Project work nr. 2 Gestione delle risorse umane Prof.ssa Comacchio Anna Gruppo composto da: Ongaro Martino 837710 Sanguin Leonardo 837073 Zambon Anna 837202 Zennaro Claudia 835951 Contenuti Il processo di selezione ........................................ 1 SELEZIONE: PROCESSO DI VALUTAZIONE DEI CANDIDATI E STRUMENTI OPERATIVI Colloquio/intervista ............................................. 3 Errori tipici ........................................................... 4 Test psicometrici ................................................. 6 Test cognitivi........................................................ 7 Test di gruppo e prove pratiche .......................... 8 Test della personalità .......................................... 9 Assessment Center ............................................10 Valutare la valutazione ......................................11 Bibliografia e sitografia ......................................12 LA SELEZIONE DELLE RISORSE UMANE Nelle risorse umane, quando si parla di selezione del personale, si pensa al processo finalizzato all’inserimento di un individuo in azienda, a copertura di una posizione lavorativa. Si tratta quindi di confrontare le conoscenze, le competenze, le attitudini e le motivazioni dei soggetti da selezionare, con i requisiti necessari ad esercitare il ruolo relativo alla posizione che si intende ricoprire. Tutto ciò implica che il soggetto debba essere in possesso di determinate professionalità, per avvicinarsi il più possibile al profilo ricercato per quella posizione lavorativa. Vediamo come si divide il processo di selezione nelle sue fasi. JOB DESCRIPTION L’ attività di selezione del personale inizia con la job analysis, definita come un processo di raccolta di informazioni su compiti, comportamenti e risultati osservabili relativi a una posizione lavorativa. Si parte dalla job description, ovvero la descrizione delle caratteristiche della posizione che la persona dovrà ricoprire; si prosegue con la person specification, relativa alle competenze, le conoscenze e le abilità idealmente possedute dal candidato che deve essere selezionato. Se il ruolo da affidare è di medio o altro profilo questa fase diventa una delle più delicate dell’intero processo, come ha spiegato il dott. Pellizzari: per un perfetto person-job fit non si ci si può limitare alla descrizione sommaria della mansione, ma assumono rilievo fondamentale gli obiettivi e la strategia generale dell’impresa per definire sia le attitudini del candidato (come la propensione al rischio di un manager per un mercato in forte espansione) ma anche la sua storia personale e gli achivements nei precedenti ruoli assunti. RECLUTAMENTO Segue l’azione di reclutamento, vale a dire la ricerca di candidati potenzialmente conformi alla descrizione individuata. Una buona attività di reclutamento costituisce già un primo screening dei candidati, individuando quelli che presentano i requisiti di soglia richiesti. Il reclutamento segue diverse modalità a seconda del mercato del lavoro di riferimento. Questo può avvenire: All’interno: consiste nel verificare se all’interno dell’impresa ci sono persone che possiedono le caratteristiche ricercate. Questo metodo ha numerosi vantaggi, come la stabilità del lavoro e dei rapporti tra colleghi, l’avanzamento di carriera interno, la motivazione e il commitment. Tuttavia il ricorso a questo mercato in via esclusiva è difficilmente applicabile, in quanto sempre più spesso l’impresa può avere bisogno di figure “fresche” dotate di nuove idee, conoscenze e professionalità. Oltre ai benefici derivanti da minori costi di selezione, al rafforzamento degli elementi di stabilità del mercato interno e al miglioramento delle relazioni, questo metodo comporta anche vari costi sorgenti, quali il rischio di obsolescenza del capitale umano e la rigidità dei processi di mobilità interna. All’esterno: può nascere da limiti quantitativi e qualitativi dell’organico già presente, ma anche dalla mancanza di personale con tempo e risorse necessarie per gestire il processo di reclutamento. Anche questo metodo comporta dei vantaggi, fra i quali l’acquisizione di nuove competenze e conoscenze e l’esternalizzazione dei costi di formazione. Ma implica anche costi derivanti dalla raccolta e diffusione delle informazioni, dall’attività di selezione, costi amministrativi e di inserimento. 