平成28年若葉号 目次 巻頭言 創業精神とミッション経営： マーケティング3.0の時代に挑む 石 井 淳 蔵 2 中内学園流通科学研究所 所長 特集／創業精神とミッション経営 事 例 わが社の経営理念とその浸透 3 （事例Ⅰ） 過去の遺産と未来像を結び、 組織力向上のために経営理念を活用 石 田 雅 昭 3 （事例Ⅱ） “皆が幸せになるため” を基盤に、 新しいものづくりに挑む 大 島 規 弘 6 寄 稿 ミッション経営で社会における存在価値の創造 高 田 宏 成 9 エスペック㈱ 社長 明和グラビア㈱ 社長 高田戦略経営研究所 所長 そろばん 講演録 「論語と算盤の現代的意義と資本主義の今後」 渋 澤 健 12 ハツラツ社長登場／産業用機器や建具・家具の金物を製造販売 （第48回） 中国に自社工場、米国・東南アジアにも販路 37歳の若手社長が挑む〝恒久繁栄〟の道 竹 下 健 吾 15 私の七転八起 （第13回） 「九死に一生」の人生 西 村 卓 朗 17 法律に関する経営悩みの相談室（第９回） 相 馬 達 雄 18 （役員懇談会兼TEC納会より収録） シブサワ・アンド・カンパニー㈱ 社長 コモンズ投信㈱ 会長 ジョー･プリンス竹下㈱ 社長 ㈱西村機械製作所 会長 …何が来ても怖くない、 命までは取られない… 弁護士 協会トピックス 19 ワイドレンズ 髙 木 正 和 1 ヨクスル㈱ 社長 表紙の説明 イノベーション（変革） ・ダイバシティ（多様性）・ グローバル（世界は繋がっている） 現在を端的に纏めています。これからの経営に常に 意識される３つの言葉を今年の表紙にしました。 ooooooo ◎合理化誌を社内で回読する際ご利用下さい。 （ワク内に押印） ooooooo ooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooo ひろげよう創造と連帯 〈我々のクリード〉 〈2016年 年頭方針〉 我々は価値ある繁栄をめざす 時流を読んだ経営資源の活用 ●人類社会への貢献 ●人間信頼の経営 ●変化に対応する競争力 ●創造性の開発 ―日本の強みを活かしたマネジメント― ヨクスル㈱ 代表取締役 髙木 正和 「創業精神とミッション経営」 若葉の季節を迎えました。日差しを浴びて青々と輝く若葉は命の逞しさ、 瑞々しさを感じさせてくれます。この季節は創業を支援する補助金のシー ズンでもあります。国が補助金で支援するのは、延命治療の必要な企業で はなく、不景気を嘆くことなく、高く掲げた目標を絶対達成しようとする 経営者のようです。依存から自立へ向かうとき、人は創業精神を発揮する のでしょう。自社は何をするべきか見えないまま見切り発車で起業する経 営者は少なくありません。創業間もない時期に時間を惜しまず必死で仕事 に打ち込んでいると、目の前のお客さんが喜んで、それが自分の喜びとな り、いつしか自社の使命に気づくようです。命とは死ぬまでの時間のこと ですから、その貴重な時間を何のために使うかを決めたとき使命が明確に なるのでしょう。誰かのために本気で頑張れば、きっと誰かが応援してく れる。これこそがミッション経営が成功する原理ではないでしょうか。 2016. 若葉号 － 1 － 創業精神とミッション経営： マーケティング 3.0 の時代に挑む 中内学園流通科学研究所 所長 石 井 淳 蔵 日本経済において、企業規模が業界の競争優位を決めた時代があった。戦後間もな くから1990年代頃までの時代である。産業財はもちろんのこと、消費財でも、トヨタ や松下電器やダイエーなど、業界一の規模をもった企業の天下が続いた。 だが、1990年頃から、様子が変わり、「多頻度小ロット高精度」のビジネスシステ ムが登場し始めた。トヨタ自動車の「トヨタ生産方式」やセブン-イレブンの「業革」 はその典型だ。パソコンや鉄鋼や家電メーカー、さらにはアパレル会社も小売企業も、 競ってこのシステムを導入した。それによって、産業の企業のポジションは大きく 変わった。 「焦点を合わせた顧客」に向けて、もっとも効率よく商品を提供できる力 をもった企業が業界の覇権を握った。規模だけでは勝てない時代に入ったのだ。 だが、最近では、システムの力が業界の成功のカギとは言えなくなっている。その 方式で画期的な成功を収めたアパレル会社は、赤字体質に陥っている。システムの精 度だけでは勝てない新しい時代が来ているのだろう。 規模の大小で競争の決着がついた時代を「マーケティング1.0」 、システムの精度で 差がついた時代を「マーケティング2.0」と呼ぶとすれば、今は「マーケティング3.0」 の時代に入っているということになる。それは、どのような時代なのだろうか。 私は、 「ミッション経営」の時代ではないかと思う。自分たちは、社会においてど のような役割を果たすのか。そうした社会的使命を鮮明に打ち出し、それに呼応する 人々が共感して集まり、そのミッションに沿って各自創造的な力を発揮する、そんな 経営スタイルを、私はミッション経営と考えている。規模だけでは勝てない時代、シ ステムの精度だけでは勝てない時代においては、現場での創造的な活動における優劣 が競争の帰趨を決める。 私が念頭に置いている会社の一つは、ヤマトである。同社は、創業100周年事業と して、自社の資源を地域に開放するという方向性を打ち出した。地域と協定を結び、 多様な活動を展開している。たとえば高知県の大豊町では、ヤマトは、宅配事業に加 えて、見守りサービスや買い物代行サービスを提供する。わが国でも高齢化が進んで いる地域であり、地域の要望に応える形でこの新サービスを展開している。 「指先に 神宿る」ではないが、組織末端から創造的な活動が展開する。 同社の理念は「ヤマトは我なり」とある。ミッション経営そのものではないか。 － 2 － 2016. 若葉号 創業精神とミッション経営 ― 事例Ⅰ わが社の経営理念とその浸透 ― エスペック㈱ 過去の遺産と未来像を結び、 組織力向上のために経営理念を活用 社長 石田 雅昭 ■継承してきた大切なことと、 今後を考える新しい試みと どの会社でも、創業に携わっ た方々がそれなりのポリシーを お持ちで、それを次の世代にど う伝えるかが、一番難しいとこ ろではないでしょうか。当社は 田葉井製作所として1947年にス タートしましたが、創業メン バーである田葉井さんと小山さ んたちが考えてきたことや作り 上げてきたことをもとに、創業 の精神を体系的にまとめたもの が『THE ESPEC MIND』です。 過去からのDNAの伝承という 部分に、未来に向けて今後こう あるべしという部分を加えまし た。これは、1980年代に『コー ポレート・マインド』の名で体 系化したものですが、2000年頃 以降『THE ESPEC MIND』の 名に改めました。 創業期から「企業は社会の公 的な一員である」ということを 意識して事業を展開してきたこ と、昭和の時代からいろいろな 危機をかいくぐって克服してき たことを当社の歴史の礎とし、 小山さんの『一味違うことを一 足早く』という言葉を『プログ レッシブ』という言葉に発展さ 2016. 若葉号 所 在 地 〒530-8550 大阪市北区天神橋3-５-６ Ｔ Ｅ Ｌ 06-6358-4741 Ｆ Ａ Ｘ 06-6358-5500 創 業 昭和22年（設立昭和29年） 従業員数 1,338名 資 本 金 68億9,500万円 売 上 高 336億6,100万円（2015年3月期連結） 業務内容 環境試験器・エナジーデバイス装置・半導体関連装置・植物工 場の製造・販売、アフターサービス、受託、レンタル ホームページアドレス http://www.espec.co.jp せて、 『THE ESPEC MIND』の 中心に据えています。他に、 「ビ ジネスの範囲はこうあるべし」 ということなど、明確に規定し ています。社会の一員であると いうことに基づく真面目さや、 順法、 環境管理などについては、 社風となってかなり定着してき たと思います。 課題としては、 「世の中に先 駆けて新しいことをするのだ」と いう『プログレッシブ』な面を より一層積極的に強化していか ねばならないと、私は社長に就 任してから考え続けてきました。 