Eserciziario Organizzazione Aziendale Prof. Rocco Reina A.A. 2014/2015 Contenuto dell’ Eserciziario Ø Presentazione corso Ø Indicazione didattiche Ø Esercitazioni selezionate A.A. 2014/2015 Corso di Organizzazione Aziendale Prof. Rocco Reina Obiettivi Obiettivo del corso è lo studio e la comprensione dei fenomeni organizzativi connessi alla gestione delle aziende siano esse private e/o pubbliche; a tal fine saranno approfonditi sia gli aspetti connessi alle modalità macro-‐organizzative attraverso le quali le differenti realtà aziendali raggiungono la performance, sia gli aspetti micro, connessi alla partecipazione delle persone alla stessa performance complessiva. Saranno quindi oggetto di studio le complesse relazioni delle organizzazioni con il proprio sistema di business, le principali variabili organizzative ambiente – tecnologia -‐ persone, gli elementi della progettazione organizzativa, le principali configurazioni organizzative, il sistema di controllo delle performance organizzative, tutti elementi interdipendenti rispetto il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Contenuti sintetici • Evoluzione delle teorie organizzative • Sistema Organizzativo & Sistema di Business • Rapporto ambiente – organizzazione: la strategia • Rapporto tecnologia – organizzazione: i processi • Relazione persone – organizzazione: i comportamenti organizzativi • Progettazione organizzativa: le posizioni • Progettazione organizzativa: le strutture • Gestione del personale: i sistemi • Sistemi di controllo della performance • Cambiamento & organizzazione A.A. 2014/2015 Materiale didattico • Libro di testo: Daft R.L. – Organizzazione Aziendale – Apogeo V^ Edizione, Milano 2013. • Letture consigliate: Costa, Nacamulli – Manuale di Organizzazione Aziendale Vol. I “Le teorie dell’Organizzazione” – Utet Libreria 1997; Mercurio-‐Testa – Organizzazione Assetto e Relazioni nel Sistema di Business – Giappichelli, Torino 2000. Ricevimento Lunedi e Martedì dalle 12:00 alle 13:00 Riferimenti • Prof. Rocco Reina -‐ Organizzazione Aziendale -‐ Stanza n.5 Dipartimento Scienze Giuridiche Storiche Economiche e Sociali [email protected] • Dott.ssa Concetta Lucia Cristofaro [email protected] A.A. 2014/2015 Esercitazioni Selezionate: 1. Case-‐history: “Caso Averna” 2. Ricostruzione di un sistema Organizzativo 3. L’ Analisi motivazionale 4. Alfa & Omega elettronica 5. Supermercati spa (costruzione organigramma) 6. Cosmo srl (costruzione organigramma) 7. Il caso Luxottica A.A. 2014/2015 Case-‐History “Il caso Averna” A.A. 2014/2015 Le storie d’impresa: Averna L’hanno definita la Fiat di Caltanissetta ma non le hanno fatto un complimento. Perché, con gli oltre 100 miliardi di fatturato per oltre dieci milioni di bottiglie vendute, la Fratelli Averna rappresenta per l’economia nissena sicuramente più di quanto la Fiat conti per Torino. Con la differenza che a Caltanissetta sono costretti a superare problemi che a Torino nemmeno se li sognano. Non solo i problemi scontati in aree periferiche, a cominciare dai super stipendi che vanno riconosciuti ai manager e ai tecnici specializzati oppure alle diseconomie rappresentate dalle difficoltà di comunicazione, ma anche ostacoli assurdi alle soglie del duemila. Come quello della carenza idrica. “Ancora adesso all’interno della Sicilia, l’acqua viene erogata a tempo limitato, anche ogni quattro cinque giorni”, raccontano all’Averna, “ e quando abbiamo richiesto all’Ente acquedotti di fornirci almeno 50 mila litri al giorno complessivamente per poco non ci hanno riso in faccia. Cosi siamo stati costretti ad arrangiarci. Abbiamo convocato un rabdomante e scavato nei punti indicati. Ci siamo fidati e abbiamo fatto bene: l’acqua c’era davvero, il nostro problema è stato risolto”. Non poteva essere altrimenti: a Caltanissetta non sono abituati a concedersi soste. La produzione (e la crescita) dell’azienda nissena, dal ’78 leader nel ricco mercato nazionale degli amari, nella sua storia ultracentenaria si è fermata due sole volte e ambedue per causa di forza maggiore. Nel pieno della seconda guerra mondiale, perché mancava lo zucchero; al culmine della rivoluzione culturale cinese, perché a mancare era il rabarbaro. Ma si è trattato di stop solo temporanei in questa storia affascinante che ha dell’incredibile, ma, come la vicenda del rabdomante, è reale. Immediatamente all’indomani dell’Unità, Salvatore Averna era il proprietario del più importante negozio di tessuti di Caltanissetta. E possedeva, a qualche Km della città, una bella casa di campagna confinante con l’abazia di S. Spirito, di cui era un benefattore e dalla quale un certo frate Girolamo gli inviava un infuso liquoroso dalle portentose capacità digestive. Un bel giorno, passeggiando con Don Salvatore Averna, questo frate Girolamo gli confidò la ricetta. Il possidente nisseno, decise di mettersi a produrlo anche lui, per farne regalo ad amici e parenti. Senza svelare la ricetta, però a nessuno dei tanti che la chiedevano appena assaggiato l’elisir. Un successo che convinse il figlio Francesco a trasformare la passione in un’attività economica, prima artigianale, poi industriale sempre più ampia. Tanto da ricevere il brevetto di fornitore della Real casa nel’12, e lanciarsi