1 VALUTAZIONE La fase di screening delle candidature ha lo scopo di vagliare i candidati che hanno il potenziale migliore, in relazione ai requisiti di ricerca definiti nella job analysis. Diverse aziende conducono la fase di valutazione attraverso uno o più colloqui individuali, ma possono essere utilizzati in tandem anche ulteriori strumenti. Le tecniche utilizzate in questa fase sono: Colloquio/Intervista Test psicologici Assessment center Le scelte affrettate e poco ponderate, in relazione alla scelta dei candidati, possono rivelarsi sbagliate anche se le credenziali iniziali riflettono le proprie attese: possibili errori di selezione sono infatti dovuti all’erronea valutazione dei requisiti che un candidato assunto in realtà non possiede (falso positivo) o il rifiuto di un candidato che invece i requisiti li possiede (falso negativo). INSERIMENTO Si tratta di una fase molto delicata, che può anche pregiudicare la scelta del candidato. Le fasi d'orientamento ed inserimento dovrebbero essere accompagnate da percorsi formativi appropriati per facilitare l'ingresso del candidato in azienda, rendendolo autonomo ed operativo nel minor tempo possibile. Le metodologie utilizzate da un'azienda per formare, gestire e motivare i propri collaboratori possono creare un effetto molto positivo sulle performance del personale. I processi di ricerca di personale qualificato più adatti alla propria azienda dovrebbero essere strutturati tenendo in considerazione la qualità e l'efficacia dei metodi, ponderandoli per il costo degli strumenti. Prima di passare all’analisi dei principali strumenti utilizzati è bene quindi introdurre una particolare valutazione: quanto costa fare selezione del personale? Selezionare la “persona giusta” oltre ad essere un processo complesso può ritenersi anche oneroso, comportando costi di struttura e costi d’uso. Si pensi all’onere sostenuto dall’organizzazione per materiale da somministrare ai candidati, oppure per il compenso da pagare al selezionatore. Ma il costo oltre che materiale può rilevarsi anche in termini di tempo, energia e impegno; basti pensare al costo ed al disagio che si è costretti a sopportare qualora venga assunta la persona sbagliata. In questi casi diventa opportuno individuare il problema e immediatamente la soluzione, per non compromettere le relazioni con i clienti, ma soprattutto il clima organizzativo e collaborativo con i colleghi. Altri ancora sono i costi di transazione, i costi del consulente, i costi della bassa produttività o della mancata qualità di produzione. Si aggiungono infine i costi della struttura HR impegnata in questa pratica e quelli meno facilmente quantificabili legati ai risvolti che la vicenda produce sul clima e sulla produttività del gruppo. Una volta descritto il profilo delle competenze di una posizione si può procedere alla selezione vera e propria. Nelle seguenti pagine, riporteremo alcune tra le tecniche di selezione più utilizzate e le loro implicazioni in termini pratici. 2 COLLOQUIO – INTERVISTA Il colloquio o intervista di selezione è uno strumento di comunicazione a due vie, in quanto consente all’azienda una valutazione completa del candidato (personalità, motivazioni, doti intellettuali e capacità) e al candidato di conoscere i futuri compiti lavorativi e dare una valutazione dell’organizzazione aziendale nella sua interezza (clima, cultura e modo di operare). Normalmente il colloquio segue la fase di screening dei curriculum vitae, dove l’azienda seleziona un range di candidati e convoca poi a colloquio quelli che maggiormente l’hanno colpita, in base alle informazioni desunte dai CV. Quindi l’obiettivo del colloquio è verificare la validità delle informazioni ottenute dal curriculum ed eventualmente approfondirle, mettendo in luce quali siano le aspettative dell’impresa nei confronti del candidato e il ruolo che andrà a coprire all’interno dell’organizzazione; inoltre attraverso il colloquio è possibile presentare l’azienda dandone una buona immagine, sviluppando i temi della reputation aziendale e della retention dei neoassunti. LE FORME Intervista destrutturata: l’intervistatore non esercita un forte controllo sull’intervistato, in quanto non vengono predefiniti in partenza i punti che si vogliono toccare, e non vi è la presentazione di una serie di domande preimpostate, ma lascia che il colloquio si configuri come un dialogo aperto. Intervista semi-strutturata: presenta un certo grado di strutturazione, in quanto l’intervistatore definisce a priori i punti da toccare (obbiettivi predefiniti), ma lascia libertà di esposizione all’intervistato. Questo facilita da un lato il colloquio e dall’altro il raggiungimento degli obiettivi. Intervista strutturata: è una forma di colloquio molto rigida ed impostata, in quanto l’intervistatore segue in modo piuttosto rigido una serie di domande definite in partenza. Questo da un lato consente una valutazione più oggettiva del candidato, ma dall’altro rischia di far sentire entrambe le parti come componenti di un processo automatizzato, con il rischio di non ottenere risultati soddisfacenti. L’intervista può essere influenzata anche dal numero di intervistatori e intervistati: Intervista a uno a uno: è il metodo tradizionale d’intervista, in cui abbiamo due parti, l’intervistatore e l’intervistato, che svolgono un colloquio (de)strutturato a seconda della decisione dell’azienda. Intervista panel: l’intervistato interagisce con più intervistatori simultaneamente, i dati raccolti saranno poi confrontati per darne una valutazione più completa; questo metodo consente di ridurre il rischio di errori di valutazione del candidato. Tipicamente si presenta in forma strutturata o semi-strutturata, in quanto è utile individuare una linea da seguire, almeno approssimativamente, affinché i vari intervistatori non