狭いともいえる我々の業界です が、その中で当社の知名度は高 くなり、現状維持しようと思え ばできてしまう、しかし、それ ではだんだんとジリ貧状況を招 きます。やっぱり新しいことを やっていかねばならない、まさ に失敗を恐れずに取り組んでい かねばならないと、2011年から 力を入れるようになりました。 海外展開でも、いろいろなこ とを進めております。中国は30 年以上前にスタートし、日本企 業としては非常に早い進出でし た。しかし、30年も経つと、我々 の中国でのビジネスもさまざま な変化が起きていますので、も － 3 － う一度、安定成長という面から 考え直していかねばなりませ ん。高度化している中国の変化 を考えながら、中国市場に見 合った態勢を取っていかねばな らないと考えています。そのほ か、アセアン地域やアメリカで のビジネス拡大など、いくつか の取り組みもスタートしていま す。先ほど述べた『一味違うこ とを一足早く』 の意味を大切に、 経営陣がプログレッシブな姿勢 で進めていけば、管理職も一般 社員も、上の方で何か新しいこ とをしようとしているなと気づ ▲ 全社員を対象に 「ESPEC Vision 2025」発表会を開催 化を作る土台となる もの、判断基準とと らえていますが、そ れが浸透していくこ とによって、組織運 営が非常に楽にな り、効率が高まりま す。売上げを上げて 利益を出して商品開 発をして…という事 ▲ 管理職を対象とした研修会「シェルパ・ギャザリング」 業に関する部分と、 それを支える組織の き、自分たちも一緒になって 部分に目を向ければ、組織力と やっていかねばならないなとわ いう面で理念の共有あるいは理 かってくれるのではないでしょ 念の教育はとても大事なことで うか。 あり、組織経営をうまく運営し ていくために、経営理念を活用 ■経営理念の浸透は、 しています。具体的に言えば、 コミュニケーションが鍵 約120名の管理職向けの教育と 海外拠点においては、現地人 して山上での１泊２日の研修を の経営層に対して、すべてでは 行っているほか、若手や各年代 ないにしても、『プログレッシ 層から選抜したメンバーでチー ブ』や『一味違うことを一足早 ムを組んで、同じように１泊２ く』など、当社の基本ポリシー 日で勉強したりしています。 となることはきちんと説明し、 また、 当社では『ダイレクト・ 彼らもよく理解してくれていま コミュニケーション』に重きを す。日本側がこんなことを言う 置いています。全国に、事業所 のは、こういうことに基づいて や営業所は23か所あり、どうし いるのだと、ある意味共通の考 ても地方の拠点は、本社の役員 え方を持ちつつあるといえま との接触が少なくなります。そ しょう。業界でも、グループ全 こで、一年のうちに全部は行け 体の総合力で動くような時代に ませんが、ポイントを決めて役 なってきているので、１社１社 員が回るようにしており、５年 が個々のメリットだけを考える 間の累計で全23拠点、のべ125 のでなく、グループ戦略という 回となっています。約２時間、 形で進むべきだということも最 『THE ESPEC MIND』につい 近は理解してもらっているよう て、場合によっては今年の経営 です。ただ、一般社員の中には 方針はこれだというような話を そういうことが理解できる人と して、 ディスカッションも行い、 理解できない人がいるという現 その後はくつろげる場に席を移 実はありますので、企業は社会 して皆で食事をしたりしていま の一員であるとか、順法や環境 す。コミュニケーションを円滑 管理などといったことは、経営 にするということは、経営理念 層に対して強く訴えるようにし を浸透させるための方法であ ています。経営理念とは、企業 り、また、逆に、経営理念が浸 の中での共通の価値観や企業文 透すれば、コミュニケーション － 4 － が良くなるという相互作用があ るのだと考えています。 海外のグループ会社に関して は、年に１回の経営方針発表会 に、社長など経営陣を日本に呼 んで参加させています。今年は、 中国人４名、 マレーシア人１名、 アメリカ人３名も加わり、今年 はどういう計画で進めていくの かということを確認し合いまし た。また、管理職向けの研修会 を開く時は、海外駐在員を必ず 帰国させ、一緒に話し合いをし ます。駐在員の中には「本社は 自分たちのことをわかってくれ ない」という疎外感やフラスト レーションを抱える人もいま す。文化の違い、言葉の違いは 大きく、日本なら１分で済むこ とが、海外では10日かかっても できないこともあり、その苦労 は大変なものです。そういうこ とを我々は理解しなければなり ませんし、また、彼らには本社 側の意向をちゃんと汲んでもら わねばなりません。人的なつな がり＝コミュニケーションは、 本社から離れている駐在員に とって、 なお一層大事なのです。 ▲ 栽培棚15段の植物工場 （大阪府立大学内） 2016. 若葉号 ■10年ビジョン策定で、 めざすべき方向が明確に 経営理念の中では、 「環境創 造技術」を要とした商品やサー ビスを展開していくことをめざ していますので、何らかの環境 因子や環境要素のある事業活動 を進めるようにしています。例 えば、リチウムイオン電池に関 して言えば、その製造プロセス における乾燥の問題、自動車に 搭載されるための信頼性試験や 安全性試験、それらに関わって くる環境試験などを重視してお ります。電池独特の世界があり、 試験装置や試験をする場所にも 配慮しなければなりません。 我々はこれまでいろいろな新規 事業に着手してきましたが、結 果的に環境因子が関わる仕事で 強みを発揮でき、逆に、環境因 子のない仕事は長続きせず、成 長しにくいなと感じております。 一般的に、経営理念は企業の 哲学であり概念であるため、 「こ うあるべき」というような抽象 的な表現が多く、それはそれで 必要であり大事なのですが、も う少し「将来的な会社の姿」や こういう事業をしていきたいと いうことも必要なのではないで しょうか。我々は、４年の中期 計画も作っているのですが、３ 年や４年などあっという間に過 ぎてしまうので、10年ぐらい先 のビジョンを明確にすれば、社 員のベクトルを合わせるのに も、会社の方向性を示すのにも 役立つと考え、昨年、 10年ビジョ ンを発表しました。その内容は 経営理念をベースにして、より 具体化させたもので、取締役た ちが２年ほどかけてディスカッ ションしながら作成しました。 昨年、日本国内で３か所に分 2016. 若葉号 かれて、全社員 を集めての10年 ビジョン発表会 を開きました。 社員の反応は けっこう良かっ た よ う で、 「会 社の進むべき方 向が鮮明にわか りました」とい う声も聞かれま した。この10年 ▲ エスペックグループのマザー工場である福知山工場（京都府） ビジョンを実現 するため、我々 経営層はそれを中期計画に落と で 「プログレッシブ」 と言えば、 し込んで、一つ一つ取り組んで 「一味違うことを一足早く」と いかねばなりません。経営理念 なります。そして、その言葉に に基づく将来像の明確化、そこ は、田葉井製作所から成長して に中期計画や毎年毎年の事業計 きた時代の背景や、こんなこと 画を関連づけるということで、 でみんなが苦労したけれど何と すっきりとした統一感が生まれ、 か乗り切ってきたという当社の 話の整理がしやすくなり、社員 ドラマやヒストリーが込められ にとっても理解がしやすくなっ ているのです。そのように、経 たと思います。 営理念には、ひとことでみんな 当社の場合、創業者たちの思 をうまく動かすという効用があ いや哲学が次の代にもしっかり るのだと考えられます。 バトンタッチされてきたことは 経営者は「経営理念はなぜ必 大きいと思います。環境や時代 要か？」 「経営理念が浸透すれ のいろいろな変化を見て、新し ば、どんなメリットがあるのか？」 い要素を加えながら、過去の と、自身で腹に落としてしっか DNAと将来をつないでいく、 り考えることがとても大事で これは会社にとっては非常に重 す。