze
della ricerca e le realtà più
innovative presenti in città. Oltre
agli accordi con il Politecnico
di Torino e la European
School of Management Italia
(ESMI), il Gruppo è Socio
dell’Associazione “Amici
dell’Università di Scienze
gastronomiche di Pollenzo”,
sviluppando quindi uno
stretto rapporto di supporto
e collaborazione con la
prima università promossa
da Slow Food interamente
dedicata al cibo e alla cultura
gastronomica. Lavazza è un
partner strategico dell’Università
di Pollenzo e contribuisce in
modo rilevante alle sue attività,
condividendone l’impegno
e le strategie per costruire
nuovi scenari sostenibili di
produzione e di consumo
del cibo a livello nazionale e
internazionale.
La partnership, basata sulla
condivisione della passione per i
sapori e i saperi della tradizione,
si concretizza in molte iniziative
congiunte, a partire dalla messa
a disposizione degli studenti
del master sul caffè della
competenza e dell’esperienza
sviluppate dall’azienda sulla
selezione e lavorazione delle
materie prime.
2
-
MONDO
L AVA Z Z A
5 9
CAP.
CAFFÈ
Il cuore dell’attività Lavazza
2
3
1
5
Glossario
4
3
7
5 8
// 2 0 1 2
8
S O S T E N I BI L I TÀ
6
DI
REPORT
3
-
CAFFÈ
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
6 0
6 1
CAP.
3
Caffè: il cuore
dell’attività di Lavazza
Il caffè è la nostra materia prima e la ragione stessa della
nostra attività d’impresa: un prodotto che conosciamo a
fondo e siamo in grado di valorizzare al meglio.
È dovuto proprio a questa expertise il successo
di Lavazza. Abbiamo elaborato metodi sempre
più sofisticati per cogliere tutte le caratteristiche
organolettiche del caffè di diverse origini.
Sappiamo come ricercare e selezionare le varietà
con le caratteristiche più adatte ai gusti dei nostri
consumatori. Le lavoriamo e le misceliamo con
eccellente abilità, garantendo sempre elevata
qualità e sicurezza.
climatici sulle zone di coltivazione; è coltivata in
Paesi in cui le condizioni di lavoro e di vita sono
difficili, specialmente per i piccoli agricoltori.
Siamo convinti che affrontare queste sfide
sia responsabilità anche nostra. Migliorare la
sostenibilità della filiera di produzione è per noi
fattore strategico per garantire continuità nel
tempo al nostro business e coerenza con i nostri
valori.
Proprio grazie a questa approfondita conoscenza
della materia prima siamo consapevoli dei rischi a
cui è esposta. È soggetta alla variabilità dovuta agli
eventi atmosferici e all’impatto dei cambiamenti
SOMMARIO CAPITOLO 3
3.1
Le radici del caffè
3.2
Il commercio del caffè
3.3
I caffè di origine certificata
3
-
CAFFÈ
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
6 2
6 3
CAP.
3
-
CAFFÈ
3.1
Le radici del caffè
La varietà botanica
La bevanda caffè si ottiene dai
semi di un arbusto tropicale
sempre verde, che appartiene
al genere Coffea, parte della
famiglia delle Rubiacee.
Le specie più coltivate al mondo
sono due:
Coffea Arabica,originaria
degli altipiani etiopici, che
rappresenta il 60% circa della
produzione mondiale di caffè.
Cresce ad alta quota, fra 900 m
e 2500 m.
È considerata la specie più
pregiata. Si coltivano molte
varietà botaniche della specie
Arabica, in tutta la fascia
tropicale, come ad esempio
Bourbon, Tipica, Caturra. Il
chicco o seme ha, generalmente,
una forma appiattita e allungata,
di colore verde, il solco centrale
sinuoso.
Coffea Canephora – meglio
conosciuta come Robusta –
originaria dell’Africa occidentale,
cresce a quote inferiori agli 800
m. È più economica da coltivare,
resiste meglio agli shock termici
e all’aggressione di parassiti
e contiene circa il doppio di
caffeina rispetto all’Arabica.
Il chicco ha una forma
tondeggiante di colore giallo/
bruno, il solco centrale è dritto.
La coltivazione
Tempi e modi della coltivazione
del caffè dipendono dalla
zona geografica, dall’altitudine
e da altre specificità locali. In
generale, dopo la fioritura,
la formazione delle ciliegie
avviene entro 6-9 mesi per
l’Arabica e 9-11 mesi per la
Robusta. La ciliegia matura è
di colore rosso (giallo nel caso
della varietà yellow bourbon).
Ogni ciliegia contiene due
chicchi affiancati, protetti da
una membrana chiamata
pergamino e dalla polpa
zuccherina del frutto.
Tradizionalmente le piante del
caffè sono coltivate con altre
piante di alto fusto e crescono
così riparate dai raggi del sole. In
Brasile, invece, sono più comuni
ampie coltivazioni di solo caffè,
dove sono diffuse l’irrigazione
e la raccolta meccanizzata.
Le condizioni climatiche,
l’altitudine, la composizione del
suolo determinano lo sviluppo
delle peculiarità organolettiche
di ogni caffè.
La raccolta
Le ciliegie, in genere, si
raccolgono a mano, fatta
eccezione per il Brasile dove
spesso si utilizzano mezzi
meccanici.
I metodi di raccolta si
distinguono generalmente fra
Picking e Stripping.
Picking
In questo caso i raccoglitori
selezionano solamente le ciliegie
mature, facendo diversi passaggi
di raccolta sulla stessa pianta.
Stripping
I raccoglitori in questo caso
“strappano” tutte le ciliegie dalle
piante nello stesso momento,
ciliegie mature e acerbe insieme.
La selezione successiva per la
separazione di ciliegie mature
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
6 4
6 5
e acerbe determinerà la qualità
del caffè.
Una volta raccolti, i frutti
vengono separati dai corpi
estranei (pietre, bastoncini,
foglie, etc.).
CAP.
L’eliminazione della buccia e
della polpa delle ciliegie per
ottenere i chicchi di caffè, che a
questo stadio prendono il nome
di caffè verde, può avvenire
mediante tre metodi principali.
caffè con spiccata aromaticità
e acidità. Al termine della
fermentazione avviene il lavaggio
in acqua. La restante polpa
viene eliminata e i chicchi nel
pergamino vengono messi ad
essiccare al sole per qualche
giorno.
Successivamente, con metodi
diversi (a frizione, a rulli, a
percussione), viene eliminato
il pergamino, ottenendo il
caffè verde, pronto per essere
lavorato secondo le necessità
del compratore per poi essere
insaccato e spedito alla
torrefazione.
Umido (washed)
I caffè trattati con questo metodo
sono detti lavati. Le ciliegie
vengono immerse in vasche di
acqua e successivamente avviene
lo spolpamento con metodi
meccanici. I chicchi, ancora
all’interno della membrana che
li protegge (pergamino) e con la
restante polpa, vengono immersi
in acqua per un periodo di
tempo compreso fra 12 e 36 ore
circa. Questo lasso di tempo si
chiama fermentazione, durante
la quale si affinano molte delle
caratteristiche organolettiche di
quei caffè. Generalmente sono
Secco (Natural)
I caffè trattati con questo
metodo sono detti naturali. Le
ciliegie vengono fatte essiccare
al sole (o in forni) per tre
settimane o più, fino a quando
buccia, polpa e chicchi sono
completamente asciutti. Questo
metodo crea generalmente caffè
più dolci (le sostanze zuccherine
della polpa si trasferiscono
durante l’essiccamento ai
chicchi) ma meno aromatici di
quelli lavati.
Delle macchine decorticatrici
liberano poi i chicchi
ottenendo il caffè verde che,
La lavorazione delle ciliegie
3
-
CAFFÈ
opportunamente selezionato, è
pronto per essere insaccato.
Semi lavato (Semi washed)
Questo metodo viene utilizzato
solamente in alcuni paesi di
origine. È un processo intermedio
tra il metodo umido e quello
secco. I chicchi sono immersi
in vasche d’acqua e vengono
separati (quelli difettati o acerbi
rimangono in superficie, quelli
maturi affondano). Avviene,
quindi, la separazione meccanica
della polpa dal pergamino e dai
chicchi. Quest’ultimi vengono poi
essiccati in forni o in patio al sole.
La scelta dei caffè verdi
Il caffè verde, in ogni Paese
produttore, è suddiviso secondo
precise classificazioni, regolate
da organismi ufficiali riconosciuti
dallo Stato (ad esempio: U.C.D.A
in Uganda, Coffee Board of
India). Lavazza acquista una
grossa percentuale di caffè verde
utilizzando propri standard
qualitativi; ove non possibile o
non necessario fa riferimento
agli standard internazionali di
settore. Per fare un esempio,
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
6 6
6 7
CAP.
G RAFICO
N.
3
-
CAFFÈ
3. 1
Spider chart
L’analisi sensoriale rappresenta lo strumento principale
per definire la scelta delle origini, per garantire gli standard
qualitativi e per il controllo di qualità
il Brasile è uno dei primi Paesi
in cui Lavazza ha definito un
proprio standard qualitativo.
Lo standard qualitativo consente
di creare un profilo unico per
una determinata qualità di caffè
verde, attraverso una descrizione
delle sue caratteristiche fisiche
ed organolettiche L’utilizzo di
standard qualitativi ha consentito
di definire e mantenere nel
tempo le peculiarità delle miscele
Lavazza.
Il caffè è un prodotto naturale
perciò è soggetto alle differenze
climatiche delle regioni in cui
viene coltivato, fra cui la quantità
delle piogge e l’irradiazione
solare. Il suo profilo organolettico
può quindi variare anche in
modo sensibile ad ogni stagione.
Lavazza visita infatti i principali
paesi di origine, durante la fase
di raccolta, per ridefinire, di anno
in anno, gli standard qualitativi
delle varie origini e garantire,
alle proprie miscele, sempre lo
stesso profilo organolettico.
Le miscele
La creazione di una miscela
o blend richiede la perfetta
conoscenza dei singoli
componenti che andranno
a formarla. Ogni caffè ha
caratteristiche peculiari
(corposità, dolcezza,
aromaticità…) che bisogna
fondere in un insieme armonico,
in modo da esaltare le singole
caratteristiche delle varie origini,
creando un profilo organolettico
unico.
La variabilità naturale delle
componenti della miscela
richiede un costante lavoro
di monitoraggio del prodotto,
in modo da garantire sempre
le stesse caratteristiche
organolettiche delle miscele.
Il risultato finale, in tazza, di un
buon caffè dipende anche dalla
tecnologia di tostatura, che deve
essere studiata e personalizzata
per ogni miscela, a seconda
dell’utilizzo finale del caffè. Il
metodo di consumo, che sia
esso filtro, moka od espresso,
richiede infatti cicli di tostatura
diversi.
Infine, il corretto confezionamento
garantisce la fragranza del
prodotto nell’arco della sua vita.
L’assaggio
L’analisi sensoriale rappresenta
lo strumento principale per
definire la scelta delle origini, per
garantire gli standard qualitativi
e per il controllo di qualità. Il
prodotto viene valutato, dal
punto di vista organolettico,
durante le diverse fasi di
trasformazione, dalla materia
prima al prodotto finito.
L’assaggio del caffè verde
avviene generalmente attraverso
il metodo internazionale o “alla
Brasiliana” (metodo comune
a tutti i paesi di origine per la
preparazione della bevanda).
Lavazza effettua gli assaggi sul
caffè verde, per la definizione
degli standard e per la scelta
di nuove tipologie nei paesi
di origine e, successivamente,
presso i propri laboratori, per
verificarne la conformità e la
qualità.
Aroma
Retrogusto
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Rotondità
Acidità
Dolcezza
L’attività da parte degli
assaggiatori Lavazza, avviene
inoltre sul prodotto finito, sia per
la creazione di nuove miscele,
sia per il monitoraggio durante le
fasi produttive.
Tutte le miscele Lavazza
hanno un profilo organolettico
peculiare, caratterizzato
attraverso la definizione di
attributi specifici, generalmente
rappresentati tramite la “spider
chart” (ved. pagina a fianco).
Corposità
La “spider chart” è un sistema di rappresentazione grafica comune all’analisi sensoriale ed
evidenzia i principali attributi caratterizzanti e i relativi punteggi.
Gli attributi possono dipendere dalle differenti tipologie di caffè, dal metodo di preparazione e dal
grado di complessità che si vuole raggiungere nella descrizione della miscela.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
6 8
3.2
6 9
CAP.
3
-
CAFFÈ
I paesi d’origine dei caffè lavorati dal Gruppo
Acquistiamo caffè dai principali paesi produttori, fra cui Brasile, Vietnam, India, Colombia,
Honduras, Guatemala, Messico, Perù, Indonesia, Tanzania, Uganda.
Il commercio
del caffè
La coltivazione del caffè, che
impegna all’incirca 25 milioni di
produttori, ha un forte impatto
sociale sui territori interessati: i
coltivatori di caffè sono spesso
piccoli agricoltori che raccolgono
pochi sacchi di caffè all’anno. In
questo contesto rappresentano
un’eccezione alcuni Paesi, come
ad esempio il Brasile, in cui
operano anche produttori di
dimensioni maggiori e con un
approccio industriale alle proprie
attività.
ic
Asi
ra l e
er
ric
Am
a
Ce
nt
Af
a
a
er
a
ic
Il prezzo di acquisto del caffè si
basa sulle quotazioni di borsa
dei mercati di riferimento: sulla
piazza di New York viene trattata
la varietà Arabica, mentre a
Londra si tratta la Robusta.
Messico
Guatemala
Honduras
El Salvador
Nicaragua
Cuba
Haiti
Costa Rica
Panama
Am
La forte frammentazione
della produzione e l’enorme
dispersione geografica delle
coltivazioni di caffè rendono
più complesso e rischioso,
nonché con volumi inadeguati
al fabbisogno del torrefattore,
l’approvvigionamento diretto
dal produttore. Per questo
motivo il Gruppo si rivolge a
intermediari internazionali di
grande esperienza e affidabilità,
con una profonda conoscenza
dei luoghi di coltivazione e una
lunga esperienza nel commercio
mondiale di materie prime
alimentari.
India
Thailandia
Laos
Malesia
Vietnam
Indonesia
Giawa
Papua Nuova
Guinea
del Sud
Brasile
Colombia
Perù
Ecuador
Venezuela
Guinea
Liberia
Costa d’Avorio
Ghana
Togo
Nigeria
Benin
Camerun
Repubblica
Centrafricana
Congo
Angola
Zimbawe
Malawi
Madagascar
Tanzania
Kenia
Uganda
Etiopia
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
7 0
7 1
CAP.
3
-
CAFFÈ
3.3
I caffè di origine certificata
della filiera e il rispetto delle
Convenzioni I.L.O. sui diritti
dei lavoratori, in particolare
l’esclusione di lavoro minorile.
Con Rainforest Alliance
abbiamo sviluppato una
partnership forte che
dura ormai da più di 10 anni.
Condividiamo con questa
organizzazione non governativa
l’ambizione a un modello
di business basato sulla
salvaguardia delle biodiversità,
aiutando gli agricoltori di Paesi
del Sud del mondo ad acquisire
professionalità e competitività
nel mercato.
Uno degli strumenti per
assicurare che all’origine della
filiera di approvvigionamento
ci siano pratiche di produzione
rispettose dei diritti dei lavoratori
e degli equilibri della natura
è l’acquisto di materie prime
provenienti da coltivazioni
certificate secondo standard di
sostenibilità.