riformulino le stesse domande. Intervista in serie: è simile all’intervista panel, in quanto il candidato segue una serie di colloqui con diversi intervistatori, la differenza è che il tutto non avviene più simultaneamente ma in sequenza, quindi il candidato affronta i selezionatori uno ad uno. Per vantaggi e tipi di forma si può far riferimento a quanto detto per l’intervista panel. Intervista di gruppo: tipo di intervista che si differenzia dalle altre poiché prevede più selezionatori e più candidati (normalmente un massimo di 10/15 persone). L’intervista di gruppo può presentarsi sia in forma 3 strutturata e semi-strutturata, che in forma destrutturata. Questa forma di colloquio è rilevante quando consente agli intervistatori di valutare come i candidati sappiano svolgere lavori in gruppo e rapportarsi con le altre persone. Vengono quindi valutati: argomentazione e modalità di esposizione, capacità di ascolto e di favorire la discussione, ed il ruolo del candidato nel raggiungimento dell’obiettivo. Un altro modo per distinguere fra le interviste è in base all’approccio del selezionatore: Comportamentale: l’intervistatore va ad indagare fra le esperienze passate del candidato, con l’intenzione di analizzare i comportamenti che ha già attuato in precedenza, collegandoli con i relativi fattori scatenanti. Conoscendo questi rapporti di causa ed effetto, l’intervistatore può cercare di prevedere i comportamenti che l’individuo adotterà in futuro, definendo così se quest’ultimo è idoneo o no a ricoprire il ruolo e la mansione. Situazionale: in questo caso vengono proposti al candidato degli scenari ipotetici, costruiti ad hoc per stimolare risposte ad eventuali problemi, attraverso le quali l’intervistatore può cogliere le intenzioni ed i processi logici e mentali dell’individuo. Come prima, l’obiettivo è cercare di prevedere cosa farà l’individuo una volta assunto il ruolo, e definire cosi la sua idoneità. ERRORI DI VALUTAZIONE Per quanto utile ed utilizzato nel mondo del lavoro, è proprio nella forma del colloquio che si collocano tutta una serie di errori di valutazione: si tratta infatti di uno strumento in cui la soggettività ha un peso rilevante. E’ bene quindi essere consapevoli dei possibili errori in cui si può incorrere, per evitare se possibile valutazioni distorsive, o per lo meno ridurle. Ecco alcuni tipici errori di valutazione: Effetto alone: l’errore di valutazione più diffuso, consiste nell’estendere una caratteristica alla valutazione del candidato nella sua interezza. Può succedere che l’intervistatore, affascinato da un tratto del candidato (abbigliamento, modo di relazionarsi, presenza), dia una valutazione complessivamente positiva ad una persona che si riveli poi inadeguata alle aspettative (fenomeno del falso positivo), o dia una valutazione prevalentemente negativa ad un candidato che in realtà possiede le caratteristiche ricercate (fenomeno del falso negativo). Gli HR manager in questo ambito parlano di euristica, una modalità di valutazione che se da un lato contribuisce a ridurre l’incertezza, dall’altro crea delle “trappole”, in quanto si tende a valutare chi si ha di fronte per alcuni aspetti che emergono a prima vista. Effetto indulgenza ed effetto severità: il primo è un errore tipico di valutazioni frettolose, dovute a esigenze improvvise dell’azienda, in cui si tende a valutare una persona non tanto per le sue capacità ma per la sua disponibilità immediata a lavorare per l’organizzazione. Il secondo è un errore che si verifica tipicamente in fase di selezione di alti profili, se il candidato non presenta esattamente le caratteristiche ricercate viene scartato. Effetto di tendenza centrale: consiste nella tendenza ad attribuire al candidato solo valori medi nella scala di valutazione, senza dare una valutazione più alta o più bassa, con il rischio di non essere in grado di individuare candidati con qualità eccellenti o scarse. Effetto primacy ed effetto recency: nell’effetto primacy (o prima impressione), il selezionatore viene colpito dalle prime impressioni che riceve dal candidato, e tende poi a valutarlo in tutto il colloquio ricercando elementi che vadano a conferma della sua impressione. Al contrario nell’effetto recency, il valutatore tende a ricordare solo la parte finale del colloquio e valuta il candidato sulla base delle ultime informazioni. 