con questo invidiabile viatico, alla conquista dei mercati extra-‐siciliani. Alla sua morte nel ’21, l’Averna era ormai diventata un’azienda ben avviata, condotta dalla vedova Annamaria e dai quattro figli: Salvatore, Paolo, Michele ed Emilio. Proprio ad Emilio è toccato il compito di trasformare l’azienda nel colosso attuale, prima superando i problemi gravissimi del periodo bellico e del dopoguerra, poi attuando il riassetto azionario (con la trasformazione in S.p.a., avvenuta nel ’58) e quindi lasciandola in un furioso testa a testa con i vecchi leader nazionali del settore. “Abbiamo dovuto comportarci come gli imprenditori del Nord”, ha raccontato proprio Emilio Averna, “utilizzando marketing aggressivo; cura dell’immagine, promozione accurata per un prodotto di qualità”. L’azienda, infatti, è arrivata ad investire in comunicazione fino al 20% del fatturato, ma si è trattato di uno sforzo che ha dato i suoi frutti, tanto è vero che, mentre il mercato degli alcolici (e degli amari in particolare) si contraeva, l’azienda nissena aumentava la sua quota di mercato, giro d’affari e utile. Anche mutando la sua fisionomia di azienda mono A.A. 2014/2015 prodotto. “ Per un’azienda che vuole crescere e sfondare nel mercato dei consumi di massa “, spiegano all’Averna “ rappresenta troppo poco puntare esclusivamente su un prodotto”. Dapprima, quindi, l’azienda ha pensato di sfruttare i suoi canali commerciali, sottoscrivendo accordi per l’importazione e la distribuzione di superalcolici ( a cominciare dalla vodka Moskovskaya e dalla rarissima Golden Ring) . Quindi, agli inizi degli anni Ottanta, gli Averna hanno presentato il primo prodotto nuovo di loro produzione: il Libecchio, un vino bianco di prestigio dell’azienda agricola Barone di Turolifi (acquisita in precedenza) e impreziosito da un’artistica etichetta disegnata da renato Guttuso. Infine negli anni ’90 gli Averna hanno acquistato la Villa Frattina, un’azienda vinicola friulana di prestigio che, all’epoca del passaggio, produceva oltre due milioni di bottiglie di vini doc e spumanti pregiati. Operazioni alle quali ha fatto seguito la razionalizzazione della struttura societaria, fortemente voluta dai cugini Francesco, Claudio e Francesco Rosario Averna, amministratori delegati della Società. Le Azioni dei fratelli Averna, del Barone di Turolifi e della Villa Frattina cosi sono confluiti nel portafoglio della Sitinvest, la finanziaria di famiglia interamente nelle mani degli Averna, che possiede anche l’1,8% della Akris di Gianmarco Roverano. Spunti per la riflessione 1. Si individuano le opportunità e le minacce ambientali ed i punti di forza e debolezza della situazione evidenziata nel caso. 2. Si individuano le risposte strategiche effettuate dall’azienda in esame. 3. E’ possibile delineare le caratteristiche imprenditoriali del Sig. Averna? A.A. 2014/2015 Ricostruzione di un sistema Organizzativo Dopo aver analizzato le due diverse situazioni di ambiente esterno descritte in “Ambiente 1” e “Ambiente 2”, prendete in esame le singole voci delle pagine successive – relative a strategie, ruoli, meccanismi operativi, uomini, comportamenti e sistema premiante – indicando quelle che vi sembrano più coerenti alla situazione descritta in “Ambiente 1” ed a quella descritta in “ Ambiente 2” A.A. 2014/2015 AMBIENTE 1 La situazione tecnologica è cosi caratterizzata: • lo stadio di sviluppo delle tecnologie è maturo e non si prevedono ulteriori significative innovazioni • il loro contenuto è molto povero • la capacità produttiva è rigida, cioè occorrono grandi investimenti con un salto quantitativo notevole Il mercato cui si rivolge l’azienda è fondato su: • pochi grandi clienti non omogenei tra loro • l’azienda è una delle poche presenti sul mercato e ne possiede una larga quota • i prodotti offerti sono molto pochi, omogenei e molto duraturi • i prezzi sono molto stabili • il mercato è in lenta ma continua espansione Il contesto sociale non presenta particolari problemi: • non esistono tensioni almeno a livello di espressione pratica • vi è una notevole omogeneità culturale • la situazione politica non presenta la possibilità di mutamenti significativi • i sindacati si pongono come interlocutori collaborativi su rivendicazioni prevalentemente economiche, che si mantengono al di sotto dell’incremento di produttività • il ciclo di vita del prodotto/ servizio è abbastanza lungo • il prodotto/ servizio non comporta particolari sistemi di promozione, pubblicità e quindi di marketing communication • li marketing mix è molto povero e la vendita è legata ad andamenti ciclici di sviluppo globale di sistema • il prodotto/ servizio non comporta particolari sistemi di conservazione e di imballaggio A.A. 2014/2015 AMBIENTE 2 La situazione tecnologica è caratterizzata da: • uno stadio di sviluppo delle tecnologie immature e, quindi, suscettibile di continue ed improvvise innovazioni • un contesto molto elevato e sofisticato come conoscenze scientifiche • cambiamenti continui nelle modalità di vendita del prodotto/ servizio e, quindi, il rischio continuo di essere superati da nuove applicazioni • una possibilità di incremento della capacità del prodotto/ servizio attraverso innovazione e molta forza lavoro