Tra le molte certificazioni
esistenti, in Lavazza abbiamo
scelto due certificazioni in grado
di assicurare il rispetto di rigorosi
criteri di sostenibilità ambientale
e sociale nella filiera del caffè:
Rainforest Alliance e UTZ (ved.
glossario a pagina 149).
Queste certificazioni sono
fondate su alcuni principi
comuni quali ad esempio il
rispetto delle convenzioni
dell’Organizzazione
Internazionale del Lavoro (ILO,
www.ilo.org).
Questi caffè rispondono alle
richieste dei maggiori mercati,
soddisfacendo le esigenze
di clienti di nostro interesse
strategico.
Rainforest Alliance certifica che
il caffè proviene da piantagioni
che sanno rispettare rigorosi
standard di sostenibilità
ambientale e sociale,
integrando la conservazione
dell’ecosistema, il miglioramento
della produttività e delle
condizioni di vita dei coltivatori.
UTZ garantisce la tracciabilità
dell’origine del caffè, la
trasparenza nella pratiche
commerciali nei vari passaggi
La nostra collaborazione si
esprime innanzitutto in ¡Tierra!,
il programma di intervento nelle
comunità produttrici di caffè
che vede Lavazza, tramite la sua
Fondazione, lavorare insieme a
interlocutori locali per realizzare
obiettivi ambiziosi. Migliorare
le condizioni sociali dell’area
attraverso la realizzazione
di strutture al servizio della
comunità, ma anche facilitare
la comunicazione trasversale
tra i piccoli produttori locali
e l’attivazione di un link
commerciale. I produttori coinvolti
nella prima fase di ¡Tierra! (in
Perù, Colombia e Honduras)
hanno ottenuto la certificazione
di Rainforest Alliance.
¡Tierra! è anche una gamma
di prodotti contenenti
esclusivamente caffè coltivati in
piantagioni certificate Rainforest
Alliance. Si stabilisce così un
legame diretto fra Paesi d’origine
del caffè e clienti finali, con
prodotti capaci di generare
valore per tutti i protagonisti di
questa rete di scambi.
Lavazza coglie l’occasione
di eventi di grande richiamo
e visibilità per sensibilizzare
le persone su questi temi,
condividere l’aspirazione
aziendale e realizzare
cambiamenti positivi nel mondo.
Proprio come al Salone del
Gusto 2012 dove, insieme a
Lavazza, Rainforest Alliance e
Slow Food hanno raccontato
quanto, con coerenza e
concretezza, è stato realizzato
in questi anni per sostenere la
filiera di produzione del caffè.
CAP.
4
IL PRODOTTO
Eccellenza e innovazione
2
3
1
5
Glossario
4
4
7 3
7
7 2
// 2 0 1 2
8
S O S T E N I BI L I TÀ
6
DI
REPORT
-
IL
PRODOT TO
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
7 4
77 55
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
4
I tratti distintivi del nostro lavoro sono
la qualità e l’innovazione, applicate
con passione al caffè, prodotto cui ci
dedichiamo interamente da 120 anni e che
è il nostro ambasciatore nelle case e sulle
tavole di tutto il mondo
Il prodotto
L
a qualità che garantiamo a chi beve caffè
Lavazza è il frutto della sapienza nello
scegliere e trattare la materia prima che
abbiamo acquisito e approfondito nel corso
della nostra lunga storia. Sono la passione e la
voglia di fare impresa in modo responsabile che
ci spingono ad approfondire ancora le nostre
conoscenze, partecipando a importanti programmi
di ricerca scientifica, in collaborazione con altri attori
del settore.
Il nostro percorso di innovazione parte da lontano;
per tante volte siamo stati pionieri nel nostro
settore.
Dopo aver inventato le miscele, nel 1923 Lavazza
mette per la prima volta in vendita il caffè già
confezionato, utilizzando il pergamino, un
materiale cartaceo che permette la migliore
conservazione del prodotto. Il caffè mantiene
quindi più a lungo la sua fragranza e può essere
trasportato più comodamente, permettendo di
espandere il raggio di attività dell’azienda.
SOMMARIO CAPITOLO 4
Nel 1958 nasce il caffè Paulista, in una innovativa
lattina sotto vuoto. Questa tecnologia consente
la conservazione del caffè in assenza di aria
e aumenta ulteriormente le possibilità di
distribuzione del prodotto.
All’efficacia del metodo di conservazione si
unisce la praticità quando nel 1969 arrivano sul
mercato le nuove miscele Qualità Rossa e Qualità
Blu, confezionate nel sacchetto sottovuoto da
200 grammi. Lavazza è la prima azienda del
settore ad adottare in esclusiva questo formato
comodo e leggero, pensato per le esigenze
logistiche della distribuzione organizzata che si
sta affermando in quegli anni.
Negli anni ’80 realizza le innovative confezioni
multiple, le prime introdotte sul mercato italiano.
Nel 1989 per prima ha lanciato un sistema
espresso per l’ufficio funzionante con capsule
porzionate, il Lavazza Espresso Point; un
approccio alla preparazione del caffè che 25
anni dopo continua a diffondersi e riscontra il
gradimento dei consumatori di tutto il mondo.
Nel 2003 Lavazza entra nel mercato con
l’innovativo sistema Lavazza BLUE, esclusivo per
la distribuzione automatica, collocandosi così
anche nel vending. Per Lavazza è un cambiamento
tecnologico importantissimo, un processo
produttivo e di estrazione nuovi, che permettono
di fornire una cialda autoprotetta e ampliare la
gamma prodotti. Nel 2007 Lavazza lancia un
nuovo segmento di business con A Modo Mio,
il nuovo sistema espresso automatico pensato
appositamente per la casa, che funziona con
cialde acquistabili al supermercato.
In questo modo potremo continuare a diffondere
la passione per il caffè italiano all’estero; è
l’eccellenza del caffè espresso italiano di alta
qualità, non snaturato ma evoluto per farlo
apprezzare a segmenti di consumatori più ampi.
Qualità e innovazione sono parte integrante della
sostenibilità di un business. In Lavazza oggi lo
sviluppo di nuovi prodotti non può prescindere da
una valutazione della sostenibilità delle soluzioni
individuate, attraverso l’adozione di un metodo
scientifico rigoroso.
La propensione all’innovazione è frutto di
curiosità, inventiva, profonda capacità di
comprendere e anticipare le aspettative e le
esigenze dei consumatori. Oggi è un approccio
strutturato che ci permette di competere in
contesti sociali e culturali differenti.
Siamo consapevoli che incontrare consumatori
4.1
La Qualità dei prodotti
4.2
L’Innovazione di prodotto
4.1.1
4.1.2
Il sistema Qualità Lavazza
I programmi di ricerca per garantire la salute dei
consumatori
Condivisione e ascolto, per continuare a migliorare
4.2.1
4.2.2
4.2.3
Un approccio sostenibile
Il caffè e i cambiamenti climatici
L’innovazione nei sistemi
chiusi
4.1.3
con gusti e sensibilità diverse ci richiede di
“reinventarci” con versatilità.
4.2.4
4.2.5.
L’eco progettazione degli imballaggi
Conoscere per comunicare: la “carta d’identità
ambientale” dei nostri prodotti
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
7 6
7 7
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
4.1
La qualità dei prodotti
effettuati sui campioni di caffè
verde, prelevati nei magazzini
doganali e sul prodotto finito.
Vengono effettuati controlli sulla
forma, dimensioni e colore dei
chicchi e sulla presenza di corpi
estranei.
Anche nei processi produttivi il
criterio guida è la qualità. Per la
torrefazione, passaggio cardine
La politica di acquisto
del caffè rappresenta
uno dei punti di
eccellenza dell’azienda
Iconcine
Icona Eccellenza
4.1.1
Il sistema Qualità
Lavazza
Il concetto di Qualità
da sempre è uno degli
obiettivi fondamentali
perseguiti dal gruppo Lavazza:
un impegno che si protrae da
tempo e che garantisce ogni
Lavorare insieme agli altri / oragnizzazione a matrice
giorno l’eccellenza qualitativa
dei nostri prodotti. Uno dei
fattori portanti di tale approccio
è la scelta e la selezione del
caffè come materia prima. La
politica di acquisto del caffè
Competenza e trasparenza
e i criteri di valutazione delle
materie prime rappresentano
uno dei punti di eccellenza
dell’azienda.
I controlli qualitativi vengono
effettuati sul 100% delle partite
di caffè lavorato.
La Qualità del caffè Lavazza
si ottiene non solo attraverso
l’accurata selezione, l’assaggio
della materia prima e la scelta di
fornitori consolidati, ma anche
attraverso specifiche procedure,
che definiscono la frequenza e
le modalità di realizzazione dei
controlli e delle analisi chimico–
fisiche ed organolettiche
della produzione, è stata scelta
la tecnologia di riscaldamento
per convezione che, attraverso
l’immissione modulata di flussi
di aria calda sui chicchi, evita
il contatto diretto con la fonte
di calore. Grazie a questo
trattamento la tostatura è più
graduale e uniforme rispetto
al metodo tradizionale per
contatto.
Lavazza ha acquisito negli
anni una competenza senza
eguali nella gestione di
questa tipologia di macchine
torrefattrici, arrivando a definire
cicli specifici di tostatura che
esaltano le note di corposità,
dolcezza e fragranza di ogni
miscela.
Completate le fasi di
torrefazione e macinatura
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
7 8
7 9
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
LE CERTIFICAZIONI DEI PROCESSI
DI PRODUZIONE DEL GRUPPO
vengono svolti controlli sul
colore della miscela e sulla
granulometria della polvere
di caffè. Il confezionamento
del caffè avviene sotto vuoto
o in atmosfera modificata,
per garantire il mantenimento
nel tempo della fragranza del
prodotto.
di controllo così sofisticati
esistono anche e soprattutto
grazie ad un’organizzazione
ben strutturata e consapevole
delle esigenze dei clienti, delle
prescrizioni delle normative
e dei migliori Standard di
riferimento, riconosciuti a livello
internazionale.
Al fine di garantire sicurezza e
qualità del prodotto, anche i
materiali d’imballaggio, impiegati
per proteggere il caffè, vengono
sottoposti a rigorosi test, con
un’attenzione particolare a quei
materiali che vanno a diretto
contatto con il caffè.
Una qualità e un sistema
Lavazza si è dotata di un sistema
codificato di procedure e metodi
rigorosi che governano ogni fase
del processo.
Questo è garantito con
personale altamente
specializzato, che viene dotato
di adeguati strumenti operativi
e risorse finanziarie. Nel 2012
G RAFICO
N.
4. 1
G RAFICO
Caffè verde processato
N.
le spese e gli investimenti
per il controllo della qualità
e della sicurezza alimentare
ammontano a 2,9 mln di Euro.
Nel corso del 2012 ha preso il
via un processo di revisione
organizzativa, con lo scopo di
potenziare ulteriormente le
attività di Lavazza, volte alla
capillare diffusione della Cultura
della Qualità e al costante
miglioramento di prodotti e
processi per la sicurezza a
garanzia dei consumatori.
4 . 2
Numero di controlli diretti Lavazza sul caffè verde
Tonnellate
Certificazione del sistema HACCP secondo CODEX ALIMENTARIUS
Questa certificazione garantisce l’affidabilità del sistema HACCP (Hazard Analysis
and Critical Control Points) nei confronti del cliente e del consumatore finale.
È certificato secondo questo schema lo stabilimento di Torino.
EMAS - Eco Management and Audit Scheme R.E. 1221/2009
Definisce i requisiti che un sistema di gestione ambientale, volontariamente
adottato da un’organizzazione, deve possedere per esercitare un efficace presidio
sugli impatti ambientali derivanti dalla propria attività orientandone le azioni verso
un miglioramento continuo (esempio: incremento efficienza energetica, riduzione
dei consumi di risorse naturali e della produzione di rifiuti, etc.).
La registrazione EMAS comporta la verifica di conformità al Regolamento CE
1221/09 da parte sia di una società di cerficazione che di pubbliche istituzioni.
È registrato secondo questo schema lo stabilimento di Verrès.
BIO e NOP (National Organic Program)
Queste certificazioni assicurano la conformità dei processi produttivi ai requisiti
specifici per la lavorazione di materie prime di origine biologica, a partire dalla
prevenzione dei rischi di contaminazione con altre materie prime non certificate.
È certificato secondo questo schema lo stabilimento di Pozzilli.
Kosher
Garantisce che il prodotto alimentare sia stato trattato con procedure e
ingredienti conformi ai dettami della Torah ebraica e viene rilasciato dal
rabbinato.
Sono certificati secondo questo schema lo stabilimento di Torino, Gattinara,
Verrés e Pozzilli.
2011
146.472
2011
4.700
2012
150.380
2012
4.600
50.000
Sistema di gestione di qualità ISO 9001:2008
Assicura che i prodotti e i processi di lavorazione rispondano a requisiti
verificabili di qualità, richiedendo la documentazione di tutti i controlli eseguiti e
l’adozione di procedure che definiscano chiaramente ruoli e responsabilità per
la loro esecuzione. Garantisce che tutte le non conformità vengano individuate e
rimosse, verifica l'attività di formazione e d’aggiornamento professionale.
Sono certificati secondo questo schema gli stabilimenti di Torino, Verrés e Pozzilli.
100.000
150.000
200.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
UTZ Good Inside e Rainforest Alliance
Attestano la conformità dei processi produttivi alla lavorazione di materie prime
certificate secondo i due standard di sostenibilità, avendo adottato tutte le
misure per evitare contaminazione con materie prime non certificate.
Sono certificati idonei alla lavorazione di materie prime certificate Rainforest
Alliance gli stabilimenti di Torino e Gattinara. È certificato secondo lo schema
UTZ lo stabilimento di Torino.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
8 0
8 1
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
L’azienda ha scelto di promuovere le attività di
ricerca in partnership sia con enti di ricerca sia
con altre imprese e di fare da propulsore per il
confronto e la condivisione di stimoli e risorse su
temi di grande importanza
4.1.2
I programmi
di ricerca per
garantire la salute
dei consumatori
Il modello di business
Lavazza ha da sempre
avuto, come focus
primario, offrire prodotti
di elevatissima qualità e
sicurezza, lungo tutta la
catena del valore, a partire
dall’approvvigionamento
delle materie prime sino alla
distribuzione del prodotto
presso i punti vendita e nelle
case dei consumatori. Per
realizzare questo impegno
Lavazza non solo sviluppa
e implementa le migliori
tecnologie disponibili e
gestisce un’efficace sistema di
controllo, ma promuove anche
il continuo approfondimento
delle conoscenze scientifiche sul
caffè, sui suoi effetti sulla salute
dell’uomo e sull’ambiente. In
quest’ottica Lavazza persegue
costantemente l’innovazione
dei processi produttivi con il
triplice obiettivo di mantenere la
qualità, di migliorare la sicurezza
alimentare e di ridurre l’impatto
sull’ecosistema.
L’azienda ha scelto di
promuovere le attività di ricerca
in partnership sia con enti di
ricerca sia con altre imprese
e di fare da propulsore per il
confronto e la condivisione
di stimoli e risorse su temi di
grande importanza.
Con questo spirito è
stato attivato un accordo
quinquennale con il Politecnico
di Torino; un posto di rilievo
all’interno della partnership è
occupato dal programma di
ricerca congiunta per migliorare i
sistemi di tracciabilità, la qualità
dei prodotti e l’ottimizzazione
dei cicli produttivi e dei materiali
impiegati.