4 Effetto equazione personale ed effetto di contrasto: l’effetto equazione personale consiste nel dare una valutazione positiva ai candidati che presentano caratteristiche simili al selezionatore, negativa a chi non le presenta. L’effetto contrasto si verifica quando l’intervistatore tende a dare una valutazione più o meno positiva ad una persona, sulla base di colloqui effettuati precedentemente. Effetto impostazione iniziale prevenuta: si verifica quando l’intervistatore mette in atto una selezione di alcuni tratti ed esperienze dell’intervistato, sulla base di quanto emerso dal curriculum vitae. Di seguito riportiamo un estratto (tratto dall’articolo “Psicologia del lavoro processo di selezione e distorsioni” di Monica Salvadore), che racconta di un fatto vissuto in prima persona dall’autrice e avvenuto all’interno di un processo di selezione. “Il contesto […] è un processo di selezione condotto in un'azienda per individuare il candidato idoneo a ricoprire la posizione di capo area commerciale. […] al termine del processo di selezione è stata scelta una persona brillante, di bell'aspetto, seducente, con un forte narcisismo, desiderosa di primeggiare. […]. A incarico attivato la persona scelta si è poi rivelata totalmente inadeguata al ruolo, fortemente egocentrica e immatura, incapace di condividere e riconoscere il contributo di tutto il gruppo nel raggiungimento o meno degli obiettivi, riconoscendo solo a se stessa il merito del successo e accusando invece i singoli venditori per gli insuccessi. Questa persona […] non era nemmeno in grado di gestire il conflitto, operando frequenti squalifiche dei collaboratori.” Nel caso in questione si è verificato un effetto alone; i selezionatori hanno attivato euristiche (bell’aspetto, brillante, seducente …) che hanno portato ad una valutazione distorsiva del candidato, individuando un falso positivo. In conclusione, quando operiamo un processo di selezione, la valutazione in fase di colloquio non sarà quasi mai priva di errori, perché ogni persona può essere influenzata da giudizi di varia natura. E’ certamente possibile però, ridurre il verificarsi di questi fenomeni, attraverso le modalità che abbiamo esposto all’inizio: utilizzo di interviste semi-strutturate o strutturate, che consentano agli intervistatori di mantenere una linea guida nella fase di valutazione (so chi sto cercando e quali sono gli obbiettivi da raggiungere). Un altro metodo efficace può essere l’utilizzo di più intervistatori (interviste panel, di gruppo ed in serie), che consentano una valutazione più ampia e meno soggettiva, in quanto due o più intervistatori saranno portati ad osservare caratteristiche differenti dei candidati. Particolare attenzione merita il fenomeno delle tendenza centrale; per ridurre gli effetti di questo errore è possibile utilizzare scale di valutazione che non contengano valori centrali, così il valutatore sarà costretto a dare una valutazione prevalentemente positiva o negativa. Infine è possibile utilizzare strumenti standardizzati, come i test, che consentano di dare valutazioni più oggettive. 5 TEST PSICOMETRICI INTRODUZIONE I test costituiscono la seconda linea di screening dei candidati: nascono infatti con l’obiettivo di selezionare il personale adatto per l’esercito, già nel periodo fra le due guerre mondiali, ma vengono poi adattati ed impiegati anche in altri settori, dalla psicologia ai concorsi per la Pubblica Amministrazione, dimostrandosi particolarmente utili nel caso sia necessario discriminare fra centinaia di candidati. I maggiori vantaggi che derivano dall’utilizzo dei test sono principalmente due: i tempi di selezione, ridotti all’osso dalla limitata durata dei test, e la possibilità di somministrarli contemporaneamente a più candidati, senza dover modificare i metodi e le valutazioni. La loro validità ed efficacia inoltre è stata più volte provata empiricamente e statisticamente. Nella pratica, il test è uno strumento costruito appositamente per “determinare reazioni osservabili e misurabili, riconducibili ad una o più qualità psicologiche”, laddove per qualità ci si riferisce ad elementi come intelligenza, attitudine, capacità o personalità. Le modalità possono essere le più disparate: dai vero/falso ai quesiti a risposta multipla, dalle risposte quantitative a quelle qualitative. Uno degli aspetti da considerare è che questi test sono basati su modelli predeterminati, che mirano a descrivere o interpretare una specifica area cognitiva o della personalità. Ne consegue che vi sarà sempre uno scarto, per quanto piccolo, fra l’aspetto reale analizzato e il risultato misurato dal test: la psiche umana, nonostante i nostri sforzi, non si presta bene a categorizzazioni, e le ricerche sulle intelligenze multiple evidenziano come due persone possano essere ugualmente intelligenti eccellendo in campi anche diametralmente opposti. In secondo luogo, dobbiamo considerare che un test, per quanto specifico possa essere, è e sarà sempre parziale; per costruire uno schema di valutazione è infatti necessario partire da alcuni presupposti, ovvero categorizzazioni e ipotesi dottrinali che pongono un fondamentale limite nella profondità di analisi di un candidato. Ne consegue che ogni valutazione avrà sempre un punto cieco, un aspetto, un’evoluzione che non era stata considerata in precedenza, sfalsando così la valutazione finale. Questo è un ostacolo che si può comunque aggirare ricorrendo ad una molteplicità di test che valutino differenti aspetti del candidato (le cosiddette batterie di test) oppure il ricorso contemporaneo ad altri strumenti come l’intervista. Altri problemi noti sono: difetti nel contenuto del test (omissioni, pregiudizi, lacune), difficoltà di comunicazione e interpretazione, caratteristiche del valutatore (delle sue conoscenze, del suo modo di interloquire con il