facilmente recuperabile Il mercato cui si rivolge l’azienda è caratterizzata da: • diversi clienti con caratteristiche e bisogni molto disomogenei • una forte competizione con altre aziende sia estere che italiane • un’offerta di molti prodotti/servizi diversificati e poco duraturi sul mercato • una dinamica di prezzi molto instabile • uno sviluppo incostante Il contesto sociale pone i seguenti problemi: • forte tensione su obiettivi di sviluppo molto doversi • instabilità di politiche relative, con presenza di conflitti fra ideologie contrapposte • richieste sindacali pressanti e che investono sempre nuovi campi Il prodotto/ servizio è caratterizzato da: • assistenza di elevato contenuto tecnologico e complessità nelle modalità operative • alta differenziazione sia di mercato che di cliente • elevato valore aggiunto • marketing mix ricco, in particolare per ciò che attiene le azioni di promozione e pubblicità A.A. 2014/2015 STRATEGIE Conservazione Razionalizzazione Efficienza Innovazione Sviluppo Efficacia STRUTTURE Forte delega Più punti decisionali Più orizzontali e reticolari Verticalistiche Accentrate/funzionali e con deleghe ridotte Divisionalizzate per mercato Flessibili/Per progetto Rigide e prescrittive RUOLI Basati su norme rigidi Flessibili e su obiettivi Definite in base ai compiti da svolgere Non ben definiti, chiare solo le finalità Obiettivi concordati MECCANISMI OPERATIVI Sistema informativo dall’alto verso il basso Pianificazione a breve termine Sistema informativo a due vie Procedure rigide/Norme e prescrizioni Pianificazione a medio/lungo termine Budget per miglioramento delle decisioni Norme quadro e politiche generali Valutazione di comportamenti Valutazione di risultati Team e lavori di gruppo A.A. 2014/2015 AMBIENTE 1 AMBIENTE 2 UOMINI Con competenza tecnico/ specialistica Con competenza interdisciplinare/ gestionale Motivazione alla sicurezza Motivazione all’esecuzione Motivazione alla relazione ed al sociale Motivazione al conseguimento dei risultati Mobilità inter funzionale Esperienze funzionali Autonomi Capaci di adattarsi al nuovo Capaci di reagire velocemente COMPORTAMENTI/STILE MANAGERIALE Orientati al rischio Orientati al futuro Individualistici Orientati al presente Collaborativi in orizzontale Orientati al rispetto alla gerarchia Autoritario Paternalistico Partecipativo Politico Integratori in ambiente “rete” SISTEMA PREMIANTE Qualità del lavoro Competenza tecnica Innovazione Autonomia Risultati/Qualità Esperienza/Anzianità Fedeltà Carriera specialistico/funzionale Carriera inter funzionale/gestionale Carriera per fedeltà/ anzianità Carriera per potenzialità professionali e gestionali A.A. 2014/2015 AMBIENTE 1 AMBIENTE 2 ANALISI MOTIVAZIONALE A.A. 2014/2015 SEZIONE A: fattori di motivazione individuale Considerate le seguenti affermazioni e valutate l’intensità con la quale ciascuna di esse contribuisce al miglioramento del rendimento personale. Esprimete il vostro parere utilizzando un punteggio da 1 (poco importante) a 7 (molto importante) 1. L’opportunità di partecipare alla definizione degli obiettivi del proprio lavoro 2. La sicurezza del mantenimento del posto di lavoro 3. Le opportunità di sviluppo personale e professionale che la propria posizione consente 4. La possibilità di sviluppare buone relazioni umane con i colleghi 5. La sensazione di soddisfazione personale connesso con al proprio lavoro 6. Il grado di indipendenza gestionale (autonomia) 7. Il grado di soddisfazione connesso con il livello retributivo 8. La sensazione che la propria posizione consenta il miglioramento delle capacità professionali 9. Il grado di autorità collegato con la propria posizione 10. Il grado di considerazione che l’azienda mostra nei confronti della posizione che occupiamo A.A. 2014/2015 SEZIONE B: le leve di motivazione utilizzate dall’Azienda Considerate le seguenti affermazioni e valutate con quale intensità la vostra Azienda mostra di utilizzarle per incentivare i propri dipendenti . Esprimete il vostro parere utilizzando un punteggio da 1 ( poco importante) a 7 ( molto importante). 1. L’opportunità di partecipare alla definizione degli obiettivi del proprio lavoro 2. La sicurezza del mantenimento del posto di lavoro 3. Le opportunità di sviluppo personale e professionale che la propria posizione consente 4. La possibilità di sviluppare buone relazioni umane con i colleghi 5. La sensazione di soddisfazione personale connesso con al proprio lavoro 6. Il grado di indipendenza gestionale (autonomia) 7. Il grado di soddisfazione connesso con il livello retributivo 8. La sensazione che la propria posizione consenta il miglioramento delle capacità professionali 9. Il grado di autorità collegato con la propria posizione 10. Il grado di considerazione che l’azienda mostra nei confronti della posizione che occupiamo A.A. 2014/2015 SEZIONE C: Scheda di comparazione individuale “bisogni/incentivi” Indicando con “I” ( individuo) e con “A” (azienda) i punteggi assegnati nelle due sezioni precedenti, riportateli secondo lo schema seguente e calcolatene la media. Fisiologici di base 1 2 3 4 5 6 7 Scarto Affermazioni 7/A e 7/B Di sicurezza 1 2 3 4 5 6 7 Scarto Affermazioni 2/A e 2/B Associativi 1 2 3 4 5 6 7 Scarto Affermazioni 