● ● chapter 5 リーダーの創造 ∼これからのリーダーシップ∼ ● chapter 1 未来の創造 ● chapter 2 組織人の創造（1） ● chapter 3 組織人の創造（2） ● chapter 4 知恵の創造 ● chapter 5 リーダーの創造 ● ● 「他者への配慮」という資質がより多く求められます。また，自分 ●指示・命令型から巻き込み型へさにそのためのものです。の意見に部下を従わせるのではな今までのリーダーシップの定義マネジメントのやり方も，決定く，部下の意見の中から組織の方は，「確実に目標を達成するためし，命令し，動機づけるというヒ針を決め，それに対して部下自らに，的確な判断のもと迅速な決断エラルキー型のマネジメントかコミットさせる必要がありますかを下し，明確な指示を行いながら，ら，自由闊達な意見交換がなされ，ら，ファシリテーション能力も重自らも率先して先頭に立ち推し進その意見交換から導き出されたア要な資質となります。める，総合的な力」というものでイディアに向かって構成員の自主また，指示・命令型や巻き込みした。性を重んじるというマネジメント型などタイプの違うリーダーであこの定義で示されるリーダーシ手法に切り替えていく必要があるっても共通して持っていなければップが有効なときというのは，ヒのです。いわゆる巻き込み型のリいけない資質があります。それは，エラルキーを中心とした組織運営ーダーシップが必要になります。「当事者意識」です。この意識が，が行われる場合です。前提条件ともちろん，すべての場面でヒエ責任感にも実行力にもつながり，して「上位者による戦略決定が有ラルキー型のマネジメントが無効かつ部下が上司の発言の重さを感効になされている」という状況がだということではないのですが，じるためのポイントとなるからで「今までにないことに取り組まなす。組織を自分のこととして捉え，しかし，今日のように経営環境ければいけない」ときなどは，絶自分の言葉で語るという「当事者が目まぐるしく変化する世界で対と言っていいほど避けなければ意識」はリーダーシップの根源とは，常に革新が求められますから，いけないマネジメント手法となりいっても過言ではありません。経営トップが必ず正解を見つけらます。整っている必要があります。 ● 当事者意識れるとは限らないのです。おそらこれからは，指示・命令型のリ ● 他者への配慮く，トップさえも不確定な諸要件ーダーから，巻き込み型のリーダ ● ファシリテーション能力に翻弄されながら正解を求めていーの必要性が高まるのです。るというのが実情でしょう。この 3 つの資質は，これからのリーダーにとってとても重要なもつまり，これからの組織は，一 ●巻き込み型リーダーの資質人の指揮者のもとに全員が同じ方指示・命令型のリーダーシップ向に従って行動するという組織運は，「行動」をコントロールする営から，できるだけ多くの「知恵」ことが中心になってきましたが，を活用できるための組織運営へ方巻き込み型のリーダーシップは人事が注意しなければいけない向転換する必要に迫られるので「考え」を引き出すことが中心とことは，「当事者意識」「他者へのす。前回も述べた「暗黙知」をなります。そのためには，前者の配慮」「ファシリテーション能力」「形式知化」することなどは，まリーダーシップに比べ，後者ではという資質は，通常の人事評価の 90 人事マネジメント２０１２.１０ www.busi-pub.com のになります。 ●資質の見極め方＝評価会議という重要な場いのうえけんいちろう慶応義塾大学経済学部卒業後，ソニー・ミュージックエンタテインメントで制作，営業，プロモーションを経験。責任者としても多くのプロダクツを手掛ける。現在，井上オフィス代表。人材開発・組織構築コンサルタントとして，究和エンタープライズコンコードの顧問，概念化能力開発研究所の上席研究員も務める。「人材アセスメント」による人材の能力分析と，その結果を活用した組織構築，人材能力開発には定評がある。人材育成型の評価制度「LADDERS」を開発。導入実績企業は１００社に及ぶ。中小企業診断士。中では見極めることができないとして部門単位で行うイメいうことです。目標管理制度などージです。が対象にしている評価項目は「達この場で，各評価者が成度」「貢献度」という結果につ評価内容について説明をいての評価であって，「当事者意し，それを参加者全員が識」「他者への配慮」「ファシリテ聞いてその評価の妥当性ーション能力」という人間力につを議論するというものでいて評価していないため，データすが，この場に人事が参化されていないのです。加し，評価の妥当性ととしかし，リーダーとしての適性もに，「当事者意識」「他を把握するためには，絶対に必要者への配慮」「ファシリな情報となります。テーション能力」の状況それではどうするかというと，図評価会議参加者イメージ社長部長課長リーダー一般について確認するのではっきりとこの 3 つの項目を評価す。この情報収集は，社内の人材に作る必要があるということを最対象に加えることもその一つです分布を人事として把握することが後に申し上げたいと思います。が，評価決定のプロセスに「評価できる最適な場となります。と同今までも，人材開発という名前会議」を設け，そこに人事が参加時に，この会議に参加して評価のの部署はいろいろな企業にあり，することを強くお勧めします。そ説明をする管理者たちの管理者と階層別研修などを実施していますの評価会議の場でナマの人物情報しての適性を直接知ることができが，残念ながら研修を行うことがを収集するのです。る機会でもあります。ミッションになってしまっている通常，評価シートが第 1 次考課私が実際にコンサルをしている場合も多いです。実は，日常の業者から第 2 次考課者へ回覧され，会社では，すべての会社で評価会務状況をより把握するだけでも，そこで修正評価が加えられ，最後議を実施していますが，人材把握能力開発すべき人間を見つけるこに部門長が集まり会社全体の評価に大いに貢献しています。この会とは容易にできます。のバランスを図るための「評価調議から次の人事異動が決まるとい人事が各部門の日常業務に関わ整会議」で最終的な評価を決定すうケースも多々あります。この会る機会は決して多くありませんるということが多いと思います議での発言から管理者としての適が，社内中を人事が常に歩き回り，が，その場合もし「評価調整会議」性がないことが分かり残念ながら声をかけ続けることからでもその以外の会議が催されていないよう降格することになったという例も目的に近づくことはできます。でしたら，評価会議という工程を決して少なくありません。 Management by walking around どこかに必ず組み入れるべきでしょう。という言葉があるように，歩き回 ●人事に人材創造の専任を設けるることは重要なマネジメントの一小さな会社であれば図のようにこのシリーズで人材創造が人事現場のリーダーから社長まで，管の責務であるということを述べて人材創造を目指す企業の人事理者がすべて揃う会議です。大ききましたが，そのために人事部内は，ぜひ歩き回りから始めてほしな会社であれば，トップを部長にに「人材創造」という部署を明確いと思います。つなのです。２０１２.１０人事マネジメント www.busi-pub.com 91