candidato o della sua impostazione teorica). In ultima possiamo dire che anche se questi test sono fondamentali in fase di secondo screening, costituiscono un elemento ridondante, dato che nella fase successiva di selezione (rappresentata di solito da uno o più colloqui), gli aspetti e i dati rilevati dai test spesso riemergono agli occhi dell’intervistatore, rendendo superflua l’analisi dei risultati dei test stessi. I test si possono suddividere in varie tipologie, a seconda dell’oggetto di indagine: test cognitivi, che mirano ad individuare le conoscenze e le abilità del candidato, ed i test di personalità, più orientati a predire comportamenti futuri. I test si possono inoltre suddividere in base all’approccio, psicometrico (basato sullo scostamento rispetto alla media del gruppo) e fenomenologico (basato sul singolo individuo). 6 TEST COGNITIVI: TEST DI INTELLIGENZA I test di intelligenza sono una tipologia di test cognitivi che si propone di misurare l’intelligenza di un soggetto, nonostante l’interpretazione di questo concetto non sia univoco all’interno della dottrina. Vi sono due approcci metodologici generalmente riconosciuti, che portano a valutare risultati diversi: la misurazione del quoziente intellettivo, come rapporto tra età fisica ed età mentale del soggetto, e la valutazione del fattore G, comune denominatore di tutte le attività mentali, secondo la teoria di Richard Spearman. La prassi prevede l’utilizzo di test collettivi, che cercano di riunire in un’unica prova l’analisi di diversi fattori di intelligenza, presentati attraverso una prova scritta con un limite massimo di tempo, fine di valutare logica, abilità generale o di livello in un’ottica globale. Il risultato viene espresso attraverso un punteggio sintetico ed unico, quindi facilmente confrontabile. TEST COGNITIVI: TEST ATTITUDINALI I test attitudinali, o test di occupazione, sono orientati a scomporre l’intelligenza in una serie di sottocategorie principali, con lo scopo di valutarle singolarmente. Sono anch’essi test collettivi, costituiti da numerose parti separate per valutare ogni sottocategoria in base alle risposte ed ai comportamenti dei candidati. A differenza dei precedenti, la valutazione non è più unica, ma scomposta in singoli risultati per ogni sub-intelligenza: questo permette al valutatore di conoscere i punti di forza e di debolezza di ogni candidato, contribuendo così alla selezione del più idoneo alla mansione in oggetto. Si sono dimostrati empiricamente molto efficaci nella predizione del futuro successo del candidato, per quanto riguarda le competenze acquisite ed il potenziale di acquisizione di nuove capacità. Proprio perché valutano separatamente le diverse intelligenze, questi possono essere facilmente adattati ad uno specifico ruolo aziendale, o ad una specifica mansione. Il differential aptitude test è una batteria di test mirata a valutare ragionamento verbale, astratto e meccanico, nonché abilità numerica, velocità e precisione, uso del linguaggio e rapporti spaziali. È un test piuttosto generico, adatto alla ricerca per mansioni di basso profilo e differenziato a seconda del livello di scolarità. Mira ad evidenziare le diverse attitudini del candidato, indipendente dalle conoscenze acquisite in precedenza: si possono quindi individuare le capacità intellettuali fondamentali, senza privilegiare le precedenti esperienze professionali e le materie apprese durante il percorso scolastico. È uno strumento flessibile, che consente di valutare i tratti fondamentali evidenziati dalla precedente job analysis. Il general ability test è invece uno strumento costruito per la valutazione di profili medi con un diploma di scuola superiore. Come il precedente, valuta separatamente 5 aree di intelligenza: verbale, astratta, spaziale, numerica e meccanica, ed è sempre relativamente indipendente dai risultati scolastici. Si differenzia però per lo specifico orientamento al ragionamento logico, basato sull’analisi di una situazione e la ricerca di somiglianze, differenze e più in genere di soluzioni. Risulta un indicatore particolarmente significativo della capacità del valutato di comprendere ed adattarsi al nuovo lavoro e alla nuova mansione, inquadrata qui come situazione potenzialmente sconosciuta. Il graduate and managerial assessment è concepito per persone con un alto livello di istruzione, spesso universitario, utile per profili manageriali. Diversamente dai precedenti, si compone di 3 prove complesse, focalizzate sulle aree verbale, numerica ed astratta. Il primo test prevede l’analisi e la valutazione di un testo allo scopo di prendere una decisione in merito; il secondo, numerico, sonda le conoscenze tipicamente necessarie per il management e la capacità di applicarle a diversi contesti reali. In ultima, il test astratto valuta la capacità di analisi, flessibilità e problem solving, osservando i metodi utilizzati dal candidato e i suoi 7 ragionamenti per la risoluzione di un problema reale. Si va quindi a valutare il potenziale del candidato nei casi di assunzione, avanzamento di carriera e per aggiornamento, cercando