111-0409_CS2.indd H1 11/21/11 1:19:55 PM 内省型リーダーシップ❶ 優れたリーダーは 内省をしている 環境変化の激しい現在では、社員全員にリーダーシップの発揮が求められ ています。ところが、どうしたらリーダーシップを身につけることができ るのか、 明確な解がまだ見つかっていないのも事実。そこで本連載では、 「自 分を見つめること」＝「内省」がリーダーシップを育てるうえで効果的で ある、という最新の研究結果をもとに、新しい“内省型リーダー”のあり 方を解説していきます。 今回の著者 八木陽一郎 永井恒男 誰もがリーダーになれる！ ？ 香川大学大学院地域マネジメント研究科准教授 野村総合研究所IDELEA（イデリア）事業推進責任者 新しい研修の導入などが進められて ことは、リーダーシップ研究の初期 います。 段階で長い間、リーダーシップは特 経営者やマネジャーのみならず、 実際、それらの取り組みが成功し、 別な資質やカリスマ性のある人だけ 今では現場の一社員にとってもリー 主体性を発揮する人が増えるかどう のものだと考えられてきたことにも ダーシップの発揮を求められる場面 かは、多くの組織にとって経営成果 原因があります。 はたくさんあります。現場の一社員 を大きく左右するほど重要なテーマ 筆者らは、リーダーシップと組 であっても、全社的なヴィジョンを です。しかし、それは同時に、達成 織開発の分野における研究者・コン 共有した上で、時と場に応じた適切 が決して容易ではないテーマでもあ サルタントとして、これまで多くの な判断や提案によって他者に影響を ります。 企業の現場に入り、多くの方々から 与えることが求められているのです。 達成が難しい大きな理由としては 今日、企業の競争環境は、ステー ２つ挙げることができます。 話を聞き、ともにリーダーシップを 高めるためにさまざまな取り組みを 多くの人がリーダーシップ クホルダーのニーズが益々多様化し、 １つは、 行ってきました。その中で、はじめ を発揮しようとすれば「船頭多くし は経験的に、そして現在では実証的 市場の変化速度もかつてないほど高 まっています。これに対応するには、 て船山に上る」といった状況が生じ、 なデータを伴ってはっきりとわかっ トップだけが強いリーダーシップを リーダー同士の対立や社内政治の複 てきたことがあります。 発揮し、他の人が指示を待っている 雑化がかえって経営効率を落としか それは、どうしたらリーダーシッ スタイルでは間に合いません。多く ねないという問題があるためです。 プを高めることができるのかという の組織において、組織の中の隅々に もう１つは、 現場にいる普通の人々 ことです。 答えは、 実にシンプルなこ 至るまでリーダーシップを分散し、 がリーダーシップを発揮できるよう とで「自分自身を深く見つめ、変え 多くのメンバーが主体性を発揮する にするための研究の歴史がまだ浅く、 ることができる人は、そうできない ことで多様性や変化に対応しようす 効果的なリーダーの育成についての 人に比べてより有効なリーダーシッ る取り組み――組織や制度の改訂や 知識が不足しているためです。この プを発揮することができる」という 1 人 材 教 育 May 2011 111-0409_CS2.indd 1 11/21/11 1:19:55 PM 事実なのです。そして、そのような デルです。本連載では、この理論に ③リーダーのパワーや影響力に関す リーダーシップが発揮されると、対 永井が実践的な視点と、わかりやす る研究 立が対話によって解決され、より創 い事例を補い、理論と実践の両面か ④リーダーとリーダーを取り巻く状 造的な成果が生み出されることが明 らわかりやすい解説をしていきたい 況要因の関係に関する研究 らかになりつつあります。 と思っています。 これらをよく見てみるとわかりま 自分を深く見つめ自分自身に変化 を生み出すことは、 「内省」と呼ば すが、こうしたこれまでの研究の流 リーダーシップ論にあった盲点 れの中には、重要なものが欠けてい れるプロセスです。 この内省が、 リー リーダーの内省について考える前 ました。それは、リーダーが自分自 ダーシップの発揮と組織的な成果に に、 これまでのリーダーシップ論につ 身をリードするという視点です。 おけるカギを握っていたのです。 いて簡潔に振り返っておきましょう。 上に紹介したリーダーシップ研究 実は、リーダーシップにおける内 リーダーシップを学問的に言うと の流れは、図表１に示すようにいず 省の重要性については、これまでに 「組織目標を実現するために他者に れもリーダーが自分以外の他者に与 も多くの先人や研究者達が指摘して 影響を与え、組織目標の実現を促進 える影響としてリーダーシップを捉 きたことではあったのですが、実証 するプロセス」として捉えられるこ えてきました。こういった捉え方は、 的なデータを伴って十分に明らかに とが一般的です。 言ってみれば「外なるリーダーシッ されてきたわけではありません。そ このようなリーダーシップを発揮 プ」と呼ぶことができます。 こで、本連載では、内省によるリー する上で重要な要因について、これ しかし、リーダーが自分自身の内 ダーシップの向上について、現時点 まで多くの研究がなされ、研究にい に向き合い自分自身を変える「内な における最新の研究成果を元に、そ くつかの大きな流れが生まれてきま るリーダーシップ」についてはほ の理論的な側面から実際の場面にお した。それらは、大きく分けると次 とんど研究の枠外に置かれ、盲点と ける応用的な側面にまでわかりやす の４つに分類できます。 なってきたのです。 く紹介していきたいと思います。組 ①リーダーの資質や特性に関する研究 そしてこのことが、結果的にリー ダーシップを学びにくく、身につけ 織内でいかにリーダーシップを育み、 ②リーダーの行動に関する研究 組織力を高めるかについてぜひ参考 にして頂けたらと思います。 さて、ここで一旦、筆者の八木と 図表１ 内なるリーダーシップと外なるリーダーシップ 永井の自己紹介をしたいと思います。 内省 八木は、現在香川大学ビジネスス 内的客体 クールで教鞭をとり、リーダーシッ プや組織行動、組織開発論を専門と している研究者です。永井は、野村 リーダー 内なる リーダー シップ リーダー 主体 主体 総合研究所にてIDELEA （イデリア） ブ・コーチングと経営コンサルティ ングを提供している事業責任者です。 内省型リーダーシップ論は、これ まで八木が集中的に研究し、現在も 外なる リーダー シップ 外なる リーダー シップ という経営者向けのエグゼクティ フォロワー フォロワー 客体 外的 客体 実証に取り組んでいる新しい理論モ May 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 2 2 11/21/11 1:19:58 PM にくいものとしてきたように思われ ス＝内省によって、さまざまな状況 ジョンや道徳的価値に基づいて部下 ます。 における適切な言動や影響力を選択 からの共感を集める外なるリーダー これまで多くのリーダーシップ論 する力を高めることができるのです。 シップも、それを発揮するリーダー が明らかにしてきた外なるリーダー このように筆者らは、これからの の内省、つまり内なるリーダーシッ シップに関する知識として、優れた 新しいリーダーシップ論には、外な プによって支えられていたというわ リーダーに特徴的なさまざまな言動 るリーダーシップだけではなく内省 けです。 や影響力があります。 しかし、 実際に による内なるリーダーシップが組み リーダーシップ理論の権威である はどのような状況にも通用するよう 込まれることが不可欠であると考え Burns （1978） は、 変革型リーダーシッ な言動や影響力といったものがある ているのです。 プを「リーダーと部下間で相互に刺 わけではありません。他者が実際に 動くかどうかは、複雑な状況要因と 優れたリーダーが皆していること 激し合い高め合う、部下をリーダー へと変え、リーダーを道徳的な行為 の相互作用の結果であり、リーダー 筆者の八木は、中小企業２万4000 主体者へと変える」ものだと言って にとってはコントロールすることの 社の経営者に内省した経験について います。このようなリーダーシップ できない要素が多いのが現実です。 アンケートをとり、3500社以上の経 をトップが発揮することができれば、 相手を直接コントロールしようと 営者から得られた回答を分析しまし 組織内から優れたリーダーを育成で すれば、そうできない現実にすぐに た。その結果、内省経験の多い経営 きる可能性も高まるでしょう。 直面するでしょう。 そうすれば、 結果 者のほうが、 経営に対する積極性 （経 こうした優れたリーダーシップを 的にリーダー自身のセルフ・エフィ 営革新への取り組み姿勢等） 、部下 発揮するための要因はこれまで十分 カシー（課題を達成できるかどうか の活性化の程度 （部下の主体性、 革新 解明されていませんでしたが、内省 に関する自己評価・自信の感覚）を 性や相互支持性等） 、経営者本人の 経験を積むことで強い影響力を持つ 下げ、そのためにパフォーマンスま 役割満足感やセルフ・エフィカシー、 ことが明らかになったのです。 で低下させてしまうといった悪循環 ストレス（ストレス要因に対する反 に陥ることも少なくないのです。 応レベル）などの面でより優れてい しかし、 どのような状況であっても ることを統計的に実証しました。 それでは、一体内省とは何でしょ リーダーは自分の意識や言動につい この研究の結果、優れたリーダー うか？ 簡単に一言で言えば、 「自分 ては直接コントロールすることがで ほど自分を見つめて自己理解と他者 が自分を認識する」ということです。 きます。自分自身に向き合うプロセ 理解を深め、自己変革をしているこ このような認識を学術的には「メ とがデータによって明らかにされた タ認知」と呼びます。メタ認知がで のです。 きるのは、脳が発達した大型の類人 また、八木のこれまでの研究に 猿や人間の特徴と言われています。 よって、内省経験が外なるリーダー このメタ認知ができないと、たとえ シップを高める要因としても強い影 人間であっても本能的な反応や、習 響力を持つことも明らかになりまし 慣や常識のように過去に学習したパ た（八木、2010） 。外なるリーダー ターンを繰り返す以上の行動をとる シップ論の代表的な１つである変革 ことは難しいのです。 型リーダーシップに対して内省経験 自分が自分を認識することで、本 が統計的に強い影響力を持っている 能的な反応や過去の繰り返しに気づ ことが明らかになったのです。ヴィ き、それを一旦止め、変化させるこ 図表２ 氷山モデル できごと 行動パターン 構造 意識・無意識 の前提 3 ２つのタイプのリーダー 人 材 教 育 May 2011 111-0409_CS2.indd 3 11/21/11 1:20:00 PM 内省型リーダーシップ❶ 図表３ 反応型リーダーのチェックリスト 率的に見えますが、実は出来事を深 く掘り下げて見ていないために、問 □問題の繰り返し 同じような問題が長年解決されていない。似 たような問題に度々ぶつかる。しかし、深く 問題の原因を探求してきたわけではない。 □感謝の欠如と対立的な人間関係 出来事に対し不満が多く、周囲に感謝の気持 ちを持ちにくい。他者との不理解や対立が生 じやすく、時に対立が先鋭化してしまう。 □関心領域と視点の狭さ 自分に与えられた役割の範囲以外のことには 関心が持ちにくく、責任があるとも思えない。 □知識の過信と断定的な判断 自分の知識が正しいという前提を疑う経験が ほとんどない。自分の知識に基づいて、もの ごとを断定的に言い切ってしまうことが多い。 人の話を傾聴できない。 に、実は自分自身が問題の原因の一 □過去思考 漠然と未来は過去の延長線上にあると感じ、 同じパターンが通用すると思っている。予想 もつかない変化などあまり起こらないと考え ている。自分自身がポジティブな変化の原因 になれることもほとんど考えたことがない。 とさえあります。 □過度な自責・他責思考 問題の原因を特定の個人に限定してしまう傾 向が強く、過度に自分または他人を責める想 いをつのらせやすい。人を正しいか間違って いるかで単純に判断しやすい。 □感情のコントロールが不得手 怒りやあきらめなどのネガティブな感情に流 されやすく、ネガティブな感情の解消に多く のエネルギーと時間を必要とする。 題の本質的な解決に至ることができ ない場合が少なくありません。さら 部となっている場合、そのことに気 づけず、問題を悪化させてしまうこ したがって、 筆者らは、 多くのリー ダーが反応型から内省型リーダー シップにシフトすることが重要だと 考えています。 図表３は、 「反応型リーダーの チェックリスト」です。もし、自分に とが可能になるのです。 スピーディーで効率的に思われます 当てはまる点がいくつかあれば反応 では、自分とは何でしょうか？ が、反応の中身は過去に学習したパ 型リーダーシップを発揮している可 一言に自分と言っても、その自分は ターンの自動的な繰り返しであるこ 能性が高いので是非確認してみてく さまざまな経験や、他人や社会との とが多く、反応の中身に対する十分 ださい。 関わりの中でできあがったものです。 な吟味に欠けることが多いのです。 これらの点は反応型リーダーシッ 自分と外の世界を決して切り離して 一方、内省型リーダーシップは、 プの特徴的な傾向と言えます。この 捉えることはできません。したがっ 課題や出来事に対して、その背景や ような傾向があることに気づくこと て、ここで言っている「自分」とは、 構造を探求し、より深い理解に基づ ができれば、次のステップはまさに 自分が認識している世界観・人間観 いて行動するリーダーシップです。 内省によってそのような傾向を変え の全てのことを指しています。 ピーター・センゲによる氷山モデ ることです。 つまり、自分が成長の過程の中で ル（図表２）という考え方がありま しかし、それは言うほど簡単なこ 構築してきた世界観・人間観を見つ すが、これによれば、目に見える出 とでもありません。私たちには、自 め直し、再構築する行為が内省であ 来事というのは氷山の一角であり、 分をあるがままに認識することが難 るというわけです。 氷山の一角は下のより大きな部分に しい制約要因をいくつか持っている 筆者らは、内省を通じて発揮され よって支えられていると考えられま からです。次回はそれらについて解 るリーダーシップを 「内省型リーダー す。 反応型リーダーシップは、 スピー 説し、さらに内省についてお話しし シップ」と呼んでいます。これは、筆 ディーではあるものの、この氷山の たいと思います。 者らが 「反応型リーダーシップ」 と呼 一角だけを見て判断を下しているこ んでいるもう１つのリーダーシップと とが多いのです。