そして、経営層は、重要な 要なことであり、その意味でも 経営活動の一つである経営理念 経営理念は一つのツールとして 浸透のために、 手間ひまかける、 非常に良いものだと私は考えて 時間を割くことが必要なのでは おります。また、組織の動かし ないでしょうか。すると、経営 方に関連して、構成員の一人ひ 理念っていったい何なのかとい とりが経営理念を理解し、大枠 う根本的な問題が出てきたり、 はそれに沿って動いてもらうと ここはこういう表現に変えてみ いうことに加え、経営理念の中 ようかという新しい視点が生ま の言葉を社長なり管理職が口に れたりします。経営する側が、 した時、一言でいえばこういう 時間とパワーを投入すべきなの ことなのだと社員にスムーズに が、まさに経営理念についての わかるような通じやすさやコ 深い理解と社内への浸透なので ミュニケーションの力を育てる はないかと私は思っています。 ことも大切です。例えば、当社 （インタビュー取材・文責在編集部） － 5 － ― 事例Ⅱ わが社の経営理念とその浸透 ― 明和グラビア㈱ “皆が幸せになるため” を基盤に、 新しいものづくりに挑む 社長 大島 規弘 ■アイデンティティを究め、 再認識したものとは？ 私は病気療養中だった創立者 の父に代わり33歳で社長に就任 しました。会社創立42年目の 1993年のことです。会社の創立 期や成長期は技術先行で、技術 を生み出して社会に役立てる、 それによって皆が豊かになって いくという構造が明確だったと 思います。ところが、90年代に 入り、私が引き継ぐ前あたりか ら、売上は順調に増加するもの の、なかなか利益がでないとい う状況に陥りました。70年代後 半からは量販店やホームセン ターへの直販が始まり、90年頃 には売上の大半が直販売上と なっていました。その結果、自 分たちの技術を最も活かした商 品だけでは、売り場を作るため の品揃えが出来なくなりまし た。またその時代は、得意先か ら期待された機能は調達と物流 でもありました。中途半端な メーカー体質のまま、どんどん 仕入商品を拡大していったため に、ぐんぐん伸びる売上に対し て利益がついてこなくなってい たのです。 がむしゃらに売上をつくって 所 在 地 〒577－8510 東大阪市柏田東町１２－２８ Ｔ Ｅ Ｌ ０６－６７２２－１１３１ Ｆ Ａ Ｘ ０６－６７３６－３８６６ 設 立 昭和28（１９５３）年２月 従業員数 ３５０名 資 本 金 ３億２，０００万円 売 上 高 ２０１５年１２５億円 業務内容 写真製版・印刷・ラミネート・モールドプリント技術を応用し たインテリア雑貨・産業資材製造・販売 ホームページアドレス http://www.mggn.co.jp/ 何とか利益を確保する日々が続 くうちに、いったい何をやって いるのだろうと強く感じるよう になりましたし、何をやってい る会社なのかわからなくなりま した。 「新技術・新商品」を標 榜するものの、実態では仕入れ 商品が膨れ上がり、それをやっ ていることで社会に対して当社 はどんな意味を持つのか、会社 で働く一人ひとりにとって何の 意味があるのかが、わからなく なってきたのです。 悩んだ末に、 結局は一人ひとりが幸せになる ための舞台が会社なのだという こと、そしてそれをもう一度 はっきりと認識した時に、では 何が必要なのか。一番大事なこ とは会社の永続的発展であり、 永続してこそ社員が幸せになれ る、ではどうやって社会から必 要とされ永続が許される企業と なれるのか？そこまで考えてい くと、新しい技術を生み出す、 新しい商品を作るという父の代 に作った理念をもう一度本気で 具現化することが私たちのコア であり、それがないと社会のお 役に立てず、永続的発展もない のだと気づきました。 また会社が社員の幸せの舞台 なら、会社の目指すべき方向と － 6 － 社員一人ひとりの価値観という か、やりがいが一致しないと意 味が無いし、実現も出来ないの ではないかとも思いました。め ざすべきは、新しいものづくり をやっていくということを中心 に置いて社会のお役に立ち、そ れによって自分たちの仕事のや り甲斐を見出す、そして会社が 利益を得ることで物的な幸せを 拡大していくことです。つまり、 新しいものを作り、新しいこと にどんどんチャレンジしていこ うという考え方を中心に据え て、外の世界と内の世界を結ん でいこうというのが、今の私ど もの考え方なのです。これをい い加減な軸で考えると、外の話 と内の話がぶれてしまうので、 私は皆に「私たちは新しいもの ▲ 同社テーブルクロス 2016. 若葉号 を作るんだ、新しいことに挑戦 するんだ」と一生懸命話をして います。それが社会のお役に立 つことであり、自分たちのやり 甲斐であるし、当社の特徴であ り、自分たちの物心の幸せを創 るための核となるものであり、 すべての中心となるものである ことを皆と共有して、現在、い ろいろなやり方を社内で進めて いるところです。 会社を永続させるためのパ ワーの源となるものが、社会に とっても社員にとっても魅力的 でなければなりません。そのパ ワーの源が『新しいものづくり』 であると認識し合い、それなら 「こんなことをしよう、あんな ことをしていこう」という気風 が徐々に育まれてきた、それが この10年間の流れです。 ■海外拠点での理念浸透も、 まず共有できるものを探す そういうなかで、インドネシ アが課題に上ってきました。 1972年にジャカルタ郊外に「メ イワインドネシア」を設立、進 出して40年を超えていますが、 日本における経営理念のような 具体的なものを定めずにスター トしました。日本では、そうい う理念が形になっているか、 なっていないかに関わらず、父 そして私が継続して事業を見て きましたが、インドネシアに私 たちは出張ベースでしか行けな いし、当地の常駐スタッフも何 年かごとに変わりますので、一 貫したポリシーや統一した考え 方というものが無かったので す。それに、インドネシアの国 情もあり、どういうふうに、あ るいはどの程度、現地の社員と 物事を共有していくか、現実的 になかなか難しいということが 2016. 若葉号 ありました。40年たつのに何も で、打ち出し方は慎重に選択し 変わっていないし、何も積み上 なければなりません。みんなが がっていない、90年代から2000 幸せになるために会社がある、 年代の初めにかけて、いろいろ だから、めざすところはその永 と悩んでいたのと同じようなと 続的発展であり、そのために何 ころを40年間ぐるぐると回って を為すべきか。そういう切り口 いるだけだと感じました。それ でどのように組み立て、やるべ なりにお客様は変わってきた きことを抽出すべきか、それが し、会社の規模は大きくなった 今回のプロジェクトの骨子なの し、作る商品のレベルも上った です。 のですが、それと会社の質はま 日本人の常駐スタッフが総入 た別問題なのではないか。 れ替えになるがために、日本の しかしながら、インドネシア ように企業としての考え方や経 の現在のレベルを考えると、こ 営の質などを一貫して積み上げ のような話をしても、たぶん通 ていくことができなかったとい 用しないだろうとか、こういう う反省を踏まえ、理念とまでは 話の前提としてすべてをガラス いかなくとも、会社の中期的・ 張りにしてさらけ出し、 「さあ、 長期的な考え方を、筋を通して みんなで一緒にやりましょう！」 やっていこうという試みを、本 と言っても、受けとめられない 年１月にキックオフさせまし のではないかとか、あるいは逆 た。現地の幹部社員を集めて に、曲解して変な考えを持つ人 キックオフのミーティングを開 もいるかもしれないとか、さま き、そこで日本人の責任者が皆 ざまに思い惑いました。では、 に説明をして、それに基づいて 何をみんなと一緒にやっていけ 具体的な施策を行っていくこと ばいいのか。それをきちんと考 を確認しました。また、日本人 えていかないと、あと10年たっ 同士でも、部署が変わっても引 ても、同じところをぐるぐる回 き継いでいく部分について申し るだけの“ループ”から脱け出せ 合わせをし、ベクトル合わせを ないのではないかと思いました。 行いました。 40年を過ぎて、やっ 改めて日本人の常駐スタッフ とそういうことに取り組み始め や帰国している現法OBと何度 たわけです。 