di ottenere le maggiori e migliori informazioni in ogni fase della valutazione. Un esempio particolare è il test delle matrici di Bochum, uno strumento basato su matrici (non più verbale come i precedenti) costruito anch’esso per la valutazione di profili di alto livello; è estremamente flessibile ed articolato in quesiti via via sempre più complessi. La peculiare forma, basata sui test di Raven è indicata nel caso di valutazioni complesse e contesti che necessitano di grande intelligenza culturale. Gli ultimi due test si differenziano anche per la possibilità di applicarli sia collettivamente, valutando il singolo candidato rispetto al gruppo reclutato, sia individualmente, valutando il candidato singolarmente senza confrontarlo con altri. Questa modalità si rivela utile nel caso di progetti nuovi, in cui l’azienda necessita di esperienza, per cui è necessario valutare non più il migliore fra i candidati, ma se questo possa o no compiere con successo la mansione che gli si vuole affidare. TEST DI GRUPPO E PROVE PRATICHE Una particolare categoria di test attitudinali sono le prove di gruppo, attività pratiche da svolgere insieme ad altri candidati. Il test di gruppo per antonomasia è il role playing, una simulazione in cui il candidato deve “interpretare” un ruolo in una situazione ipotetica ma definita chiaramente. Attraverso l’analisi dei comportamenti dei candidati in queste situazioni, infatti, è possibile fare una buona previsione di come questi si comporteranno in futuro nello svolgimento delle loro mansioni; una valutazione chiaramente qualitativa, suscettibile di molteplici interpretazioni, che però permette di capire come possa realmente l’individuo comportarsi in situazioni di stress, di decision maker, o più semplicemente per valutare la sua capacità di relazionarsi. Una tipologia simile all’esercitazione di gruppo è la discussione di casi, dove viene presentata al gruppo di candidati una situazione concreta, possibilmente già verificatasi all’interno dell’azienda stessa. In questo caso, più che stimolare i comportamenti si cerca di sviluppare una discussione costruttiva, metodi di analisi della situazione ed altri elementi che possono aiutare a distinguere il migliore dei candidati. Leggermente diverse si presentano invece le esercitazioni di problem solving, che testano le capacità individuali di partecipare alla soluzione di un problema. I problemi da risolvere possono essere semplici o complessi, come quando richiedono la gestione e l’organizzazione di altre persone. Altre esercitazioni possono prendere la forma dell’in-basket, una sorta di role playing individuale, durante la quale si simula il tipico scenario lavorativo, presentando al candidato un problema da risolvere, spesso di natura operativa. Un elemento caratteristico di questo test è il far pervenire le mansioni attraverso varie comunicazioni scritte che finiscono all’interno del contenitore “da fare”, ovvero l’in-basket. Un altro metodo molto utilizzato per la valutazione durante il reclutamento consiste nell’uso di prove pratiche, dove il candidato viene inserito nello stesso posto-target. Queste prove possono durare poche ore, durante le quali si svolgono solo i compiti più critici riservati alla mansione, oppure possono assumere la forma di stage, apprendistati e via dicendo. La valutazione di queste prove può essere soggettiva, e assumere la forma di raccomandazioni informali, oppure oggettiva, come valutazioni effettuate attraverso check list in cui annotare le attività svolte. Questo sistema di valutazione è estremamente importante per aziende di minori dimensioni, quali PMI, artigiani, agenti e piccoli imprenditori; in questi casi non vi è la necessità di un’efficace attività di screening, poiché il reclutamento non produce molti candidati. Tuttavia un’organizzazione più piccola prevede relazioni molto più strette, e una fase di apprendistato può indicare se c’è discrasia fra gli elementi del personale o se invece c’è person-organization fit. 8 TEST DELLA PERSONALITA’ La seconda grande categoria di test ha per oggetto di indagine la personalità dei candidati, intesa come combinazione unica di caratteristiche che definiscono l’individuo ed i suoi rapporti con le altre persone. Questo tipo di test è fortemente criticato perché non permette di valutare efficacemente le future performance del candidato: è da sottolineare infatti come la personalità di un individuo si costruisca giorno dopo giorno in base a stimoli esterni, rendendo la valutazione effettuata valida per un periodo decisamente limitato. In ultima, la valutazione dipende in larga parte dallo psicologo che la esegue, sarà dunque influenzata dalle sue esperienze, capacità, e non ultima dal suo percorso formativo. La prima grande categoria di test della personalità riguarda i test oggettivi, i più conosciuti dalla pratica; consistono in questionari che valutano la considerazione che il candidato ha di sé, attraverso domande che simulano diverse situazioni. La difficoltà principale della loro interpretazione è che non esiste una risposta giusta in via