一方で内省型リー 対比をするとわかりやすくなります。 ダーシップは、この氷山の下の部分 反応型リーダーシップとは、課題 や出来事に対して内省をせず即時反 応するタイプのリーダーシップです。 までを探求します。 反応型から内省型にシフトする 一見、 リーダーとして意思決定も早く、 反応型リーダーシップは、時に効 八木陽一郎（やぎ・よういちろう） 組織行動学を専門とし、「内省と対話」による リーダーの成長、組織変革などの研究を行う。 2007年より、現職および慶應義塾大学 SFC 研 究所上席所員に就任。2010年より、NPO 法人 ソーシャルベンチャーズ四国の共同代表およ び理事。 May 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 4 4 11/21/11 1:20:02 PM 内省型リーダーシップ❷ なぜ内省が できないのか？ 現代の企業では、創造性を高めることが求められている。そこで有効なの は、内省型リーダーシップだ。だが、自分を見つめ内省をするのは簡単で はない。今回は、内省を阻む要因を紹介したうえで、どうしたらそれらか ら解放され、内省ができるのかを紹介する。 今回の著者 八木陽一郎 永井恒男 リーダーシップの ２つのタイプ 香川大学大学院地域マネジメント研究科准教授 野村総合研究所IDELEA（イデリア）事業推進責任者 る「外なるリーダーシップ」に対し これらの２つのタイプのリーダー ても良い影響を与えていることが実 シップを比較していくと、多くの 証的にも明らかになってきたのです。 リーダーが反応型から内省型のリー ダーシップにシフトすることがとて 前号、内省がリーダーシップを発 前回は、 リーダーシップを２つのタ 揮するうえで重要な要因であること イプに分ける考え方を紹介しました。 も重要であることがわかると思いま を述べました。 １つのタイプは、目の前の出来事 す。以下にそれぞれのリーダーシッ 優れたリーダーの多くは、内省し、 に反射的に応じてしまう傾向が強い プのより詳しい特徴を挙げ、比較を 自分の世界観や人間観を見つめ直す 「反応型リーダーシップ」 。これは一 経験を重ねていることが、筆者のこ 見すると意志決定がスピーディなよ れまでの調査の結果から明らかにさ うでありますが、実は自分が過去に れてきたのです。優れたリーダーは、 学習したパターンを繰り返してばか してみましょう。 反応型と内省型の リーダーシップの特徴 表面的な物事にただただ反射的に反 りいるタイプです。 前回もご紹介しましたが、もう一 応するのではなく、自己の世界観・ もう１つは、目の前の出来事の背 度反応型リーダーシップの特徴につ 人間観を見つめ直し、より深く物事 景や構造を読み解き、内なるリー いて説明したいと思います。反応型 の構造やパターンを探究し、必要に ダーシップを働かせようとする傾向 リーダーシップは、即断即決のため、 応じて自己変革を起こし、周囲との が強い「内省型リーダーシップ」で 時に勇敢で効率的に見えます。けれ 深い対話によって事態をより良い方 す。内省型リーダーシップは、自分 ども、実は出来事を深く掘り下げて 向へと導いていたのです。 をコントロールし、場の中で自分が 見ていないために、問題の本質的な 筆者は、この内省を自分が自分を 発揮する影響力を適切なものに配慮 解決に至ることができない場合が少 リードする 「内なるリーダーシップ」 することで結果的に他者への外なる なくありません。 と呼んでいます。実は、この内なる リーダーシップを高めていると考え さらに、自分自身が問題の原因の リーダーシップが、他者をリードす られるのです。 一部となっている場合、そのことに 5 人 材 教 育 June 2011 111-0409_CS2.indd 5 11/21/11 1:20:03 PM なかなか気づけず、問題を悪化させ てしまうことさえあるのです。 図表１は、筆者が考える「反応型 集団の創造性を高める 内省型リーダー テークホルダーのニーズが多様にな ると、製品やサービスは陳腐化しや すく、単なる効率化を推進するだけ リーダーのチェックリスト」です。 内省型リーダーシップと反応型 ではすぐにライバルにキャッチアッ もし、当てはまる点がいくつかあれ リーダーシップのどちらが優れてい プされ、競争力の源泉としては不十 ば反応型リーダーシップを発揮して るか――これは実は単純には断定で 分だからです。 いる可能性が高いので是非確認して きない問題です。たしかに、これま このような時代には、メンバーの みてください。 でに筆者が行ってきた実証研究によ 創造性を高めることが戦略的により これらの点は反応型リーダーシッ れば、内省型リーダーシップのほう 重要な要因であり、メンバーの創造 プの特徴的な傾向と考えられるもの が優れているといえるでしょう。 性を高めるにはリーダーのより深い です。一方の内省型リーダーシップの しかし、例外も当然考えられます。 人間理解が不可欠であると考えられ 特徴はこれらとは対照的な特徴を持 その例外の１つは、集団の創造性を ます。 つと考えられます。 「内省型リーダー 重視する必要が全くない場合です。 こうした背景から、集団の創造性 のチェックリスト」 （図表２）も同 単純な作業をいかに効率的にさせる を引き出すうえで、深い人間理解を じく確認してみてください。 かが課題であるといった場合、いわ もたらす内省がリーダーにとって極 内省型と反応型は、そのどちらか ゆるアメとムチ型の取引的なマネジ めて重要な経験であり、内省型リー にきれいに分類されるというよりも、 メントが有効であると考えられ、し ダーシップがより有効であると考え 誰もが両方のタイプの特徴を潜在的 たがってリーダーの内省はそれほど られるのです。 には有していて、経験を通じてどち 求められないように思われます。 らかが強くなったり、状況や仕事な しかし、現代の企業が抱える課題 どによって傾向が変わったりする場 の中で、戦略的な重要性は単純作業 合もあるかもしれません。 ここでは自 の効率化というよりも、むしろ集団 ところで、内省をすることが重要 分の傾向をご理解いただく目安とし の創造性を高めることに移行しつつ であるとしても、それが必ずしも簡 なぜ、 内省ができないのか？ 内省を阻むもの て活用していただければと思います。 あるといえるのではないでしょうか。 単にできるのかといえばそうでもな さて、いかがでしたでしょうか？ 環境の変化が今日のように速く、ス いのが現実です。 このチェックリストに示した内省型 と反応型は、リーダーシップの特徴 を対照的なタイプとして表したもの です。しかし、このタイプはDNAや 血液型のように先天的で不変的なも のではなく、内省の経験によって変 化しえる認識のあり方によるタイプ 分けだという点が重要です。つまり、 現時点で反応型であるとしても、変 化できる可能性は十分にあるという ことです。 図表１ 反応型リーダーのチェックリスト □問題の繰り返し 同じような問題が長年解決されていない。似た ような問題に度々ぶつかる。しかし、深く問題 の原因を探究してきたわけではない。 □関心領域と視点の狭さ 自分に与えられた役割の範囲以外のことには関 心を持ちにくく、責任があるとも思えない。 □過度な自責・他責思考 問題の原因を特定の個人に限定してしまう傾向 が強く、過度に自分または他人を責める想いを つのらせやすい。人を正しいか間違っているか で単純に判断しやすい。 □感情のコントロールが不得手 怒りやあきらめなどのネガティブな感情に流さ れやすく、ネガティブな感情の解消に多くのエ ネルギーと時間を必要とする。 □感謝の欠如と対立的な人間関係 出来事に対し不満が多く、周囲に感謝の気持ち を持ちにくい。他者との不理解や対立が生じや すく、時に対立が先鋭化してしまう。 □知識の過信と断定的な判断 自分の知識が正しいという前提を疑う経験がほ とんどない。自分の知識に基づいて、物事を断 定的にいい切ってしまうことが多い。人の話を 傾聴できない。 □過去思考 漠然と未来は過去の延長線上にあると感じ、同 じパターンが通用すると思っている。予想もつ かない変化などあまり起こらないと考えている。 自分自身がポジティブな変化の原因になれるこ ともほとんど考えたことがない。 June 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 6 6 11/21/11 1:20:05 PM 図表２ 内省型リーダーのチェックリスト □根本原因の探究 問題を表面的にのみに捉えた反応をせず、問題 の背後で繰り返されているパターン、問題を維 持させている構造、問題と自分自身とのつなが りを深く掘り下げ、より根本的な原因に手を打 とうとする。 □視点と役割範囲の広さ 自分が周囲に与える影響を自覚することができ、 影響範囲の捉え方が広い。影響範囲を自分事と して認識するため、関心領域や視点が広く、自 分の役割範囲を広く捉える。 □自他非分離の思考 社会的な現実を深く掘り下げ、自分と他者の循 環的な相互作用を認識することができる。現実 を自分または他者の一方的な影響の結果として 認識するのではなく、自分と他者の非分離な関 係の結果として捉える。そのために過度な自責 や他責には陥らない。そして自分の達成したこ とに対して他者へ感謝の気持ちを持てる。 □感情の吟味 ネガティブで強い感情に流されそうになっても いったん止めてよく吟味することができる。こ れは感情を持たないということではなく、感情 に率直でありながらも、感情の表出が周囲に与 える影響や自分自身の感情の源泉や背景につい ての理解の深さを示すものである。 □受容的でオープンな人間関係 他者が自分とは異なる世界の捉え方をし、異な る背景や価値観を持っていることを認識してい る。そのため、他者への傾聴や受容的な態度を 大切にし、他者に対して自分を開き、敬意を持っ て接しようとする。多様で個性的な考えや意見 が場にもたらされることを混乱の原因とは捉え ず、創造的な成果を生むために不可欠な要素と して、積極的に受け入れることができる。 □判断の保留 常に変化し、その変化の全てを把握することが できない世界の現実に対して、断定的な判断が 危険であることを認識し、仮の判断を下しつつ も同時に判断を保留する余地を残し、より良い 判断のための探求の姿勢を大切にしている。 □未来志向 自分と世界のつながりを認識し、自分が変化す ることによって世界にも変化が生み出されるこ とを理解している。そのため現在の状況に可能 性を見出し、より良い未来の状況を自らの変化 によって起こそうとする未来志向の姿勢がある。 新的なビジョンや創造性の発揮を難 しくする理由を明らかにしてくれて います。 次に、内省ができにくい２点目の 理由ですが、それは人間が「認知不 協和」を避けようとするためです。 私たちは必ずしも自分の認識が現実 世界と整合性を保っているとは限ら ないにも関わらず、大抵は、自分は 現実世界を正しく理解できていると 強く信じる傾向を持っています。 フェスティンガー（米国の心理学 者）によって提唱された認知不協和 理論によれば、人間は自己の認識す る現実（認知的枠組み）と合わない もの（不協和な情報）に対して素直 な反応を示すわけではありません。 先のチェックリストに示された内 的で合理的な存在としての人間が存 なぜなら不協和な情報は、個人に 省型リーダーシップの特徴を見て、 在するという立場をとらないこと とって自分の認識の枠組みを変えな 自分には難しそうだと思われた方も です。合理性の代わりに、人間は社 ければならない不快な圧力になるか 少なくないかもしれません。確かに 会的な共通認識に強く影響されると らです。不快な情報への具体的な反 内省型リーダーシップは簡単に発揮 主張しました。つまり、人間は環境 応としては、不協和な情報に対する できるようになるものではありませ に存在する正統性（何が正しいか 過小な評価、認知の歪曲、人やその ん。内省型のリーダーシップを発揮 についての社会的な共通認識） 、規 他の情報源に対する選択的な接触に する第一歩として何が内省を阻むの 範（どのように振る舞うべきかに よる状況の否認や回避等があります。 かを知ることは役に立つでしょう。 ついての社会的な共通認識） 、同形 内省をするためには、自分にとっ 内省を阻む制約要因にはさまざま 化（周囲や社会の常識と同じように て不快な圧力も受け入れなければな なものがありますが、ここでは代表 なること）のプレッシャーに反応し、 りませんが、このように人間は認知 的な次の２点を紹介しておきましょ 拘束されていると主張しているの 不協和を避けようとするため、結果 う。１点目は「認知的拘束」 、２点 です。しかも、こうした拘束に人間 的に内省をすることもできなくなっ 目は「認知不協和」と呼ばれる要因 は無自覚だといいます。無自覚である てしまうのです。 です。 ために、本人にとっては、自分が考え まず、１点目の「認知的拘束」に る認識が、当然のこととなっているの ついてですが、この要因の影響を主 だと指摘されています。だからこそ、 張してきたのは、経営学を構成する その影響力はとても強いといえます。 リーダーは環境の変化や創造の必 一分野である制度論の研究者たち このように制度論が指摘する認知 要性に応じて、時にメンバーの中で です。制度論の研究者たちの特徴 的拘束は、人間が環境の中にいつの 無自覚になっている認知的な拘束を は、経済学が前提とするような理性 間にか埋没してしまうプロセス、革 解き放ち、変革を起こさなければな 7 リーダーシップを 発揮するための内省のヒント 人 材 教 育 June 2011 111-0409_CS2.indd 7 11/21/11 1:20:06 PM 内省型リーダーシップ❷ りません。また、それが時には痛み 張や混乱、反発を招く可能性が高い づきをもたらし、自らの成長を促す を伴うものであろうとも、現実とは ともいえます。 ことができるのです。 不整合な認知的枠組みに気づき、変 あくまで自分に変化を起こすこと 次に、認知不協和に対処する方法 化を起こす必要があるのです。 が基本です。そして、対話を重視す を紹介します。それは「意識と行動 内省を深めリーダーシップを発揮 る姿勢と、痛みへの配慮が同じよう の因果関係を問う」ことです。 するうえで、唯一絶対的な正解はな に重要なのです。 私たちは常に何かの行動を選択し いと思いますが、ここでは筆者が重 要と考えている基本的な事柄を紹介 内省を阻むものを壊す ていますが、そこにはその行動を選 んだ理由があります。たとえ無自覚 したいと思います。 ではここで、内省を制約する認知 であろうと理由があるのです。その 最も基本的で、しかも重要と思わ 的拘束と認知不協和に対処し、自分 理由は、その場その場の自分の想い れることは、 「自分自身が変化しよ 自身が変化する方法をご紹介したい や認識によって生じたものかもしれ うとする姿勢」です。