Gli approfondimenti sulle
tematiche di ricerca fondamentali
per Lavazza sono condotti anche
all’interno della Piattaforma
Agroalimentare Piemontese, una
rete che riunisce diversi attori del
territorio in progetti d’innovazione,
nel settore agro-alimentare,
sostenuta con finanziamenti
pubblici della Regione.
Lavazza è capofila del
progetto “ITACA” (Innovazione
Tecnologica, Automazione e nuovi
Controlli Analitici), focalizzato
sull’individuazione e messa a
punto di nuove tecnologie per
migliorare la qualità e la sicurezza
degli alimenti, senza tralasciare
la sostenibilità ambientale ed
energetica dei processi presi
in esame e il benessere del
consumatore.
Sono stati analizzati:
una serie di contaminanti già
al centro dell’attenzione delle
autorità di controllo e delle
aziende produttrici a causa della
complessità delle problematiche
coinvolte (capacità di rilevazione,
meccanismi della loro
formazione, tecnologie per il
loro controllo in fase produttiva);
le condizioni ottimali di
conservazione di semilavorati e
prodotti finiti, sia in magazzino
sia relative alla shelf-life dei
prodotti commercializzati;
lo sviluppo di metodi sempre
più affidabili per il controllo,
la valorizzazione e anche la
certificazione degli alimenti,
che risultino rapidi, di semplice
uso e dalla risposta facilmente
interpretabile.
La complessità delle azioni da
intraprendere e delle soluzioni
da realizzare ha richiesto,
per sua natura, un approccio
multidisciplinare dove la
componente produttiva, sia
industriale che agricola, ha
assunto un ruolo di assoluto
rilievo ed è diventata elemento
di forza rispetto al classico
apporto dato, in casi analoghi,
dalla sola presenza degli enti di
ricerca.
Nel quadro di questo
programma regionale, il Gruppo
partecipa anche a “Eco Food”
(Ricerca e Innovazione per il
Miglioramento della Sostenibilità
della Filiera Agroalimentare),
progetto coordinato in questo
caso da Soremartec Italia
S.r.l., che intende rafforzare
la sostenibilità ambientale
ed energetica di alcune filiere
agroalimentari piemontesi,
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
garantendo la salvaguardia
dei valori di tipicità, sicurezza
alimentare e qualità dei prodotti,
con significativo beneficio
di competitività delle filiere
agroalimentari del territorio.
Le attività di Lavazza per
rafforzare il presidio della
garanzia di sicurezza per i clienti
si proiettano, anche a livello
internazionale, con l’adesione ai
principali network che studiano
i contaminanti alimentari e
le soluzioni tecnologiche di
mitigazione del rischio.
In quest’ottica il Gruppo aderisce
all’ILSI - l’International Life
// 2 0 1 2
Science Institute, prendendo
parte attiva al Gruppo di Lavoro
Process-related Compounds
and Natural Toxins, i cui
obiettivi sono accrescere la
comprensione delle sostanze
in esame e valutare il rapporto
rischi/benefici relativi alla salute
dell’uomo.
8 2
8 3
I principali argomenti presi in
considerazione sono: tossicità,
esposizione, attenuazione
dell’impatto e aspetti analitici;
questi sono trattati in aree di
dibattito neutrali in cui Industria,
Commissione Europea e Enti
di Ricerca si scambiano le
informazioni più rilevanti.
Master Blenders 1753, Nestlé,
Paulig, Mondelez International,
Tchibo). L’ISIC finanzia la ricerca
sugli effetti del caffè sulla salute,
e realizza i relativi programmi di
divulgazione sul caffè. Monitora
inoltre la comunicazione
scientifica sul caffè in tutta
Europa.
Lavazza è poi attiva nell’ISIC
- l’Institute for Scientific
Information on Coffee,
associazione che segue la ricerca
scientifica sul caffè e che riunisce
le maggiori aziende continentali
del settore (Lavazza, Illy, DE
Sia l’ILSI che l’ISIC adottano
una policy ferrea per garantire
autonomia ai ricercatori coinvolti
e neutralità nelle evidenze
scientifiche raccolte, prevedendo
l’obbligo di pubblicazione degli
studi, anche qualora i risultati
non fossero positivi per il
settore.
CAFFÈ E SALUTE
Gli effetti del caffè sull’organismo umano sono legati in buona parte alla
presenza della caffeina, alcaloide che agisce sulle nostre funzioni
fisiologiche. In una tazzina di caffè si concentra una quantità media di 100 milligrammi di
caffeina. Se assunto con moderazione (300-400 mg di caffeina al giorno) – rispettando limiti
più prudenti in caso di gravidanza - il caffè non ha alcuna controindicazione per la maggioranza
degli adulti in salute.
Le evidenze scientifiche raccolte escludono che la caffeina in dosi inferiori ai 400 mg possa
provocare l’aumento della frequenza cardiaca o aritmie, incrementando così il rischio di
malattie cardiovascolari. La sua assunzione provoca, nel breve periodo, un aumento
contenuto della pressione arteriosa minima, un incremento paragonabile a quello di
altre attività quotidiane come salire le scale o parlare in pubblico.
Esclusa la correlazione fra assunzione di caffè e insorgenza di malattie epatiche,
oggi numerosi studi indicano addirittura effetti positivi del caffè sulla salute,
legati agli antiossidanti della bevanda. Oltre a favorire le secrezioni
salivali e gastriche, rafforzando le capacità digestive dopo i pasti, il
caffè ha effetti positivi sulla memoria e sulla concentrazione.
Recenti studi evidenziano una forte azione preventiva e
protettiva del caffè nei confronti del diabete di tipo 2
e della malattia di Parkinson.
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
obiettivo il Gruppo propone
corsi di formazione rivolti
prevalentemente agli operatori
Icona Eccellenza
del settore, attraverso la rete dei
Training Center, parte integrante
del sistema di qualità aziendale. Il primo centro
per la promozione
della “coffee education” è
stato aperto a Torino nel 1979,
diventando poi modello per
Lavorare insieme agli altri / oragnizzazione a matrice
gli altri 57 Training Center
aperti in tutto il mondo. Circa
30.000 utenti all’anno – fra
È importante che la “Qualità
operatori del canale Food
Lavazza” venga pienamente
Service, agenti di vendita, chef,
colta e valorizzata da chi
neoassunti Lavazza, opinion
e trasparenza
proponeCompetenza
il caffè nel
momento
leader, giornalisti e buyer –
di consumo, quando questo
partecipano a corsi sul metodo
avviene fuori casa. Per questo
di preparazione del perfetto
Lavazza presta molta attenzione espresso italiano e scoprono
ai propri clienti del canale “away le sperimentazioni Lavazza di
from home”, affinché abbiano
food design, modi nuovi per
conoscenza approfondita delle
interpretare il caffè, messi a
caratteristiche dei prodotti e
punto da chef prestigiosi e
possano farsi ambasciatori
rivoluzionari come Ferran Adrià,
Cura peritaliana
l’ambiente del vero
della cultura
Davide Oldani e Carlo Cracco.
caffè espresso, di cui Lavazza
è interprete. Con questo
Competenze da condividere e
Iconcine
4.1.3
Condivisione
e ascolto, per
continuare a
migliorare
Competenze da condividere e comunicare
ma anche pareri, suggerimenti da ascoltare e
domande a cui rispondere: così si completa
l’approccio Lavazza al miglioramento della
qualità dei prodotti e dei servizi offerti
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
comunicare ma anche pareri,
suggerimenti da ascoltare e
domande a cui rispondere:
così si completa l’approccio
Lavazza al miglioramento della
qualità dei prodotti e dei servizi
offerti. Il Gruppo si confronta
regolarmente con i suoi clienti
di tutti i segmenti di mercato,
assicurando la disponibilità di
canali di ascolto sempre aperti,
per raccogliere commenti ed
esigenze.
La clientela si dimostra molto
attenta e curiosa verso i prodotti
Lavazza che acquista. Nel 2012
58
Sono
i Training Center
Lavazza nel
mondo
// 2 0 1 2
8 4
il Servizio Clienti Lavazza ha
risposto a 59.920 telefonate
e 17.773 email, raccogliendo
143.897 richieste e commenti
su vari aspetti: informazioni
commerciali, richieste di
assistenza tecnica, questioni
di natura amministrativa o
chiarimenti sulle modalità di
smaltimento dei nostri prodotti.
A fronte di questo intenso
confronto con la nostra clientela,
solo in 505 casi (0,35% sui
contatti complessivi) abbiamo
raccolto lamentele sui prodotti
che proponiamo.
Due volte all’anno viene
8 5
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
condotta un’indagine per
conoscere l’opinione dei clienti
che utilizzano il sistema A
Modo Mio, coinvolgendo 1.000
persone. Nel 2012 il livello di
soddisfazione complessiva
per il prodotto, così come la
soddisfazione per i principali
aspetti che compongono il
sistema – fra cui la qualità del
caffè, il funzionamento della
macchina, l’assistenza – si
è mostrato stabile e il 58,7%
degli intervistati riporta il più
alto livello d’apprezzamento,
dichiarandosi “completamente
soddisfatto”.
58
Il primo centro per la promozione della “coffee
education” è stato aperto a Torino nel 1979,
diventando poi modello per gli altri 57 Training
Center aperti in tutto il mondo
Ass oc iazioni
d i
categoria
Lavazza è attivamente impegnata nelle
associazioni di categoria dei torrefattori
italiane ed europee. In Italia l’AIIPA
(Associazione Italiana Industrie Prodotti
Alimentari) – è un’associazione articolata
in 6 associazioni di settore e 24 gruppi
merceologici – tra cui il caffè – che
comprende 300 aziende associate, tra cui
piccole e medie realtà e grandi industrie
nazionali e multinazionali. Mario Cerutti
di Lavazza è il Presidente di AIIPA Caffè.
A livello europeo Lavazza aderisce alla
ECF (la European Coffee Federation) che
rappresenta l’intera filiera del caffè (verde,
tostato e solubile) per affrontare in modo
congiunto le problematiche connesse a
questa filiera.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
8 6
8 7
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
4.2
Per Lavazza sarà sempre più importante
offrire una gamma di prodotti ampia e
diversificata sia ai clienti tradizionali che
a quelli emergenti, per poter perseguire
efficacemente la strategia di allargamento
dei mercati di presenza
L’impegno di Lavazza verso una
continua innovazione dei suoi
prodotti ha l’obiettivo ultimo di
rispondere tempestivamente
e in modo sempre più efficace
alle aspettative dei consumatori.
Nel corso degli ultimi anni il
consumo di caffè è cresciuto
sensibilmente, in un contesto
sempre più mutevole e multiculturale; per Lavazza sarà quindi
sempre più importante poter
offrire una gamma di prodotti
ampia e diversificata sia ai clienti
tradizionali che a quelli emergenti.
La capacità di creare valore
per i territori di riferimento
e per i propri stakeholder
mediante un forte orientamento
all’innovazione è dimostrata
anche da una grande attenzione
alla divulgazione e alla
protezione della proprietà
intellettuale generata. Il
“portafoglio brevetti” di Lavazza
è composto da 263 titoli di tutela
della proprietà intellettuale
(201 brevetti per invenzione, 59
modelli ornamentali, 3 modelli
di utilità) concessi a livello
L’innovazione tecnica è trainata
in modo predominante dal
settore delle macchine da
caffè, ad uso sia domestico sia
professionale, dalle diverse
tipologie di capsule e, in
parte minoritaria, da brevetti
riguardanti metodi per il
trattamento e/o la torrefazione
del caffè.
G RAFICO
N.
Un lavoro che permette di
sensibilizzare e coinvolgere tutti
gli attori coinvolti nella catena
di fornitura per aumentare la
consapevolezza e l'impegno nel
compiere un percorso di sostenibilità
condiviso
4. 3
Numero di deposito titoli per anno e per tipologia
18
Modelli di utilità
16
Modelli ornamentali
14
Titoli depositati
L’innovazione di prodotto
nazionale ed internazionale e
da 196 in fase di esame, di cui 17
nuove domande depositate nel
2012.
Brevetti
12
10
8
6
4
2
0
2011
2012
2
R0
E 1P 2O R//T A Dn In S
o O zS eTrEoN I B I L I T À
// 2 0 1 2
9888
99
8 9
G rafIco
Product
packaging
Internal
product
handling
Grinding
n.
4. 5
G rafIco
Sistema capsula “A Modo Mio”
Contributi degli impatti per un singolo caffè espresso
Metodo ReCiPe
M A NU FAC T U R I NG
MANUFACTORING
Degassing
CapC
. A
4 P -.
Caffè verde
Processi di trasformazione
Fase d’uso
Smaltimento caffè
n.
4
I l - pI rLo P
dR
oO
tD
tO
oT T O
4. 6
Sistema capsula “A Modo Mio”
Contributi degli impatti per un singolo caffè espresso
Carbon Footprint
Packaging
Trasporto al centro di ditribuzione
sul riscaldamento globale del
riferimento ISO 14040 / 14044.
Sulla base di questi standard 3,3%pianeta tramite l’emissione
diretta ed indiretta
dei gas serra;
45,4%
vengono
58,3% quantificati gli impatti
16,4%
lungo tutta la catena21,8%
del valore e
ReCiPe (metodo End Point
si sviluppano nuove soluzioni in
0,8%
grado di unire qualità e garanzia (H) V1.05/ Europe Recipe
H/A) – indicatore unico per la
del prodotto, innovazione ed
quantificazione dell’impatto
eco-compatibilità. Un lavoro
complessivo espresso in termini
che permette di sensibilizzare
di tre categorie di danno: alla
e coinvolgere tutti gli1%
attori
salute dell’uomo, all’ecosistema,
della catena di fornitura per
16,6%
alle risorse;
aumentare la consapevolezza
e l’impegno nel compiere
18,8%
Gross Energy Requirement
un percorso di sostenibilità
Per garantire
gli elevati standard
(GER) – energia totale
condiviso.
6,6%
qualitativi e di sostenibilità dei
9,7%impiegata;
propri prodotti, Lavazza ha
In fase di recupero dei dati
intrapreso da alcuni anni un
Global Water Consumption
primari, la gestione del ciclo di
per
la valutazione
(GWC) – del
consumi
vita implica
lo studio
di numerosie lavorazione
I percorso
processi di
maggiore
impatto sono relativi
alla fase
di coltivazione
caffè idrici
verdediretti e
delle
prestazioni
ambientali
di
indiretti.
processi
al
di
fuori
dei
confini
nei Paesi di origine e alla fase di consumo, sottolineando la necessità di ampliare la prospettiva di
alcuni
chiave, con unnon solo
deli Gruppo,
il stabilimenti ma integrando le fasi
ciclo
di prodotti
relativa considerando
processirichiedendo
produttivi degli
“cradle to grave”:
I risultati dello studio
coinvolgimento di tutti gli attori
aapproccio
monte e valle.
partendo dalla materia prima
sull’impatto ambientale dei
di una supply chain diversificata
caffè, passando per i processi di
principali prodotti sono in fase
e complessa: piantagioni di caffè
lavorazione nei Paesi di origine
in tutto il mondo, fornitori di 3,8%di certificazione all’interno
3,8%
del caffè e negli stabilimenti
del bando ministeriale (ved.
imballaggio, di macchine di caffè,
64,5%
64,5%
produttivi
in
Italia,
agli
imballi,
pagina 102). Lavazza
prevede
diversi
siti
produttivi
e
catene
23,9%
23,9%
alle macchine per il caffè, ai
di inserire i dati relativi agli
distributive in più di 90 Paesi.
trasporti delle materie prime
studi LCA all’interno della
Lavazza ha individuato
1,1%quattro
e dei prodotti finiti, fino allo
prossima edizione del Bilancio di
indicatori rilevanti nelle
aree più
2,5%
smaltimento del caffè.