4/A e 4/B Di affermazione dell’io 1 2 3 4 5 6 7 Scarto Affermazioni 10/A e 10/B Di autonomia 1 2 3 4 5 6 7 Media Scarti Affermazioni 9/A e 9/B Affermazioni 6/A e 6/B Affermazioni 1/A e 1/B Di autorealizzazione 1 2 3 4 5 6 7 Media Scarti Affermazioni 3/A e 3/B Affermazioni 5/A e 5/B Affermazioni 8/A e 8/B A.A. 2014/2015 SEZIONE D: Scheda di comparazione individuale “bisogni/incentivi” Dopo una breve riflessione di gruppo sui risultati ottenuti a livello individuale, come riportato nella sezione C, collocate nello schema seguente i punteggi medi di gruppo per ogni singola affermazione. Fisiologici di base 1 2 3 4 5 6 7 Scarto Affermazioni 7/A e 7/B Di sicurezza 1 2 3 4 5 6 7 Scarto Affermazioni 2/A e 2/B Associativi 1 2 3 4 5 6 7 Scarto Affermazioni 4/A e 4/B Di affermazione dell’io 1 2 3 4 5 6 7 Scarto Affermazioni 10/A e 10/B Di autonomia 1 2 3 4 5 6 7 Media Scarti Affermazioni 9/A e 9/B Affermazioni 6/A e 6/B Affermazioni 1/A e 1/B Di autorealizzazione 1 2 3 4 5 6 7 Media Scarti Affermazioni 3/A e 3/B Affermazioni 5/A e 5/B Affermazioni 8/A e 8/B A.A. 2014/2015 ALFA & OMEGA -‐ELETTRONICA-‐ A.A. 2014/2015 Alfa e Omega Elettronica Parte 1: gemelli diversi Nel 1955, la Technological Products di Erie, Pensylvania, fu acquistata da un’azienda di Cleveland. Questa non aveva alcun interesse nella divisione elettronica della Technological Products e quindi cedette a diversi investitori i due stabilimenti che producevano circuiti stampanti. Uno dei due, situato nei pressi di Waterford, fu ribattezzato Alfa Elettronica, e l’altro, situato nei sobborghi di Erie, venne chiamato Omega Elettronica. Alfa mantenne invariata la composizione del Management e promosse il Direttore dello Stabilimento a Direttore Generale. Omega invece assunse un nuovo Direttore Generale, precedentemente direttore di un grande laboratorio di ricerca nel campo dell’elettronica, e promosse molto del personale già esistente. Le due società erano spesso in competizione sui medesimi contratti. Come subappaltatori, entrambe beneficiavano del boom dell’elettronica dei primi anni ’60 ed entrambe si aspettavano infuturo di crescere ed espandersi. Alfa, con un organico di 550 persone, fatturava 10 milioni di dollari l’anno; Omega 8 milioni, impiegando 480 uomini. Alfa era molto più efficiente di Omega e normalmente otteneva utili maggiori, con grande disappunto del management di Omega. Alfa Il Direttore generale di Alfa, John Tyler, attribuiva la migliore performance della sua azienda alle capacità dei suoi manager di gestire un’impresa ben organizzata e disciplinata. Egli aveva mantenuto l’orige struttura Organizzativa della Technological Products, che gli sembrava molto efficiente per la produzione di elevati volumi di circuiti stampanti e per il loro assemblaggio. Sostanzialmente Alfa si componeva di un direttore di Marketing, dell’area Amministrativa e Controllo, del Personale e dell’area Operativa. A quest’ultima afferiva il Direttore di Stabilimento il quale gestiva la produzione, l’ingegneria industriale, l’ingegneria meccanica, l’ingegneria elettromeccanica, la progettazione, gli acquisti e le spedizioni e controllo qualità. Tyler era convinto che se la domanda si fosse contratta, il suo concorrente non sarebbe sopravvissuto. “Infatti”, diceva, “siamo sempre stati in grado di battere la concorrenza di Omega sui contratti più ricchi ed in tal modo abbiamo accresciuto i nostri profitti”. In genere le persone erano contenti di lavorare con Alfa. Alcuni manager, tuttavia, avevano espresso il desiderio di ampliare il contenuto del loro lavoro. Uno di loro descriveva il presidente come un uomo “ tutto fare”. Pur rispettando molto le capacità di John, diceva “ ci sono delle volte che vorrei saperne di più di ciò che sta accadendo”. A.A. 2014/2015 DISEGNARE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI ALFA A.A. 2014/2015 Omega Il Direttore Generale della Omega, Jim Rawls, on credeva poi tanto negli organigrammi. Egli si rendeva conto che la sua organizzazione operava con le stesse funzioni di Alfa, ma pensava che in uno stabilimento cosi piccolo gli organigrammi ergessero solamente elle barriere artificiali tra specialisti che avrebbero dovuto lavorare assieme. I memo scritto non erano permessi dal momento che, diceva Jim, “ l’azienda è tanto piccola da permettere alle persone di far capolino e dire a voce ciò di cui hanno bisogno”. Alcuni lamentavano che si perdesse troppo tempo ad informare le persone riguardo a problemi che queste non avrebbero potuto comunque contribuire a risolvere. Come sottolineava il capo del dipartimento di ingegneria meccanica, “ Jim passa troppo del suo e del mio tempo ad assicurarsi che tutti capiscano ciò che stiamo facendo e ad ascoltare suggerimenti”. Un neo assunto del dipartimento di ingegneria industriale disse: “ quando arrivai in Omega non avevo ben capito quale fosse il mio ruolo. Un giorno lavoravo von alcuni ingegneri meccanici ed il giorno successivo aiutavo il reparto spedizioni a disegnare alcuni cartoni per l’imballo. I primi mesi di lavoro erano stati frenetici ma almeno avevo capito che cosa pulsava i Omega”. La maggior parte delle decisioni di un qualche rilievo erano prese insieme dai manager di Omega. A.A. 2014/2015 Alfa e