そして同時に、 と思います。 「他者には決して変化を強要しない」 ませんし、もっと古い経験から学習 まず、当たり前になり過ぎて気づ された情報が無自覚に活用された結 ということも重要です。 きにくくなっている認知的拘束を解 果かもしれません。いずれにせよ、 リーダー自身が変化する。そのた く方法です。それは「違和感や予期 そうした因果関係を問うことを日常 めにはまずリーダー自身が内省に せぬ出来事を大切にする」というこ 的な習慣にするのです。 よって一段高い視点からそれまで当 とです。 特にあまり心地よくない感覚がし 然のこととなっていた自らの認知的 それらの出来事は、自分の無自覚 た時や、何かを避けようとした時の な拘束を自覚し、それを自分自身で な前提では整合的に捉えきれない何 行動などは因果関係を深く掘り下げ 解き放つ経験を深めておく必要があ かを含んでおり、その違和感を無視 るといいでしょう。そこに自分に ります。 せずに大切にすることで自分が現実 とって無自覚だったことへの多く 仮に自分は変わりたくないのに、 を把握するうえで無意識に“前提” の気づきがあるので、学びと成長の 相手だけを変えようとすればうまく としていることを浮かび上がらせ、 大きなチャンスになるからです。も いかない可能性が高いでしょう。相 再構成するチャンスを与えてくれる ちろん、辛過ぎて直視できないよう 手だけを変えようとすると、いつの のです。 な経験を掘り下げようとすると、心 間にか、自分が求める変化に相手が 「プランド・ハップン・スタンス・ 理的なインパクトが大き過ぎるので、 従えばアメ、従わなければムチとい セオリー（計画的偶発性理論） 」と 取り組めそうなレベルの経験から始 う具合になりやすく、相手の主体性 呼ばれるキャリア理論があります。 めることをお勧めします。 と創造性を損ないやすいのです。 この理論では、キャリア上の予期せ 次回から、内省を通じて発揮され 変化を起こすには対話を通じ、自 ぬ出来事が持っている、キャリア発 る具体的なリーダーシップの事例と 分自身の判断を保留し、予期せぬ偶 達上の望ましい効果を指摘していま その分析について永井氏が４回にわ 発を取り入れながら、相手とともに す。そして、この望ましい効果は、 たってご紹介していきます。 変化を起こしていくという姿勢が重 予期せぬ出来事を深く受け止めよう 要です。 とする本人やカウンセラーの努力に また、変化は時に痛みを伴います よって高められることが指摘されて が、自分自身の変化を拒むリーダー います。この予期せぬ偶発的な出来 は、他の人の痛みを理解できず、人 事から学ぶ姿勢を大切にすることで、 に対する配慮に欠き、場に過度な緊 自らの無自覚な前提に、自覚的な気 八木陽一郎（やぎ・よういちろう） 組織行動学を専門とし、「内省と対話」による リーダーの成長、組織変革などの研究を行う。 2007年より、現職および慶應義塾大学 SFC 研 究所上席所員に就任。2010年より、NPO 法人 ソーシャルベンチャーズ四国の共同代表およ び理事。 June 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 8 8 11/21/11 1:20:07 PM 内省型リーダーシップ❸ ビジネスシーンで 内省を実践する 今月号から、筆者を交代し、八木氏の研究成果である「内省型リーダーシ ップ」をビジネスに活かす手法を紹介します。一般的に多くの人が成果を 上げるべく行動の振り返りを行っていますが、抜本的な改革や継続的な成 果にはほとんどつながっていません。そうしたMBA的アプローチの限界 を超え、新たな問題を発見することができる内省をビジネスでも活用する 方法と有効性について、事例を交えて解説します。 今回の著者 永井恒男 八木陽一郎 抜本改革のカギは内省 野村総合研究所IDELEA（イデリア）事業推進責任者 香川大学大学院地域マネジメント研究科准教授 レスを低め、部下の活性度を高める 一般的に、このような内省思考を ことができることは、八木先生の研 一人で進めるのは難しいことです。 筆者（永井）は野村総合研究所に 究の成果でも示されている通りです。 そのため、私のようなコーチがいる おけるIDELEAという事業の事業 エグゼクティブコーチングでは、 わけですが、今回は、私がコーチン 推進責任者です。IDELEAは経営 ２週間に一度、90分ほどの対話を行 グを行った老舗メーカーA社のB社 者に対するエグゼクティブコーチン います。基本的には、経営者が問題 長の内省の様子を紹介し、内省が現 グ事業と、対話を活用して組織のビ であると考えているテーマについ 実のビジネスに、どのように役立つ ジョンを磨き上げ達成することをサ て、コーチの言葉をきっかけとして かを解説していきます。 ポートする事業を行っています。 深く考えを巡らせていきます。八木 事業立ち上げから５年間で約65社 先生は、内省型リーダーシップは氷 の一部上場企業のトップに対してエ 山モデルの下の部分（行動パターン、 〈MBA的アプローチの限界〉 ケース：老舗メーカーA社 グゼクティブコーチングを行った他、 構造、意識・無意識の前提）まで探 家電メーカーA社は老舗である。 約10社で経営層や経営幹部、時には 究すると述べています。筆者は、ビ もともとはステレオのコンポーネン 全社員が集まり対話を通じて内省を ジネスにおいて、より実践的な探究 トで高い評価を得ていた会社である。 深めた実績があります。 の仕方を提示します。探究の対象は、 だが、近年の消費者のステレオ離れ、 これらの経験から、ビジネスにお 図表１のように形式的に４つのレベ ハイエンドな海外ブランドの参入に いても内省型リーダーシップを取り ルに分けることができます。この４ より、業績は悪化していた。 入れることにより、業績や新商品開 つのレベルで、自分の置かれている この状況に危機感を覚えたB社長 発などビジネス上の成果を高め、持 現状を客観的に認識し、現状がベス は、 経営陣との合宿を行い、 PDCAサ 続的に成果を出し続けることができ トではないかもしれないという仮説 イクルの検証やSWOT分析を行っ ると確信しています。 を持って考えを巡らせ、内省を深め た。その結果、強みであるステレオ 個人レベルでも、自分自身のスト ていきます。 の音質と、コストの両方を追究しよ 9 人 材 教 育 July 2011 111-0409_CS2.indd 9 11/21/11 1:20:08 PM うと決定。だが、半年たっても業績 きた歴史を持つ。そんな技術本部が、 にはつながらなかったわけである。 は、改善どころか悪化するばかりで 現在の市場を意識していないことは この原因は、経営や業界の専門知識 あった。 明らかだった。 や論理的思考などのMBA 的アプ 自社での取り組みに限界を感じた B社長は考えた――そもそも創業 ローチ（行動、仕組みレベルでの内 B社長は以前から親交のあった経営 者も技術者だった。現在も技術本部 省）だけでは、その根本原因を発見、 コンサルタントC氏に相談。C氏は、 は膨大な費用を使って、R&Dに打 解消することができないことにある。 「市場の変化に十分対応していない ち込んでいる。 だが、 社長の自分もそ そこで、より深いレベルでの内省が ことが最大の課題であり、開発にお の費用がどのようなテーマに使われ、 必要になるのだ。 ける高コスト体質やマーケティング どのようなリターンをもたらしてい 〈B社長の気づき〉 機能の不足が喫緊に改革されるべき るかよくわからない。自分もユー 筆者がB社長とお会いしたのは である」とアドバイスした。 ザーのニーズがわかるとはいえない ちょうどその頃であった。B社長の ステレオブームは、はるか昔に過 が、携帯音楽プレーヤーへの自社の 話を聞くと、 社員、 特に他の役員の危 ぎ去り、 今や若者は、 携帯音楽プレー 対応が後手に回っているのはわかる。 機感不足に憤っていたことがわかっ ヤーや携帯を片手にヘッドホンで音 コンサルタントC氏がさまざまな た。そこで私は、その憤りは十分わ 楽を聞く。従来A社は技術本部が主 データを用いながら現状分析の結果 かるが、それを一度脇に置き、仕事 導して新商品を開発し、ヒットして を発表するのを聞きながら、B社長 の仕方や組織文化を認識するための は自社にユーザーのニーズを取り入 質問を投げかけた。 れる仕組みがないことを痛感した。 それらはたとえば次のような、B そこで、 B社長の号令により、 技術 社長に自社の組織文化を感じてみる 本部担当のD常務を中心に、技術偏 ことを促す質問だ。 重から顧客ニーズを重視したモノづ 「新人だった時、組織風土に違和感 くりに変わっていこうという取り組 を覚えたことはありましたか？ そ みが始まった。営業と技術から混成 れは今でも見受けられますか？」 、 戦略、仕事の仕方、組織体 制、制度等のビジネスプロ セスを振り返る されたマーケティング企画部が新 「日頃、経営上の意思決定をする際 設され、顧客の動向を技術に伝える に、基本となっている価値観にはど 仕組みが整備された。技術主導から のようなものがありますか？」 、 「望 LEVEL③ メンタルモデル マーケティング主導への転換はトッ ましくない状況を引き起こした原因 プダウンで順調に滑り出した。 が、社員に染みついた思い込みにあ ところが約８カ月後、この変革活 るとしたら、 それは何でしょうか？」 動は細々としたものになってしまっ このような問いかけを通じて私は た。一旦は顧客志向への転換が大き A社がどのようなメンタルモデル （個 く叫ばれ、現場を巻き込んださまざ 人や組織の中で支配的な意識・無意 まな活動が行われたが、現場の反応 識の前提）に支配されているのかを は冷ややかだった。 明らかにし、明文化した（図表２） 。 図表１ ビジネスにおける内省の手順 LEVEL① 行動 企業活動における各社員の 行動を振り返る LEVEL② 仕組み 個人や組織の中で支配的な 意識・無意識の前提（個人 であれば価値観や思い込み、 組織の場合は組織風土や組 織文化と表現される）を振 り返る。 LEVEL④ 自己定義 個人や組織の目的や存在意 義（ た と え ば「 （特定の） お客様に○○という価値を 提供する」と表現される） を再定義する。 つまりA社では、経営陣の合宿と 「この状況を見てどう思いますか？」 いった自社での取り組み、外部コン と私はＢ社長に聞いた。 サルティングを導入しての取り組み B社長は「こういった考えが自分 も現場には浸透せず、本質的な改革 も含めた社員の頭の中で支配的なの July 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 10 10 11/21/11 1:20:10 PM 図表２ A 社のメンタルモデル（一部） 価値観・哲学 言」を出すということは、一見簡単 思い込み 収益の 「技術がビジネスを創る」 ●良い商品を作れば売れる 源泉 ●良い商品を作るためにはコストは いくらかかってもしょうがない 顧客 「高級・高額な商品を 購入する層が 弊社のお客様である」 マネジ 「弊社は現場主導の メント 会社である」 ●低価格品を買うお客様は相手にし たくない ●一般のお客様は製品の品質を正確 には評価できない（自分たちが良 い商品だと思う物が売れるはずだ） ●本社は実態をわかっていない ●本社の指示は話し半分で聞く なように見えて、実は非常に勇気の いることなのである。 この発表は、多くの社員の心を打 ち、社員が自分自身のあり方（もの の考え方、仕事への姿勢、仕事の仕 方、等）を振り返る機会となった。 顧客志向のモノづくりやコスト削減 の取り組みが本格化し、何より自分 の仕事が会社全体へどう影響するの かを考える社員が増えてきた。 こうした社内の変化の兆しを受け て、B社長は、従来から必要性を感 じていたビジョン策定に着手した。 社員を巻き込んだ新ビジョン策定プ だから、コスト削減も顧客志向も進 ければ新しい仕組みは定着しないの ロセスの検討を始めることとなった まないはずだねえ」と深いため息を だから、 この発見を伝え、 まず我々経 のだ。このフェーズでA社社員は自 つきながら、自社の問題の根深さに 営陣から改めることを宣言します」 。 分たちがお客様に何を提供する企業 愕然としていた。 B社長は力強く答えた。ちなみに筆 「B社長も御社に長いですよね？こ 者の経験上、A社で見られたメンタ れらメンタルモデルはB社長にも当 ルモデルはモノづくりや現場が強い てはまりませんか？」 多くの日本企業に共通のものだ。 それでは、改めてＡ社で行われた さらに私は質問した。B社長はし 〈抜本的改革が起こる〉 内省を図表１の４つのレベルに基づ ばらく言葉に窮し、深いため息をつ その後、筆者はＢ社長主催の取締 き解説していきます。 （なお、Ａ社 いた。 役合宿でメンタルモデルレベルの内 では、①と②までは、筆者が関わる 「全てとはいい難いが、自分にも当 省をサポートし、B社長は取締役全 前に行われていたことになります） てはまるものが多いね。自分も現場 員の反省として「変革宣言」を発表。 はじめに、①行動レベルの内省に にいた頃、本社からの通達を『話し この「変革宣言」は、今までのA社 より、問題の洗い出しおよび解決策 半分』に聞いていた。それに自社の の仕組みやメンタルモデルをわかり を考えます。ここで行う振り返りは、 製品は品質が高いのになんで売れな やすく説明し、それを改め、新しい 一般的なPDCAと同様です。Ａ社で いんだろう、と今でも思っている」 あり方を提示したものである。それ 最初に実施した合宿では、SWOT これまで多様な施策を行ってきた を社員に改めろ、というのではなく、 分析を行い、自社の強みであると思 が、形だけで全く効果を上げてこな まず自分たち経営陣から始めると宣 われた、音質をさらに強化していく かった。その原因であるメンタルモ 言したのだ。 べく、R&Dを強化するという解決 デルは社長以下多くの社員が共通し これは、競争原理を勝ち抜いてき 策が導き出されました。 て持っていたのだ。 た役員にとっては、自身の勝ちパ さらにA社は、外部のコンサルタ 「じゃあ、どうしましょうか？」私 ターンを自ら否定することを意味す ントを入れて②仕組みレベルでの内 は聞いた。 「メンタルモデルを改めな る。役員が一枚岩になり、 「変革宣 省も行いました。仕組みとは、戦略、 なのかを再定義することになる。 ４つのレベルでの内省 11 人 材 教 育 July 2011 111-0409_CS2.indd 11 11/21/11 1:20:11 PM 内省型リーダーシップ❸ 仕事の仕方、組織体制、制度などの いきます。優れた企業は①、②レベ ビジネスプロセスのことです。