Sostenibilità.
sensibili della supply chain:
Lavazza misura l’impatto
4,1%
ambientale dei propri prodotti
Global Warming Potential
attraverso
(GWP - metodo IPCC 2007
1,1% la metodologia
del Life
Cycle Assessment,
100 anni, calcolato come Kg
2,5%
in accordo con le norme di
CO2 equivalenti) – impatto
1,3%
4.2.1
Un approccio
sostenibile
Utilities
Roasting
GREEN
COFFEE
Transports
Transformation
PACKAGING
Farm process
CAPSULE
Raw
materials
Packaging
Cultivation
Transports
2
Nursery
3
1
End of
life packaging
LIFE
CYCLE
CARBON
FOOTPRINT
THINKING
6
4
5
END OF LIFE
COFFEE
DISTRIBUTION
End of life
coffee machine
4,1%
Raw materials
G rafIco
n.
4.7
G rafIco
Sistema Moka
Contributi degli impatti per un singolo caffè
Carbon Footprint
Use consuption
(energy, water)
Transports
CONSUMPTION
Caffè verde
Processi di trasformazione
Fase d’uso
Smaltimento caffè
n.
4. 8
Sistema Moka
Contributi degli impatti per un singolo caffè
Metodo ReCiPe
Packaging
Trasporto al centro di ditribuzione
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
90
91
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
92
concine
na Eccellenza
orare insieme agli altri / oragnizzazione a matrice
4.2.2
Il caffè
e i cambiamenti
climatici
mpetenza e trasparenza
e
a per l’ambiente
La definizione di uno standard
comune per misurare l’impronta
di carbonio del caffè verde
agli altri / oragnizzazione a matrice
Il Gruppo Lavazza ha inoltre
preso parte attiva nel progetto di
definizione delle PCR (Product
Category Rules), all’interno
del sistema di certificazione
ambientale EPD (Environmental
Product Declaration), per la
stesura delle linee guida per il
calcolo della carbon footprint
del caffè verde. Il progetto nasce
grazie al contributo di Lavazza
all’iniziativa di Sustainable Trade
Initiative (IDH), SAI Platform,
Illycaffé, Nestlé, Tchibo,
Mondelez, D.E. Master Blenders
1753 e Coffee Standards setting
organisations. Lavazza ha preso
parte al progetto all’interno sia del
comitato direttivo sia del gruppo
di lavoro tecnico.
L’obiettivo ultimo dell’iniziativa
non è solo la definizione e la
condivisione delle linee guida,
ma la creazione di un circolo
virtuoso, che aiuti tutti i soggetti
che operano lungo la catena
di fornitura a implementare
asparenza
nte
L’approccio sostenibile di Lavazza
permea tutta la catena del valore,
essendo fondamentale per preservare
il Pianeta e per sostenere il business e
l’economia di scala, da cui dipendono
i vari attori della complessa filiera
soluzioni sempre più efficaci,
per preservare la qualità della
materia prima. In particolare,
il progetto si incentrerà sulla
sensibilizzazione dei produttori
di caffè in tutte le zone del
mondo e sul loro coinvolgimento
diretto nella raccolta di tutte
le informazioni necessarie, per
mappare l’impronta ecologica
del caffè verde, nelle differenti
aree geografiche di provenienza.
93
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
4.2.3
L’eco
progettazione
degli imballaggi
L’imballaggio è parte integrante
del prodotto perché deve
proteggere e garantire la qualità
dell’alimento per tutta la durata
della shelf life, al fine anche di
limitare il food waste e il relativo
impatto ambientale e sociale.
Lavazza, consapevole
dell’importanza del packaging,
G RAFICO
N.
94
ha creato una struttura dedicata
inter-funzionale - il Gruppo
Packaging – con l’obiettivo di
progettare efficientemente gli
imballaggi, focalizzandosi sulla
qualità delle materie prime, sugli
aspetti ambientali e su aspetti di
informazione al consumatore.
La strategia Lavazza per
l’ecodesign si muove lungo 5 assi
fondamentali, sempre nel rispetto
della qualità del prodotto, delle
esigenze di marketing e delle
esigenze tecniche e tecnologiche:
rimozione dei packaging e
delle componenti non
essenziali;
riduzione dei materiali plastici,
dei cartonati e degli strati di
95
CAP.
alluminio nei poliaccoppiati
non primari;
semplificazione delle strutture
con conseguente risparmio di
materia prima vergine e costi
di lavorazione;
incremento del contenuto
di materiale riciclato in tutti i
cartonati non a diretto contatto
con gli alimenti;
valorizzazione del fine vita
attraverso la sperimentazione
di nuovi materiali e nuove
strutture che permettano una
gestione con valore aggiunto
nel fine vita del packaging, con
l’obiettivo di aumentare gli
imballi destinati alla raccolta
differenziata.
Dal 2012, Lavazza ha deciso di
inserire sui nuovi packaging una
marcatura ambientale di tipo
volontario, per indicare materiali
ed eventuale riciclabilità,
coerentemente con le gamme
e le normative dei Paesi di
destinazione.
Attualmente è in corso di
valutazione l’introduzione di
un’ulteriore marcatura su alcuni
prodotti, volta a indicare ai
consumatori la destinazione
finale di smaltimento
dell’imballaggio.
4
-
IL
PRODOT TO
e quantificare dal punto di
vista degli impatti ambientali
differenti soluzioni e operare
concretamente. Il gruppo sta
lavorando attivamente per
promuovere e favorire un
approccio consolidato già in fase
di progettazione preliminare,
integrando gli aspetti ambientali
alla funzione primaria del
packaging di protezione e
garanzia di qualità e sicurezza
del prodotto.
In quest’ottica, Lavazza ha
sviluppato un tool specifico
interno per il calcolo degli
impatti ambientali, il “Package
Expert”, al fine di valutare
4. 9
Miglioramento delle prestazioni ambientali
del packaging: il pacchetto di caffè macinato confezione multipla 2x250 g
40
Caso studio relativo a questa tipologia di prodotto
e di imballo
L’analisi considera: imballo primario, secondario,
terziario. Il confronto tra differenti soluzioni
migliorative è espresso in grammi di CO2
equivalenti, secondo il metodo IPCC
Fonte: Lavazza e 2B Consulenza Ambientale, che
ha supportato la realizzazione degli studi LCA
1 pacchetto = 250 g
Imballo primario
1 pacchetto
Sovraimballo
2 pacchetti
Termoretraibile
20 pacchetti
Imballo terziario
(pallet + estensibile)
2400 pacchetti
30
20
100%
98,2%
86,5%
82,9%
Soluzione standard
1 intervento:
2 interventi
3 interventi
Alleggerimento
del
termoretraibile
Alleggerimento
del
termoretraibile
Alleggerimento
del
termoretraibile
Passaggio a
monomateriale
per il
sovraimballo
Passaggio a
monomateriale
per il
sovraimballo
Eliminazione
della stampa
del primario
10
g CO2 eq
REPORT
Pallet + Estensibile
Termoretraibile
Sovraimballo
Imballo primario
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
96
97
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
4.2.4
L’innovazione nei
sistemi chiusi
I prodotti
Da sempre Lavazza
lavora con creatività
ed innovazione per
// 2 0 1 2
mettere a disposizione
dei clienti di tutti i canali
commerciali una delle
eccellenze del Made in Italy: il
caffè espresso. Oggi sempre più
persone ricercano anche a casa
e nei luoghi di lavoro l’aroma e
la comodità del caffè servito al
bar, scegliendo il caffè in cialde,
da preparare con le macchine
espresso a sistema chiuso.
L’azienda ha individuato questo
segmento, che oggi cresce con
un tasso a doppia cifra, sin dal
1989 quando - dopo una vivace
fase sperimentale - lancia il
primo sistema chiuso e la prima
macchina.
98
In oltre vent’anni di lavoro sono
stati messi a punto quattro
sistemi di macchine espresso e
una gamma molto ampia di caffè
porzionato per offrire l’espresso
negli uffici, nei luoghi pubblici
e, dal 2007, anche nelle case,
con la vendita di sistemi chiusi,
tramite la grande distribuzione.
99
Oggi sempre più persone ricercano
anche a casa e nei luoghi di lavoro
l’aroma e la comodità del caffè servito
al bar, scegliendo il caffè in cialde da
preparare con le macchine espresso a
sistema chiuso
La grande spinta all’innovazione
industriale e alla ricerca di
soluzioni personalizzate per
ciascun tipo di cliente si è
tradotta nella progettazione dei
sistemi Espresso Point, Lavazza
Blue e più recentemente Firma
per il settore dell’ufficio e del
agnizzazione a matrice
I risultati
3 milioni di macchine negli uffici e nelle case del mondo, di cui 2 milioni di locazioni nel canale OCS (Office
Coffee Service) e Vending (distribuzione automatica) e 550.000 macchine acquistate per uso domestico;
3
2 miliardi di capsule erogate in un anno.
2
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
vending nei luoghi pubblici di
grande passaggio, mentre il
sistema A Modo Mio soddisfa il
segmento domestico.
Ciascun sistema porta con sé la
progettazione e la produzione
delle macchine, la realizzazione
di cialde predosate e di un
servizio per il rifornimento
delle cialde negli uffici o la
distribuzione nei supermercati.
Nel mondo lavorano 3.000
distributori, sparsi in quasi 90
Paesi, con una stima di circa
30.000 persone coinvolte
nell’attività di distribuzione e
servizio.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
Complessivamente sono stati
creati 19 modelli di macchine
per l’espresso fai da te con 211
varianti di accessori, colori e
funzioni disponibili, scegliendo
per la progettazione i più
importanti protagonisti del
design italiano e internazionale
– fra cui Savino Balzano,
Mauro Zona, Pininfarina,
Studio01 Design, Hiroshi Ono
e Jürgen Seifert – e affidando
la realizzazione alla sapienza
tecnica e costruttiva di
importanti partner industriali.
Tutte le macchine Lavazza sono
state progettate e realizzate per
durare nel tempo: la maggior
parte di esse sono infatti ancora
in produzione, a parte 3 o 4
modelli secondari, e la maggior
parte è ancora in funzione dopo
20 anni, grazie a un servizio
di assistenza che garantisce,
ancora oggi, manutenzione
e riparazione di tutte le
macchine. Il modello Matinée,
ad esempio, evoluzione del
primo modello di sistema
espresso a capsula del 1989,
è stata la prima macchina a
// 2 0 1 2
cialde ad essere installata sui
treni ad alta velocità italiani e
francesi e ancora oggi la si trova
inossidabile e attiva nei più
svariati contesti.
Nell’autunno 2010 il Gruppo
ha sottoscritto una partnership
con Green Mountain Coffee
Roasters Inc. – società
quotata al Nasdaq e leader
dei sistemi porzionati negli
Stati Uniti – per la produzione
e commercializzazione sul
mercato nordamericano di una
macchina per la preparazione
dell’espresso e del cappuccino,
la Keurig Rivo; si tratta di un
passaggio strategico molto
rilevante per perseguire
l’obiettivo di sviluppo sui mercati
internazionali e in un segmento
in forte crescita.
10 0
10 1
Nello sviluppo di nuove soluzioni
che consentano di mitigare gli
impatti ambientali dei sistemi
chiusi Lavazza unisce un metodo
scientifico rigoroso e la ricerca
di tecnologie innovative, per
rispondere in modo efficace
all’insieme di esigenze espresse
dai consumatori
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
e
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
4.2.5
Conoscere per
comunicare: la
“carta d’identità
ambientale” dei
nostri prodotti
Lavazza sta
lavorando per
creare una “carta
d’identità ambientale” dei propri
prodotti, base imprescindibile
per definire
gli altri / oragnizzazione
a matrice e monitorare i
piani di miglioramento, per
trasmettere all’esterno le
informazioni fondamentali e i
risultati dell’impegno aziendale
sulla riduzione degli impatti,
per supportare l’azienda
parenza
nell’individuazione di nuove
soluzioni.
In quest’ottica, Lavazza
partecipa al progetto finanziato
dal Ministero dell’Ambiente
e della Tutela del Territorio e
del Mare, finalizzato al calcolo
della Carbon Footprint e alla
riduzione delle emissioni
e
// 2 0 1 2
dei gas ad effetto serra dei
beni di largo consumo, con
lo scopo di prendere parte
attivamente alla definizione
e all’implementazione di una
metodologia condivisa a livello
italiano e internazionale.
Il progetto porterà alla
certificazione ambientale di
tutti i prodotti oggetto degli
studi condotti e all’applicazone
di un logo e di un QR code,
contenente le informazioni
ambientali, validati dal Ministero
dell’Ambiente, in linea anche
con le necessità e le richieste
emerse da altri Paesi.
In questo modo viene promosso
l’utilizzo di un approccio
metodologico uniforme e
condiviso fra le aziende e si
potrà pervenire ad un unico
marchio standardizzato a livello
nazionale, al fine di garantire
trasparenza, coerenza e
correttezza di informazioni verso
il consumatore.
L’esposizione degli studi LCA
Lavazza al Museo della Scienza
e della Tecnologia di Milano
10 2
diffondere conoscenze con
solide basi scientifiche, capaci
di promuovere una nuova
consapevolezza nelle scelte di
consumo.
Per questo motivo Lavazza ha
aderito all’allestimento, nel
Museo Nazionale della Scienza
e della Tecnologia “Leonardo
da Vinci” di Milano, di un nuovo
spazio espositivo interattivo
dove illustrare ai cittadini il
concetto di ciclo di vita di un
prodotto. Nella nuova sala “Da
cosa nasce cosa. Il ciclo di vita
dei prodotti” viene descritto
l’impatto ambientale, economico
e sociale di vari prodotti d’uso
quotidiano, in tutte le fasi di
vita: dalla produzione alla
dismissione.
All’interno della nuova area
dedicata Lavazza espone lo
studio LCA sulla tazzina di caffè
preparata con la macchina
automatica “A Modo Mio”, con
l’intenzione di sensibilizzare una
platea ampia su questi temi,
contribuendo così a formare una
“cittadinanza scientifica e basata
sulla conoscenza”.
10 3
CAP.
4
-
IL
PRODOT TO
Lavazza sta lavorando per creare una “carta d’identità
ambientale” dei propri prodotti, base imprescindibile per
definire e monitorare i piani di miglioramento, per trasmettere
all’esterno le informazioni fondamentali e i risultati
dell’impegno aziendale sulla riduzione degli impatti, per
supportare l’azienda nell’individuazione di nuove soluzioni
Di fronte a una sfida come
quella del cambiamento
climatico è necessario
G RAFICO
N.
4. 10
LCA di una tazzina di caffè A Modo Mio
Fonte: Lavazza e 2B Consulenza Ambientale,
che ha supportato la realizzazione degli studi LCA
10 5
CAP.
5
-
I
FORNITORI
FORNITORI LAVAZZA
Eccellenza e sostenibilità
2
3
1
5
Glossario
4
5
7
10 4
// 2 0 1 2
8
S O S T E N I BI L I TÀ
6
DI
REPORT
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
10 6
10 7
CAP.
5
Fornitori Lavazza
Poter contare su una supply chain affidabile è fattore di successo fondamentale ed imprescindibile per
salvaguardare la qualità dei prodotti e la fiducia degli stakeholder.
