Capitolo VI Le strategie competitive I rapporti di interdipendenza tra le scelte strategiche La scelta di inserirsi in un determinato ambito di attività (Area Strategica di Affari) dipende dalla preventiva valutazione della possibilità di competere con successo in quella determinata porzione di mercato, sulla base delle risorse possedute (o acquisibili) STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) Area A Area B Area C STRATEGIE FUNZIONALI La scelta delle A.S.A. in cui operare è dunque funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente Il rapporto tra impresa e ambiente S-C-P PARADIGMA STRUTTURALISTA (Struttura-Condotta-Performance) La struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e questo, a sua volta, influenza il risultato (performance) della gestione aziendale C-S- P PARADIGMA COMPORTAMENTISTA (Condotta-Struttura-Performance) È il comportamento delle imprese che influenza la struttura del settore. Le trasformazioni ambientali si determinano (anche) per effetto dei comportamenti innovativi promossi dalle imprese Il rapporto tra impresa e ambiente R- C - P PARADIGMA FONDATO SULLE RISORSE (Risorse-Condotta-Performance) Sono le risorse specifiche possedute dall’impresa che sostengono le condotte suscettibili di generare cambiamenti settoriali che, modificando le regole del gioco, migliorano le probabilità di successo competitivo K-C- P PARADIGMA FONDATO SULLA CONOSCENZA (Conoscenza-Capacità-Performance) Sono le conoscenze (prodotte dall’interazione sociale) che si accumulano nell’impresa a produrre capacità in grado di ispirare condotte suscettibili di generare successo competitivo Il modello della concorrenza allargata di Porter Potere dal lato dell’offerta Minacciadidinuove nuove Minaccia entrate entrate • Economie di scala • Vantaggi di costo assoluto • Fabbisogno di capitale • Differenziazione del prodotto • Canali di accesso alla distribuzione • Barriere governative e legali • Rappresaglia tra i produttori consolidati Concorrenza a livello di settore • Concentrazione • Differenziazione del prodotto • Capacità in eccesso • Rapporto costi fissi, variabili • Aumento della domanda • Fluttuazioni cicliche della domanda • Barriere all’entrata Minaccia di surrogati • Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi • Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi Potere dal lato della domanda Sensibilità al prezzo: • Costo degli acquisti rispetto ai costi totali • Redditività degli acquirenti • Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente Potere contrattuale: • Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori • Costi di spostamento per gli acquirenti • Informazioni degli acquirenti • Capacità degli acquirenti di integrazione a monte Il modello della concorrenza allargata di Porter Per valutare l’intensità della concorrenza in un determinato settore (e, dunque, il suo grado di attrattività) non basta considerare i concorrenti attualmente presenti, ma occorre estendere l’analisi anche alla concorrenza potenziale (diretta e indiretta) e valutare il potere contrattuale di fornitori e clienti Le cinque forze determinano il livello di intensità competitiva e condizionano le possibilità di profitto, che in un’ottica di medio lungo termine, le imprese del settore possono conseguire Barriere Barriere all’entrata «Un costo che dev’essere sopportato da un’impresa che volesse entrare in un certo settore industriale, ma che non è sopportato dalle imprese già operanti all’interno di tale settore» (Stigler) 1. Economie di scala, di apprendimento, di scopo e di relazioni 2. Disponibilità di brevetti/know-how, 3. Controllo di fattori produttivi essenziali (possesso di risorse non appropriabili) 4. Differenziazione dei prodotti Barriere all’uscita Difficoltà del disinvestimento Ostacoli al fallimento o liquidazione Barriere e RBT Nella prospettive della Resource Based Theory, le barriere all’entrata non sono soltanto un dato oggettivo ma dipendono anche dalle condizioni soggettive e dalla specifica dotazione di risorse dell’impresa Sono le risorse specifiche di cui l’impresa è dotata che possono consentire di annullare o attenuare la forza delle barriere Risorse aziendali = Tutte le attività, le capacità, le competenze, i processi organizzativi, le caratteristiche aziendali, le informazioni, le conoscenze, e così via che sono controllate dall’azienda e che le permettono di formulare e implementare strategie che ne migliorano l’efficacia e l’efficienza La forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti. Il modello tridimensionale di Abell Bisogni che si intendono soddisfare Funzioni d’uso Target Business Tecnologie alternative Gruppi di clienti Modalità alternative di soddisfacimento dei bisogni Il modello definisce l’Area Strategica di Affari (ASA), ossia il business, la porzione di mercato in cui l’azienda intende operare ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE RG MA SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA LOGISTICA MARKETING ATTIVITA’ E IN IN OPERATIVE VENDITE ENTRATA USCITA SERVIZI MA RG INE INE Attività primarie Attività di supporto La catena del valore di Porter L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare il prodotto Scelta di materiali meno costosi (fare il costo sui prezzi), riduzione della frequenza di variazione dei modelli Economie di scala e di apprendimento, efficienza economica