外部 ルでの内省を行っていることが多い を構築する姿勢を示したことにより、 環境に対応して構築されたものもあ ですが、より本質的な変革のために 従業員においても、各自が自身の仕 れば、自らのメンタルモデルや自己 著者は特に③以降のレベルでの内省 事に対する姿勢を再考するきっかけ 定義を支えるために構築されること を重視しています。従来のコンサル となっていったのです。 もあります。 ティング的アプローチ（行動と仕組 Ａ社では、自然発生的にビジョン 自社にどっぷりと浸かっていると レベルの内省）に、③と④を加える 策定を行うこととなりましたが、筆 問題を問題として認識することが困 ことで劇的な変化を実現させること 者が導く内省では多くの場合、最後 難になってきます。その原因は八木 ができると考えています。 に、④自己定義のレベルにアプロー 先生が解説した認知不協和にありま このメンタルモデルレベルの問題 チします（第５回連載予定） 。 す。認知不協和とは、人間は自分の 点を発見し解消するということは、 望ましい結果を得るには、行動を 認識する現実や思い込みと合わない 八木先生が解説した認知的拘束を克 変える。行動を変えるためには、行 ものや出来事を受け入れにくいとい 服していくことになります。これは、 動を生み出す仕組み、さらには仕組 うことです。だから、自社で問題が 人間は無自覚に常識や社会通念など みを生み出しているメンタルモデル あっても、なかなか気づくことがで の社会的な共通認識に強く影響され を変える。こうして内省を深めてい きないのです。 ており、たとえそれが不合理でも くと、 「自分とは何者か？」という 幸い、Ａ社では、B社長が自社に 従ってしまい、合理的・理性的に行 個人や組織の目的や存在意義にたど ユーザーのニーズを取り入れる仕組 動することが難しいということです。 りつきます。自己定義レベルでの内 みがないという問題を発見し、技術 A社のケースでは、Ｂ社長の内省 省により、A社では従来の「自分た 偏重から顧客ニーズを重視したモノ から、 「自分たちが良い商品だと感 ちが作りたいモノを作る会社」から づくりへと体制が変わりました。 じるモノは、世の中の多くの人が買 「お客様の自己実現をサポートする このように客観的な視点で自社を う」というモノづくりに関する思い モノを創る会社」というふうに自己 振り返り、仕組みレベルでの問題ま 込みや「社内で決めた通りに物事は 定義が再定義されました。その結果、 でアプローチすると、従来見えてい 進まない」という意思決定と実行に メンタルモデルは再構築され、仕組 なかった事柄が経営上の課題として おける思い込みがメンタルモデル上 みが変わり、日々の行動が変わって 認識されるようになるのです。 の課題として発見されました。Ｂ社 いったのです。 しかし、これだけでは現場を巻き 長は、社内のこのようなメンタルモ 以上、内省がレベルごとに深まる 込むまでの大きな変革を実現するこ デルに気づくと、この発見を従業員 様子をご説明しましたが、次回は内 とは難しく、実際Ａ社においても現 に伝えたうえで、まず経営陣から改 省を深めるテクニックである 「保留」 場の反応は冷ややかなものでした。 める、という対応策をとりました。 についてご紹介します。 各部門がユーザーに対する調査を 内省によりメンタルモデルに関す 行ったり、ブランド再構築を行った る問題までアプローチしたことで、 りしたものの、結局従来の「技術重 意思決定と実行に対する不徹底さや、 視」のメンタルモデルを変えること 結果に対する無責任さという観点も ができていないため、効果が不十分 経営上の課題として新たに認識され となってしまうのです。 ました。これまでどんな戦略をとっ そのため、続くプロセスとして、 ても成果が出てこなかった原因が判 ③メンタルモデルにアプローチして 明したのです。さらに経営陣自らが 「変革宣言」により信賞必罰の体制 永井恒男（ながい・つねお） 2005年、野村総合研究所の社内ベンチャー制 度を活用して、エグゼクティブコーチングと 戦略コンサルティングを融合した新規事業 「IDELEA（イデリア）」を起案し、立ち上げる。 また、2006年からボランティアで NPO 代表の 方々にコーチングを提供している。 http://www.id.nri.co.jp/ July 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 12 12 11/21/11 1:20:14 PM 内省型リーダーシップ❹ 思い込みを外す 「保留」 とは 前号ではビジネスに内省を取り入れて変革を実現した事例をご紹介しまし た。今回は、ビジネスにおいて内省を深めるコツである「保留」について 事例を交えてご紹介します。深いレベルでの内省は、この保留なしではで きません。浅いレベルの内省との違いを解説し、業務上の生産性の向上の ヒントを紹介します。 今回の著者 永井恒男 八木陽一郎 平時に自分を変える 野村総合研究所IDELEA（イデリア）事業推進責任者 香川大学大学院地域マネジメント研究科准教授 がされ、変わるのは苦痛だからです。 会長・CEOである三枝匡氏は経営者 そのため人間が劇的な変化を遂げる 育成のためには修羅場を体験させる 前号まで筆者らは、内省型リー のは危機的な経験をした時が多くな ことが必要であると述べています＊1。 ダーシップとは課題や出来事に対し ります。災害や大病、大切な人との しかし、普通のビジネスパーソン て、 その背景や構造を探究し、 より深 別れ、経済的危機により、多くの方 が、自身の成長のためとはいえ、危 い理解に基づいて行動するリーダー が古い価値観を見直し、新しい価値 機的状況に身を置き続けるわけには シップであること、そして内省とは 観に沿った人生を歩んでいます。 いきません。非常事態に自分の世界 自分が成長の過程の中で構築してき 経営者の方でも、上司と衝突して 観・人間観の再構築を余儀なくされ た世界観・人間観を見つめ直し、再 左遷された時、会社に多大な損失を るのではなく、特に大きな問題のな 構築する行為であるということを繰 与え辞表を書いた時、急成長後急激 い平時に自身の振り返りを行い、結 り返し述べてきました。 な業績の落ち込みにより倒産を意識 果としてパフォーマンスを向上させ 内省の方法はさまざまなものがあ した時などに、それまでの自身の世 ることができる点が保留から始まる りますが、今回は「保留」というテ 界観・人間観を見直し、大きく自己 内省の大きな利点です。 クニックを紹介します。これは「自 変革を遂げた方は数多くいます。 それでは、ここで、保留から始ま 分が明確な事実だと思っている考え 危機的状況は、自分が成長の過程 る内省の進め方を、ケースと図表１ に対して、一旦疑念を持って客観視 で構築してきた世界観・人間観に対 で示す①∼⑦のステップに沿ってご する」スキルです。 「保留」は、通 し、一旦疑念を持つ機会になります。 説明します。 常は壊すのが難しい自分の思い込み つまり、自然と「保留」が起こるの を外して、内省を深めるために非常 です。危機的な状況は自分を振り返 に役立つ重要な手法です。 り、非連続な成長を遂げる機会にな 人間はなかなか変わらないもので ります。このことは多くの経営者も Ａ部長は重要な会議に遅刻した部 す。自分の世界観や人間観が揺る 認めています。ミスミの代表取締役 下（Ｂさん）を上司として激しくそ ケース：部下の遅刻は 誰のせい？ 13 人 材 教 育 August 2011 111-0409_CS2.indd 13 11/21/11 1:20:14 PM の場で叱責しました。その会議には ＜保留しない場合＞ この時、Ａ部長の思考を支配して Ａ部長をよく知る役員も同席してい Ａ部長は役員から指摘を受けたこ いるのは「遅刻をした部下が悪い」 ました。その様子を見ていた役員は、 とでさらに頭に血が上り、会議が終 というものです。役員の指摘があっ Ａ部長を止め、 「部下の遅刻は、上 わった後、遅刻したＢさんを呼び出 たにもかかわらず、考え直す姿勢は 司であるあなたにも原因があるので して叱責を続けました。 「私に恥を 一切ありませんでした。 はないか？」と逆にＡ部長をたしな かかせるとは、なんてことをしてく 後日、役員や周囲に対しては、そ めました。 れたのだ。今後の遅刻は絶対に許さ の部下がいかにミスを繰り返すかに ない」と。 ついて延々と愚痴をこぼしたのでし た。内省思考を持ち合わせていない Ａ部長は、部下の至らない点を当人 図表１ 保留を契機とした内省のステップ ステップ 手順 や役員に示すことで、自分の優秀さ 例 ①成長の可能 性の発見 （気づき） 第三者とのかかわりから、現 ●自分の何かがおかしいかもしれない 状を引き起こした原因が自分 ●現状を引き起こしているのは にあるかもしれないと気づく 自分かもしれない ②世界観・人 間観の見え る化 ●私はこんなに頑張っているのに、 自分の中で支配的な 考え・想いを文章化する 部下は十分な努力をしていない ③疑問提起 ②に対して疑問を提起する ●本当にそうですか？ ●Ｃさんは力不足だ をアピールしているつもりでした。 周囲から見れば、Ａ部長のマネジメ ント能力や人望の低さを露呈してい るだけとはつゆ知らず……。 ＜保留を行い内省する場合＞ では、もしＡ部長が保留をしてい れば、事態はどのように変わったで ●何か現状を変えることについて 自分には何かできませんか？ ④仮説策定 ⑤仮説検証 （反証デー タ集め） ②の文章を反転した 文章をいくつか作る ④の仮説に沿って 現実を観察し、 その仮説を証明する 事実を見つける ●部下はあんなに頑張っているのに、 私は十分な努力をしていない ●私はまあまあ頑張っているし、 部下もそこそこ努力している ●私はとても頑張っていて、 部下も十分な努力をしている ●Ｃさんは優秀だ 仮説「部下はあんなに頑張っているのに、私 は十分な努力をしていない」の場合、この仮 説を証明する事実を見つける。たとえば… ●多くの人はＣさんを高く評価している ●部下（Ｃさん）の勤務時間は 同じ職級の人に比べて長い ●自分は共有すべき情報を共有していない ●部下に対して必要な育成を行っていない、等 ⑥世界観・人 間観の選択 ⑤を踏まえ、 より客観的に事実を 描写した文章を作る ●部下は自分の鏡であり、部下を通じて 自分の成長ヒントが得られる。 ●部下は一緒に成長する仲間である ⑦世界観・人 間観の定着 実体験を通じて、 新しい世界観・人間観 について確信を持つ 部下に対して育成のための必要な指導やサ ポートを実施する。その結果仕事ぶりの変 化を詳細に観察し、指導前より改善してい たり、自分の成長のきっかけがつかめれば ⑥の世界観・人間観は自身の血肉になる しょうか。私がコーチとなった場合 を紹介しましょう。 Ａ部長は私に、部下だけでなく、 役員に対する恨みごとを10分程話し 続けました。Ａ部長の頭の中では、 自分は正しいということを証明する ためのストーリーが延々と続いてい るのです。そこで私は問いかけます。 「遅刻した人が注意されるのが普通 なのに、親しい間柄である役員はな ぜＡ部長を注意したのでしょうか？ 役員が公衆の面前で注意するのはよ ほどのことですよね？」 この問いかけがＡ部長にとって自 己正当化を止め、 「自分の何かがお かしいかもしれない」という気づき になりました（①） 。続けて私は問 いかけます。 「今誰にでも何でもいっていいとし て、 誰に何を一番伝えたいですか？」 August 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 14 14 11/21/11 1:20:16 PM すると、Ａ部長の主張は「私はこ にＢさんのことを周囲の人に聞いて とめ、作業の目的やゴールイメージ んなに頑張っているのに、部下は十 みることを了承してくれました。 を共有することを自分に課すように 分な努力をしていない。重要なミー この宿題を通じて、Ａ部長は意外 なったのです。 ティングに時間通り参加することさ に周りの人がＢさんを高く評価して 「今回の出来事から得た学びは何な えできないと上司にいいたい」と表 （⑥） 。 いることを知りました。このことで、 んでしょう？」 「自分に原因があるのかも 現できることが明確化しました （②） 。 Ａ部長は、 「今まで私は部下とは面倒をみる対 そこで私は「本当にそうですか？ しれない」と本気で考え始めました。 象と思っていたのですが、部下は自 Ａ部長の主張が本当だとしても、こ Ａ部長は「Ｂさんは力不足だ」と 分の鏡ですね。自分の至らないとこ の場では一旦事実とは違うかもしれ 思っていますが、他の人たちの評価 ろが如実に出ますね」 ないと仮定して考えてみましょう」 は違います。こういった自分の考え Ａ部長は少し沈んだ様子だった。 と提案し（③） 、Ａ部長の主張を反 を反証するデータを集めることで自 「至らないところだけではないです 転させた仮説の文章をいくつか作り 己正当化を止めることができます。 よ。Ａ部長の仕事の質にこだわる姿 ました（④） 。 Ａ部長は、 私との対話を通じて、 さ 勢がＢさんにも影響していますよ ⑤では、 思考実験として、 ④で作っ らに冷静に自分を振り返りました。 ね？」 。私は重ねていった。 た文章のうち、Ａ部長の主張から最 そうしてＡ部長は自分の考えがま 「そうかもしれません。お互い成長 も遠いものを選びます。 Ａ部長は 「部 とまる前に部下に対して細切れの指 のステージは違いますが、切磋琢磨 下はあんなに頑張っているのに、私 令を出すことが多く、指示を出した し、お互いに学び合う関係になりた は十分な努力をしていない」を選び 後にさまざまな変更を要求すること いですね」 。 Ａ部長は晴れやかだった。 ました。続いて、 その仮説を証明する があることにも気づきました。今回 このように、役員やコーチのかか ような事実を探すよう依頼しました。 の会議においても、部下を出席させ わりがきっかけとなり、Ａ部長は自 るかどうか迷いがあり、明確に指示 分を支配している世界観・人間観を ここでＡ部長が疑問を呈しました。 を出さなかったことが、Ａ部長の作 客観視しました。 「保留」により自 「実際に私はＢさん（部下）より働 業を遅らせ、部下の遅刻を誘発した 己正当化を止め、無自覚であった自 いているし、彼のミスをカバーして 可能性があるとも考えました。 分の世界観・人間観を初めて自覚し あげることが何度もあるんです。先 「では一概にＢさんが『力不足』な たのです。 日のミーティングだって、前日Ｂさ わけではないのですね？」 、私は聞 んは資料作成が終わらず、私も一緒 きました。 「そうですね。それどこ に終電まで残りました。結局私も作 ろか努力が足りないのは私かもしれ 成を手伝いました……」 ません」 、Ａ部長は素直に答えた。 多くの場合、 「保留」は１人で行 私は微笑んでこう伝えました。 「 『私はこんなに頑張っているのに、 うのが難しいものです。