Negli anni ci siamo avvalsi di collaborazioni stabili
e profittevoli che intendiamo preservare anche in un
contesto evolutivo di crescita ed internazionalizzazione.
In tale ottica abbiamo rivisto:
le logiche e le procedure d’acquisto per assicurare omogeneità, trasparenza, chiarezza dei
fabbisogni e dei criteri di selezione;
la contrattualistica, perché ribadisca, insieme ai termini dell’accordo, il rilievo che i principi e i
valori hanno per noi all’interno delle relazioni con la filiera di fornitura;
l’organizzazione della Direzione Acquisti, in modo da focalizzare gli obiettivi di business e al
contempo renderli indissolubili dai principi sopra indicati.
il Codice di Condotta fornitori, perché i nostri valori e le nostre aspettative nelle relazioni
commerciali con i fornitori siano chiare e condivise a priori, in coerenza con i principi di integrità
e lealtà espressi nel Codice Etico;
SOMMARIO CAPITOLO 5
5.1
La gestione della catena di fornitura:
un nuovo approccio
5.2
La condivisione di valori e impegni
5.3
Gli investimenti per il futuro
5
- C FAOP R
. N5 I T
- OI R FI OLRANVI A
T ZOZRAI
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
10 8
5.1
La gestione della catena
di fornitura
Lavazza nella sua storia ha
favorito la creazione di rapporti
di lunga durata e ha contribuito
allo sviluppo di un indotto
importante.
Nel 2012 Lavazza ha acquistato,
oltre al caffè crudo, beni e
servizi per 332 milioni di euro da
fornitori, consulenti e partner.
Gran parte dei fornitori
(escludendo l’approvvigionamento
di caffè crudo) operano in Italia:
l’85% degli acquisti di beni e servizi
viene realizzato in Italia, il 13% in
Europa e il 2% extra Europa.
A partire dal 2012, in
considerazione delle sfide del
mercato, l’azienda ha ridefinito
e sviluppato i processi esistenti
332
di ottimizzazione dei costi
globali e di continua ricerca di
soluzioni innovative, efficienti
e di qualità;
centralizzazione,
standardizzazione e
maggiore formalizzazione
dei processi d’acquisto; un
approccio secondo il quale
tutte le funzioni interessate
partecipano alla selezione
Lavazza nella sua storia ha favorito la
creazione di rapporti di lunga durata e
ha contribuito allo sviluppo di un indotto
importante
Un’impresa solida è volano
di crescita per altre aziende e
per il tessuto imprenditoriale
collegato. I rapporti commerciali
creano lavoro, producono know
how, stimolano l’innovazione
e la competitività, sviluppano
la capacità di relazionarsi con
l’ambiente esterno.
10 9
per meglio supportare il
raggiungimento degli obiettivi di
crescita del business.
Si è provveduto innanzitutto a
valutare numerosità, strategicità
e criticità dei fornitori al fine di
ridefinire metodologie e criteri
di qualificazione, selezione,
monitoraggio.
Il percorso avviato segue chiare
linee guida:
razionalizzazione del numero
dei fornitori in un’ottica
dei fornitori mettendo a
disposizione le proprie
competenze, condividendo
obiettivi ma giocando ruoli
diversi. L’iter decisionale è più
razionale, le responsabilità
sono chiaramente allocate
ed il continuo confronto fra
la Direzione Acquisti e gli altri
Enti riduce i rischi e tutela
dai conflitti d’interesse. Sono
inoltre state formalizzate le
CAP.
5
-
I
FORNITORI
Nel 2012 Lavazza ha acquistato, oltre
al caffè crudo, beni e servizi per 332
milioni di euro da fornitori, consulenti e
partner
modalità con cui l’Headquarter
coordina le attività di acquisto
delle Consociate estere, pur
garantendone adeguati livelli
di autonomia;
trasparenza, imparzialità,
valorizzazione del merito e
dell’eccellenza, attraverso
modalità chiare e condivise
di qualificazione, selezione
e monitoraggio dei fornitori,
REPORT
G RAFICO
DI
N.
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 10
1 1 1
CAP.
5
-
I
FORNITORI
5. 1
Acquisti di beni e servizi per area geografica di provenienza
Milioni di euro
43,7
5.2
La condivisione di
valori e impegni
6,7
281,8
Italia
Europa
Extra Europa
come elementi fondamentali
per un approccio omogeneo
e premiante. I criteri di
qualificazione consentono
di valutare in maniera
oggettiva i fornitori, sulla
base di un set predefinito
di requisiti e parametri
indicativi delle loro capacità
industriali e finanziarie. La
fase di selezione, svolta in
stretta collaborazione tra la
Direzione Acquisti e gli altri
Enti, consente di effettuare
una scelta sulla base delle
caratteristiche tecniche,
economiche e qualitative
delle diverse offerte. Il
modello di presidio delle
performance dei fornitori
prevede l’utilizzo di un set di
indicatori, anch’essi oggetto
di valutazione congiunta,
finalizzati a monitorare
nel tempo l’affidabilità del
fornitore stesso, il persistere
delle sue caratteristiche di
idoneità e il suo orientamento
all’innovazione, in quanto
elementi di competitività e di
sostenibilità del business.
Il Codice di Condotta fornitori
La fiducia reciproca che sta
alla base della relazione tra
cliente e fornitore si costruisce
condividendo valori e impegno
nel rispetto di persone e
ambiente.
A seguito della revisione del
Codice Etico, Lavazza ha
ritenuto opportuno rivolgere
una particolare attenzione alla
catena di fornitura, declinando
in modo puntuale le aspettative
riposte nei propri partner
commerciali.
Nel Codice di Condotta fornitori,
pubblicato anche sul sito web
aziendale (http://www.lavazza.
it/it/mondo_lavazza/ethics.
html), si esplicitano i valori
necessari per poter essere
fornitori Lavazza: passione per
l’eccellenza, comportamento
eticamente corretto, senso di
riconoscenza, rispetto dei diritti
umani e del lavoro, lungimiranza
e trasparenza. Il Gruppo si
aspetta che tutti i fornitori
aderiscano a questi principi
e se ne facciano a loro volta
promotori nei rapporti con i loro
partner commerciali.
Il Codice di Condotta fornitori
diventa parte integrante della
relazione contrattuale e motivo
di risoluzione dell’accordo.
L’integrazione degli aspetti CSR
nella fase di qualificazione
Per Lavazza diventa sempre
più rilevante sapere qual è
l’approccio dei suoi fornitori ai
temi di sostenibilità. Per questo
nella richiesta di informazioni
fatta in fase di qualificazione dei
fornitori sono stati inseriti alcuni
elementi inerenti la Corporate
Social Responsibility, quali:
l’adozione di un Codice Etico;
la redazione del Bilancio di
Sostenibilità;
il possesso di certificazioni di
tipo ambientale e sociale.
Questo supporta l’azienda nel
valutare, parallelamente alle
condizioni tecnico-economichequalitative, l’attenzione che
i fornitori pongono nello
sviluppare il proprio business in
modo responsabile.
Le modalità di presidio della
catena di fornitura
Il Codice di Condotta fornitori
prevede che Lavazza possa
condurre ispezioni presso i
fornitori e commissionare audit di
terza parte a società specializzate.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
Ciò consente di monitorare
direttamente i fornitori che, sulla
base di analisi di strategicità e
criticità, necessitano di supporto
per garantire il rispetto dei
requisiti minimi previsti dalle
regolamentazioni applicabili.
Tali interventi sono realizzati
nel rispetto di standard
internazionali di settore, pur
considerando le specificità dei
territori in cui i fornitori operano.
Gli esiti di tali interventi sono la
base per la definizione di piani
di miglioramento congiunti,
caratterizzati da impegni e
obiettivi precisi, la cui attuazione
viene monitorata nel tempo.
// 2 0 1 2
5.3
Gli investimenti
per il futuro
Lavazza continuerà ad
investire risorse per
strutturare sempre
meglio i sistemi di qualificazione,
monitoraggio delle performance
e della capacità dei fornitori
di proporre idee innovative a
supporto del miglioramento dei
prodotti e dell’ottimizzazione dei
costi.
Insieme al consolidamento di
partnership di lunga durata,
Lavazza si impegna a creare
sinergie con nuove iniziative
imprenditoriali.
Insieme al consolidamento di
partnership di lunga durata, Lavazza
si impegna a creare sinergie con nuove
iniziative imprenditoriali
1 1 2
In collaborazione con I3P,
l’incubatore d’imprese del
Politecnico di Torino, viene
favorito l’incontro delle startup del settore tecnologico
avanzato con le aree di business
dell’azienda potenzialmente
interessate a prodotti innovativi.
Lavazza aderisce inoltre al
circuito della Fondazione
Torino Wireless per facilitare
l’applicazione di tecnologie
dell’informazione e della
comunicazione al settore
agroalimentare, attraverso la
collaborazione con le realtà più
attive e all’avanguardia dell’area
piemontese.
La valorizzazione del know how
e dei rapporti di collaborazione,
con le imprese italiane, è
confermata dai piani di sviluppo
del Gruppo: l’investimento di circa
60 milioni di euro da realizzare
nello stabilimento produttivo
di Gattinara, ad esempio, sarà
affidato ad aziende italiane in
misura corrispondente al 70% del
valore complessivo.
1 1 3
CAP.
5
-
I
FORNITORI
1 1 5
CAP.
6
-
IL
RISPE T TO
DE LL’AMBIE NTE
IL RISPETTO
DELL’AMBIENTE
Nei processi produttivi
2
3
1
5
Glossario
4
6
7
1 1 4
// 2 0 1 2
8
S O S T E N I BI L I TÀ
6
DI
REPORT
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 1 6
6
Il rispetto dell’ambiente
Lavazza ha avviato un percorso di monitoraggio ed
efficientamento delle sue prestazioni in termini di impatti
ambientali diretti. L’attenzione per l’ambiente è stata
considerata anche nei Piani Industriali dei prossimi anni.
Gli studi sul ciclo di vita di un espresso Lavazza,
indipendentemente dal metodo di estrazione
impiegato, dimostrano che tutte le fasi della catena
di fornitura – dalla coltivazione della materia prima
allo smaltimento – hanno forti impatti in termini
di consumi energetici e relative emissioni di gas a
effetto serra. In tale contesto l’attività manufatturiera
svolta da Lavazza, consistente nella trasformazione
di caffè verde in caffè tostato pronto per il consumo,
SOMMARIO CAPITOLO 6
concorre alla generazione di impatti ambientali
diretti ed indiretti tra cui il consumo di risorse
quali energia elettrica, gas metano ed acqua, la
produzione di emissioni in atmosfera, scarichi idrici,
rifiuti e rumore verso l’esterno. I citati impatti sono
costantemente monitorati e gestiti conformemente
ad un sistema di procedure interne con l’obiettivo di
minimizzarli, per quanto tecnicamente conseguibile.
6.1
Consumi energetici e idrici
6.2
La gestione dei rifiuti
1 17
CAP.
6
-
IL
RISPE T TO
DE LL’AMBIE NTE
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 1 8
1 1 9
CAP.
6
-
IL
RISPE T TO
DE LL’AMBIE NTE
6.1
Consumi energetici
e idrici
G RAFICO
N.
6. 1
Consumo energetico complessivo
I dati si riferiscono ai consumi degli stabilimenti di Verrés,
Torino e Gattinara.
Lavazza nella sua storia ha favorito la
creazione di rapporti di lunga durata e
ha contribuito allo sviluppo di un indotto
importante
Indice calcolato come rapporto tra consumi complessivi
e tonnellate di prodotto confezionato in uscita dagli
stabilimenti in perimetro.
GJ [Gigajoule] per i consumi, GJ/ton di prodotto finito per
l’indice di consumo
GJ
GJ/ton
600.000
4,5
500.000
4,45
4,46
400.000
Nel 2012 il fabbisogno
energetico complessivo
dei principali stabilimenti
produttivi di Lavazza è stato di
543.982 GJ, con un consumo
energetico per tonnellata di
caffè confezionato stabile
rispetto all’anno precedente
e pari a 4,5 GJ/tonn. Il 57% dei
consumi registrati è relativo
a consumi termici per il
riscaldamento degli ambienti
e il funzionamento delle
tostatrici, il restante 43% si
riferisce invece al consumo di
energia elettrica.
I dati si riferiscono ai consumi
degli stabilimenti di Verrés,
Torino e Gattinara.
Anche i consumi idrici degli
stabilimenti produttivi e degli
uffici amministrativi sono
monitorati dal Gruppo per
valutare al fine di individuare
tutti i più efficaci interventi di
riduzione. La maggior parte dei
consumi, dentro il perimetro
degli stabilimenti produttivi, è
legata all’utilizzo dell’acqua nel
processo di torrefazione del
caffè, dei compressori e agli usi
igienico-sanitari. Nel 2012 si sono
consumati complessivamente
83.512 metri cubi di acqua, con
una riduzione di circa il 17%
rispetto all’anno precedente.
Tale riduzione è da attribuire
principalmente alla realizzazione
di interventi volti a razionalizzare
l’utilizzo di tale risorsa in fase
produttiva: ottimizzazione dei
compressori, passando da un
sistema a ciclo aperto a un
sistema a ciclo chiuso. Se
4,45
4,4
300.000
4,35
200.000
4,3
100.000
4,25
0
4,2
2011
115.800 ton
di prodotto finito
Consumo termico complessivo
2012
122.288 ton
di prodotto finito
Consumo elettrico complessivo
Indice di consumo
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 2 0
1 2 1
CAP.
rapportato al prodotto finito,
il consumo di acqua in fase di
produzione incide in minima
parte: circa 0,7 m3 per ogni
tonnellata di caffè prodotto.
G RAFICO
N.
I maggiori sforzi di Lavazza,
in termini di monitoraggio e
riduzione dei propri impatti
diretti dati dai consumi
energetici, si stanno incentrando
sui processi produttivi a
maggiore intensità energetica:
la tostatura del caffè verde e il
confezionamento dei prodotti.
Per ridurre strutturalmente
i consumi si stanno
implementando programmi
di razionalizzazione e
ottimizzazione dell’utilizzo di
energia elettrica e di gas metano
attraverso la sostituzione dei
6. 2
Consumo idrico complessivo
I dati si riferiscono ai consumi degli stabilimenti di Verrés, Torino
e Gattinara.
Indice calcolato come rapporto tra consumi complessivi e
tonnellate di prodotto confezionato in uscita dagli stabilimenti
in perimetro.
m3 per i consumi, m3/ton di prodotto finito per l’indice di
consumo
m3
-
IL
RISPE T TO
compressori, il recupero di
energia termica derivante dalla
tostatura in più cicli produttivi e
interventi sulla climatizzazione
degli uffici.
È, inoltre, in fase di
progettazione nello stabilimento
di Torino, un impianto per
recuperare il calore prodotto
dalle tostatrici come fonte di
riscaldamento degli ambienti di
produzione.
Si cerca, inoltre, di ridurre
ulteriormente la quantità di
gas clima-alteranti liberati in
atmosfera, combinando gli
interventi di miglioramento
dell’efficienza energetica con
l’impiego di fonti e tecnologie a
più basso impatto ambientale:
lo stabilimento di Gattinara
è dotato di un impianto
0,90
0,68
80.000
60.000
G RAFICO
N.
fotovoltaico per la produzione di
energia elettrica.