Omega Elettronica Parte 2: Il mercato Nel 1966 la domanda di circuiti stampanti cominciò a ridursi a causa dei nuovi circuiti integrati. Questi, detti anche chips, rappresentavano il primo passo verso la micro-‐ miniaturizzazione dell’industria elettronica. Dal momento che il Know How del processo produttivo dei chips era gelosamente custodito, Alfa ed Omega compresero immediatamente la dimensione della potenziale minaccia che ne derivava e cominciarono entrambe a cercare in maniera decisiva nuovi clienti. Nell’Aprile del 1966, uno dei più grandi produttori di macchine fotocopiatrici stava cercando un’azienda a cui subappaltare la fase di assemblaggio delle unità di memoria di una nuova fotocopiatrice sperimentale. Era un contratto fra i 5 e i 7 milioni di dollari di fatturato annuo. Sia Alfa che Omega erano localizzate vicino al Produttore, entrambe avevano sottoposto un’offerta altamente competitiva per la produzione di un centinaio di prototipi. Il preventivo di Alfa risultò leggermente migliore rispetto a quello di Omega; comunque a tutte e due fu chiesto di produrre cento unità. Il produttore di fotocopiatrici disse ad entrambe le aziende che la velocità sarebbe stata il fattore critico, perché il loro Presidente si era vantato con altri produttori affermando che per Natale sarebbe stata pronta una delle nuove fotocopiatrici. Queste vanterie, con grande disappunto dei disegnatori, richiedevano che tutti i subappaltatori fossero posti sotto pressione ed iniziassero la produzione del prototipo prima che fosse completato il disegno definitivo della fotocopiatrice. A.A. 2014/2015 Alfa e Omega Elettronica Parte 3: Il problema Alfa Non appena John Tyler ricevette le specifiche (lunedì, 26 aprile 1966), inviò un memo al reparto acquisti, chiedendo che si procedesse all’acquisto di tutto il materiale necessario. Contemporaneamente mandò le specifiche al reparto progettazione e chiese loro di preparare i di preparare i disegni per la produzione. Al reparto di ingegneria industriale chiese di conciare a disegnare i metodi che il capo del reparto produzione avrebbe utilizzato per l’assemblaggio. Mandò anche un memo a tutti i capo reparto ed agli operativi, sottolineando quanto fosse critico rispettare i limiti di tempo e dicendo che si aspettava che tutti avrebbero lavorato con la stessa efficienza dimostrata in passato. Mercoledì 28 aprile, il reparto acquisti venne a conoscenza del fatto che un particolare componente dell’unità di memoria non poteva essere né acquistato né spedito per due settimane perché il produttore aveva interrotto il lavoro per le vacanze estive. Il direttore degli acquisti, peraltro, non se ne preoccupò molto perché immaginava che Omega avrebbe avuto il medesimo problema e avvisò Tyler di questo impiccio. John decise che Alfa avrebbe costruito l’unità di memoria, eccetto che per quel componente che sarebbe stato aggiunto dopo due settimane. Disse al reparto di ingegneria industriale di tener conto di questo vincolo nel disegnare i metodi di assemblaggio. Giovedì 29 Aprile il reparto di ingegneria industriale rese noto a Tyler che se il componente mancante non fosse stati disponibili fin dall’inizio della fase di assemblaggio, i tempi sarebbero aumentati notevolmente. Tyler, ansioso di cominciare, decise di accantonare quel problema e diede il segnale di proseguire secondo i piani dell’assemblaggio. L’ingegneria meccanica ricevette i disegni per la produzione e valutò la loro adeguatezza a produrre il telaio richiesto per l’unità di memoria. Dal momento che la procedura per i prototipi richiedeva che si ottenessero offerte da fornitori esterni per tutte le basi di metallo prima che il personale interno fosse autorizzato a procedere alla produzione, il direttore del reparto di ingegneria meccanica mandò un memo al capo dei disegnatori chiedendo che sui disegni del telaio fossero indicati i riferimenti che permettessero al reparto acquisti di ottenere le offerte dai fornitori esterni. Venerdì 30 aprile, Tyler chiamò il responsabile dell’ingegneria meccanica e gli chiese un aggiornamento su come procedessero i lavori del telaio. Fu informato che il reparto stava aspettando le offerte dei fornitori prima di procedere, Tyler fu scioccato dalla mancanza di progressi e chiese al reparto di ingegneria meccanica di cominciare a costruire questi “ maledetti telai”. Lunedì 3 maggio il reparto acquisti comunicò che la maggior parte dei componenti erano arrivati. I primi telai furono mandati al direttore di produzione che cominciò immediatamente a predisporre l’area di assemblaggio. Martedì 4 maggio, due metodologi dell’ingegneria industriale andarono al reparto produzione per stabilire i metodi per l’ assemblaggio. Per la fretta di veder procedere i lavori, il capo del reparto produzione aveva ignorato la normale procedura di contattare i metodologi ed aveva A.A. 2014/2015 predisposto quello che gli sembrava essere un efficiente processo di assemblaggio. I metodologi furono molto irritati nel vedere l’assemblaggio cominciare prima che potessero predisporre un efficiente layout. Dissero al capo reparto che avevano passato l’interno fine settimana ad analizzare i processi necessari e che quanto lui aveva predisposto era assolutamente