筆者はコー 「質、量ともにＢさんは不足してい 部下は十分な努力をしていない』と チとしてＡ部長の持つ世界観・人間 る、とご覧になっていることはよく いう主張についてはいかがですか？」 観を明らかにし、それを客観視する わかりました。ちなみに彼はＡ部長 「ちょっと違いますね。どっちの努 ことをサポートしました。さらには、 が見てないところではどんな風なの 力が多いかはさておき、私にも改善 その世界観・人間観を今後も持ち続 でしょう？ もしくは他の人はどう すべきことが多々あります」と、Ａ けることがＡ部長にとって有用なの 評価しているのでしょうか？」 部長は少し恥ずかしそうに答えた。 かどうか、じっくりと検討すること Ａ部長は腑に落ちない感じではあ それ以来、Ａ部長は、部下に指 （内省） を提案しました。このケース りましたが、次回のセッションまで 示を出す際に必ず自分の考えをま 「ちょっと待って下さい」 保留とは自己否定ではなく 選択肢を広げること ではＡ部長は新しい価値観を獲得し、 15 人 材 教 育 August 2011 111-0409_CS2.indd 15 11/21/11 1:20:19 PM 内省型リーダーシップ❹ 成長しますが、それを決めるのはＡ 部長自身です。 ですが、自己否定することが内省 ではありません。⑤において、十分 検討した結果、もとの世界観・人間 観（②）を正当だと判断すれば、そ のままでいいのです。その場合は、 最初の自分の世界観・人間観に沿っ て、改善策を考えることになります。 その結果、事態が改善すればいいで すし、改善しなければやはり新しい 世界観・人間観が必要だということ になります。 大切なのは自己否定ではなく、自 図表２ 保留するために心がけること （当てはまるものにチェックを入れてください） □苦言を歓迎する 周囲からアドバイスをされやすい人になり ましょう。平時においては他人からの指摘 こそ保留のきっかけになります。一見ピン ト外れなアドバイスの中にもあなたの成長 のためのヒントが隠されています。 □自分より優れた人とつきあう 自分より優れた人とつきあい、その人の世 界観・人間観を知りましょう。自分との違 いを観察することにより、保留のきっかけ となります。 □会社・組織の外の人とつきあう 外の人とつきあい、その組織の世界観・人 間観を知りましょう。自分の世界観・人間 観は自分が属する組織に強く影響されてい ます。組織ごとの世界観・人間観を知るこ とにより自分の世界観・人間観を保留する きっかけになります。 □非日常的な体験をする ボランティアや自分の業務から離れた研修 等、意識的に変わった体験をしましょう。 自分が当然だと思っている世界観・人間観 が揺さぶられ、保留のきっかけになります。 □権限のないリーダー的役割を買って出る 権限なしに他人と協力しながら何かを達成 する体験をしましょう。肩書やポジション がない状態では多くの人があなたの依頼に 応えてくれません。そんな状態でこそ、互 いの世界観・人間観が明白になり、保留の きっかけになります。 □相手の立場を（疑似）体験する 相手に対して不満がある場合、相手の立場 や境遇を体験してみましょう。相手の世界 観・人間観を強く感じることになり、保留 のきっかけになります。技術部門が営業部 門と同行営業すること等がその例です。 身がより幸せで充実した人生を送る ために必要な世界観・人生観を見つ けることです。 筆者はより打ち手の選択肢が広が 自分の世界観・人間観を揺さぶるも 同様に⑦で新たな世界観・人間観 るような仮説がビジネス上の成果を のです。一般的に多くの人が避けが に沿って行動した結果、事態が好転 産み出すと考えています。保留する ちなことともいえます。ところが内 しない場合、新たな仮説を構築し直 ことにより、より多くの選択肢の中 省型リーダーの多くがこれらを意識 さなければなりません。この場合、 から最適な意思決定をすることがで 的に心がけ、さらには習慣化してい 実は②の世界観・人間観が最適だっ きるようになるでしょう。 ます。是非、皆さんもこのリストを たということもあるでしょう。 保留のプロセスは、適切な仮説を 保留を起こす心がけ チェックし、できていないことがあ れば挑戦してみてください。 設定できるかどうかが重要です。た 成功しているビジネスパーソンほ さて、自分の世界観・人間観を保 とえば毎日12時間働いていた人が、 ど、内省が苦手です。なぜなら、日々 留し、再構成していくためには最終 仕事で失敗をした際に、 「今後は13 自分の世界観・人間観に基づいてさ 的には 「自分は何者か」 という自己定 時間働こう」と反省しても、解決で まざまな判断を行っているためです。 義を見直すことになります。次回は きないことは容易に想像できます。 そうして成功体験を経て、自身の世 最も深いレベルでの内省、自己定義 ところが一旦この世界観 （ 「長時間 界観・人間観に確信を持つ傾向があ レベルでの内省についてお話します。 働けば、より良い成果が出る」 ）を保 ります。自信があれば、人は自分の 留して、 「長時間、働かなくても、良 世界観・人間観を疑いません。日常 い成績が出せる」という仮説を構築 業務を行いながら、保留を取り入れ できれば、他人との協働を増やすこ ることは非常に難しいのです。 とや、自己研鑽により幅広い知識を そこで、日常的に保留をできる人 増やすことや、画期的な新しいビジ が心がけていることをご紹介します ネスモデルを考える等打ち手をクリ （図表２） 。これは、冒頭で紹介した エイティブに変えることができます。 危機的状況とまでは言えませんが、 ＊１）「経営者人材育成論」『ハーバード・ビジネ ス・レビュー』2007年１月 永井恒男（ながい・つねお） 2005年、野村総合研究所の社内ベンチャー制 度を活用して、エグゼクティブコーチングと 戦略コンサルティングを融合した新規事業 「IDELEA（イデリア）」を起案し、立ち上げる。 また、2006年からボランティアで NPO 代表の 方々にコーチングを提供している。 http://www.id.nri.co.jp/index.html August 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 16 16 11/21/11 1:20:20 PM 内省型リーダーシップ❺ 一番深い内省は 自己定義の見直し 第３回では、 内省には４つのレベル （①行動、 ②仕組み、 ③メンタルモデル、 ④自己定義） があると説明しました。 今回は、 その中で最も深いレベルであ る自己定義レベルでの内省を、 事例を交えて解説していきます。 このレベル で内省を行い、 自己定義をバージョンアップすると、 その上の３つのレベル も自然と変化していきます。 自己定義レベルの内省は、 他の３つに影響を与 えるほど深いものだといえるのです。 今回の著者 永井恒男 八木陽一郎 自己定義レベルでの内省 筆者（永井）は野村総合研究所に おけるIDELEAという事業の事業推 進責任者です。IDELEAは経営者に 野村総合研究所IDELEA（イデリア）事業推進責任者 香川大学大学院地域マネジメント研究科准教授 自然とメンタルモデルや仕組みが変 （図表１） 。現状の課題や、Ｈ社長が わり、日々の行動も変わってきます。 考える変革について質問を繰り返し ケース：変革を生む 自己定義のバージョンアップ たが、なかなか内省が深まらなかっ た。課題だと思われることは既に何 らかの対策を打っていたし、利益を 対するエグゼクティブコーチング事 エグゼクティブコーチングのクラ 増やすための「大鉈」といっても直 業と対話を活用して組織が自らのビ イアントであるＨ社長（Ｇ社、製造 近に何かできそうなことはそうそう ジョンを磨き上げ達成することをサ 業、東証一部上場）は私がお会いし ポートする事業となっています。 た年に社長に就任した。Ｇ社は業界 本連載第３回で紹介した事例では、 一位の地位を長く保持していたが、 社長の内省を深め、最終的には自然 近年は利益率の低さと、新しい分野 発生的に全社でビジョン策定を行う への投資の遅れが課題であった。Ｈ こととなりましたが、筆者が導く内 社長は長年製造を中心としたモノづ 省では多くの場合、最後に、意図的 くりの分野で功績があり、人望も厚 に④自己定義のレベルにアプローチ く、社長就任は社内外で順当な人事 します（図表１） 。 であると思われていた。 仕組みやメンタルモデルレベルで コーチング開始に際して目的を確 の内省を継続的に繰り返すと、自己 認すると、 「自社の利益の向上のた 定義の見直しに行き着きます。 「自分 めに大鉈を振るいたい。それについ とは何者か？」という個人や組織の て対話したい」とのことであった。 目的や存在意義に辿り着くのです。 まず筆者は行動レベルや仕組みレ しかしながら自己定義を見直せば、 ベルでの内省を促すことを始めた 図表１ ビジネスにおける内省の手順 LEVEL① 行動 企業活動における各社員の行動を振 り返る LEVEL② 仕組み 戦略、仕事の仕方、組織体制、制度 等のビジネスプロセスを振り返る LEVEL③ メンタルモデル 個人や組織の中で支配的な意識・無 意識の前提（個人であれば価値観や 思い込み、組織の場合は組織風土や 組織文化と表現される）を振り返る LEVEL④ 自己定義 個人や組織の目的や存在意義（たと えば「（特定の）お客様に○○とい う価値を提供する」と表現される） を再定義する 17 人 材 教 育 September 2011 111-0409_CS2.indd 17 11/21/11 1:20:21 PM 見当たらなかったからだ。 図表 2 自己定義の探求方法 筆者は対話の方向性を変え、一気 に自己定義レベルでの内省に取りか step1 成功体験を 探る 過去 かった。図表２で示す手順に従って、 まずＨ社長の成功体験についてお伺 いした（step1） 。 現在 step2 主観的強み を探る Ｈ社長が「大した話じゃないです が……」と話し始めたのは、Ｇ社の 未来 step3 将来のイメージ を描く step4 自己定義 （Purpose）を 描く 主力工場の１つである愛知工場の変 革のストーリーだった。15年前にＨ 社長が新工場長として赴任した愛知 工場は全社で最も採算性が低い工場 ら危機感不足が蔓延。だが、 「業界 いた後、筆者はいった。 であった。Ｈ社長はまず現状を把握 一位だろうが、業界そのものがなく 「愛知工場での日々は私としては当 するため製造現場に赴き、各ライン なってしまえば何の意味もない」と 然のことをやっていただけで、 『企 の責任者はもちろんパート社員を含 いう危機感がＨ社長にはあったのだ。 業変革』を行っているという大げさ 「工数ハーフ、 コストハー む全社員との車座の対話を実施した。 Ｈ社長は そこで見えてきたのは大口の顧客企 な認識はありませんでした。まあ大 フ」と名付けた業務改革を開始した。 鉈を振るったといえばそうなのかも 業の要望に応えるためのカスタマイ 「工数ハーフ」では作業工程と時間 ズの多さと、その結果として常に短 の見直しだけでなく、製造する製品 内省のプロセスとして解説すると、 くなる納期を必死に守ることに汲々 が変更される際のライン変更の時間 自らの成功体験を語ることにより、 としている姿だった。当時、工場出 の短縮に重点が置かれた。Ｈ社長に 自身が当たり前だと思っていた日常 荷価格は頭打ち、同時に原材料価格 は他業界の製造において取り組みが の体験が、客観的に見ると特別な体 は長期的には上昇傾向にあった。 始まったばかりの多種品少ロット生 験であるという「保留」 （本連載第 それまでの工場長としては珍し 産の流れが自社にも早晩訪れるとい ４回参照）が起きたことになる。自 かったが、Ｈ社長は工場に隣接して う確信があったのだ。 分にとって当たり前のことが保留さ いるR&Dセンターの責任者や東京 数年後愛知工場ではライン変更の れることにより、自らの強みの発見 にある営業部門の役員とも積極的に 時間が実際に半分になった。その後、 へとつながったのです。 意見交換を行った。さらに役員の肩 多くの社員が複数の製造ラインに対 「静岡工場時代に発揮されたＨ社長 書を利用して近隣の工場長など他業 応するように訓練を重ねた。 の強みや特長はなんでしょうか？」 、 界の役員とも情報交換を行った。半 それから10年以上たった2009年。 次に筆者はＨ社長の強みを探る質問 年後、 Ｈ社長は一つの仮説を見つけた。 リーマンショックにより、製造ライ をした（step2） 。Ｈ社長は、環境 「10年後を考えると、このままでは ンの大幅変更が頻発したが、ほとん に対応して自ら柔軟に素早く変わる 愛知工場の社員の雇用を守ることは どの社員が全製造ラインに対応して （変化対応力） 、変革への強い意志、 できない」 いるため雇用調整が全くいらない状 現場を巻き込む力、社員の将来を考 それまで国内製造にこだわってい 態に愛知工場は変貌していた―― える（共感性）などを挙げた。 た顧客企業を含む多くの業界では、 「すっかり聴き入ってしまいました。 これらは、以前Ｈ社長にお伺いし 工場の海外移転が進んでいた。一方 まさに大鉈を振るい企業変革をされ た強みからは少々変わっていた。追 Ｇ社は業界一位の地位による甘えか たご体験ですね」 、一通りの話を聞 加・削除されたものもあれば、変化 しれません」 、Ｈ社長はいった。 September 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 18 18 11/21/11 1:20:24 PM 対応力等は「環境変化を察して、そ れに対応して、自ら柔軟に素早く変 わる力」というようにより詳細に描 かれた。自分が成長の過程の中で構 築してきた自分の強み（自分という 者に対する見方）を見つめ直し、再 認識する内省が行われたのだ。 次に私は経営者として将来のあり 図表３ 20XX年のＨ社長のありたい姿（ステークホルダーとの会話形式の記述） 取引先 「御社のお陰でうちの品質も良 くなった」 お客様 「Ｈ社長には随分鍛えられたけ ど、お陰様でうちも成長をとげ ました」 友人 「柄にもなく社長なんてやった けど、良く頑張ったんじゃな い？」 自身の家族 「お疲れさまでした。これから は自分の人生を楽しんでくださ いね」 社員 「厳しい人だったけど、会社の 成長の礎を築いてくれた」 「よくわからない人だった」 「今思えば英断だったんだろう ねー」 社員の家族 「お父さん・お母さんの会社は いい会社だね」 いくつかの項目 （自分の役割や理想の状況など） を選び、 項目ごとにありたい姿を記述すると、 立体的に将来像を描くことができる。 たい姿を思い描いてもらうことにし た（step３） 。 「これから引退まで、 取得している」や「全社員が生き生 うですか、それは素晴らしいですね。 