Nell’ottica di una gestione
ambientale sempre più
efficiente, lo stabilimento di
Verrès ha mantenuto negli ultimi
anni la certificazione EMAS,
riconoscimento dell’attuazione
di un’efficace sistema di
gestione ambientale teso al
miglioramento continuo delle
prestazioni ambientali del sito.
Nel 2012 il Gruppo ha finanziato
con circa 800 mila euro interventi
di prevenzione e riduzione degli
impatti ambientali generati dalle
attività Lavazza negli stabilimenti
produttivi di Verrés, Torino e
Gattinara. Tali interventi hanno
riguardato principalmente
emissioni e inquinamento
acustico.
6. 3
0,85
Spese correnti per la gestione ambientale
0,80
I dati si riferiscono agli stabilimenti di Verrés, Torino
e Gattinara, 2012
0,75
3,5%
21.884 euro
0,5%
0,70
0,65
40.000
0,60
0,55
20.000
0,50
0,45
0
Rifiuti
2,942 euro
Emissioni
Scarichi
Rumore
20,7%
128.169 euro
Altro
0,40
2011
DE LL’AMBIE NTE
m3/ton
0,86
100.000
Consumo idrico da acquedotto
6
2012
Consumo idrico da pozzo
Indice di consumo
73,9%
457.848 euro
1,4%
8.933 euro
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 2 2
1 2 3
CAP.
6
-
IL
RISPE T TO
DE LL’AMBIE NTE
6.2
G RAFICO
La gestione dei rifiuti
N.
6.4
Produzione dei rifiuti
I dati si riferiscono ai consumi degli stabilimenti di Verres, Torino e Gattinara.
Indice calcolato come rapporto tra consumi complessivi e tonnellate di prodotto confezionato in uscita dagli stabilimenti in perimetro
Ton per i rifiuti, ton rifiuti/ton prodotto finito per l’indice di produzione rifiuti
480
Lavazza nella sua storia ha favorito la
creazione di rapporti di lunga durata e
ha contribuito allo sviluppo di un indotto
importante
ton/rifiuti
8.000,00
0,06
9.134
0,058
7.733
6.000,00
0,056
0,056
0,055
4.000,00
2.000,00
0,052
0,00
0,05
2011
Il Gruppo promuove una
gestione sostenibile dei rifiuti
generati dalle attività produttive
e amministrative, mettendo in
campo una serie di interventi
nell’ambito della strategia di
riduzione, riuso e recupero dei
rifiuti.
Per ridurre i rifiuti
Si stanno ottimizzando i processi
produttivi con un’attenzione
particolare al contenimento degli
sfridi di caffè.
Negli uffici è stato razionalizzato
il numero di stampanti attraverso
il collegamento delle postazioni
di lavoro a dispositivi di rete,
ricercando oltre ai risparmi una
riduzione dei rifiuti speciali
prodotti e dei consumi di carta.
Nelle mense, attraverso il
servizio di caraffe d’acqua,
è stato ridotto il consumo di
bottiglie d’acqua in plastica.
sistema di noleggio pallet
per il trasporto della produzione
dagli stabilimenti ai centri
di distribuzione, consentendo
così il continuo riutilizzo
delle pedane altrimenti
destinate alla distruzione o
a sistemi di reimpiego meno
efficienti.
Per favorire il riutilizzo
Il Gruppo avvia al recupero il
95 % dei rifiuti prodotti negli
stabilimenti produttivi; la parte
Lavazza si avvale di un
Per recuperare i rifiuti
0,054
ton rifiuti/ton prodotto finito
481
10.000,00
115.800 ton
di prodotto finito
1.760 ton
di pedane destinate
a recupero
Filiere di recupero dedicate
Altre tipologie di smaltimento
Rifiuti totali
2012
122.288 ton
di prodotto finito
2.839 ton
di pedane destinate
a recupero
Rifiuti senza pedane
Indice di produzione rifiuti
L’aumento di produzione dei rifiuti nel 2012 è dovuto all’incremento di pedane e pallet in legno riutilizzate, questo
aspetto positivo ha determinato di contro un numero più elevato di pedane e pallet dismesse come rifiuti e destinate a
riuso da terzi.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
residuale va a smaltimento. Si
tratta, infatti, per la quasi totalità
(99 %) di rifiuti non pericolosi, in
buona parte costituiti da scarti di
caffè avviati al compostaggio per
diventare fertilizzante.
Il forte impegno al recupero dei
rifiuti prodotti, confermato dai
dati su spese e investimenti in
tale ambito, si affianca ad una
costante ricerca delle soluzioni
tecniche più efficaci per la
valorizzazione dei rifiuti stessi.
In tale contesto si inserisce
anche la partecipazione di
G RAFICO
N.
// 2 0 1 2
1 2 4
Lavazza al progetto EcoFood,
progetto coordinato da
Soremartec Italia S.r.l. che
intende rafforzare la sostenibilità
ambientale di alcune filiere
agroalimentari piemontesi,
attraverso la valorizzazione
energetica degli scarti e dei
sottoprodotti generati durante il
ciclo produttivo.
6. 5
Investimenti per la gestione ambientale
I dati si riferiscono agli stabilimenti di Verrés, Torino
e Gattinara, 2012
Emissioni
Rumore
9%
Altro
13.390 euro
39%
60.355 euro
52%
80.025 euro
1 2 5
CAP.
6
-
IL
RISPE T TO
DE LL’AMBIE NTE
CAP.
7
-
L’ IMPEG NO
DE LLA
FON DAZ ION E
L AVA Z Z A
L’IMPEGNO DELLA
FONDAZIONE LAVAZZA
per la valorizzazione delle comunità
produttrici di caffè
2
3
1
5
Glossario
4
7
1 27
7
1 2 6
// 2 0 1 2
8
S O S T E N I BI L I TÀ
6
DI
REPORT
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 2 8
7
La valorizzazione
delle Comunità produttrici
Lavazza è consapevole degli importanti risvolti
sociali legati alle attività di coltivazione e raccolta
del caffè nelle comunità di coltivatori e del
ruolo che essa stessa può giocare in termini
di creazione di valore nei territori in cui opera
mediante la sua catena di fornitura.
La coltivazione del caffè si concentra in Paesi
in via di sviluppo ed emergenti e interessa
soprattutto agricoltori-si stima circa i 2/3 di
tutti i produttori del mondo- che dispongono
di piantagioni di ridotte dimensioni, in media
SOMMARIO CAPITOLO 7
inferiore ai due ettari, la cui raccolta è spesso
l’unica fonte di reddito per interi nuclei familiari.
La Fondazione Lavazza dedica le proprie risorse
alla realizzazione di interventi a favore delle
comunità produttrici di caffè. Lo scopo di tale
attività è quello di incrementare il loro knowhow, attraverso il trasferimento di tecnologie
e conoscenze agronomiche e gestionali,
contribuendo così al miglioramento delle loro
condizioni di vita e di lavoro.
7.1
7.1.1
7.12
Obiettivi, approccio
e progetti della Fondazione
Lavazza
Per moltiplicare l’impatto: la sinergia con altri
attori della filiera
Il progetto Coffee & Climate
1 2 9
CAP.
7
-
L’ IMPEG NO
DE LLA
FON DAZ ION E
L AVA Z Z A
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 3 0
1 3 1
CAP.
7
-
L’ IMPEG NO
DE LLA
FON DAZ ION E
L AVA Z Z A
7.1
Obiettivi, approccio
concine
e progetti della Fondazione
Lavazza
na Eccellenza
orare insieme agli altri / oragnizzazione a matrice
Un ruolo fondamentale tra i progetti della
Fondazione Lavazza lo occupa il programma
¡Tierra!, nell’ambito del quale la Fondazione,
partecipa in prima persona alla definizione
degli interventi, al coinvolgimento dei partner
operativi e al monitoraggio delle attività
mpetenza e trasparenza
e
a per l’ambiente
La Fondazione Giuseppe e Pericle
Lavazza
Onlus è nata nel 2004.
agli altri / oragnizzazione
a matrice
asparenza
In base allo Statuto, “La
Fondazione, esclusa qualsiasi
finalità di lucro, si propone,
direttamente o indirettamente,
l’esclusivo perseguimento di
finalità di solidarietà sociale
nel campo dell’assistenza
sanitaria, dell’assistenza sociale
e socio sanitaria e della tutela
della natura e dell’ambiente
sia in Italia che all’estero.”
Per realizzare i propri scopi
di solidarietà sociale, la
Fondazione si prefigge:
la promozione, lo sviluppo
e il coordinamento, anche in
collaborazione con soggetti
pubblici e / o privati, di
iniziative che abbiano lo scopo
di migliorare le condizioni di
vita e di lavoro di comunità
e soggetti in stato di disagio,
con particolare riferimento
alle popolazioni dei Paesi
produttori di caffè;
la promozione, lo sviluppo
ed il coordinamento di studi,
ricerche ed attività in genere
volte esclusivamente alla
valorizzazione ed alla tutela
dell’ambiente ed in particolare
alla promozione, diffusione
ed attuazione di nuove
metodologie atte a introdurre
il concetto di sostenibilità
ambientale, economica e
sociale nella coltivazione e
lavorazione del caffè e il loro
miglioramento produttivo ed
economico;
la promozione di indagini,
ricerche e studi indirizzati a
conoscere le condizioni socio
economiche delle popolazioni
dei Paesi produttori di caffè,
individuandone le evoluzioni
demografiche attuali e future e
contribuendo all’individuazione
di politiche rispondenti ai loro
bisogni;
il finanziamento e l’erogazione
annuale di borse di studio
e premi ai giovani/studiosi
di qualsiasi nazionalità
positivamente distinti per studi,
ricerche o impegno nei settori
sopraindicati;
l’assistenza sociale e sociosanitaria a favore di collettività
e/o individui in casi speciali di
eccezionale gravità e urgenza.
La Fondazione Lavazza adotta
un approccio inclusivo aprendosi
al confronto con altri attori
promuovendo la collaborazione
per raggiungere risultati più efficaci.
La Fondazione quindi si impegna
ad agire come collettore e
facilitatore di progetti “a più
mani” nei contesti in cui opera.
Al fine di focalizzare gli sforzi su
temi di effettivo interesse per le
comunità coinvolte e ottenere
una forte ownership locale, tutti
gli interventi sono concepiti
mediante un coinvolgimento
diretto degli attori interessati.
Lavorare insieme agli altri / oragnizzazione a matrice
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 3 2
1 3 3
CAP.
7
-
L’ IMPEG NO
DE LLA
FON DAZ ION E
L AVA Z Z A
Competenza e trasparenza
Iconcine
Icona Eccellenza
Cura per l’ambiente
In questo quadro si inserisce il
programma ¡Tierra!, nell’ambito
del quale la Fondazione
partecipa direttamente a
tutto il ciclo del progetto,
compreso il monitoraggio
dell’implementazione e dei
risultati raggiunti.
Il primo progetto, conclusosi nel
2009, ha coinvolto le comunità
produttrici di caffè di Honduras,
Perù e Colombia, per spostarsi
nel 2010 verso nuove aree di
intervento in Brasile, India e
Tanzania.
I progetti prevedono interventi
di natura sociale, economica
e ambientale. In Brasile il
progetto in atto è destinato ai
piccoli produttori di caffè delle
comunità nel Minas Gerais
meridionale, nell’area di Lambarì.
Qui la Fondazione Lavazza,
in partnership con la Hans R.
Neumann Stiftung, con Emater,
con la Fundação do Banco
do Brasil e con la Cooperativa
Agropecuária de Lambarí,
contribuisce alla formazione per
la produzione di caffè sostenibile
in favore dei piccoli produttori
nella municipalità di Lambarì e
nei territori limitrofi.
Il progetto si basa sulla creazione
di un ambiente favorevole per
lo sviluppo della produzione
famigliare del caffè, al fine di
renderla più efficiente, in armonia
con la natura, e ottenere una
qualità di caffè migliore.
In India, nello stato del Karnataka,
il progetto ¡Tierra! sostiene 400
produttori di caffè Robusta. Il
progetto, le cui attività sono in
corso dal 2011, viene realizzato
in collaborazione con l’ente per
la cooperazione tedesco (DEG,
Deutsche Investitions- und
L’empowerment economico
Entwicklungsgesellschaft). In
delle comunità di produzione
Tanzania la Fondazione sostiene
del caffè
costituisce una
dal 2010 un ampio
progetto
di
Lavorare insieme agli altri / oragnizzazione
a matrice
assistenza tecnica ai produttori di sfida complessa di notevoli
proporzioni. Richiede il concorso
caffè dell’area di Kirua (ca. 700),
di vari soggetti, dalle istituzioni
sulle pendici del Kilimanjaro.
nazionali e internazionali alle
Nella stessa zona nel 2012 grazie
organizzazioni non governative
a ¡Tierra! e alla collaborazione
e alle imprese. Ciascuno nel
con l’associazione Kirua Children
Competenza e trasparenza
rispetto dei propri ruoli e dei
è stata costruita una
scuola
propri obiettivi.
materna, la MaseRing Nursery
Per una grande impresa di
School, diretta da padre Peter
torrefazione come Lavazza
Kylasara nel villaggio di Maande
sostenere i coltivatori di caffè
(regione di Kirua, a 1.200 metri di
in questo percorso di crescita
quota sul Monte Kilimangiaro).
sostenibile è certamente una
questione di responsabilità
I contributi che Lavazza eroga
etica, ma anche di lungimiranza
annualmente alla Fondazione
Cura per l’ambiente
e tutela del business. È infatti
sono interamente
impiegati
suo interesse strategico
in attività e progetti nei paesi
poter contare su comunità di
produttori di caffè. Nel 2012 circa
coltivatori solide, in grado di
un terzo dei fondi a disposizione
offrire nel tempo materie prime
della Fondazione, sono stati
in quantità e qualità adeguate.
destinati al finanziamento dei
progetti ¡Tierra!.
Con questa consapevolezza
Alla “seconda generazione”
e l’intuizione che si possano
di progetti ¡Tierra! se ne sta
ottenere benefici maggiori
aggiungendo una terza; nel
se si riescono a coordinare i
2013 sono stati avviati interventi
progettuali in Etiopia e in Vietnam. diversi attori della filiera per
creare sinergie e potenziare
l’impatto degli interventi
realizzati, abbiamo sostenuto,
attraverso la Fondazione
Lavazza, International Coffee
Partners (www.coffee-partners.
org), nel cui Steering Committee
siedono Giuseppe Lavazza, Vice
Presidente Luigi Lavazza S.p.A.,
e Mario Cerutti, Green Coffee
& Corporate Relations Partner.
Il coordinamento riunisce
importanti torrefattori europei
(oltre a Lavazza, Joh. Johannson
7.1.1
Per moltiplicare
l’impatto: la
sinergia con altri
attori della filiera
La partnership della Fondazione Lavazza con Save the Children
per contrastare la malnutrizione infantile
Nel 2012 la Fondazione Lavazza ha rinnovato il suo sostegno a favore di Save the Children,
organizzazione non governativa internazionale per la difesa dei diritti dei bambini, finanziando
un programma di lotta alla malnutrizione in India, nel Bengala Occidentale, all’interno della
campagna internazionale di Save the Children EVERY ONE. Il progetto ha l’obiettivo di ridurre il
tasso di mortalità infantile attraverso la prevenzione e la cura della malnutrizione. Determinante
a questo scopo l’intervento di Save the Children per informare e sensibilizzare le comunità locali
sull’importanza di adottare corrette abitudini alimentari e prassi igienico – sanitarie, le attività per
migliorare il sistema di identificazione e gestione dei casi di malnutrizione a livello comunitario, il
confronto con le istituzioni locali per la definizione di adeguate politiche sanitarie locali. Ad oggi,
nell’arco di tre anni, 25.000 bambini e 10.000 mamme sono stati assisti direttamente, più di 500
operatori sanitari hanno partecipato ai corsi di formazione e 45.808 persone hanno beneficiato
indirettamente.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 3 4
1 3 5
CAP.