assoluta, necessitano quindi di personale estremamente qualificato per il loro utilizzo. Sono inoltre facilmente falsificabili da candidati alla ricerca di valorizzare la loro immagine; spesso le domande soffrono di ambiguità e la loro interpretazione può pesare significativamente sul risultato finale. Anche il tentativo di standardizzare le domande, attraverso la predisposizione di questionari a risposta multipla, finisce per minare l’efficacia del test imponendo ai candidati una scelta, che potrebbe non corrispondere alle loro reali preferenze. Un’alternativa è costituita dai test proiettivi, prove non strutturate che permettono illimitate risposte e che quindi permettono un’illimitata manifestazione della personalità del candidato. L’assunto di base è che, analizzando la visione ed il modo di porsi del candidato rispetto ad una situazione, è possibile coglierne i tratti fondamentali della personalità ed i suoi bisogni. È evidente che la problematica di questi test sta nell’interpretabilità delle risposte, non essendo le domande standardizzate. IL QUESTIONARIO BIG FIVE Nel corso degli anni, sono stati sviluppati molte tipologie di test. Particolare diffusione in sede di colloqui di assunzione ha avuto il test del questionario Big Five. Questo è un test di personalità basato sulla teoria di McCrae e Costa che individuano nel loro modello cinque dimensioni fondamentali: Estroversione, inerente a un orientamento fiducioso ed entusiasta nei confronti delle varie circostanze della vita, la maggior parte delle quali sono interpersonali; Gradevolezza, che include da un lato caratteristiche come l’altruismo, il prendersi cura, il dare supporto emotivo e dall’altro caratteristiche come l’ostilità, l’indifferenza, l’egoismo; Coscienziosità, che fa riferimento a caratteristiche come la precisione e l’accuratezza, l’affidabilità, la responsabilità, la volontà di avere successo e la perseveranza; Stabilità emotiva, una dimensione che comprendente caratteristiche collegate all’ansietà e alla presenza di problemi di tipo emotivo, quali la depressione, l’instabilità di umore, l’irritabilità, ecc.; Apertura mentale, che fa riferimento all’apertura verso nuove idee, verso i valori degli altri e verso i propri sentimenti. Operativamente, il test è composto da 132 voci, dove i soggetti devono rispondere utilizzando una scala di preferenza appositamente studiata, denominata Linkert, che comprende risposte che spaziano da “Assolutamente falso” ad “Assolutamente vero”. Questo modello di test di personalità si pone come strumento di notevole rilevanza al fine di individuare i profili di personalità più idonei ai vari contesti organizzativi. Inoltre consente di effettuare una valutazione del carattere della personalità impiegando i medesimi termini che le persone utilizzano quotidianamente per comunicare, descrivere e giudicare. 9 ASSESSMENT CENTER L’assessment center è un processo di valutazione della durata di circa 1-2 giorni, teso ad individuare le caratteristiche comportamentali e le qualità individuali che una persona deve possedere per ricoprire un dato ruolo. Ampiamente usato sia per le selezioni del personale che per la mappatura delle risorse umane interne ad un’azienda, questo strumento analizza quell’insieme di comportamenti che permettono di raggiungere risultati in collaborazione con altre persone, di affrontare temi e situazioni complessi, di controllare tensioni interpersonali e di innovare. L’assessment center può presentarsi in forma individuale, a coppie o collegiale, e si serve in sostanza degli strumenti citati in precedenza: test, intervista/colloquio, esercitazioni individuali e di gruppo, organizzati in modo organico per ottenere la più precisa valutazione possibile. Per evitare di ripetere con quanto detto, preferiamo riportare l’estratto di un’intervista fatta a Michel Juillerat (responsabile del centro assunzioni del gruppo Nestlè), per dare un’idea di cosa sia in termini pratici l’assessment center: Che persona è interessata dall'assessment center? Presso Nestlé, utilizziamo gli assessment centers principalmente nell'ambito dei nostri programmi internazionali per giovani professionisti, nei settori Audit, Marketing & Vendite, Ingegneria, Operazioni e tecnologia dei generi alimentari. Questi impieghi, molto esigenti e formatori, richiedono, in effetti, attenzioni particolari in termini d'assunzione e di selezione, poiché è essenziale che i candidati possiedano un livello molto alto di motivazione e di potenziale, una personalità solida, molta flessibilità e delle competenze tecniche veramente specializzate. Come si svolge un AC? Gli assessment centers si svolgono sull'arco di una giornata e contano tra i 4 e gli 8 partecipanti, in precedenza selezionati in base ai loro CV e ai colloqui telefonici. Il mattino è solitamente dedicato a dei colloqui con i diversi responsabili di linea e delle risorse umane, mentre nel pomeriggio vengono simulate delle situazioni reali, si svolgono giochi di ruolo o studi di casi in gruppo. Secondo il posto di lavoro, i candidati passano anche dei test di tipo logico-matematico, questionari a scelta multipla, redazione di testi, test di personalità. Quali competenze chiave vengono misurate? L'alternanza di questi diversi esercizi permette di misurare una gamma di competenze tecniche la più variata possibile (ex: logica, conoscenza del mestiere, basi teoriche) e di "soft skills" (ex: comunicazione, spirito di squadra, ascolto, motivazione, leadership). Bisogna prepararsi? Più che delle risposte stereotipate, cerchiamo soprattutto di conoscere la personalità dei candidati e le loro reali forze e debolezze, apprezziamo una certa "spontaneità". Ciononostante è raccomandabile informarsi bene sulla società, preparare qualche domanda e riflettere seriamente alle proprie motivazioni per il posto in questione. 