ご自身の強みが最大限に発揮された きと働き、役職に関わらず率直に自 具体的には一体どんなことをやって と仮定すると、Ｈ社長はどんな経営 分の思った意見を表明し、議論して いくのでしょうか？」 。 者になるのか想像してみてください。 いる」といった表現になる。 ＊ ＊ ＊ 将来ご自身の引退時に、どんな社長 「この将来像を実現しているＨ社長 それから２週間後に次回のセッ だったといわれたいですか？ ス は一言でいうとどんな風に表現する ションが予定されていたが、急な出 テークホルダーごとに想像してみて ことができるでしょうか？」、筆者 張ということで直前に延期された。 ください」 。Ｈ社長は自らステーク は尋ねた。Ｈ社長はしばらく考え、 その直後筆者は経済紙の一面に目を ホルダーを６つ選び、それぞれがど 「社員の環境適応を促し、 会社を持続 見張った。 「Ｇ社 子会社を競合企 んなことをいっているかを記入した 的に成長させるために厳しいことも （図表３） 。 ここでいう経営者として将来のあ やり切る経営者といった感じでしょ うか。それからあまり目立たない感 。 りたい姿はビジョンとも表現できる。 じですね」といった（step４） 業に売却」という記事であった。 自己定義の バージョンアップ 自らの強みが毎日十分に発揮された それから対話を重ね、 Ｈ社長は 「旅 こうしたＨ社長との対話は、まさ としたら、将来はどんなに素晴らし 人のために暗い夜道に照らす月のよ にＨ社長が成長の過程の中で構築し い状態になるでしょうか、と問いか うな経営者」というフレーズを策定 てきた世界観・人間観を見つめ直し、 けるのがカギである。 した。意味合いとしては、 「成長が 再構築する行為（内省）そのもので Ｈ社長の場合はステークホルダー 低迷している時期に新しい方向性を あった。筆者はこれを自己定義の ごとに想像していただいたが、具体 示す」 、 「厳しい意思決定であっても バージョンアップと呼んでいる。決 的な項目は自由に選んでもらってい やり切る」 、 「正しいと信じることを して過去の自己定義を否定するので い。たとえば将来の自分の役職や立 貫く」といったことが含まれる。 はない。過去の体験や強みを十分に 場を選ぶ方もいる。その場合はホー 最後に改めてＨ社長の自己定義を 活かして、新しい自分を迎え入れる ルディングの役員であり、事業会社 お伺いした。 「Ｈ社長はどんな経営 のである。同時に自己定義レベルで の社長であり、夫や父としての自分 者なのでしょうか？もしくは誰にど の内省は「未来から見た自分」とも を想像する。表現の方法も会話表現 んな価値を提供する人なのでしょう いえる。Ｈ社長は、理想の将来をイ だけでなく、情景の描写であること か？」 。Ｈ社長はしばらく考え、力 メージし、その実現のために自分は もある。情景描写であれば、 「社員 強く答えた。 「やはり私は将来の社 どうあるべきかを定義したのだ。理 は約1000人いて、３割以上の社員が 員のために持続的成長の基盤を創る 想の将来のイメージから自己定義を 情報処理技術者（ITの国家資格）を 経営者でありたいと思います」 。 「そ バージョンアップしたことにより、 19 人 材 教 育 September 2011 111-0409_CS2.indd 19 11/21/11 1:20:26 PM 内省型リーダーシップ❺ 子会社の売却という大鉈を振るうこ てのブレークスルーを成し遂げまし 矛盾なく存在し、お互いを高め合う とになったのだ。 たが、社員一人ひとりが自己定義を ような状態が理想です。筆者のいう 実はこの子会社は不採算子会社で 考えることで、会社全体をより良く 自己定義とは「誰に何を提供するの あり、前任の社長もずっと悩んでい することも可能です。 か」を定義するもので、企業の場合 たことだった。だが、売り上げの２ 企業では３∼５年ごとに中計が策 なら一般的に理念やミッションと呼 割を占めること、唯一消費財を創る 定され、洗練されたキャッチフレー ばれていることが多いでしょう。 会社で、エンドユーザーとのつな ズときらびやかな未来図が提示され 筆者が組織において自己定義の再 がりを持つということから存続を前 ます。しかし社員の反応は冷めてい 構築をサポートする場合は、経営陣 提に議論がされていた。自己定義が ることが多いのではないでしょうか。 や経営幹部を中心にプロジェクトを バージョンアップされたＨ社長は自 社員にとって必要なのは、 「何のた 組成し、そのプロジェクトメンバー 社のためでなく、不採算子会社で現 めに会社は存在しているか？」 、 「何 がまず個人としての自己定義を内省 在働く社員が、将来も働き続けるた のために自分は働くのか？」という し、 再構築することから始めます （図 めには、営業力が高い競合企業に売 問いに対する答えだからです。 表２） 。そして、企業を個人に見立て 却し、統合してもらうことが最善だ 高度経済成長を謳歌した世代は外 て自己定義を再定義します。 ろうと判断したのだ。 発的動機の誘発要因（アメ）の価値 個人レベルの内省をしつつ、それ 通常Ｇ社のような歴史の長い企業 が非常に高かったのですが、生まれ が会社というフィールドでどのよう ではこうした子会社の売却の際には た時から裕福な生活を享受している に活かすことができるかを検討する その企業に関わったOBまでが現れ 現役ワーカーにとって 「豊かになる」 ことで生まれてくる組織の自己定義 て反対することが多い。何よりＨ社 ことは働く意義としては不十分です。 は、従来の上から与えられる中計と 長は就任早々売り上げの２割を失う また社内での評価を得ることも という決断をしたのだった。 「上司拒否（管理職になることを望 は異なり、自分の夢や強みを追うこ とで達成が可能になる将来像であり、 「私は過去の社員や今の社員のため まない） 」の風潮の中では働く意義 多くの社員を巻き込んだ目標となり ではなく、将来の社員に対して貢献 にはなりません。かといって、 「何 えるのです。 すると決めたのですから、評判の悪 のために働くのか？」を考える機会 より多くの企業で「自社は誰にど い決断でもやるしかないですね。最 は学校教育の中ではあまり提供され んな価値を提供するのか？」を内省 近は経営企画担当役員に対して『評 ていないのが現状です。 し、社員一人ひとりと組織、さらに 判の悪い意思決定は自分の在任中に 結果として、多くの現役ワーカー は顧客や社会を動かす自己定義を見 全てやりきるから、どんどん課題を は外発的動機づけにあまり影響され つけてほしいと筆者は願っています。 挙げてこい』と指示しているんで ず、かといって個人として明確な自 す」 、Ｈ社長は楽しそうに語った。 己定義も持っていません。そのため Ｇ社はその後も成長分野への集中 個人と企業のパフォーマンス向上の 投資によりＶ字回復を達成した。Ｈ ために、企業は社員に対して内発的 社長は、将来の社員のために持続的 動機づけを引き起こす自己定義を持 成長の基盤を創り続けている。 つこと、または社員の自己定義と一 個人から全体の自己定義へ 致する（矛盾しない）目標や方向性 を示すことが求められています。 Ｈ社長は、個人として自己定義を 社員と企業がそれぞれ自己定義を バージョンアップし、リーダーとし 持ち、その２つの自己定義が互いに 参考文献 『ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか』ケン・ブラ ンチャード＆ジェシー・ストーナー （ダイヤモンド社） 『ポジティブ・チェンジ∼主体性と組織力を高める AI』ダイアナ・ホイットニー （ヒューマンバリュー） 永井恒男（ながい・つねお） 2005年、野村総合研究所の社内ベンチャー制 度を活用して、エグゼクティブコーチングと 戦略コンサルティングを融合した新規事業 「IDELEA（イデリア）」を起案し、立ち上げる。 facebook と twitter（ID：neo_nagai）で連載 の感想募集中！ http://www.id.nri.co.jp/ September 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 20 20 11/21/11 1:20:27 PM 内省型リーダーシップ❻ 内省型 フォロワーシップ 前回までお読みいただいた読者の中には 「自分の上司にも内省型リーダー シップを学んでほしい！」と思われた方もいるかと思います。そう思ってい ただいたことは嬉しいのですが、 内省が必要なのはリーダーだけではありま せん。 フォロワーにも内省は有効な行動様式なのです！リーダーがどんなに 優れていても、 実際にはリーダー以外の人々 （フォロワー） が動かなければ何 も達成できません。 今回は理想のフォロワー像を提示します。 今回の著者 永井恒男 八木陽一郎 野村総合研究所IDELEA（イデリア）事業推進責任者 香川大学大学院地域マネジメント研究科准教授 ご説明する。 ある野外コンサート会場で、一人の いずれはリーダーになりたい方は 男が大変ユニークなダンスを始める。 もちろん、リーダーになりたくなく しばらくの間、周囲の人は茫然と見 前回まで内省がリーダーシップに ても仕事を充実させたいと思ってい ていただけであったが、数人が一緒 有効であることを述べてきた。筆者 る方には是非読んでいただきたい。 に踊り出し、次から次へと一緒に踊 内省はリーダーにだけ 必要なのではない！ はメンタルモデルや自己定義の再構 築といった自己変革こそが組織を変 えていくことを強調してきたつもり 組織を変えるのは フォロワーだ！ る人が増え、遂には数百人が一緒に 踊るというものだ。デレク氏も強調 しているが、興味深いのはフォロ である。共感していただいた読者の リーダーとは、自らのビジョンを ワーがいなければ、最初にユニーク 中には、 「自分の上司も内省型リー 信じ、前人未到の沼地を渡り、現状 な踊りを踊り出した男はただ１人で ダーシップを知ってくれたらなぁ」 を大きく変える人である （ 『リーダー 踊るだけで終わり、ムーブメントは と思った方もいるだろう。大変あり シップの旅』野田智義＋金井壽宏／ 起こらなかったということだ。 がたいことながら、少しその考えを 著、 光文社／刊） 。そのためリーダー リーダーが偉く、フォロワーが取 保留してほしい。 「上司 （または社長） はいつの時代でも脚光を浴びるが、 るに足りない存在というわけではな に変わってほしい」という考えの底 フォロワーがいなければリーダーは いことをここでは強調したい。フォ にはどのような世界観が横たわって 存在しえない。起業家であるデレ ロワーが存在してこそ、リーダーが いるのだろうか？ ク・シヴァーズ氏が「社会運動はど 存在できる。自分がリーダーを引き 内省型フォロワーシップとは、 うやって起こすか」についての講 受けた時こそ実感ができるだろう。 フォロワーであることを積極的に選 演で興味深い映像を提示しながら、 かけ声をかけても一緒にやってくれ 択し、全体最適を考えながら主体的 フォロワーの大切さを解説している る人がいなければ何もできないのだ。 に考え、実行するというフォロワー （www.ted.com/talks/lang/jpn/ またリーダーとフォロワーは役割 が有すべき自己定義である。本稿で derek_sivers_how_to_start_a_mo であって固定的な身分のようなもの はフォロワーのための内省について vement.html） 。 ではない。近年では、部署横断のタ 21 人 材 教 育 October 2011 111-0409_CS2.indd 21 11/21/11 1:20:28 PM スクフォースのような取り組みがな るという自己定義を持つようになっ もちろん親や先生の言うことの全 されることが多いが、そこでは部長 たのはどうしてだろうか？ てに従う子どもはいないし、一定の がメンバーで課長がリーダーである 過去、資本家と労働者が会社を形 年齢になれば反抗期を経て自己が確 というように、役職が逆転すること 作っていた頃、 経営者は資本家 （オー 立する。しかしながら、基本的に親 もありうる。その時に、部長が「課 ナー）自身であったり、資本家より や先生の指示には従うべきであると 長の指示には従えない」と上司面を 信任を得た人物が務めていた。その いうメンタルモデルは多かれ少なか 決め込むことがある。これではリー 頃上司とは正に管理職であり資本家 れ幼児期に刷り込まれる。そして幼 ダーである課長はやりにくくてたま サイドに立つ人物である。女工哀史 児期に刷り込まれたメンタルモデル らない。 の時代には、工場長の指示には絶対 はなかなか払拭されない。 筆者は、リーダーとはあくまでも 服従が求められ、労働者にできるの さらに日本では年長者を敬う文化 役割であり、あるシーンではリー はせいぜい面従腹背である。その後、 がある。 ダーである人も別のシーンではフォ 労働者運動などを経て労働者の権利 歴史的経緯や人間の発達段階にお ロワーとなることが往々にしてある が大きく向上するが、それもここ30 ける刷り込み、さらには文化的背景 と考えている。そのため本稿は現在 年の話である。 から「フォロワーはリーダーに黙っ リーダーの立場にある方にも、フォ それより遡れば、上司は身分とし て従うものだ」というメンタルモデ ロワーの立場になった時には参考 て上司であり、努力や能力によって ルができている。 にしていただきたいと思っている。 部下が上司になることは大変稀なこ しかし、同時に人々はリーダーが 「フォロワーなんて簡単だ！」 と思っ とであった。歴史的に上役を批判し いつも正しいとは限らないことを て不遇になった人の例は枚挙にいと 知っている。 「リーダーに従う」と ているならなおさらである。 なぜフォロワーは自責的、 積極的ではないのか？ まがない。 「リーダーはいつも正しいわけでは 人間の発達段階を見た時にも同様 ない」という二つの葛藤する世界観 のことが言える。人間は生まれてし に挟まれ、 「リーダーの指示は正し さて一般的にフォロワーというも ばらくの間一人で生活することがで いとは思わないが、自分にはどうし のはその名の通り「従う人」と捉え きない。通常は授乳から始まる親の ようもない」という一種の諦めが生 られている。 極端な場合、 リーダーの 手厚いサポートを受けて育つ。特別 まれる。 その諦めが続けば 「自分は言 指示に黙って従うことが仕事だと思 に権威主義的な両親に育てられなく われたことはきちんとやるが、リー われている。折角さまざまな能力に とも、親の言うことは正しいという ダーの方針が間違っているのだから 恵まれた人々が「ただ従う人」であ 前提において生きるしかない。 成果は出ないだろう」といった他責 的な姿勢に変わっていくこともある。 