も話し合い、最終的にはインド どういうことを皆がわかって ネシアであって も「会社はみん なが幸せになる ための舞台であ る」という普遍 的なことは共有 できるのだと確 認しました。た だ、変なやり方 をすると物的な ことだけに意識 が行ってしまう 可能性もあるの ▲ インドネシア第一工場新設備設置記念 － 7 － いるのかとか、ここまでは皆で 共有していこうとか、なかなか 難しい部分があるのですが、直 接的な情報の共有ではなくと も、工夫をしながら皆と話をし ていこうということです。当社 としては初めての試みなので、 昨年初から始めて、１年近くか かりました。私自身、年に数回 しかインドネシアに行きません し、肌から染みこむような感覚 とはなりません。そんな状態で 外からの考えを押しつけても良 い結果とはならない。やはり現 地に駐在している人が自分の考 えで進めていくしかありませ ん。いろいろなことが起こりま すし、それを本社からいちいち コントロールしようとしたら、 絶対うまくいかないのです。思 い切って権限委譲して、現地の 状況に合わせた方法を取ってい かねばならないのですが、 ただ、 これまでは、文化を創っていく というか、人が変わった時に筋 を通していくという部分が欠け ていたのではないかなと最近強 く感じた次第です。 ■意識向上のためには、 時間をかけて辛抱強く 日本人の意思統一が出来た 後、まず現地の幹部社員や管理 職と、企業の社会的役割という ところからミーティングを開始 しました。「良い商品を提供す ること」「お客様のお役に立つ こと」「利益を上げて税金を納 め、国家に貢献すること」 「企 業活動を通じて仕入れ先や外注 先と共に発展すること」 「出資 者に利益の一部を配当して還元 すること」そして最も大切なこ とは「全社員を幸せにすること」 であると話し合いました。と 言っても、誰かが幸せにしてく れるのでなく、 企業が一人ひと りの集まりであ るのなら、自分 たちの力でどの ように幸せにな るのか、まずそ こからのスター トです。一番共 有したかったの は「会社が何か をやってくれる ▲ インドネシア第二工場 縫製 のでなく、自分 たちでやるのだ」という意識で う、当たり前のことの重要性を す。たいていのインドネシアの 再認識する日々です。企業の理 人にとって給料は会社から貰う 念を腑に落ちるような形で取り ものであり、自分たちで稼ぐと 出して、ちゃんと説明できる理 いう感覚が非常に希薄です。そ 解の仕方をしているだろうか、 れを変革させるために、売上を それを部下に喋れるだけの言葉 高めるための新商品開発をしま の力があるか。拙い言葉で言っ しょう、新しい市場の勉強会を ても伝わらない、どういう言葉 開きましょう、作ったものが利 で喋ると相手にわかってもらえ 益を上げるための正しいコスト るかと考えながら喋る力がある の算出方法をみんなでちゃんと か。そして、それを毎日毎日し 勉強しましょうなど、各工場や つこく言えるか。結局、私の最 営業所でいろいろなテーマを決 大の課題は人の育成であること めて年初から取り組み始めたの に帰着して、しつこく取り組ん です。日本ではあたりまえの話 でいます。 でも、インドネシアでは最初か 十把一絡げ的な会議ではなか ら「海外ではこんなもの」と諦 なか伝わりにくいので、一対一 めてしまっていた自身の挑戦で で対話のできるいろいろな場を もあります。 設けていく必要性も感じていま 日本だろうが海外だろうが本 す。時間がかかるかもしれませ 当に大事なのは、このようなこ んが、色々な活動を辛抱強く とを毎日の出来事の中で伝えて やっていると、突然、導火線に いくことであると、このごろ改 火がつくようにいきなりポンと めて感じています。例えば今日 レベルが上がることを何度も経 こういうことが起こった、そこ 験しました。経営者自身が思い でどう指示するのか、どう話を を膨らませ、思いを高めていけ するのか、なのです。いくら机 る時は、そういう我慢ができる 上論でいろんな話をしても伝わ のではないかと思います。 『じっ りにくく、毎日の現実の中でし くり・しつこく』が、現在の私 か伝わることはありません。そ の進め方であり、これを持続さ うなると、一人でも二人でも私 せて成果を上げていきたいと と同じことを考えてくれる人を 思っています。 増やしていかねばならないとい （インタビュー取材・文責在編集部） － 8 － 2016. 若葉号 ミッション経営で 社会における存在価値の創造 高田戦略経営研究所 相次ぐ大企業不祥事は、 自社経営の反面教師 名門の東芝が組織ぐるみで不正な会計操 作をしていた実態が明るみに出て、歴代社 長３人が辞任する事態に至り、白物家電と 医療機器事業を手離さざるを得なくなっ た。次に横浜のマンション傾斜問題。杭打 ち施工不良やデータ流用で、全５棟の立替、 仮住まい費用全額補填という大損失で、熊 谷組・住友不動産・旭化成（建材）の著名 企業が評価を下げている。一方、海外でも ドイツ大手の自動車メーカーのフォルクス ワーゲンがディーゼル車の排ガス規制のが れが発覚して、リコール修理や訴訟の費用 が嵩むだけでなく、企業のイメージダウン で乗用車の販売台数が大幅に減少している。 これらの事件を単にビッグニュースの話 材として片付けないで、正しい経営の在り 方を究める事例研究、自社の経営を振り 返って見るに値する教材としたい。 増収・増益の手段と バランススコアカード技法による逆順発想 企業が事業活動によって利益を得ること は極めて肝要なことである。しかし、利益 獲得の手段において、法を犯したり、コス ト低減のために不正な手段を用いることは 許されない。増収増益を論理的思考に基づ いて課題を抽出し改善をするバランススコ アカード（BSC）というマネジメント技法 がある。ＷhyとHowの関係が実に明快で 2016. 若葉号 － 9 － 所長 高田 宏成 ある。財務成績が芳しくないのは（Why？） ⇒顧客の視点⇒業務システムの視点⇒組 織・人財の視点と辿ってゆく。従って改善 （How？）は、組織・人財（開発）⇒業務 システム（改善）⇒顧客（満足）の順に手 を打ってゆけば売上・利益が増加するとい う因果関係の連鎖効果が納得・理解でき る。売上・利益を上げるため法を曲げ、姑 息な手段を用いるのではなく、BSCで４つ の視点の最下部から順次上方へ、逆順発想 で善処してゆけば望む成果が得られるので ある。ここに注目すべきは、財務成績の良 し悪しは組織・人財こそ根本的要因であ り、まさに「企業は人なり」である。 ミッション（使命）がビジョン（理想の姿）と パッション（情熱）を生む ミッション経営は人財重視の経営スタイ ルである。スターバックス（スタバ）はミッ ション経営で著名な企業である。同社のあ るアルバイト店員に関する実話を紹介しよう。 スタバの前でドーンという大きい音、交 通事故、幸いケガ人は無かったのだが事故 を起こした女性ドライバーはショックを受 けて呆然と道端に立ち警察官が来るのを 待っていた。そこへスタバのアルバイト店 員がコーヒを１杯持ってきて笑顔で声をか け「どうぞこれを飲んで心を落ち着かせて ください」と。これはスタバのCEOがお 客様から送られた葉書で知ったエピソード である。スタバではマニュアルがないが、 「人々の心を豊かにするために―１人のお 客様、１杯のコーヒー、ひとつのコミュニ ケーションから」のミッションステートメン トがある。マニュアルのないスタバではア ルバイト店員でも70時間の研修でミッショ ン等を学習する。アルバイトに対しても育 成面接、 人事評価はキッチリ行われている。 ミッションが潜在意識化すると上司に言 われなくても、気づいたことを自発的に行 う慣習で自主性と創造力が強化され成長し てゆく。社員の成長は企業の成長に相関す る。成長した社員の組織力によって企業成 長の３K：改善・開発・革新）が力強く進 展する。 ミッション経営は、企業が目指す方向に 社員一丸となって前進する経営スタイル ミッションには企業ミッション（含・部 門ミッション）と個人ミッションがある。 