inefficiente. Ordinarono quindi di fermare il lavoro fino a che non avessero risistemato il processo. Il caporeparto si rifiutò. “ Devo produrre queste unità per venerdì”, disse, “ e già ho accumulato del ritardo”. I due metodologi riferirono al direttore dell’ingegneria industriale che immediatamente si lamento con il direttore dello stabilimento. Questi invece fu dello stesso avviso dei caporeparto e disse: “John Tyler vuole queste unità per venerdì. Non mi scocciate con i metodi ora. Quando industrializzeremo i prototipi, allora i vostri ragazzi potranno fare il loro lavoro”. Dopo aver riattaccato il ricevitore, il capo dell’ingegneria industriale si girò verso i suoi uomini e disse: “ se il mio capo ritiene che non siamo necessari, all’inferno. Voi ragazzi avrete certo altri lavori di cui occuparvi, dimenticatevi di questo”. Dopo che i due metodologi lasciarono l’ufficio del capo dell’ingegneria industriale, uno dei due disse all’altro: “ aspetta solo quando dovranno installare il componente mancante. Senza i nostri metodi, dovranno smontare le unità quasi completamente”. Giovedì 6 maggio, le unità finali erano state assemblate, sebbene il processo fosse stato più volte rallentato dal momento che la produzione doveva aspettare che l’ingegneria meccanica completasse il telaio. Venerdì 7 maggio, le ultime unità erano terminate. John Tyler si aggirava per lo stabilimento. Nel tardo pomeriggio ricevette una chiamata dal capo disegnatore dell’azienda committente che gli disse che aveva ricevuto mercoledì una chiamata da Rawls dell’Omega. Gli spiegò che gli uomini di Rawls avevano trovato un errore nel disegno di cavo connettore ed avevano proceduto a modificare i loro prototipi. Disse a Tyler che aveva controllato l’errore nel disegno e che Omega aveva ragione. Tyler, un po’ infastidito di questa informazione, disse al disegnatore che tutte le sue unità erano pronte per la spedizione e che non appena avessero ricevuto il componente mancante, lunedì o martedì, sarebbero stati in grado di consegnarle. Il disegnatore spiegò che li stava mandando una nuove specifica che correggeva l’errore e che aspettava le consegne di Alfa, come stabilito, per martedì. Quando la specifica arrivò, Tyler chiamò il capo della produzione per fare il bilancio dei danni, le modifiche al disegno richiedevano il completo smontaggio e la dissaldatura di alcune parti, Tyler disse al caporeparto di aumentare le persone che dovevano lavorare sulle modifiche e di dare priorità assoluta a questo lavoro lunedì mattina; per martedì bisognava aver finito. Nel tardo pomeriggio di martedì le modifiche erano tate terminate e tutti i componenti mancanti erano stati consegnati. Mercoledì mattina il capo della produzione si accorse che bisognava di nuovo smontare le unità per inserire i componenti mancanti. Quando John Tyler lo seppe uscì fuori di sé. Chiamò ‘ingegneria industriale e chiese loro se potevano risolvere il problema, Il direttore di quel reparto disse a Tyler che i suoi uomini avrebbero studiato la situazione ed avrebbero fornito una risposta la mattina seguente. Tyler decise di aspettare questo studio perché temeva che smontando ancora le unità si sarebbero indebolite alcune saldature e ciò avrebbe aumentato la probabilità di guasti e imperfezioni. Giovedì, dopo alcune accese discussioni fra il capo della produzione e gli ingegneri dei metodi, John Tyler pose fine al dibattito ordinando che tutte le A.A. 2014/2015 unità fossero smontate di nuovo e che fosse installato il componente mancante. Disse al reparto spedizioni di preparare le scatole per venerdì pomeriggio. Venerdì 14 maggio, Alfa spedì 50 prototipi senza l’ispezione finale. John Tyler era preoccupato per la reputazione della sua azienda e decise di lasciar perdere l’ispezione finale solo dopo che personalmente testò un’unità trovandola funzionante. Martedì 18 maggio, Alfa spedì le rimanenti 50 unità. Omega Jim Rawls convocò una riunione per venerdì 23 aprile, cui parteciparono tutti i capi reparto, per informarli circa la possibile commessa che stavano per ricevere. Disse loro che avrebbero cominciato a lavorare non appena ricevute le specifiche, Lunedi 26 aprile le specifiche arrivarono ed ancora i capi reparto si incontrarono per discutere il progetto. Venne concordato che i progettisti avrebbero preparato i disegni, mentre l’ingegneria industriale e la produzione avrebbero cominciato a definire i metodi per l’assemblaggio. Mercoledì 28 aprile, durante una riunione di aggiornamento, gli acquisti indicarono che un particolare componente non sarebbe stato disponibile per due settimane, a causa della chiusura estiva del produttore. Il capo dell’ingegneria elettronica suggerì di utilizzare come possibile sostituto un componente fabbricato in Giappone, che aveva tutte le caratteristiche necessarie. Il capo dell’ingegneria industriale promise che i metodologi avrebbero studiato l’assemblaggio per vedere e l’unità poteva essere prodotta in modo tale da permettere che il componente mancante fosse installato per ultimo. Il capo dell’ingegneria meccanica osservò che l’eventuale richiesta di offerte da fornitori esterni per i telai avrebbe rallentato i lavori, e suggerì che i suoi uomini iniziassero ugualmente la