degli impianti Lay-out, riduzione delle scorte, outsourcing dei servizi logistici Partnership con fornitori, eliminazione clienti marginali, vendita a pacchetti standard, gamma ristretta PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO PRODUZIONE LOGISTICA MARKETING DI ACQUISTO E DI VENDITA Riduzione dei servizi al cliente SERVIZI AL CLIENTE Delocalizzazione produttiva verso aree con bassi costi del lavoro GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE Sistema di direzione Scelte di design, stile, materiali particolari, soluzioni progettuali innovative, rapido sviluppo di nuovi prodotti Innovazione di processo, livelli qualitativi elevati Logistica per il cliente (consegna rapida, efficienza nella gestione degli ordini) Ricerca fornitori di qualità, soluzioni di vendita personalizzate, sviluppo del brand, gamma ampia Offerta di servizi al cliente (finanziari, di assistenza, informativi) Formazione delle risorse umane, tecnologia all’avanguardia Differenziazione Leadership di costo I segmenti della catena del valore La differenziazione La differenziazione è generata dalla possibilità di conferire al prodotto caratteristiche e qualità tali da renderlo «differente» e, dunque, preferibile rispetto ai prodotti della concorrenza. Può essere conseguita modificando le caratteristiche fisiche, tecniche, estetiche o semplicemente psicologiche (es. immagine della marca) associate al prodotto L’ESISTENZA DI PRODOTTI DIFFERENZIATI COMPORTA IL FRAZIONAMENTO DEL MERCATO IN TANTI SUB-MERCATI CIASCUNO DEI QUALI E’, ENTRO CERTI LIMITI, SEPARATO DAGLI ALTRI Le strategie competitive Secondo Porter l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in grado di: • realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza (leadership di costo); • differenziare l’offerta rispetto a quella dei competitor, così da giustificare un ricarico sul prezzo (premium price) Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione Il vantaggio è ricercato nello sfruttamento di minori costi Il vantaggio è ricercato nella capacità di conferire al prodotto caratteristiche di “unicità”, reali o percepite Si ricerca l’uno o l’altro vantaggio, puntando su specifici segmenti di mercato VRIO Analysis RISORSE O CAPACITA’ Di valore Rare Difficili da imitare Messe a frutto nell’organizza zione (durevolezza) Conseguenze competitive Risultati NO --- --- NO Svantaggio competitivo Al di sotto della media SI NO --- Parità competitiva In media SI SI NO Vantaggio temporaneo Al di sopra della media Vantaggio durevole Al di sopra della media SI SI SI SI SWOT Analysis FATTORI DI ORIGINE INTERNA FATTORI DI ORIGINE ESTERNA POSITIVI NEGATIVI Strenght Punti di forza Weakness Punti di debolezza Opportunity Opportunità Threat Minacce Relazione tra domanda e offerta Domanda superiore all’offerta Mercato del venditore Il venditore può stabilire le condizioni di contrattazione dei beni e, senza preoccuparsi della vendibilità, può concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnico -finanziaria Offerta superiore alla domanda Mercato del compratore Il venditore deve attuare una gestione in chiave di marketing per fronteggiare In modo adeguato i bisogni ed i gusti dei consumatori L’ipotesi di mercato del compratore è la più diffusa, dato che il progresso tecnologico e l’evoluzione dei sistemi di produzione portano a creare risorse potenziali quasi sempre esuberanti rispetto alle capacità di assorbimento della domanda Capitolo VII La strategia complessiva e i percorsi di sviluppo aziendale Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e, quindi, il successo Risorse, competenze e dynamic capabilities RISORSE Materiali (fabbricati, impianti, ecc.) ed immateriali (immagine, fiducia reputazione, cultura gestionale, ecc.) COMPETENZE Attitudini a svolgere determinate funzioni (es. innovazioni di prodotto) CAPACITA’ Intese in senso dinamico (dynamic capabilities) come abilità a creare nuove combinazioni dei fattori di produzione (generando innovazione) IN UN’OTTICA DI LUNGO PERIODO ANCHE LE RISORSE POSSONO RITENERSI UNA VARIABILE E NON UN VINCOLO Le strategie di sviluppo dimensionale SVILUPPO DIMENSIONALE STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) Area A Area B Area C STRATEGIE FUNZIONALI È il percorso generalmente scelto dall’impresa, quando siano rispettati i tre fondamentali equilibri di gestione, economico, patrimoniale e finanziario Sviluppo e crescita SVILUPPO CRESCITA “Movimento verso il meglio” Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e l’ambiente che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa Aumento della dimensione aziendale con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzione e degli stessi comportamenti imprenditoriali L’aspirazione allo sviluppo dimensionale è un fenomeno generalizzabile, anche se non generale Gli effetti positivi dello sviluppo dimensionale GLI EFFETTI DELLA CRESCITA: Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza; Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc. Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa Purché il processo di crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato! Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale Vantaggi EFFETTI Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento Interni Diseconomie di scala Rigidità organizzativa Perdita di controllo Visibilità di mercato LIMIITI Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Interne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Svantaggi Esterni Sviluppo domanda Pressione concorrenza CAUSE Esterne Occasioni favorevoli di business Le alternative di fondo AMPIEZZA OBIETTIVI CONCENTRAZIONE Espansione nei business esistenti OPPORTUNITA’ DI CRESCITA SFRUTTABILI DIRETTRICI DI SVILUPPO TIPOLOGIA RISORSE DISPONIBILI MODIFICA GRADO DI RISCHIO DIVERSIFICAZIONE Espansione in nuovi ambiti di attività Le strategie di sviluppo Prodotti e mercati esistenti: - espansione geografica Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica (nazionale, internazionale); - penetrazione nel mercato Prodotti esistenti in nuovi mercati: - incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti ESPANSIONE NEI BUSINESS ESISTENTI Integrazione verticale (espansione lungo la filiera) A valle: avvicinamento ai clienti A monte: avvicinamento ai fornitori Le strategie di sviluppo Tecnologia di prodotto Tecnologia di processo Approvvigionamento Materie prime Materiali fabbricati o lavorati Correlata Componenti fabbricati Prodotti assemblati Collaudo Distribuzione Marketing e vendite DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS Vendita al dettaglio Servizi Non correlata (conglomerazione) Le strategie di sviluppo dimensionale Tipo di sviluppo 1. Monosettoriale Strategie adottate 1.1. Integrazione orizzontale 1.2. Integrazione verticale ascendente discendente 2.1. Diversificazione laterale 2. Polisettoriale 2.2. Diversificazione conglomerale 3. Internazionale 3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione Integrazione orizzontale COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI OBIETTIVO AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI MERCATO ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI VENDITA TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE O ESTERNE (FUSIONI E ACQUISIZIONI) VANTAGGI ECONOMIE DI COSTO ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA) ECONOMIE DI ESPANSIONE Integrazione verticale Integrazione a valle MERCATO DI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI IMPRESE FORNITRICI MERCATO DI RIFERIMENTO DELL’ATTIVITA’ DELL’ IMPRESA MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA IMPRESE CLIENTI FILIERA Integrazione a monte L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, ma adiacente a quello già presidiato dall’impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o «a valle» (integrazione discendente). Integrazione verticale SUBOBIETTIVI: OBIETTIVO AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICOECONOMICO MINORI RISCHI: AUMENTO DEL PROFITTO? AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE - Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento - Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA VANTAGGI: RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA SVANTAGGI: INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’USCITA Il valore aggiunto si calcola sottraendo dal valore del prodotto finito (ricavi) tutti i costi di acquisizione di beni e servizi Integrazione verticale e costi di transazione Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso l’internalizzazione (make) o l’esternalizzazione (buy) di determinate attività, la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzo pagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio. Rappresentano, dunque, i costi d’uso del mercato Integrazione verticale e costi di transazione La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione, ossia delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni: ECONOMICITA’ si ottiene comparando i costi d’uso del mercato con quelli da sostenere all’interno dell’organizzazione di impresa (e svolgendo all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno) RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONE Il controllo delle condizioni d’acquisizione di beni o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzione interna rispetto a quelle di un rapporto contrattuale di scambio Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente al crescere della complessità della transazione sulla quale influiscono Ricorrenza Incertezza Specificità degli atti d’acquisizione da compiere all’esterno Diversificazione Con questa strategia l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera. La diversificazione si definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing, tra produzioni vecchie e nuove; è invece definita conglomerale, nel caso in cui non sussista alcun tipo di legame tra attività preesistenti e nuove. E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO VANTAGGI: STABILIZZAZIONE DEI REDDITI RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI GESTIONE MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA DIVERSIFICAZIONE LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE Sviluppo internazionale Tappa Modalità di realizzazione Esportazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero Produzione indiretta Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Vendita diretta Creazione di reti di vendita all’estero Produzione e vendita diretta Allestimento di impianti di produzione all’estero Costituzione di un’impresa all’estero Fondazione di una società all’estero Organizzazione multinazionale Coordinamento della gestione sul piano multinazionale
© Copyright 2024 Paperzz