個々人にはそれぞれの価値観、労働観があ るので、ミッションにおいて、企業と個人 の両者を融合させることが課題となる。 ミッション勉強会（または、経営理念勉強 会）を開催し、 働く意味についての話し合い をすることをお勧めする。それぞれの意見 の中からファシリテータ（進行・まとめ役） が達成感、役立ち感、成長感などの意見を 取り上げ、働く意義を部門ミッションに結 びつけ、皆の賛意を得るまで話し合う。か くして個々人の個人ミッションが部門ミッ ションを通じて企業ミッションにつながる。 企業ミッションの実行推進力は合成ベク トルの観点で理解されるように、強大な組 織力になってゆく。企業ミッションにつなが る個人ミッションを潜在意識化した社員は、 命ぜられなくても状況を考察して自発的に 行動するので、企業の労働生産は高まる。 ミッション経営は全社員参加型経営でも ある。ビジョン発表会を開催し、社長が数 年後のわが社のありたい姿を明確に語った 後に、それを受けて各部門が課題をグルー プ討議し、討議結果を全員の前で報告する。 部門共通の使命が組織を束ねる。ビジョン 発表会は、全社員参加型経営の企業文化の － 10 － 醸成に欠かせない社内イベントである。 ミッション経営の要諦は、合意の形成と 信頼の確立である。経営理念に基づく社員 行動基準と期待される社員像の明文化が必 要である。そしてこれを具現、維持、発展 させる人事制度（採用選考、育成面接、人 事評価、昇格昇進、表彰）を整備し運用す ることが必須要件である。 上述に関連してP．ドラッカーの名言を 掲げておく。 「人は最大の資産である」 「 “人 こそ資産”を口先で終わらせない」 「組織 において成果をあげるためには、働く者の 価値観が組織の価値観になじむものでなけ ればならない」と。 人財が育つ企業文化と 全社員参加型経営を学ぶ 昨秋、天彦産業から創業140年記念冊子 が送られてきた。全社員が愛社精神旺盛な 集団になることを使命として活動するトキ メキ委員会が編集したものだ。表紙に140 周年記念式典の参加者の集合写真が掲載さ れている。社員以外に社員の家族：お年寄 りからお母さんに抱かれた乳児まで写って いる。同社は、坂本光司（法政大教授）の ベストセラー「日本でいちばん大切にした い会社」に紹介され、安倍総理がアベノミ クスのモデル企業として見学に来られた会 社である。経営の基本方針は「経営は社員 第一、 社員は顧客第一」 「三方よしで３Ｈ （社 員自ら・家族・会社の幸せ）の追求」であ る。記念誌の記事では 「社員のモチベーショ ンを上げてやるのが社長の仕事」の社長の 対談記事に注目、社員のやる気増幅の施策 と家族の幸せが伝わって記事や写真が満載 されている。随所に見られる。 優良企業の優れた手法を分析し学習して 自社に採り入れる経営手法のことをベンチ マーキングと言う。人財主義の経営で社会 的存在価値あるモデル企業は、合理化協会 会員企業では、天彦産業以外にスーパーホ テル（日本経営品質賞を２回受賞、自律型 感動人間の育成） 、幸南食糧（合理化大賞 2016. 若葉号 受賞、全員参加型経営で小さな一流企業） が、世間的に著名な企業では、MKタクシー、 老舗旅館の加賀屋、ザ・リッツカールトン、 なども学ぶ対象になる。 企業存在価値の見直しと ミッションステートメントの修正 ミッション経営は、ミッションを最上位 に掲げ、事業毎に戦略・目標・重点方針と して展開し、実行（自主管理が前提）、業 績評価する体系的マネジメントである。各 事業においては常に３つの質問に適格な回 答と対策を怠ってはならない。顧客は誰か、 顧客の価値は何か、顧客の価値を充足出来 ているかである。 ミッションステートメントのない企業 は、是非この際、作成することを検討いた だきたい。一方、現在ミッションステート メントのある企業でも、企業環境が激変し ている今日、見直しの時機として内容の点 検をされてみては如何だろうか。特に下記 の企業に見直がは必要である。 ①長期間業績が低迷している企業 ②優秀な人材がよく辞める企業 ③企業環境が劇的に変化している企業 ④分社、Ｍ＆Ａを行っている企業 ⑤海外に事業展開している企業 中堅中小企業の社会的責任： CRS（Corporate Social Responsibility）と長寿企業 企業の最重要課題は企業の存続（ゴーイ ングコンサーン）である。経営の基本を理 解し、企業環境の変化に適応した手をタイ ムリーに打っていければ、企業リスクを克 服しながら年を重ねて存続し、長寿企業に なることが出来る。 筆者は、大学院の修士論文として「長寿 企業の成長性とリスク対応の研究」をまとめ 上げた。実証し力説したのは、危機管理をビ ルトインした価値による経営（Management by Value）である。企業活動の目的は社会 価値の増加である。経済価値の増加はその 手段ある。 2016. 若葉号 能率研究所時代に当時の村本福松所長 （ハーバード大学ビジネススクール日本人 第１号） から 「企業は社会の公器である」 「公 害は許されぬ」とよく聞かされた。企業は 社会に存在させていただいているのだとい う観点を忘れてはならない。企業には社会 的責任がある。自らの組織活動が社会へ与 える影響に責任をもち、あらゆるステーク ホルダー（利害関係者：社員、取引先、株 主、など）と良い関係を保ち、また、得た 経営成果（付加価値）を還元し好循環させ てゆかねばならない。 ところで企業環境は絶えず変化している ので、環境適応と未来予見してマーケティ ングと経営革新を怠らず、新しい価値を創 造し続けてゆかねばならない。価値創造で 最も頼りになるのは、ステークホルダーの 中で社員である。更に言えば、ミッション を抱いている社員であり、彼らによって醸 成される組織力によって経済価値（付加価 値）が増加し、ステークホールダに還元し て社会的責任（CSR）を果たし続け、ゴー イングコンサーンで長寿企業になってゆく のである。 日本は、世界中で長寿企業数がダントツ である。日本人のＤＮＡ「和」の働きに起 因することも大きいと推測される。欧米の 企業ではステークホルダーの中で株主を重 視するが、日本の中堅中小企業では社員を 重視し、長寿企業になるためにも全社員参 加型のミッション経営が相応しい。 高田 宏成 氏 プロフィール 経営学名誉博士、企業情報学修士、中小企業 診断士。 大阪府出身。大学卒業後父の経営する事業で トップマネジメントを経験。大阪府能率技師 養成所、大阪府嘱託の自転車産業経営指導員 を経て大阪府立産業能率研究所に勤務。その 後経営コンサルティングを業として独立。業 歴60年。会社役員７社経験。近年、阪南大学 大学院、京都大学大学院で情報学を履修。 自著の電子書籍がアマゾンランキング「自己 啓発」部門で第１位獲得。 － 11 － 講演録 役員懇談会兼TEC納会より そろ ばん 論語と算盤の現代的意義と 資本主義の今後 シブサワ・アンド・カンパニー㈱ 代表取締役 コモンズ投信㈱ 会長 渋澤 健 氏 私は未来というものは一直線で到来するもの ではないと思っています。「歴史は繰り返す」 、 時代にはリズム感、つまり周期性があるのでは ないかと考えています。周期性を少し整理して みますと、1960年からバブルのピークの1990年 までは繁栄した時代、 その前の30年は 「戦争」 で、 それまでの常識が破壊された時代。破壊の30年 だけれど、それがあったから次の時代の繁栄が あったとも言えます。さらに、その前の30年は、 1904年に日露戦争があり、当時後進国だった日 本が先進国に追いつき国民も豊かに暮らしてい たので、繁栄の時代。その前の30年は「維新」 。 260年続いた江戸時代の常識が破壊された時代 です。 このように考えますと、日本は明治維新以降、 30年ごとに破壊と繁栄を繰り返す…というリズ ム感が見えてきます。だとすると、現在はバブル のピークから始まった 「破壊された30年」 のちょ うど26年目ということになるのかと思います。 もし、このカウントが正しければ、次の時代 は2020年から始まるはずです。前の繁栄の冒頭 の1964年に東京オリンピックが開催されました。 まさに、高度経済成長の時代を象徴するような 大イベントでした。