G. Costa, P. Gubitta, D. Pittino, Organizzazione aziendale 3/ed Copyright © 2014 – McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l. Domande di verifica del Capitolo 5 Dom. 5.1 Vedi pag. 118. Insieme di attori risorse e attività che concorrono ad una performance m , b p l ll’ , l uo obiettivo generale. Dom. 5.2 Quali sono le conseguenze che derivano dalla collocazione di un ll Vedi pag. 118-119, l m p h p organizzativa . pp ’ Dom. 5.3 mm l pp mp ’ l l l l l approfondimento su un argomento del corso di Organizzazione Aziendale. Come pensate di dividere il lavoro tra i componenti del gruppo? Quali meccanismi di coordinamento pensate di usare? R l ll ll p p p p ppl mp ll persone e applica le modalità di coordinamento coerenti con la divisione del lavoro realizzata, scegliendo uno o più meccanismi tra quelli descritti a pagina 126. Dom. 5.4 h l m m l’ b ll ll’ l l l p mp La standardizzaz l p lm l ’ , p mp m p S l’ m , m anche la gamma di possibili comportamenti da tenere rispetto ai problemi. All’ m ll mm mp rtamenti possibili diminuisce la possibilità di definire procedure ripetitive e standard. Esempio: le attività l p p mbl ’ m possono essere standardizzate per input. Le attività di assistenza ai clienti di un negozio di apparecchiature elettroniche e multimedia, invece, sono molto meno standardizzabili. 5.5 Cerca sul web almeno tre esempi di organigrammi di imprese che presentano una specializzazione per input degli organi di primo livello e tre esempi di imprese che presentano una specializzazione per output. G. Costa, P. Gubitta, D. Pittino, Organizzazione aziendale 3/ed Copyright © 2014 – McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l. p m h Dom. 5.5 b p l ll p h l p l bb l Osserva i compiti svolti dagli addetti agli scaffali, dagli addetti alle casse, dai responsabili del banco informazioni, etc. Dom. 5.6 ll’ l questa organizzazione fa parte ll dello staff di supporto. ’ ’ h h p l’ ll’ , esempi di staff di supporto sono rappresentati dalla segreteria studenti, mentre esempi di staff della tecnostruttura possono essere gli organi amministrativi che si occupano di valutazione interna della didattica e della ricerca. Dom. 5.7 Sfoglia le pagine economiche di un quotidiano e individua almeno un articolo o un passaggio in cui si menziona una caratteristica del vertice strategico di ’ Ad esempio, tutte le notizie riguardanti i rapporti tra la proprietà e il management di ’ ienda quotata, riguardano in genere il vertice strategico e i relativi obiettivi Dom. 5.8 Q l l bl h numero di livelli gerarchici? mpl l’ l l l’ mp ( l ll , , l pag. 137). Dom. 5.9 Quanti tipi di interdipendenza sequenziale conosci? Porta qualche esempio. ’ p Dom. 5.10 l l l’ p ’ l’ p ll’ ll . Esiste un solo tipo di interdipendenza sequenziale che però può manifestarsi in molte attività diverse, che riguardano sia il trasferimento di input materiali che di input informativi e cognitivi. h l l il mutuo adattamento per coor tra loro interdipendenti in modo generico? G. Costa, P. Gubitta, D. Pittino, Organizzazione aziendale 3/ed Copyright © 2014 – McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l. Il mutuo adattamento è il meccanismo che soddisfa il fabbisogno di coordinamento che si presenta a fronte di relazioni di interaz l’ influenza direttamente quella di tutti gli altri e viceversa (vedi pag. 126). Se due o più attività sono tra loro interdipendenti in modo generico, per definizione non hanno relazioni di scambio o condivisione dirette. Il mutuo adattamento, pertanto, non è efficiente in questo contesto. Dom. 5.11 Per coordinare le azioni di medici e assistenti in sala operatoria, quale meccanismo di coordinamento adotteresti? Il mutuo adattamento, perché le relazioni tra questi attori sono prevalentemente interdipendenti in modo reciproco (vedi pag. 126). Dom. 5.12 l R p l p bl , ll’ l S m Q l h il compito di definire le procedure l’ pplicazione e aggiornarle perio m l m h Questa figura rientra nella tecnostruttura, perché il lavoro che svolge contribuisce ad organizzare il flusso produttivo e a rendere più efficiente lo svolgimento delle attività operative (vedi pag. 139). Dom. 5.13 A cosa servono i sistemi operativi? I sistemi operativi hanno lo scopo di indurre gli attori organizzativi ad adottare mp m l l b ll’ mp ll l m l standardizzazione dei processi e dei comportamenti (vedi pag. 142). Dom. 5.14 l mp m ll ll ’ mp p p una nuova soluzione per recuperare efficienza. Come procederesti nel tuo lavoro? Per soddisfare nel modo più efficiente possibile il fabbisogno di coordinamento, è m m l p ll’ ll organizzative e minimizzare quelle tra le unità organizzative. Il primo passaggio da compiere, quin , l ll’ mp state organizzare seguendo le indicazioni suggerite a pag. 128. Per progettare un efficiente coordinamento tra unità poi, è necessario considerare le dinamiche ambientali esterne e le interdipendenze residue tra le unità. G. Costa, P. Gubitta, D. Pittino, Organizzazione aziendale 3/ed Copyright © 2014 – McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l. Dom. 5.15 Al h h m h l’ ll l ll’ m ll m ( mp , l R ) ll non si traduce sempre in aumenti di produttività, perché queste soluzioni tecnologiche non sono accompagnate da coerenti interventi nella struttura e nei sistemi operativi. Su quali variabili e su quali leve dovrebbero agire questi interventi? l , l’ mpl m m R p b l e organizzativa idonea a consentire che il sistema dispieghi le sue potenzialità di integrazione (pagg. 144-145).
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