Kaffe AS dalla Norvegia, la
svedese Löfbergs Lila AB, Gustav
Paulig Ltd. per la Finlandia e
Tchibo GmbH dalla Germania)
insieme al trader Neumann
Gruppe GmbH, in progetti di
promozione della sostenibilità
delle filiere del caffè. La vision
di ICP è di rendere i piccoli
agricoltori che producono
caffè più competitivi in modo
sostenibile nel tempo.
L’obiettivo degli interventi è
quindi, anche in questo caso,
quello di accompagnare le
comunità di piccoli coltivatori
di caffè nel miglioramento delle
loro condizioni di vita e di lavoro
attraverso la promozione di
pratiche agricole più sostenibili
e la costituzione di reti di
coordinamento fra agricoltori.
I progetti vengono svolti in
partnership con organizzazioni
internazionali per lo sviluppo
(quali UE, USAID, la tedesca GIZ,
la francese AFD e organizzazioni
non governative come Oxfam)
così come con partner locali, per
massimizzare l’impatto.
Con questo approccio, insieme
agli International Coffee Partners,
la Fondazione ha sostenuto 16
progetti in 11 paesi, coinvolgendo
più di 60.000 beneficiari. Nel
7
-
L’ IMPEG NO
DE LLA
2002 i progetti di ICP si sono
concentrati in Tanzania, Uganda,
Brasile, Guatemala, El Salvador e
Honduras.
7.1.2
Il progetto Coffee
& Climate
Per individuare strategie di
adattamento ai cambiamenti
climatici per la filiera del caffè,
la Fondazione Lavazza
partecipa a tavoli precompetitivi
internazionali per far leva sui
propri sforzi ed affrontare le
sfide che l’attendono.
Con questo obiettivo,
insieme ad alcuni membri del
International Coffee Partners,
al Commonwealth Agricultural
Bureaux International (CABI)
e all’agenzia per lo sviluppo
tedesca GIZ, la Fondazione
FON DAZ ION E
L AVA Z Z A
Lavazza ha supportato il lancio
del progetto Coffee & Climate
(www.coffeeandclimate.org). Il
progetto vede il coinvolgimento
diretto del Vice Presidente
Giuseppe Lavazza, Chairman
dell’iniziativa, e del Green
Coffee & Corporate Relations
Partner di Lavazza, Mario
Cerutti, membro dello Steering
Committee. L’iniziativa ha
come obiettivo lo studio
dell’influenza dei cambiamenti
climatici sulla produzione
del caffè al fine di fornire ai
coltivatori il trasferimento
di conoscenze e tecnologie
che possano permettere di
rispondere efficacemente alle
condizioni climatiche in costante
cambiamento. Il progetto è stato
avviato in Brasile, Tanzania,
Guatemala, Honduras, El Salvador
e Vietnam.
Cecafé
La Fondazione da parecchi
anni collabora con Cecafé,
l’associazione degli esportatori
di caffè brasiliani, nel progetto
“Criança do café na escola”,
che prevede la realizzazione di
laboratori di informatica nelle
scuole primarie delle zone
caffeicole (a oggi sono stati
realizzati 40 laboratori).
Per una grande impresa di torrefazione come
Lavazza sostenere i coltivatori di caffè in questo
percorso di crescita sostenibile è certamente una
questione di responsabilità etica, ma anche di
lungimiranza e tutela del business
1 3 6
1 3 7
CAP.
8
-
UN
PE RCORSO
DI
MIG LIORAME NTO
CONTINUO
UN PERCORSO
DI MIGLIORAMENTO
CONTINUO
Gli obiettivi di sostenibilità di Lavazza
2
3
1
5
Glossario
4
8
Icona Eccellenza
7
Iconcine
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8
S O S T E N I BI L I TÀ
6
DI
REPORT
REPORT
1
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
Offrire un ambiente di lavoro
che sviluppa le competenze e valorizza
la diversità
2
Minimizzare l’impatto
ambientale dei prodotti
e dei processi e
presidiare salute e sicurezza nei luoghi
di lavoro
1 3 8
1 3 9
CAP.
G L I
S T R U M E N T I
G L I
S T R U M E N T I
8
-
UN
PE RCORSO
DI
MIG LIORAME NTO
CONTINUO
Adottare nuovi strumenti che rafforzino il senso di appartenenza al
gruppo dei nuovi collaboratori.
Implementare il progetto “Leading Change”, per sviluppare il sistema di
arricchimento e valorizzazione delle competenze dei collaboratori.
Proseguire il percorso formativo, in relazione alle necessità emerse dalla
valutazione delle competenze.
Rafforzare la capacità di misurare e monitorare le nostre performance
ambientali, anche facendo riferimento alle richieste dei principali
standard internazionali, per facilitare la definizione e la realizzazione di
interventi di miglioramento mirati e la comparabilità dei nostri dati.
Proseguire il percorso di revisione del packaging dei prodotti in ottica di
riduzione dell’impatto ambientale.
Proseguire nell’inserimento dell’etichettatura ambientale sul packaging
dei prodotti.
Proseguire nelle attività di miglioramento continuo delle performance in
materia di ambiente e sicurezza sul lavoro.
3
4
5
Proseguire l’impegno a favore
delle comunità produttrici di caffè
Promuovere l’innovazione
e lo sviluppo sostenibile dei fornitori
Rafforzare la trasparenza
e il dialogo nei confronti dei
nostri stakeholder
G L I
S T R U M E N T I
Proseguire la realizzazione di progetti di sostegno alle comunità
produttrici di caffè, nel quadro del programma ¡Tierra! e degli
interventi della rete International Coffee Partners.
G L I
S T R U M E N T I
Estendere l’applicazione del Codice di Condotta fornitori a tutto il parco
fornitori che hanno rapporti con Lavazza.
Implementare progressivamente un sistema di qualificazione dei fornitori
che prenda in considerazione aspetti di Corporate Social Responsibility.
G L I
S T R U M E N T I
Proseguire con il percorso di rendicontazione in ottica di miglioramento
continuo.
Rafforzare la comunicazione esterna in materia di sostenibilità,
anche attraverso il progetto avviato con il contributo del Ministero
dell’Ambiente.
1 41
G LO S SARIO
2
3
1
Glossario
4
G LO S SARIO
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8
S O S T E N I BI L I TÀ
6
DI
REPORT
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
Accountability
Un’organizzazione è
“accountable” se si organizza
in modo da rendere conto
periodicamente e comunicare
con trasparenza agli stakeholder
(vedi stakeholder) il proprio
approccio, i propri obiettivi e i
propri risultati.
Il livello di accountability di
un’organizzazione e i contenuti
rendicontati hanno impatti
rilevanti sulla percezione che
i soggetti interessati hanno
dell’organizzazione stessa,
incidendo quindi sulla sua
reputazione. L’accountability è
quindi un terreno sul quale si
costruisce e rafforza la relazione
di fiducia tra un’impresa e i suoi
stakeholder.
Audit
Audit è una valutazione
delle performance di
un’organizzazione in relazione
a criteri prefissati, compiuta
attraverso strumenti che ne
garantiscano l’obiettività.
L’audit è svolto generalmente
con una attività ispettiva presso
le sedi del soggetto di cui
occorre valutare la condotta. Gli
ambiti di valutazione e i requisiti
dei quali valutare il rispetto sono
generalmente definiti da accordi
commerciali che intercorrono
tra due soggetti (qualora
// 2 0 1 2
l’audit avvenga, ad esempio,
nel contesto di un contratto
di fornitura e sia il cliente,
direttamente o coinvolgendo
auditor di terza parte, a
provvedere alla verifica dei
requisiti), oppure da standard
ai quali l’organizzazione ha
definito volontariamente di
aderire (come nel caso delle
certificazioni).
L’audit può rilevare non
conformità dei processi aziendali
ai requisiti richiesti; questo
comporta la definizione di
azioni correttive per eliminarle.
La mancata eliminazione delle
non conformità può portare fino
all’interruzione delle relazioni
commerciali, se questo è
previsto dai contratti in essere
con i fornitori.
Bilancio di Sostenibilità
Documento redatto
periodicamente per mezzo
del quale un’organizzazione
analizza le sue performance in
ambito sociale, ambientale, ed
economico, descrivendo la sua
capacità di :
- mantenere la qualità e
riproducibilità delle risorse
naturali;
- garantire condizioni di
benessere e opportunità di
crescita nel rispetto dei diritti
umani e del lavoro;
- generare reddito, profitto e
1 42
lavoro stabile e durevole.
Il Bilancio di Sostenibilità è
un documento volontario e
quindi non ci sono prescrizioni
di legge da rispettare nella
sua realizzazione. Esiste
però uno standard che ne
definisce struttura e contenuti
in modo che questo possa
rispondere a ciò che gli
stakeholder (vedi stakeholder)
di un’organizzazione sono
interessati a sapere. Si
tratta dello standard GRI
( i GRI), riconosciuto a
livello internazionale e
utilizzato dalle principali
organizzazioni nel mondo
per la loro rendicontazione di
sostenibilità.
Nel 2013 il Parlamento e il
Consiglio Europeo hanno
emanato una proposta
di Direttiva sul tema della
“comunicazione di informazioni
di carattere non finanziario e di
informazioni sulla diversità da
parte di talune società e di taluni
gruppi di grandi dimensioni“.
La Direttiva ha l’obiettivo
di introdurre per le società
europee, quotate e no, che
occupino più di 500 dipendenti,
l’obbligo di pubblicare nella
relazione di gestione una
dichiarazione contenente
“almeno le informazioni
essenziali in materia ambientale
e sociale, attinenti al personale,
al rispetto dei diritti umani, alla
lotta contro la corruzione attiva e
passiva”.
1 43
Biodiversità
La variabilità tra gli organismi
viventi all’interno di una singola
specie (diversità genetica), fra
specie diverse e tra ecosistemi.
La Convenzione sulla diversità
biologica, approvata dalla
Comunità Europea, afferma la
necessità di anticipare, prevenire
e combattere alla fonte le cause
di significativa riduzione o
perdita della diversità biologica
in considerazione del suo
valore intrinseco e dei suoi
valori ecologici, genetici, sociali,
economici, scientifici, educativi,
culturali, ricreativi ed estetici.
Biologico – Organic
Per “coltivazione biologica” (o, in
lingua inglese, “organic farming”)
si intende una modalità di
coltivazione di materie prime
che rispetta una serie di principi
codificati, fra cui il divieto di
utilizzo di sostanze chimiche in
tutte le fasi della produzione
agricola.
Per “biologico” / “organic” si
intende anche uno standard
di certificazione delle materie
prime agricole che garantisce la
loro provenienza da filiere in cui
sono rispettati i principi della
coltivazione biologica.
Per le aziende che operano in
Europa, le norme tecniche che
formalizzano le caratteristiche
G LO S SARIO
della coltivazione biologica
sono definite dalla normativa
comunitaria; esistono poi
degli Organismi di Controllo
autorizzati dal Ministero delle
Politiche Agricole e Forestali
italiano che sono titolati ad
effettuare i controlli diretti
nelle aziende e a certificare le
produzioni biologiche.
Best Available Technology
(BAT)
La più efficiente ed avanzata
tecnologia, industrialmente
disponibile ed applicabile
in condizioni tecnicamente
valide, in grado di garantire un
elevato livello di protezione
dell’ambiente nel suo
complesso.
Carbon Footprint
Impronta del carbonio
Misura dell’impatto delle attività
umane (che siano prodotti,
servizi, processi, …) sull’ambiente,
nei termini di quantità totale di
anidride carbonica (CO2) e di
altre emissioni di gas a effetto
serra legate al suo intero ciclo di
vita.
Codice Etico
Documento stilato ed
adottato su base volontaria
da un’organizzazione, in cui
si definisce il complesso di
norme etiche e sociali, principi,
comportamenti, impegni e
responsabilità ai quali ogni
esponente dell’organizzazione si
deve attenere.
Compatibilità ambientale
Indica la caratteristica di un
progetto o di prodotto di essere
realizzato e di sussistere senza
produrre impatti negativi sulle
condizioni dell’ambiente.
Compostaggio industriale
Trattamento industriale
della frazione umida di rifiuti
solidi urbani e di scarti di
produzione agricola e industriale
biodegradabili per l’ottenimento
di compost per il commercio. Il
trattamento avviene per mezzo
di un processo biologico in
presenza di ossigeno.
CO2 equivalente
Emissioni di un qualsiasi gas
serra convertite - secondo lo
standard IPCC - in base al loro
contributo all’effetto serra,
utilizzando l’anidride carbonica
CO2 come gas di riferimento. Ad
esempio, l’effetto del metano
(CH4) per il riscaldamento della
Terra è equiparabile a 21 volte
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
quello dell’anidride carbonica
CO2.
CSR
Corporate Social Responsibility
Responsabilità sociale
d’impresa
Insieme di politiche adottate
da un’azienda su base
volontaria per integrare
preoccupazioni sociali ed
ecologiche nelle operazioni
commerciali e nei rapporti con
le parti interessate. Un’impresa
è socialmente responsabile
qualora non solo soddisfi
pienamente gli obblighi di
normativa, ma vada al di là
investendo nel capitale umano,
nell’ambiente e nei rapporti
con gli stakeholder.
In questa direzione va la
definizione di CSR espressa
dalla Comunicazione della
Commissione Europea
dell’ottobre 2011 “Una nuova
strategia 2011 – 2014 per
la responsabilità sociale
d’impresa”, secondo cui la
CSR è “un processo che
integra preoccupazioni sociali,
ambientali, etiche e di diritti
umani nelle attività e nella
strategia dell’impresa, in stretta
collaborazione con i propri
stakeholder, con l’obiettivo di:
- massimizzare la creazione
di valore condiviso per i
proprietari/ azionisti e per gli
// 2 0 1 2
altri stakeholder e la comunità
in senso più ampio, attraverso
un approccio strategico di lungo
termine alla CSR e lo sviluppo
di prodotti, servizi e modelli
d’impresa innovativi;
- identificare, prevenire e
mitigare i suoi possibili impatti
negativi”.
Diversity Management
Approccio consapevole alla
gestione delle diversità in ambito
organizzativo, siano esse di
genere, di età, culturali, etniche,
di orientamento sessuale,
religiose, etc.
L’obiettivo di questo approccio è
la riduzione della conflittualità e
la valorizzazione delle differenze
come fattore di innovazione
e di miglioramento delle
performance.
Eco-design
- Ecoprogettazione
Progettazione di un prodotto
in modo che comporti il minor
impatto possibile sull’ambiente
durante la produzione, l’uso e lo
smaltimento.
Effetto serra
Fenomeno naturale, amplificato
dai risultati dell’attività
1 44
umana, che regola la capacità
dell’atmosfera terrestre di
trattenere l’energia che proviene
dal sole, attraverso una strato
semi trasparente costituito da
gas serra che “intrappolano” i
raggi solari.
Efficienza energetica –
Energy saving
Serie di azioni di
programmazione, pianificazione
e adozione di strumenti
operativi, di tecnologie e
di metodi di lavoro che
permettono di consumare meno
energia a parità di produzione e
servizi offerti.