2020年に日本で再び、東京 でオリンピックが開催されます。そのオリン ピック以降、日本は繁栄した時代を迎えること ができるのか、それともそのまま衰退していく のか。2020年がどのようなメッセージ、どのよ うな時代の幕開けを告げてくれるのか、時代の 節目として結構重要な年ではないかと思ってい ます。 一つ言えることは、前の時代とは少し違う形 の繁栄になるのではないかということです。私 の父親が生まれたのは1929年、翌1930年の人口 動態はきれいなピラミッド型をしていました。 戦争が終わった1950年になると、赤ちゃんがた くさん生まれて、 団塊の世代と呼ばれています。 私が生まれた1960年は若干、人口は凹んでいま すが、国民皆保険や社会福祉制度がこの時代か ら始まり、1970年になると大阪万博、本格的な 高度経済成長時代に入り、バブルを迎え、IT バブルがあって、現在の2016年。ここから30年 後の人口動態予測を見ると、どう考えても日本 が繁栄するわけがないという形をしています。 私が2020年を時代の節目だと思っているの は、社会の主役つまり人口が多くて、投票率が 高く、お金を持っている世代のことですが、そ の主役たちの世代交代が起こるからです。40代 前半の団塊ジュニアが次の社会の主役になるわ けですが、この人たちはバブルのピークの時期 に大学生で、大人として高度経済成長の恩恵を 受けていない。平たく言うとお金を持っていな い。これは、本人にとっても日本社会にとって も非常に大きな問題だと思います。 2020年以降、繁栄するためには、上の世代の 富を下の世代、つまり子供・孫の世代に移転さ せることが重要なのです。 － 12 － 2016. 若葉号 仮に、それができたとしても人口が少ないの で、これまでのような繁栄は無理です。ですか ら、新しい意味の繁栄を考えないといけないわ けですが、過去の成功体験からでは新しい価値 や新しい繁栄の構図は描きづらいと思うので す。偶然にも、団塊ジュニアから下の世代は、 過去の経済成長の成功体験を持っていません。 だから、逆に2020年以降、新しい繁栄、豊かさ をつくることができるかもしれない。この世代 がどのような活躍をするか、私は非常に関心を 持っています。 ■キーワードは 「共感」 と 「持続性」 2001年、私は米国のシアトルにいました。 9.11のテロ事件が起きたときで、異様な静けさ の中、人々は不思議な「共感」で結ばれ、自分 の人生の先がわからなくなるという、 「持続性」 が断ち切られたような感覚にとらわれていまし た。「持続性」は平和と同じように、あるのが 当たり前だったのに、ある日、突然消えてしま うものなのかもしれないということに気づき、 衝撃的でした。 その2001年は、私自身が祖父の祖父にあたる 渋沢栄一の「論語と算盤」というものを勉強し 始めたタイミングと重なります。 「算盤」とい うロジックだけでは、9.11みたいなことが起き てしまう。2001年はこれまで経験したことのな かった事態に遭遇し、いろいろ考える中で、自 分自身の頭の中でスイッチが入った、目覚まし 時計が鳴ったような気がしました。 これからお話をする渋沢栄一の思想というの は、「共感」と「持続性」を、昔の言葉でですが、 示しているように思います。 さて、日本では40代より下の世代は急激に減 少していきますが、アメリカでは「ミレニアル 世代」 （新千年紀世代）と呼ばれる、1981年か ら2000年の間に生まれた人たちが8300万人、 ざっと１億人弱もいるのだそうです。この人た ちは現在15歳から34歳までで、アメリカでは一 番人口が多い。アメリカの団塊世代、ベビー ブーマーは1946年から64年までに生まれた人た ちを指しますが、7500万人、そのうち非白人は 30％弱。ミレニアル世代では非白人の比率は43 ％で、移民が増えていますが、いずれにしても 世界に目を向ければ、若い世代は増えているの です。 アメリカではミレニアル世代の価値観に応え ないと、企業の業績が下がり、競合にマーケッ トシェアを奪われるかもしれないということ で、この世代の研究が始まっていて、実は私た ちも始めようとしています。 ミレニアル世代は物心がついたときから、イ ンターネットで世の中がつながっていて、オン デマンドでアクセスができる。SNSを含めて 双方向の関係を好み、大きな特徴として、モノ を持つことに執着しないので、ルームシェア、 カーシェアなどシェアリングエコノミーがネッ トを通じて広がっています。自分の健康や環境 問題に関心が高く、社会的意義があること、何 か良いことをしたいという気持ちが強い。 私は日本の学生たちに「君たちは世界で見れ ば人口のマジョリティーであって、君たちが新 しい価値観をつくるんだよ」と話しています。 世界中がネットでつながり、翻訳機能も進化し ますので、2020年以降、日本の若い世代が新し い時代を開く可能性が十分にあるのです。その ときに大切なことが、前の時代からの思想や普 遍性を学ぶことではないかと思います。 ■散らばった存在が集まり、力になり、 未来へ向かって流れる 1873年の時点では銀行はベンチャービジネス でした。渋沢栄一が「第一国立銀行」をつくっ たのが最初で、国立といっても国有ではなく民 間出資でしたが、初めて日本の法律で定められ た存在だったので国立としたのです。 日本人が見たこともなかった銀行の社会的存 在感を示すために、渋沢栄一が考えた喩えが 「銀行は大きな川のようなものだ。 銀行に集まっ てこない金は、溝に溜まっている水やポタポタ 2016.若葉号 － 13 － 垂れている滴と変わりない。折角、人を利し、 国を富ませる能力があっても、その効果はあら われない」。 確かに、明治～昭和の経済の発展は、国民の お金が全国から銀行に集まってきて、それが産 業の発展を支えたという構造があり、資本主義 の原点はここにあるような気がします。 つまり、 散らばった存在が集まることで「力」になり、 未来に向かって流れていくと。銀行というベン チャーの社会的存在意義は、未来に向かって成 長資金を循環させることであったと思います。 いまの銀行も、私たちがやっているような資 産運用会社も同じで、 「散らばった小資本を集 めてきて、未来に向かって成長資金を循環させ よう」ということが役割で、そこに資本主義の 原点があります。 渋沢栄一は生涯に500社ぐらい会社をつくっ たといわれていますが、実際は476の会社の設 立に関与した記録が残っているようです。大学 や病院などを含めるとおよそ600に及んだとい う渋沢栄一が目指したのは、国づくりでした。 当時、西洋諸国に日本を乗っ取られるのではな いかという危機感があったため、民間力を集め て、国力を高めようとしたのだと思います。で すから、渋沢栄一の思想のなかでは、国づくり のためには、資本主義は絶対必要条件であって、 それはいまの時代も変わらないと私は思ってい ます。 渋沢栄一を「日本の資本主義の父」と言う方 がいますが、渋沢栄一自身は「資本主義」とい う言葉を使わず、「合本主義」という言葉を使っ ていました。資本主義が優位性や有益性を要と しているとすれば、合本主義は共感性や有効性 を大切にしていて、それは「共感」 「持続性」 という先ほど申し上げたキーワードと通じるも のがあります。 渋沢栄一はその著書、 「論語と算盤」 のなかで、 「正しい道理の富でなければ永続することがで きない。従って、論語と算盤というかけ離れた ものを一致させることが今日の極めて大切な務 めである」と言っていますが、ここでも、持続 性と共感について触れているように思います。 最後は「論語」で締めくくりたいと思います。 「子曰く、これを知る者は、これを好む者に如 かず。これを好む者は、これを楽しむ者に如か ず」 。渋沢栄一はこう解釈しています。「行動を 起こすために必要なのは、当然ながら物事を知 ること。知っているだけではなく、行動に移す ためには好きであることが大事だと。しかし、 好きという感情だけでは壁にぶつかると挫折し てしまう可能性があるので、楽しむことが大事 なのではないか」 。それが楽しいならば、挫折 しないですね。