図表１ フォロワーが持ちがちな非生産的な姿勢とメンタルモデル ①他責：自分は好きで今の仕事をしているわけではない ②逃避：仕事は他にもあり、今の仕事にこだわる必要はない （他にももっと自分に合った仕事があるはずだ） ③自己正当化：自分は必要なことをやっているが、 上司が協力的でないために上手く行かない ④自己憐憫：自分は会社／組織の犠牲者だ ⑤あきらめ：自分が一生懸命やっても何も変わらない こうして消極的で他責姿勢のフォロ ワーが創られるのだ。 内省型フォロワーシップで 仕事の充実感が増す だが、フォロワーという役割は世 界観の持ちようで仕事の充実感や満 足度、成果までもが大きく変わる。 リーダーや組織の決定に対して受け October 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 22 22 11/21/11 1:20:30 PM 身でいれば、図表１のように他責的、 わり、自己効力感が高まるだろう。 しただけであり、10∼20年で逆転す 非生産的な姿勢やメンタルモデルに このプロセスは内省型リーダーが内 ることもある不安定なものだ。 陥ることも往々にしてある。 省により自己定義をバージョンアッ 次に「自考自動」の姿勢が求めら 筆者も新卒で入社し上司や顧客か プし、より主体的に大きな目標に向 れる。指示されたことをやりぬくの ら自分の能力を著しく超える要求を かって挑戦していくことと同じであ はもちろん、指示される前にリー され続け、消極的なメンタルモデル る（第４回連載参照） 。 ダーやお客様のために自ら考え自ら を持った経験があるが、諦めながら 物事を行えば決して最高の成果は出 良いフォロワーは率先する 動くのだ。その際には「守備範囲は 自分が決める（誰もやらない仕事は ない。突き詰めれば無力感が生まれ フォロワーが仕事を充実させるう 自分の仕事） 」という世界観が役に るだけだ。反対に可能性を感じなが えで、役に立つ考え方が内省型フォ 立つ。 ら物事を行えばより高い成果が出る ロワーシップである。これは、フォ これは、自分の仕事の範囲を常に だろう。それが繰り返されれば、自 ロワーであることを積極的に選択し、 広げて考える内省型リーダーにも通 分の努力によって成果が大きく変わ 全体最適を考えながら主体的に考え、 じる。感覚的には自分の役職より３ るという自信、すなわち自己効力感 実行するというマインドセットであ 階層上の役職の立場に立って考える が高まる。無力感と自己効力感とい る（図表３） 。 ことをお勧めしている。 う全く異なる感覚はもとを正せば自 まずは自らフォロワーという立場 自考自動の次には、全体最適の意 己定義の違いでしかない（図表２） 。 を積極的に選択しているという意識 識が重要である。組織のビジョンや フォロワーの多くはリーダーから （自己定義） を持つことが必要だ。能 自己定義を理解し、その実現のため 指示をされることから、受け身の姿 力が足りないから、あるいは劣って に必要なことをするのだ。積極的に 勢になっている。リーダーの中には いるからフォロワーとなっているの 仕事に取り組むのは素晴らしいが、 業務は指示するが、その全体像や意 ではなく、あくまでも「今の役割と それがリーダーの考える方向性とず 味を伝えない人も多い。 「明日まで して引き受けている」という世界観 れていれば効率的ではない。 にこれやっておいて」と大量の業務 を構築することが重要である。 また自分の仕事が進めばそれでい を依頼された経験があるフォロワー 考えてみれば会社組織の上司部下 いわけではなく、全体として成果を も多いだろう。そうした体験が続く の関係は、たまたま入社年次が前後 出すために考えて動かなくてはなら と、無意識のうちに、 「上司や組織の 指示で意味のない仕事をしている自 分」というような「環境の犠牲者」だ 図表２ 自己定義の違いが成果を変える と自己を定義してしまうことがある。 環境の犠牲者は無力感を感じること 無力感 成 果 自己 効力感 になるだろう。 しかしながら自己定義は自分で選 ぶことができるものだ。たとえ多く の人が嫌がる仕事をしていても、内 省により、 「顧客のために誰もやり たがらない仕事に取り組んでいる自 分」というチャレンジャーとして自 己を再定義すれば、大きく成果は変 自分はたまたまリーダーの もとで働くことになった大 勢の組織構成員のうちの１ 人です 「環境の犠牲者」 自分はフォロワーという役 割を選び、リーダーのビ ジョン実現を強力にサポー トするチームメイトです 自己定義 「チャレンジャー」 23 人 材 教 育 October 2011 111-0409_CS2.indd 23 11/21/11 1:20:31 PM 内省型リーダーシップ❻ ない。わかりやすく言えば、全体の 目的をよく理解したチームワーカー ということである。 最後に結果に対して責任を持つと いうことが内省型フォロワーシップ 図表３ 内省型フォロワーシップ ①フォロワーという役割を主体的に選択しているという意識を持つ ②自ら考え、自ら動く （自考自動） ③自分のことだけでなく、全体最適を考えている ④結果に責任を持つ（自責姿勢） の特徴である。これはリーダーで あってもフォロワーであっても、常 に成果を上げ続けるために必要な内 は決して気を遣って黙認するのでは コミットを持っている方もいるだろ 省型人材の基本姿勢、自責姿勢であ なく、 きちんと指摘し、 リーダーに軌 う。そういった方々に内省型フォロ る。フォロワーの中には裁量が少な 道修正させなければならない。リー ワーシップを押し付けるつもりはな く、結果に対する寄与度が低い立場 ダーの不興を買うようなことになっ いが、仕事をさらに充実させたいと の人もいるだろう。しかしながら、 ても、それがプロのフォロワーとし 思っている方々には是非内省型フォ 自分にできることを全てやりきった ての心意気である。 ロワーシップを実践してほしい。 と言えないのであればフォロワーの またリーダーが一定の成功を収め、 内閣府のシンクタンクである経済 立場であっても責任の一端がある。 組織が大きくなり、顧客との距離が 社会総合研究所が発表した「幸福度 「自分がもっと行動していればどう 遠くなれば、リーダーが見えていな に関する研究」には興味深い分析が なったか？」 、 「リーダーに現場の声 い他のフォロワーや顧客からの批判 されている （2007年） 。研究によれば をしっかり届けていたらどうなった 的な声をリーダーに届けることも重 将来期待幸福観（ 「将来に対する期 か？」 、 「リーダーの過ちを指摘して 要な役割となる。一般的には苦言を 待感」から得られる幸福感）はGDP いればどうなったか？」 。こうした 呈するということになるのであるが、 等マクロ経済指標に強く影響を受け 問いを常に持って内省し、自分のメ フォロワーはリーダーに気に入られ ると共に、他人から承認されるとい ンタルモデルや自己定義を見直して るのが仕事ではない。 フォロワーには う期待 （努力は報われるという感覚） ほしい。そして、望ましい結果が出 「ビジョンを実際に形にし、 ビジョン と仕事の充実感に大きく左右される。 たのであれば自分事として喜んでほ を守る人」という自己定義が必要だ。 複雑な研究を引用しなくても、多 しい。 内省はリーダーにとってもフォロ くの読者は生き生きと働いている方 称賛されるのはリーダーだけかも ワーにとっても生産性を上げ、自己 が幸せであるということは感覚的に しれないが、フォロワーの活躍あっ 効力感を高める姿勢である。そのた 理解できると思われる。そのために ての成功であるということに多くの め、内省型フォロワーシップを実践 もフォロワーの役割を主体的に選択 人は気づいている。 すれば、結果としていつでもリー し直すということから始めていただ さらに、リーダーのビジョンの実 ダーになれる人材になっているかも ければ、全く違う世界が開けると筆 現をサポートするのがフォロワーの しれない。 者は信じている。 ミッションであるという観点では、 図表３に加えて「ビジョンの番人」 幸福な仕事とフォロワー 永井恒男（ながい・つねお） という機能がある。リーダーであっ 読者の中にはフォロワーであり、 ても自ら掲げたビジョンに向かって かつ消極的に仕事に関わることを選 常に邁進するのは難しいことだ。た 択している方もいるかもしれない。 まにはビジョンにそぐわないことを 仕事よりも趣味や家族との時間を重 考えることもあるだろう。その時に 視したり、所属する組織以外に高い 2005年、野村総合研究所の社内ベンチャー制 度を活用して、エグゼクティブコーチングと 戦略コンサルティングを融合した新規事業 「IDELEA（イデリア）」を起案し、立ち上げる。 facebook と twitter（ID：neo_nagai）で連載 の感想募集中！ http://www.id.nri.co.jp/ October 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 24 24 11/21/11 1:20:33 PM 内省型リーダーシップ 最終回 特別対談 しなやかに生きるための 内省のススメ 「自分を見つめること」 ＝ 「内省」 がリーダーシップを育てる上で効果的であ るという研究結果をもとに、 新しい “内省型リーダー” のあり方を、 これまで 全６回にわたる連載で解説してきた。 連載終了にあたって、 著者２名による 対談をお送りする。 連載を踏まえて見えてきたのは、 内省がリーダーにとっ てだけではなく、 全ての人にとって持つ意義だ。 なぜ今内省なのか。 内省は 私たちにどのような変化をもたらすのだろうか。 永井恒男 八木陽一郎 野村総合研究所IDELEA （イデリア） 事業推進責任者 香川大学大学院 地域マネジメント研究科准教授 取材・文・写真／石原野恵 永井 確かに、そもそも目標自体周 ろがありますね。リーダーシップに 囲の環境や自分の変化に応じて可変 関する研究領域でも、東洋的な思想 的なものですよね。ビジネスにおい に対する関心が高まっている。 ―連載を改めて振り返って、内省と ては、目標は一旦設定したら貫徹す 内省という言い方はしなくとも、 はどのようなものなのでしょうか。 べきものとされています。ビジネス 自らを省みることの重要性が今ビジ 八木 連載第１回で、内省とは「自 スクールで習うのはいかに目標を達 ネスで求められていることの表れだ 分が自分を認識する」ことだとお伝 成するかということだけで、変化す といえるかもしれません。 えしました。そこで今改めて思うの る環境の中で、可変的な目標に対し は、内省とは、自分の立ち位置を自 て自分がどうあるかということにつ 分で選ぶためのものではないかとい いては習いません。 うことです。 八木 周囲の変化に振り回されて安 ―現代の激しい変化に対応するため ビジネスでは、利益や顧客満足な 定を欠いた状態になってしまうと、 に内省するということでしょうか。 ど、何らかの目標を日々追究してい 我々は、理不尽だとか、ままならな 八木 確かに今は変化のスピードが きます。その中では、自分自身も周 いという気持ちになることが多々あ 速いかもしれませんが、変化しない 囲の状況も刻々と変わります。そこ ります。そういった時に、自分をフ 時代はありえません。ただその変化 で１つのことに固執し続けると、自 ラットな状態に戻すのが内省です。 に直接的に反応して自分がぐらぐら 分のバランスが崩れてしまうことが たとえば禅には「動中の工夫」と 揺れてしまうのが、連載第２回でお あります。そうした時に再度自分の いう言葉がありますが、内省はこれ 話した「反応型リーダーシップ」 。 スタンスを取り戻し、狙いを定め直 に近い。 「静中の工夫」 は座禅ですが、 反対に、変化が起きた時に揺らい すために内省が必要だと思うのです 「動中の工夫」は畑仕事や掃除など、 だとしても、自分でありたい姿を選 今、 改めて 内省とは何か 変化をしなやかに 受け容れるための内省 日常生活の中での修行のことです。 択できるのが「内省型リーダーシッ 「内省」 は確かに仏教的なとこ てこなかったのではないでしょうか。 永井 プ」 。状況変化に感情的に巻き込ま が、我々はその方法をあまり学習し 25 人 材 教 育 November 2011 111-0409_CS2.indd 25 11/21/11 1:20:34 PM れるのでなく、一歩引いて立ち位置 を認識し、 自分で選択できることです。 永井 “強い” リーダーシップとは、 変化に対して強靭に立ち向かうこと ではなく、むしろしなやかに受容す ることではないでしょうか。私は、 ブレることもよいと思っています。 自分や環境が変われば、メンタルモ デル（個人や組織の中で支配的な意 識・無意識の前提）や自己定義はど んどん変わっていくものですから。 八木 全く同感です。自己定義には、 自分で選びとった定義と、与えられ た定義があります。後者は、本人に とっても無自覚なものが多く、自己 るとレジリアンスは下がるといわれ 定義によって自分が苦しめられてい ています。たとえば電車のダイヤは、 変化が常であるという認識は、内 る場合がある。そういう時に、前者 ある一路線でトラブルが発生すると、 省とともに高まってくるものだと思 ――自らの選択によって自己定義を 他の路線にも影響をきたし、すぐに います。反応型のままでいると、変 選択することこそが内省です。 は復旧できない。効率を追求し、最 化に抵抗するために自分が強く力ん それから、本当はこうしたいのに 小限の設備で時間のロスがないよう でいるので、何か刺激が来た時に 思うようにできないということがあ にダイヤが設計されており、いわゆ ぐっと押し返す力が出てくる。それ りますよね。部下の話を聞く上司に る“あそび”がないからです。 ではむしろバランスを崩してしまい なりたいのに怒ってしまう、妻に優 一方レジリアンスが高いと、変化 ます。変化は常にあるものだと認識 しい夫でありたいのにそうできない に対してしなやかに応じることが可 して力を抜けるようになると、すご ……こうした“ままならなさ”をも 能になる。その結果、周囲の人から く安定すると思うんです。 たらすきっかけは、多くの場合外か は、 「ブレない」 「強靭」といわれる 永井 連載第４回で紹介した、部下 らの刺激です。それに単純に反応を ことがあるかもしれません。 の遅刻に怒る上司の話はまさにその 返してしまうと、いつも同じパター ンに陥ってしまう。内省的であると いうことは、刺激に反発するでもこ 変化に対する潜在的な 拒否感にどう対峙するか はないでしょうか。 例ですね。ある重要会議に遅刻した 部下を叱責した上司は、部下が遅刻 しないものだと思って予定を立てて だわるでもなく、違う捉え方ができ ―とはいえ、周囲の変化を受け容れ、 いた。でも実際には遅刻してしまっ るようになることです。 自分を変えることは容易ではないよ た時に、部下が悪いから部下を変え 永井 いい換えれば、レジリアンス うに思います。 るという考えが 「強靭」 なあり方。