10 VALUTARE LA VALUTAZIONE Finora abbiamo presentato innumerevoli strumenti, ma come valutarne l’efficacia? La validità di uno strumento è la sua capacità di misurare la variabile che si intende valutare; più precisa ed accurata è la correlazione, più valido è lo strumento. Ad esempio, i test psicologici non possono rivelare nulla della precedente formazione, si dimostreranno più utili test attitudinali e colloqui. È quindi necessario prestare attenzione alla modalità di valutazione riguardo all’aspetto che si intende valutare. L’attendibilità fa riferimento alla capacità dello strumento di fornire risposte coerenti da parte del candidato: teoricamente, se l’intervistatore ponesse due volte la stessa domanda in momenti differenti, dovrebbe ricevere sempre la medesima risposta. Questo però capita raramente, perché fattori come il contesto, la relazione che si instaura fra intervistatore e candidato, o più semplicemente il tono con cui viene posta la domanda, possono generare reazioni diverse, anche solo nelle sfumature. Un esempio noto, nel campo della supply chain management, è l’effetto frusta: “Le informazioni distorte da un capo all’altro della Supply Chain possono portare a grandi inefficienze” (Lee, Padmanabhan e Whang); nel nostro caso le differenti risposte possono creare opinioni diverse nell’intervistatore, falsando la valutazione della persona che dovrà poi decidere in merito all’assunzione. La sensibilità dello strumento invece, consente di rilevare scostamenti nelle reazioni/risposte fra diversi candidati: una scala di valutazione è tanto più sensibile quanto maggiore è la capacità di individuare differenze fra le persone selezionate. Per assurdo, uno strumento anaelastico mostrerebbe tutti i reclutati come uguali fra loro, mentre se avessimo la possibilità di coglierne le minime differenze potremmo distinguerli facilmente e scegliere il migliore fra i candidati. L’economicità: per quanto efficaci e “potenti”, il ricorso a questi strumenti non è sempre giustificato; alcuni, in particolare i test cognitivi e non, sono strumenti tanto complessi quanto costosi, poiché richiedono personale tanto qualificato quanto retribuito. Bisogna dunque considerare quali di questi si adattino meglio a profili di basso, medio ed alto livello: la selezione del CEO di una multinazionale motiva sicuramente il ricorso a test come il GMA o il BFQ, ma se invece il posto vacante è quello di un apprendista operaio è più idoneo un semplice colloquio formale. Inoltre gli strumenti più sensibili tendono ad essere i più costosi, bisogna quindi considerare se il loro impiego sia strettamente necessario per ottenere una rosa di candidati sufficientemente ristretta. In ultima è rilevante anche l’accettabilità di questi metodi e strumenti. Il cliente della HRM, sia esso interno o esterno, deve essere convinto della correttezza e dell’efficacia del processo, o potrebbe non accettare appieno il risultato della selezione e creare difficoltà in fase di integrazione. Il candidato, invece, deve essere cosciente delle fasi del processo e della correttezza della job analysis, così da non creare false speranze e una cattiva reputation dell’organizzazione. Ma accettabilità è anche sinonimo di moralità del processo e dei metodi, quando consente ai selezionatori di non cadere in discriminazioni o attivare comportamenti non adeguati. Possiamo concludere affermando che una buona valutazione del sistema di selezione è indispensabile per individuare un team di collaboratori in linea con la mission dell’azienda, un obiettivo che in termini di gestione delle risorse umane è sintetizzabile, per tutte le organizzazioni, con: “L’uomo giusto al posto giusto.” 11 BIBLIOGRAFIA Risorse Umane, Costa G. e Giannecchini M., McGrawHill, 2013 Psicologia del lavoro - processo di selezione e distorsioni, Monica Salvadore, HumanTrainer.com SITOGRAFIA Human Trainer Risorse Umane HR http://goo.gl/Wc9i49 Circuito Lavoro http://goo.gl/N41DhJ Professione Lavoro http://goo.gl/MlDecm Incontra Giovani http://goo.gl/oTr8wP Intervista a Michel Juillerat http://goo.gl/IvWB6g Psicolab http://goo.gl/Ju3W7a Jobonline http://goo.gl/Vu5mLD Catalogo GiuntiOS http://goo.gl/bBmIOk Dip. Psicologia – Università di Bologna Wikipedia.it 12 http://goo.gl/KN1qwN http://psibo.unibo.it/test https://it.wikipedia.org/
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