produzione anche se a costi maggiori. Venerdì 30 aprile, in una riunione di aggiornamento, l’ingegneria industriale riferì che il componente mancante avrebbe fatto crescere molto i tempi di assemblaggio. Il capo dell’ingegneria elettronica propose che uno dei suoi uomini esaminasse le specifiche dei componenti mancanti e disse che il componente giapponese avrebbe potuto sostituirlo. Alla fine dei meeting si procedette ad ordinare il componente giapponese. Lunedì 3 maggio, un ingegnere dei metodi ed il capo della produzione formularono i piani di assemblaggio. La produzione era pronta per cominciare martedì mattina, Lunedì pomeriggio ingegneri meccanici, elettronici, industriali e uomini della produzione si unirono per produrre un prototipo e per assicurarsi che non ci sarebbero stati intoppi nella produzione. Nel costruire l’unità, scoprirono un errore nel disegno dei cavi di connessione. Tutti gli ingegneri, dopo aver controllato accuratamente le specifiche, erano d’accordo che il cavo era stato disegnato erroneamente. Ingegneri meccanici ed elettronici passarono la notte di lunedì a ridisegnare il cavo e martedì mattina le specifiche di produzione furono modificate. Quella mattina Jim Rawls era un po’ preoccupato per le modifiche apportate ai disegni e decise di chiedere un’approvazione formale. questa gli fu accordata mercoledì dal disegnatore capo dell’azienda produttrice di fotocopiatrici e si poté procedere a modificare il disegno così come era stato discusso per telefono. Venerdì 7 maggio, il controllo qualità ispezionò i prodotti finiti e questi vennero spediti. A.A. 2014/2015 Esercitazione Supermercati S.p.a A.A. 2014/2015 Supermercati spa Supermercati Spa è un gruppo della grande distribuzione alimentare che opera su tutto il territorio nazionale con ipermercati, supermercati, negozi di prossimità e centri all’ingrosso. Supermercati Spa si articola in una macro struttura che tiene accentrate alcune strutture di supporto. La Direzione Generale Risorse umane promuove e facilità il processo di integrazione e crescita dell’azienda con politiche, sistemi e metodologia di gestione e sviluppo delle persone innovativi e coerenti con le esigenze evolutive del business. Inoltre, fornisce alla linea consulenza supporto e orientamento nella definizione e implementazione di modelli, processi organizzativi e forme di organizzazione del lavoro. Alle strutture Risorse umane di supermercati, ipermercati, che sono articolate in presidi territoriali con Responsabili di area, si aggiunge l’area delle Risorse Umane negozi di vicinato ed ingrosso. La Direzione Generale Risorse Umane ha previsto altri due aree Amministrazione del personale, per cui è partita la selezione per un Responsabile, ed un’ area di Sviluppo Organizzativo. Questa area oltre ad interessarsi delle retribuzione e della selezione e sviluppo, prevede che tutti gli addetti sono quotidianamente coinvolti in attività di formazione sul lavoro. Altro punto d’interesse di quest’aria è la comunicazione che si avvale di strumenti di massa infatti trimestralmente sono fissati una serie di incontri e riunione, semestralmente si hanno, invece, incontri a livello di canale, di area, di punto vendita e di reparto. Sulla base dell’informazioni fornite si chiede di: • Disegnare l'organigramma di Supermercati spa • Definire gli organi di line e di staff A.A. 2014/2015 Esercitazione Cosmo s.r.l. A.A. 2014/2015 Cosmo srl La Cosmo Spa è un'azienda che opera in Italia nella produzione e distribuzione di cosmesi femminile, ma da qualche tempo sta progettando un nuovo reparto per la produzione di cosmesi maschile. Antonio Rossi è stato promosso da circa un mese a Direttore Generale. Ogni giorno il neo direttore si trova a dover affrontare numerose problematiche tanto da essere supportato dalle sue assistenti la Sig.ra Marinella e la Sig.ra Rosa. Al Direttore Generale, naturalmente, fanno capo gli organi direttivi di primo livello ai quali è assegnata la responsabilità di gruppi di processi sia in senso tecnico che economico. Essi si distribuiscono le diverse funzioni aziendali quali: commerciale, vendita, produzione, amministrativa, personale e servizi. Il neo Direttore Generale ha concordato con il Direttore dell'Area Commerciale, Mattia Verdi, che l’Ufficio Vendita Italia, l’Ufficio Vendita Estero, l’Ufficio Evasione Ordini e l’Ufficio Prodotti Speciali, che fanno capo a quest’ultimo, dovranno essere riorganizzati in base a nuove normative europee. Il Direttore di produzione, Paolo Neri, per migliorare l’efficienza del suo reparto, sta pensando di rivedere le figure che a lui fanno capo quali il Direttore dello Stabilimento Tessitura, il Direttore dello Stabilimento Tintura, il Responsabile Acquisti e il Direttore della Programmazione della Produzione. L’obiettivo del Direttore Generale è quello di creare una struttura con più punti di forza per permettere lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite. Sulla base della descrizione fornita si chiede di: • Disegnare l’organigramma della Cosmo Spa. • Definire le unità organizzative di line e quelle di staff • Definire quanti livelli gerarchici dividono Verdi e Neri da Rossi. A.A. 2014/2015 Tecnologia &design Il caso Luxottica A.A. 2014/2015 Il