成功したから楽しいのではなく て、楽しいと思って行動し続けたから、結果的 に成功した、と私は思います。 また、 「知る」は一人でもできますが、「楽し む」は一人より仲間がいた方がいいし、仲間も 自然に集まってきます。仕事をしていれば、 「楽 しい」のスイッチがオフになることも往々にし てありますが、心してオンにしておかなければ いけないと常に自分に言い聞かせています。ご 清聴ありがとうございました。 （平成27年12月21日 （月） 役員懇談会兼TEC納会より 収録・文責在編集部） － 14 － 渋澤 健 氏 ご略歴 1961年生まれ、69年父親の転勤で渡米、テキサ ス大学BS Chemical Engineering卒業。84年㈶ 日本国際交流センターに入社。87年UCLA大学 MBA経営大学院卒業。87年ファースト・ボス トン証券会社（NY）入社、94年ゴールドマン・ サックス証券（東京）入社、96年ムーア・キャピ タル・マネジメント（NY）入社、97年東京事務 所創業、01年シブサワ・アンド・カンパニー㈱ を創業、07年コモンズ㈱（現コモンズ投信）を創 業、08年会長就任。著書に「渋沢栄一 100の訓 言」 「渋沢栄一 愛と勇気と資本主義」等。公職： 渋沢栄一記念財団執行理事、経済同友会幹事、 日本ファンドレイジング協会理事、など。 ホームページ： http://www.commons30.jp/company/member/ name-shibusawa.php 2016. 若葉号 ハツラツ社長登場 （第48回） 産業用機器や建具・家具の金物を製造販売 中国に自社工場、 米国・東南アジアにも販路 37歳の若手社長が挑む 〝恒久繁栄〟 の道 ジョー・プリンス竹下㈱ 代表取締役社長 竹 下 健 吾 所在地 〒578－0965 東大阪市本庄西1-4-32 ＴＥＬ 06－6747－2591 ＦＡＸ 06－6747－2710 創 業 昭和25（1950）年（設立 昭和34（1959）年） 従業員数 65名 資本金 3,000万円 事業内容 1．各種産業機器用付属金物の製造販売、2．建具及び家 具用金具の製造販売、3．金物・建材の輸出入 ホームページアドレス http://www.geoprince.co.jp 聞き手： （一社）大阪府経営合理化協会 専務理事 佐竹幹雄 ― まずは会社の歴史と経営理念からお 聞きしたいと思います。 竹下 当社は1950年の創業で、現在66年目 を迎えます。創業当初から、１．恒久繁栄、 ２．存在価値、３．物心向上の３つを経営 理念として掲げ、社是もこの文言を使用し ています。 ― 恒久繁栄するためには、時代の変遷 に合わせて事業なども変えてこられたとい うことですね。 竹下 そうです。創業当初は装飾金物とい われる、ちょっとお洒落な金物を扱ってい ました。昔、ライオンノッカーというライ オンの顔がついた、ドアをノックする金物 があったのですが、あの商品を当社はメイ ンで販売していて、それなりに売上があっ たのですが、やはり、時代の変化に伴って 売上が減っていきました。それで、何か違 う分野を、と建具や家具用金具、産業機器 用の付属部品などの製造販売に移行してい き、現在に至っているという状況です。 ― 取引先も変わられたのですか？ 竹下 はい、以前は問屋さんや商社さんに 販売をさせていただいた時代があったので すが、だんだん、メーカーさんの製造工場 などに直接に販売をしたり、最近は一般 ユーザーさん向けの商品も少しずつ増えて きて、 B to BがB to Cに少し移行しています。 ― B to Cとなると、売り方も販売の場 所も違ってきますね。 竹下 一番よく利用しているのがネット販 売です。商品の一部をネット上に載せて、 2016. 若葉号 － 15 － 一般ユーザーさんに買っていただくという ことにトライし、少しずつ結果も出てきて います。といっても、B to Cはまだまだで、 売上の１割にも満たない状況ですが。それ でも少しずつ伸びています。これからは ネットの時代ですから、ネットを利用して どのように販売展開をしていくかというこ とは非常に重要な課題だと考えています。 ― 最近は、ホームセンターなど店舗自 体が減っているように感じます。 竹下 少し前まではホームセンターさんだ けが担っていましたが、ネットの販売が増 えてきて、まだ両方が伸びている状況だと 思います。それに、ホームセンターさん自 身もネットにホームページを立ち上げら れ、そこから販売されているという状況も 見受けられます。 ― 話は変わりますが、海外での製造や 販売にも力を入れておられるようですね。 竹下 2001年には中国の深圳に自社工場を 設立しましたが、これは第３次中国進出 ブームと重なっていました。当時は中国の GDPも低く、安い人件費などのコストも 魅力ではあったのですが、その分、技術指 導などは非常に難しい時代で、大変ではあ りましたが、だんだん軌道にのって、いわ ゆる中国メリットも享受しました。 しかし、 その後、GDPが日本より高くなって、労 働コストも素材コストも上がってきて、中 国で生産するメリットはだんだん少なく なってきてはいるのですが、今度は中国 マーケット、販売する方に魅力を感じてい ハツラツ社長登場 ます。それで、2013年には「独資企業」 、 つまり製造だけの企業ではなく販売もでき るような企業に変えさせてもらって、少し ずつその成果が見えてきたというのが現状 です。 ― 中国以外にも？ 竹下 ええ、「ジョー・プリンス竹下」と いう社名にも表れているように（笑）、現会 長がもともと海外市場を模索していました （編集部注： 「ジョー」は創業者で現社長の 祖父のニックネームで、これに取得できな かったという「プリンス」という商標を組 み合わせて社名に）。2000年ごろから、海 外での展示会に積極的に出展していまし て、現在、アメリカや東南アジア諸国を中 心に商品販売を行っています。 ― そうなると海外で活躍できる人財が 必要になってきますね。 竹下 その通りで、当社の中国には工場長 とそのスタッフとしてもう一人、計２名の 日本人を派遣しているのですが、二人とも 優秀で何の問題もなく稼働しています。販 売の方では工場長が兼務でがんばっていま すし、工場の中国人スタッフも10年以上も 勤続してくれたりしていますので、技術継 承というものもうまくできています。こん なに長く勤務してくれている中国人スタッ フというのは珍しいと思います。 ― 秘訣のようなものがあるのですか？ 竹下 中国人スタッフの給料がとくに高い わけでもないのですが、日本的な考え方を 中国人に説明すると、意外に受け入れてく れて、 「仕事だけじゃあないよね」という ような、つながりをちゃんと感じてくれま す。 ― 日本的な考え方とは？ 竹下 たとえば、慰安旅行を中国でも取り 入れて、年に１回ぐらいワーカーさんと日 本人スタッフで小旅行をしたり、忘年会・ 新年会のような類の飲み会を中国でも開い て、仲間同士の懇親会の場にしています。 ― 昨今は、中国も給料などが上がって しまっているようですが。 竹下 そうなんです。でも、コストが上がっ た分、成熟してきていますので、ある部品 を手に入れたいというとき、中国国内で簡 単に入手できますが、ベトナムやタイでは 難しいということもあるようです。それに、 － 16 － 市場としての魅力もありますから。 ― 御社の強みと事業開発については？ 竹下 当社の商品は扉に付けるハンドルや 蝶番などパーツとして使っていただくこと が多く、対象が特定の業界ではなく、いろ いろな業種や多くの分野に広がっているこ とが強みだと思います。お客さまの幅が広 いと、いただける情報の幅も広がり、それ らを蓄積し、また別の業界や分野に展開す ることも可能です。当社はお客さまの求め ておられるもの、 商品を常に新たに開発し、 それを少しずつ進化させてきましたので、 そういう幅広い情報をいただける営業マン のコミュニケーション力、言い換えるとお 客さまとのよりよい人間関係の循環が当社 のベースだと思っています。人財という言 葉はまさしく文字通りで、私は会社の財産 は社員だと考えています。事業開発につい ては、リスクを回避するため、イニシャル コスト、初期のコストを抑えた開発を心掛 けています。