EMAS
Eco-Management and Audit
Scheme
Strumento volontario di ecogestione e audit creato dalla
Comunità Europea, al quale le
organizzazioni possono aderire
volontariamente, comprovante:
- l’applicazione di sistemi di
gestione ambientale;
- la valutazione sistematica,
obiettiva e periodica delle
prestazioni di tali sistemi;
- l’offerta di informazioni sulle
prestazioni ambientali;
- la rendicontazione delle
proprie performance ambientali
agli stakeholder.
1 45
Etichettatura ambientale
Simbolo che evidenzia le
migliori prestazioni ambientali
di un prodotto rispetto ai suoi
concorrenti; le imprese se
ne avvalgono per orientare i
consumatori all’acquisto di beni
più rispettosi dell’ambiente.
Esempi di etichette ambientali
sono:
- l’Ecolabel, marchio europeo di
qualità ecologica;
- i marchi di settore, quali Energy
Star per i prodotti ad elevata
efficienza energetica e FSC
per i prodotti contenenti legno
proveniente da foreste gestite in
maniera corretta e responsabile.
Fair Trade – Equosolidale
Standard di certificazione delle
materie prime agricole che
garantisce la loro provenienza da
filiere gestite secondo i principi
del commercio equo, fra cui il
riconoscimento di prezzi minimi
di acquisto garantiti ai coltivatori.
Fonti energetiche non
rinnovabili
Fonti di energia che derivano
da risorse che tendono ad
esaurirsi sulla scala dei tempi
umani, diventando troppo
costose o troppo inquinanti
G LO S SARIO
per l’ambiente, al contrario di
quelle rinnovabili, che vengono
reintegrate naturalmente in un
periodo di tempo relativamente
breve. Sono un esempio di
fonti di energia non rinnovabile
i combustibili fossili (carbone,
petrolio, gas naturale) e i
minerali usati per la produzione
di energia nucleare (uranio e
plutonio).
Fonti energetiche
rinnovabili
Fonti energetiche capaci di
rigenerarsi alla stessa velocità
con cui vengono consumate
o che non sono esauribili.
Rientrano tra le fonti rinnovabili:
l’irraggiamento solare, il vento,
le biomasse, le maree e le
correnti marine, le precipitazioni
meteoriche (utilizzabili tramite il
dislivello di acque).
Global Compact
Network di imprese ed
organizzazioni nazionali ed
internazionali provenienti da
tutte le regioni del mondo,
nato su proposta del segretario
generale delle Nazioni Unite per
la promozione di un’economia
globale sostenibile. Le imprese
aderenti devono dimostrare
di operare nel rispetto dei
diritti umani e del lavoro, della
salvaguardia dell’ambiente e
della lotta alla corruzione.
Global Reporting Initiative
(GRI)
Organizzazione riconosciuta a
livello internazionale, non profit
e multistakeholder, che nasce
con l’obiettivo di individuare
le linee guida per la redazione
del bilancio di sostenibilità
e di promuovere l’adozione
di tale bilancio come mezzo
per contribuire allo sviluppo
sostenibile.
Dal 1997, anno della fondazione,
a oggi GRI ha predisposto una
serie di edizioni del proprio
standard di rendicontazione,
ciascuna delle quali
rappresenta una evoluzione
della precedente nell’ottica
di cogliere le evoluzioni del
contesto e rispondere meglio
alle aspettative informative degli
stakeholder (vedi stakeholder).
A metà del 2013 è stata
presentata la nuova edizione
dello standard, il “G4”, che
incentra la rendicontazione sul
concetto di “materialità” (vedi
materialità).
Greenwashing
Comportamento scorretto
di un’azienda o di
un’organizzazione volto a
simulare l’adozione di politiche
ambientali e sociali per
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
conseguire vantaggi d’immagine
distogliendo l’attenzione dalle
proprie responsabilità nei
confronti di impatti negativi o
semplicemente millantando
riduzioni di impatti non
effettivamente realizzate.
Impronta ecologica
Indice sintetico che misura
quanta area ecologicamente
produttiva, sia terrestre che
marina, è richiesta da una
popolazione o da un’attività
per produrre tutte le risorse
consumate e per assorbire
tutti i rifiuti prodotti usando
le tecnologie e le modalità di
gestione prevalenti.
ISO 14001
Standard internazionale di
carattere volontario, applicabile a
tutte le tipologie di imprese, che
consente di valutare e certificare
l’adozione di un sistema di
gestione ambientale (SGA),
atto a garantire la conformità a
tutte le pertinenti disposizioni
regolamentari e l’impegno a un
miglioramento continuo delle
prestazioni ambientali.
ISO 22000
Standard volontario per la
certificazione di sistemi di
// 2 0 1 2
gestione della sicurezza in
campo alimentare. Si applica a
tutte le aziende che operano
in forma diretta o indiretta nel
settore agroalimentare, inclusi
i produttori di packaging,
e consente di valutare e
dimostrare la conformità e la
sicurezza alimentare dei prodotti
e di garantire un controllo
efficace dei fattori di rischio.
ISO 9001
Standard internazionale che
definisce i requisiti di un
sistema di gestione per la
qualità di un’organizzazione.
Tale standard fornisce le linee
guida per migliorare l’efficacia e
l’efficienza nella realizzazione
del prodotto o nell’erogazione
del servizio e per incrementare
la soddisfazione e fidelizzazione
del cliente.
LEED
LEED (Leadership in Energy
and Environmental Design) è
un sistema di classificazione
dell’efficienza energetica e
dell’impronta ecologica degli
edifici di origine statunitense,
sviluppato dallo U.S. Green
Building Council (USGBC).
Il sistema prevede una
certificazione volontaria
applicabile agli edifici che
ne attesta la sostenibilità
1 46
ambientale, sia dal punto di
vista energetico che dal punto
di vista del consumo di tutte le
risorse coinvolte nel processo di
realizzazione.
Life Cycle Assessment
(LCA)
Metodologia definita
dalle norme ISO della
serie 14040:2006. La LCA
è un processo oggettivo
di valutazione dei carichi
ambientali connessi con
un prodotto, processo o
attività, condotto attraverso
l’identificazione e la
quantificazione dell’energia,
dei materiali impiegati e dei
rifiuti rilasciati nell’ambiente,
per valutare l’impatto di questi
usi di energia, materiali e rilasci
nell’ambiente, e per vagliare
e realizzare le opportunità di
miglioramento ambientale. La
valutazione include l’intero ciclo
di vita del prodotto, processo o
attività, includendo l’estrazione
e il trattamento delle materie
prime, la fabbricazione, il
trasporto e la distribuzione,
l’uso e lo smaltimento finale.
Materialità
Per materialità si intende la
rilevanza che una determinata
tematica (economica, gestionale,
sociale o ambientale) ha per
1 47
l’impresa e per i suoi stakeholder
(vedi stakeholder).
Sono material gli aspetti
che riflettono gli impatti
economici, sociali e ambientali
significativi dell’organizzazione o
influenzano in modo sostanziale
le valutazioni e le decisioni degli
stakeholder.
Modello di Organizzazione e
Gestione
(ex D. Lgs. 231/2001)
Sistema organizzativo, definito
attraverso un atto ufficialmente
adottato dall’impresa, volto
a prevenire la responsabilità
penale derivante dal Decreto
Legislativo 8 giugno 2001
n. 231. Il Decreto prevede la
“responsabilità amministrativa”
a carico degli enti in merito
alla commissione o tentata
commissione di determinate
fattispecie di reati compiuti da
amministratori e dipendenti
nell’interesse o a vantaggio degli
enti stessi.
Questo significa che,
qualora una persona fisica
che rappresenti l’azienda
o agisca comunque
nell’interesse della stessa
commetta determinati reati
da cui anche l’azienda trae un
vantaggio, alla responsabilità
penale del singolo si
aggiunge la responsabilità
dell’organizzazione, che ne
risponde direttamente anche
G LO S SARIO
attraverso il proprio patrimonio.
Il modello di organizzazione e
gestione ha l’obiettivo di attivare
i processi e gli strumenti idonei
a prevenire le fattispecie di
reati previsti dalla normativa,
sollevando in questo modo
l’ente dalla responsabilità nel
caso in cui tali reati vengano
comunque commessi.
Piano Strategico di
Sostenibilità
Documento in cui l’azienda
formula la sua vision, gli
obiettivi e le attività per
consentire entro determinati
termini di tempo di
conseguire un più adeguato
soddisfacimento delle
aspettative degli stakeholder
e un miglioramento delle
performance ambientali,
garantendo l’integrazione delle
istanze di sostenibilità con gli
obiettivi strategici complessivi
dell’organizzazione.
Perimetro
In riferimento alla
rendicontazione di sostenibilità
indica le varie entità (es. società
controllate, joint venture,
fornitori) la cui performance è
inclusa nel report di sostenibilità
di un’organizzazione. Trattandosi
di una rendicontazione
volontaria, l’azienda può definire
autonomamente il perimetro di
rendicontazione; quanto più il
perimetro è ampio e comprende
tutte o una parte significativa
delle attività di un’azienda, tanto
più questa è accountable (vedi
accountability).
Rainforest Alliance
Rainforest Alliance è
un’organizzazione non
governativa fondata nel
1986 che ha come mission la
conservazione della biodiversità,
il miglioramento delle condizioni
di vita dei coltivatori e la
promozione di pratiche agricole
sostenibili (www.rainforestalliance.org). Lo standard di
certificazione si basa sul rispetto
di 9 principi: tutela della flora e
della fauna locali, tutela degli
ecosistemi, tutela del terreno,
tutela delle risorse idriche,
trattamento equo dei lavoratori
e buone condizioni di lavoro,
buone relazioni all’interno delle
comunità, gestione integrata
dei rifiuti, gestione integrata
dei pesticidi, monitoraggio e
pacificazione.
Riscaldamento Globale –
Cambiamento climatico –
Global Warming
Espressione utilizzata per
indicare le fasi di aumento
della temperatura media
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
dell’atmosfera terrestre e
degli oceani dovute a cause
naturali. Più recentemente
viene utilizzato come sinonimo
di surriscaldamento globale:
l’aumento della temperatura
dovuto al contributo dell’uomo.
Il principale gas climalterante
è l’anidride carbonica (CO2),
responsabile di circa l’80% del
riscaldamento globale. Gli altri
gas principali, regolamentati
anche dal protocollo di
Kyoto, sono il metano (CH4),
il protossido di azoto (N2O),
i composti alogenati (PFC),
gli idrofluorocarburi (HFC) e
l’esafluoruro di zolfo (SF6).
SA 8000
Standard internazionale di
certificazione (dove SA sta
per “Social Accountability”),
volto a certificare alcuni
aspetti dell’attività d’impresa
inerenti alla Corporate Social
Responsibility. In particolare,
gli aspetti dei quali si certifica
la corretta gestione riguardano
il rispetto dei diritti umani, il
rispetto dei diritti dei lavoratori,
la tutela contro lo sfruttamento
dei minori, le garanzie di
sicurezza e salubrità sul posto di
lavoro.
La norma nasce prendendo
come riferimento i principi
stabiliti in alcuni fondamentali
documenti internazionali
quali le Convenzioni ILO, la
// 2 0 1 2
Dichiarazione Universale dei
Diritti Umani e la Convenzione
Internazionale sui Diritti
dell’Infanzia; l’obiettivo che si
pone è migliorare le condizioni
di lavoro a livello globale.
Stakeholder e multistakeholder
Gli stakeholder, o “portatori
di interesse”, sono gruppi o
singoli che, ragionevolmente,
ci si aspetta siano interessati
in modo significativo da
attività, prodotti e/o servizi
dell’organizzazione, o le cui
azioni possono influenzare la
capacità dell’organizzazione di
implementare con successo le
proprie strategie e di raggiungere
i propri obiettivi.
Secondo lo standard
AA1000SES (elaborato
dall’organizzazione inglese
AccountAbility e riconosciuto
come riferimento a livello
internazionale), per
un’organizzazione è possibile
prioritizzare i propri stakeholder
o gruppi di stakeholder in base
alla rilevanza di ciascuno di
essi. La rilevanza è un attributo
determinato dalla valutazione
congiunta della dipendenza,
dell’influenza e dell’urgenza
che ciascuno stakeholder ha nei
confronti dell’organizzazione, o
di altri aspetti che caratterizzano
la relazione tra lo stakeholder e
l’organizzazione.
1 48
L’approccio multi-stakeholder
è quello che prevede che una
determinata tematica venga
affrontata con la partecipazione
e la collaborazione di attori
che rappresentano diversi
interessi in relazione alla
tematica stessa e hanno
quindi istanze differenti. Questi
possono essere, ad esempio,
i diversi attori che concorrono
ad una filiera produttiva, i
rappresentanti di istituzioni,
imprese e organizzazioni non
profit, … Le elaborazioni frutto di
un approccio multi-stakeholder
hanno come punto di forza
l’essere pervenuti ad una sintesi
il più possibile equilibrata
che tenga conto in maniera
bilanciata delle differenti istanze
e interessi rappresentati.
Sostenibilità e Sviluppo
Sostenibile
La definizione più diffusa del
concetto di sviluppo sostenibile
è contenuta nel “Rapporto
Brundtland” della Commissione
Mondiale sull’Ambiente e lo
Sviluppo (così chiamato dal
nome della presidente di
turno Gro Harlem Brundtland),
elaborato nel 1987.
Con sviluppo sostenibile si
indica un modello di sviluppo
“che soddisfi i bisogni del
presente senza compromettere
la possibilità delle generazioni
future di soddisfare i propri”.
1 49
Sostenibilità è quindi un
approccio (alla società, così
come all’attività d’impresa)
orientato a garantire l’equilibrio
tra le istanze presenti e quelle
future, bilanciando le istanze
economico-finanziarie, quelle
sociali e quelle ambientali.
Turnover del personale
Avvicendamento del personale
calcolato attraverso il quoziente
tra personale entrante e
dipendenti che hanno interrotto
il rapporto con l’organizzazione.
UTZ
UTZ è un’associazione no
profit con sede ad Amsterdam,
fondata nel 2002, con
l’obiettivo di promuovere
pratiche agricole sostenibili.
Lo standard di certificazione
si basa su principi quali la
trasparenza delle pratiche
commerciali, la tracciabilità della
materia prima e il rispetto delle
convenzioni dell’Organizzazione
Internazionale del Lavoro (ILO,
www.ilo.org).
Il nome dell’associazione deriva
da Utz kapeh (Buon caffè) nel
linguaggio Maya Quiché.
Welfare aziendale
Sistema di prestazioni volontarie
G LO S SARIO
previste da un’impresa a
favore dei propri dipendenti
in risposta a specifici bisogni
e interessi economico-sociali.
Rientrano in questa definizione
una gamma molto ampia di
interventi, fra cui i benefit
per corrispondere ai bisogni
previdenziali e assistenziali (ad
esempio il contributo per piano
di assistenza sanitaria) e i beni o
i servizi messi a disposizione dei
dipendenti stessi per favorire la
conciliazione vita-lavoro.
4C - Common Code for
the Coffee Community
Association
4C è un’associazione multistakeholder che ha sviluppato
attraverso un approccio precompetitivo un sistema di
verifica di standard minimi di
sostenibilità per la produzione di
caffè.
Dell’associazione fanno parte
oggi circa 300 organizzazioni, tra
cui alcuni importanti torrefattori.
REPORT
DI
S O S T E N I BI L I TÀ
// 2 0 1 2
1 5 0
1 5 1
G LO S SARIO
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