caso Luxottica Fondata nel 1961 da Leonardo del Vecchio ad Agordo (provincia di Belluno) l’azienda comincia ad operare come terzista per il settore ottico, producendo stampi, ferro-‐tagli minuterie metalliche e semilavorati. Ben presto alla produzione di semilavorati per conto terzi si affianca una struttura produttiva integrata in grado di produrre l’occhiale finito, cosi nel 1969 vengono commercializzate le prime montature complete con il marchio Luxottica e da lì a poco inizierà per l’azienda un nuovo corso da player indipendente del settore. Oggi, Luxottica è un’azienda manifatturiera che produce e distribuisce occhiali di fascia alta, di lusso e sportivi per tutto il mondo. Massimizzare il benessere e la soddisfazione dei consumatori producendo e commercializzando occhiali di elevata qualità tecnica e stilistica è la mission dell’organizzazione. Il Gruppo Luxottica ha una solida presenza globale, un fatturati netto pari a 6,2 miliardi di euro nel 2011, e oltre 65.000 dipendenti e 7000 negozi. Il portafoglio marchi (proprio o in licenza) è molto forte e costituisce uno dei vantaggi competitivi dell’azienda, includendo brand come Ray-‐Ban, Oakley, Vogue e Persol. Il modello di business di Luxottica integra verticalmente: • la fase di prototipazione del prodotto, sia in termini di ricerca e sviluppo che di design; • la fase di produzione del prodotto, cioè di lavorazione delle lenti e della montatura per arrivare all’output finito; • la fase del prodotto finito, sia wholesale (attività distributiva diretta) che attraverso il segmento retail. La progettazione e produzione dei prodotti Luxottica avviene prevalentemente in Italia. Sei degli 11 stabilimenti si trovano nel Nord Italia, due nella Repubblica Popolare Cinese, uno in Brasile e un altro dedicato alla produzione di occhiali sportivi negli Stati Uniti. Gli stabilimenti cinesi realizzano soprattutto le produzioni che necessitano di una maggiore intensità di manodopera, mentre quelli italiani producono complessivamente circo 30 milioni di pezzi all’anno e sono tutti stabilimenti produttivi a elevata complessità tecnica. Le operazioni di finitura vengono svolte manualmente da persone altamente qualificate, che attribuiscono un valore artigianale al prodotto rendendolo un’espressione del made in Italy e conferendogli un importante valore aggiunto. I sistemi produttivi sono differenziati per strutture e processi di sviluppo altamente specializzati e ogni stabilimento è focalizzato su una specifica tecnologia: dalla lavorazione della plastica o del metallo alla produzione di lenti in cristallo e in policarbonato per occhiali da sole. Il processo produttivo inizia con la fabbricazione degli utensili basati su prototipi sviluppati da design utilizzando apparecchiature ad alta tecnologia per svolgere operazioni estremamente precise. Sviluppare interamente gli utensili e gli stampi a partire dal quale verrà creato il prodotto finale assicura, da un lato , elevati standard di qualità e dall’altro permette di passare rapidamente alla produzione di massa in fase di assemblaggio. L’integrazione di queste fasi consente di creare sinergie e verificare da subito la qualità di prodotti e processi, introducendo innovazioni e nuove modalità operative laddove necessario e ottimizzando contemporaneamente tempi e costi in un’ottica di lead organization. Immettendo più rapidamente i prodotti sul mercato, la produzione è in grado di reagire più rapidamente alle tendenze in atto e alle richieste dei consumatori. Così pur offrendo prodotti A.A. 2014/2015 di qualità elevata, infatti, l’integrazione verticale di Luxottica le permette di mantenere una leadership di costo nel settore. Il forte focus tecnologico di Luxottica la spinge da sempre ad investire in attività di ricerca e sviluppo per migliorare i processi produttivi e rinnovare le tecnologie di produzione. Al centro della filosofia di Luxottica infatti, c’è l’investimento in automazione e in tecnologie innovate che spingono verso una continua ricerca di miglioramento dell’efficienza e della qualità. Le innovazioni sono correlate a tre grandi aree: lenti da vista, lenti da sole e montature. Per quanto riguarda lenti da vista, l’impiego di tecnologie RX permette di innovare costantemente i macchinari di produzione delle lenti ottiche potendo realizzare dei prodotti molto personalizzati. A questo si affianca un constante impiego in termini di sviluppo del prodotto e dei materiali, infatti Luxottica riesce a produrre prodotti con standard sempre più elevati non perdendo mai di vista anche l’attenzione al design. Le competenze tecniche e produttive si affiancano allo studio e all’interpretazione di nuove tendenze non è un caso che Luxottica possiede oltre 600 brevetti. ( Tratto dal libro “Organizzazione Aziendale” cap.7 – di Daft R.L. Apogeo V^ Edizione, Milano 2013) Spunti di riflessione: • Qual è il sistema di produzione applicato in Luxottica? • Secondo voi, qual è il peso del capitale umano nel modello di business di Luxottica? • Quali sono i vantaggi che l’integrazione verticale permette di raggiungere? Quali tipologie di aziende e in quali contesti potrebbero adottare lo stesso modello? A.A. 2014/2015
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