な （弾力性・回復力）があるということ 八木 私たちの中には潜在的に、変 ぜそうなってしまったのか、と自分 だともいえますね。レジリアンスと 化への拒否感が根づいています。し を改めるほうが 「しなやか」 です。た いうのは、 柳の木のように、 何かあっ かしいつでも変化は起きているので とえその部下が次回は遅刻しなかっ た時に揺れるけど戻ってくる力のこ あれば、その事実を受け容れると拒 たとしても、他の部下がまた遅刻す とです。一般的には、効率を追求す 否感はやわらぎ、平静になれるので るかもしれない。その時に、自分に November 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 26 26 11/21/11 1:20:35 PM 慢してやるものだとか、人生は重い なる機械的な作業ではない仕事で人 荷物を持った山登りだという世界観 間の生産性を引き出すには、内省型 を持っている人が圧倒的に多かった。 のリーダー、あるいはフォロワーで しかし客観的に考えれば、仕事も人 ないと上手くいかないと思います。 生も楽しいという価値観の方がずっ 永井 創造性やイノベーションは、 といいと思いませんか？ 高付加価値の製品を生み出すことが ですが「辛い」価値観を持つ人は、 求められている今、必須だといえま 永井恒男（ながい・つねお） 2005年、野村総合研究所の社内ベンチャー制 度を活用して、エグゼクティブコーチングと 戦略コンサル テ ィ ン グ を 融 合 し た 新 規 事 業 「IDELEA（イデリア）」を起案し、立ち上げる。 facebook と twitter（ID：neo_nagai）で連載 の感想募集中！ http://www.id.nri.co.jp/ 「幸せ」の価値観へ変わることにす す。そういう状況下ならではのマネ ごく抵抗するんです。なぜかという ジメントが必要になるのでしょう。 と、人生や仕事を楽しいものだと捉 八木 マネジャーの内省に関してい え直すには、非常にたくさんのこと えば、よく怒りとどうやって向き合 を変える必要があるからです。人生 えばよいのかという悩みを聞きます。 はもともと我慢するものだというま 近年、ダイアローグや対話といっ まにしておけば、特に何も変えなく た“場”づくりに注目が集まってい てもいい。その方が心地良いんです。 ますが、怒りはそこに必要な自由な 自分の変化で自分によいことがあ 空気を一斉に消してしまう。周囲も ると一度わかれば、内省が進みます。 本人も委縮させてしまうのです。 内省すると、高い確率で相手を変え では何が怒りの原因なのかとよく るのではなく自分が変わるという選 よく見てみると、問題は直接的な原 択をするため、自分が変化すること 因である部下個人にではなく、自分 問題はなかったかと考える方が、ま によって周りも自分もハッピーにな の中に怒りが生じるパターンがある た別の刺激に対して備えておける。 る経験を得られるのだと思います。 ことが多い。それに向き合うのが内 八木 問題が発生してから解決まで のプロセスは、最初は自分のエゴが 強く、原因は他人にあるのではない 創造性を高め 日常に変化をもたらす内省 省のプロセスです。 ―具体的には、どう内省し、自分の パターンを変えていくのでしょうか。 かと他責の状態から始まりがちです。 ―他にも、内省によってどのような 八木 まず大切にしてほしいのは、 しかし次第に、実は自分のエゴに 点が変わるのでしょうか。 体感を重視することです。自分の中 よって自分が苦しんでいるのではと 永井 内省のいいところは、創造性 の怒りと対峙する方法には、抽象的 気づくことがある。たとえば恋愛で が高まるという点にもあると思いま に怒りを見つめる、論理的に分析す も、こだわればこだわるほど苦しく す。自社製品がいつでも一番いいと るなどの方法もありますが、やはり なることがありますよね。このこだ 思っていたらそれ以上の発展はあり 難しい。そこで、怒りの感情が生じ わる気持ちがエゴなんです。 ません。古い世界観から、他にもっ た時に体の硬さや熱さはどうだった 永井 自分のこだわり、すなわち古 といいものがあるのではないかと考 か、呼吸はどうか、などと体感を思 い自分を手放すということは、もし えることが、内省です。そこから、 い出し、観察してみるんです。怒り それが必要ならば素晴らしいことで イノベーションが起きる。 の感情がよみがえっても、今度は揺 すね。先日、複数の企業の幹部が集 八木 特に創造性が要求される仕事 れずに、自分の中で生じる感覚を観 まった内省のセッションがありまし であれば、マネジャーが内省的であ 察して過ごすと、時間とともに怒り た。そこでは、仕事は嫌なことを我 ることが生産性を左右しますね。単 の感情が消えていきます。これを実 27 人 材 教 育 November 2011 111-0409_CS2.indd 27 11/21/11 1:20:36 PM 内省型リーダーシップ特別対談 践すると、自分の新しいパターンを せん。こうした視点で振り返ること 形成することができます。 で、見えなかったことが見えるよう 永井 他にも、仕組みレベルでの工 になる。すると普段の出来事の捉え 夫もできますよ。たとえば飲むと説 方が変わります。 教臭くなると自覚していれば、二次 もう１つは、起きている事実に対 会には参加しない、何杯以上飲まな して、自分の反応を見るアプローチ いといった具体的な対策が取れるで です。前述したように、呼吸や体温 しょう。 など体感の変化を観察する。良い・ ―内省によって、他にどんな変化が 悪いではなく、ただ変化を観察して もたらされるのでしょうか。 いくんです。 永井 内省をすると、日常的にまま 永井 こうした内省の機会は、きっ ならないことが減るんです。ままな かけをつくらない限り、なかなかで らないのが人生だと思う人もいるで きません。だからこそ意識的に設け 八木陽一郎（やぎ・よういちろう） 組織行動学を専門とし、「内省と対話」による リーダーの成長、組織変革などの研究を行う。 2007年より、現職および慶応義塾大学 SFC 研 究所上席所員に就任。2010年、NPO 法人ソー シャルベンチャーズ四国を設立。地域のイノ ベーションにも取り組む。 しょうが、内省をしていくと、仕方 たほうがいいと思います。 がないことが減る。というのも、大 たとえば自分は何が好きで、何が 概のことは自分が変わることによっ 得意で、と考えるだけでもいい。論 て変わりうるからです。人は変えら 語の「吾日に吾が身を三省す」とい れないけど、自分が変われば日々の う言葉の通り、毎日３つ反省するの 生き方が良くなる。ビジネスであれ でも、 「今日は幸せだったか」とい ば生産性が上がる。内省にはそうい う小さくて意味のある問いかけをし キャリアに関する講義をしているの う可能性があると思います。 てみるのでもいい。偉大なことをす ですが、学生たちは皆揃って、理想 ただし、世界観にかかわることで るには、大きなリーダーシップを としては現状を打破したいと思って すので、強制はできません。まずは 発揮しなくてはというイメージを持 いる。ところが、甘んじたくない現 小さなことでも、自分が変わること つかもしれませんが、そうではない。 状に甘んじようとしている学生が多 によって何かが良くなる体験ができ 自分の内側の世界が変わっていくこ い。実は変わりたくないんです。変 たらいいでしょうね。 とのほうが重要なんです。 化するより、しない方が安全だと 八木 コツは小さく始めることです 感じられるからです。その背景には、 自分の世界の内側から 変化へのステップを昇る ね。受け容れられる変化の許容量を 「望むようになんて生きられないで 少しずつ増やしていくことから始め すよね」という諦めが隠されている。 ―では、どういったところから内省 るといいと思います。内省とは自分 望むように生きることは非常な努力 を始めたらよいのでしょうか。 が変化することですが、大きな変化 と自己変革が必要に見えるからです。 八木 内省のアプローチには２つ考 は強い抵抗を生みますから。 内省とは、その抵抗を外して自分に えられます。 １つめは、 自分に見えて 永井 その時にはやはり、適切なガ 向き合うことです。そして本当にで いないことがないかと探すアプロー イドが必要だと思います。ピアノを きそうな小さなところから始めるこ チ。自分がしてもらったことはない 上達させたいのに先生につかないと と。そうやって少しずつ変化を受け か。感謝することはないか。人にし いう人は特別でしょう。それと同じ 容れることが、リーダーであるなし てあげたことは覚えていても、して で、人でもいいし、本でもいい。 にかかわらず、全ての人にとって重 もらったことはなかなか覚えていま 八木 そうですね。今私は、学生に 要なのではないでしょうか。 November 2011 人 材 教 育 111-0409_CS2.indd 28 28 11/21/11 1:20:38 PM 孤独を深める経営者に コーチが必要な時代へ 激しい環境変化や景気低迷のなか、企業経営には大きな変革が 必要とされています。 しかし、過去の成功事例や MBA 的手法は現在の経営に対応しきれなくなっており、経営者の悩みは深刻です。 経営層のためのコーチングを行っている、野村総合研究所 (NRI) の永井恒男は、企業トップの孤独の度合いが、 最近より強まっていると見ています。 この５年間で約 65 社の一部上場企業トップにコーチン グを行ってきました。われわれのコーチングでは、２週間 に一度、90 分ほどの対話を重ねながら、経営者自身が本 質的ととらえる問題について思索してもらいます。最近感 じるのは、特に 2010 年以降、経営者の悩みがより深刻に なってきたということです。孤独の度合いが一層増してい るとも言えます。もともと経営者は孤独なものですが、人 に話せない悩みや不安は、数年前に比べてさらに深まって いる印象です。コーチングの依頼が増えているのも、その 表れだと考えています。「考えられる打ち手はすべてやっ ている。しかしこれで十分とは思えない」。わかりやすく 永井 恒男 まとめれば、これが今の経営者の最大の悩みと言えます。 NR I の経営コンサルタントとして企業支 企業を成長させ続けるために、これまでにもさまざまな手 は打ってきた。海外への事業進出や新規事業の立ち上げな ども行った。しかし状況は変わらない。思ったとおりの成 果が出ていないのが実情です。 111-0409_P029-030.indd 29 ながい つねお 援を行っていたが、ある転機から、2006 年にエグゼクティブコーチングサービス 「IDELEA」を立ち上げる。以降、事業推 進責任者として、企業トップや役員のた めのコーチングサービスを展開。上場企 業経営者に向けたサービスとしては日本 で最大規模。 12.2.22 10:58:17 AM 経営者自身の価値観や志から解決策を見つける 環境変化があまりに激しく、過去の成功事例や教科 スタイルに関するチャレンジについて思索してもら 書的な経営手法は、役に立たなくなってきています。 います。この過程で経営者自身の価値観や志を再認 そのため、従来のように「ベストプラクティスを見 識してもらい、それらにもとづいたぶれのない経営 つけて自社に当てはめる」こととは異なる解決策が を実践するお手伝いを行います。 必要になってきています。 経営に関する特効薬を見つけることができない今 日、解決策は経営者が自身の中から引きだすほかあ 簡単には口にできない問題が増えている りません。これまでのさまざまな経営手法、企業風 土、人間関係などにとらわれず、自身の価値観や志 今後は、社運をかけて取り組むレベルでの海外事 にもとづいて判断して物事を動かしていく。ぶれが 業のテコ入れや新規事業立ち上げ、合併・統合につ なければ、パフォーマンスも上がり、判断も素早く いての決断、さらには業務効率化に伴う構造改革 なりますから、コーチングのようなパーソナルなサ に関して意思決定する機会が増えると見ています。 ポートの必要性を多くの経営者が気づいています。 こうした話題は、社外ではもちろん社内でも、経営 N R I には、経営についてはもちろん、多様な専 者が簡単に口にすることはできません。そのため、 門分野のコンサルタントが 500人近くいます。 経 悩みを抱え込む度合いはより強まっているのです。 営者自身が解決策を導き出す根本的なお手伝いをす 私は経営者に「コーチングとは経営者自身が思索 るとともに、コンサルタントとの意見交換により経 する時間として使っていただくもの」と説明してい 営や事業展開にかかわる実践的なサポートも行うこ ます。対話を重ね、経営者に企業経営と自身の経営 とで経営者の信頼に応えています。 日々の決断に追われているた 過去の成功パターンにとらわ 経営陣による縦割り意識の弊 め、自分にとっての重要な課 れて、新しい打ち手を考えられ 害を取り除きたいと思ってい 題をじっくり考える時間がな ないでいた。しかし、2 週に 1 たが、そのような組織になっ かった。「IDELEA」によって、 度のセッションを通じて、自 た真因は自分にあることに気 2 週 に 1 度、 毎 回 90 分 の 時 分の行動・思考パターンを棚 づいた。経営者としての立ち 間を 確保して課題を探求でき 卸しした結果、これまで気づ 位置にも気づき、取り組むべ たおかげで、自分の思考を規 かなかったパターンを発見で き課題 が明確になった。 定する真因を発見できた。 きた。 ( 情報通信・社長 ) ( 製造業・社長 ) ( 小売業・社長 ) 社員が自分の言葉を理解して 自分本来の価値観にもとづい くれないと思っていたが、そ て会社の将来ビジョンを自分 の真因は社員の話を聞こうと の言葉で語れるようになっ しない自分にあるとわかっ た。その結果、社員にビジョ た。 社 員 の 報 告 に な る べ く ンが浸透し、社内に一体感が 質問を返すようにしたとこ 醸成されるとともに活気を感 ろ「社長が話を聞いてくれる」 じられるようになった。 と社員から言われるように ( 製造業・社長 ) なって嬉しい。 ( 製造業・社長 ) 111-0409_P029-030.indd 30 N R I のエグゼクティブコーチングサービス 「 ID EL EA」を受けた経営者のコメント このほか、イデリアを活用された経営者の方々 パイオニア株式会社 小谷進社長 九州旅客鉄道株式会社 (JR 九州 ) 石原進会長太陽ホールディングス株式会社 佐藤英志社長 「NRI ニュースレター」2011.12 Vol.111 をもとに編集作成 12.2.22 10:58:18 AM 111-0409_CS2.indd H4 11/21/11 1:19:54 PM
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