たとえば、ステンレスの商品 はロストワックス製法といわれるものでつ くると、その金型代はほかの製法より安価 です。３Ｄプリンターも導入済みですが、 いまは試作の段階です。いつか金型を使わ ずにつくる時代がくるのかもしれません。 ただ、金型のいいところは、量産ができて、 量産スピードが早いということなので、今 後、どのようになるか。新しい技術は常に 着目していなければなりませんし、いまま では金物だけを扱ってきましたが、これか らは金物と新しい技術を組み合わせて生ま れた、新しいものを販売していきたいと考 えています。 ― とても努力をされていますね。最後 にご提言を。 竹下 私はまだ37歳で、提言をいただく立 場です （笑） 。 自分に言い聞かせているのは、 頭を常に回転させていなければ、というこ とです。社員のだれかが良い考えを示して くれても、私の頭の回転が鈍っていたら、 せっかくのビジネスチャンスを逃がしてし まうかもしれません。そのためには勉学・ 勉強も大事ですし、やはり日頃の生活習慣 を正しくして、きちんと睡眠を取るといっ たことを心がけようと思っています。 ― これから大いに頑張っていただきた いと思います。ますますのご発展を。 2016. 若葉号 私の七転八起 第13回 「九死に一生」の人生 …何が来ても怖くない、命までは取られない… ㈱西村機械製作所 会長 西 私が生まれた昭和17年は第２次大戦（昭和 16年12月８日～20年８月15日）が始まった翌 年で、３才の私は昭和20年３月13日の大阪大 空襲の３日前に伝染病（腸チフス）にかかり、 上六の桃山病院（伝染病専門）に隔離され、母 が付き添いで来ていた間、家にいた７才の兄、 ５才の姉と祖母は犠牲になりました。運よく疎 開先を捜しに出ていた父は助かり、私は「九死 に一生」を得たのであります。 病気のお陰、神様から助けられた命、怖いも のは無くなりました。 そして、昭和21年に父は製粉機械業を再開 しました。食糧が少ない時代、穀物を粉にして パンや麺へに需要が除々に増え、昭和40年代 は高度成長の波に乗って順調に発展し、昭和 52年、35才の時に社長を任されました。 早速、市場が大阪の３倍はあり伸びつつあっ た東京へ営業所を作ろうと決心し、山手線の荻 窪駅近くに事務所を構えました。 私と大阪からの設計士の２人で始めまして、 まずは営業員を採用して売り込みを…新聞広告 を出して電話がかかってくるのを待ちました が、大阪弁で出るとガチャンと切られラチが明 きません。当時東京では大阪の名前を出すとと ても嫌がられました。 今でこそ三枝（現桂文枝）さん、さんまさん、 つるべさんのお陰で大阪弁はモテモテで全国区 になりましたが…当時浪速の商人はがめつい と…そこで江戸っ子弁を使う方に、出て貰って 会える事ができ、採用にこぎつけた思い出があ ります。 又、粉体業界では「粉は魔物、クレームはつ きもの、うまく付き合って行けば道は開ける」 と言われていますが、20年ほど前、得意な食 品でない「廃棄物の粉砕リサイクルのプラント」 に挑戦したのですが、予測できない事が次々と 起こり技術力不足、能力不足で訴えられ10年 間裁判をし、約１億近い損害賠償を請求されま 2016. 若葉号 村 卓 朗（JEC） した。 この10年間に裁判官が５人代わり、年２回 の裁判で、日本の裁判の効率の悪さを実感しま した。最終的には和解となり、多少不満な解決 でしたが、得たものは「何が来ても怖くない」、 「命までは取られない」腹が座りました。 お陰でその後、トラブルが起こっても「トッ プ同士の話し合い」で解決できる事が多くなり ました。 又、中国へのプラント輸出は昭和60年から 始まりました。香港で１泊してビザを発行して 貰い、翌日大陸へ渡りました。離乳食（ベビー パウダー）プラントが始まりで、その後粉末大 豆（豆乳）プラント、米粉プラント、漢方薬プ ラントなど30件ほど施工しましたが、中国企 業（当初は北京政府）の仕事は20％は難くせ（イ チャモン）をつけて支払ってもらえませんでし た。その後日系企業が進出してきてその問題は なくなりましたが…。 又、現地で設備を施工している折に、作業工 具がよく無くなりました。道具箱を用意して離 れる時はいちいち鍵をかけたり、昼食時は交代 で行き、見張りをつけたり、又、朝作業を始め ようとすれば、前日に取り付けた電磁弁や電子 部品が無くなっていたり、ひどい時には、キャ プタイヤーケーブル（高価な溶接用の銅線）が そっくり無くなっていて仕事にならないことが ちょくちょくありました。中国はまだ物が少な い時代でしたので、一度やられたら防衛するこ とで乗り越えてきました。 今年で昭和９年創業ですので82年目になり ますが、社長歴35年、何とか３代目に１昨年 の平成26年に継いでもらうことが出来良かっ たです。 企業は生き物、これからは今まで以上に何が 起こるかわかりませんが、時代の変化に対応し て乗り切って参りたいと思います。 － 17 － 法律に関する ● 経営悩みの相談室 ● 第９回 「 社員の海外派遣 」 弁護士 相 これからは、日本国内で就職しても、日本各 地への転勤だけでなく、海外への転勤も視野に 入れなければならぬ時代となった。 では、これら海外派遣社員の海外勤務関係に は、日本法が適用されるのか、現地法が適用さ れるのか。社員の海外派遣の態様は様々であり、 法的に整然と区別されているのではなく、稍々 曖昧となっており、従って、海外におけるこれ らの人の勤務体制、労働条件、労災事故等をめ ぐっては法適用に混乱が発生する懸念があり、 今後、多くの紛争発生が予想されないではない。 先ず、企業としては、自社の就業規則の中に、 できる限り詳細な「海外勤務規定」を設けるこ とが肝要であろう。海外出張や海外勤務につい ては、出先国によって想像できない危険も存し、 生活環境、生活風習も著しく異なり、従って、 使用者の海外従業員に対する「安全配慮義務」 も異なることにならざるを得ず、 結局のところ、 海外勤務については、労働条件に大きな変化を 伴うことになるから、労働者個人の特別の同意 をこそ必要とすることになる。ヨーロッパ系の 企業では、海外勤務については、国内勤務と異 なるため、あらたな労働契約を締結することに していると云う。 いづれにしても、企業が定める「海外勤務者 取扱い規則」は就業規則の一つであり、就業規 則としての法律上の要件を備えなければなら ず、海外勤務者は当然これに従わねばならない が、その他の就業規則については、海外勤務者 も一般就業規則の定めるところにより海外労働 に服することとなろう。もっとも、現地の労働 基準によると定める就業規則も多いかと思われ る。一般的に云うと、日常的に展開される労働 条件たる労働時間、週休日、祝祭日、安全衛生 等については現地基準によるものとし、 退職金、 賞与・懲戒や休職等の労働条件については国内 基準によるとする就業規則が多いのではないか 馬 達 雄（TEC） と思われる。尚、ヨーロッパ系の企業は、海外 勤務の社員につき新たに労働契約を締結し、適 用される準拠法や管轄裁判所を合理的に定めて いるとのことであるが、日本企業の場合、この ような労働契約締結のないことが一般であり、 そのため、 労働契約締結国である日本の契約法、 労働法等によるものとせられると云ってよい。 そして、日本刑法は属地主義を採用している ため、労働関係法違反ありたる場合には、海外 勤務者は原則として民事責任のみを問いうるこ ととならざるを得ない。しかし、労災法につい ては、海外「出張」については同法の適用を認 めているが、海外「派遣」については、同適用 を認めず、海外派遣者特別加入手続を必要とし ているようである。労組法については、海外勤 務者についても、組合員たる地位を失わず、そ の結果、国内において組合が定めるところによ るものとされている。現地で採用した現地人に ついては、現地法が適用されることが当然と思 われるが、日本で採用され、現地で働く人に現 地法が適用されるか否かは問題となるところで あるものの、特に現地法適用を選択しない限り 日本法が適用されるものと解されている。 しかし、今日、多くの国において、労働法は私 法ではあるが、公法的色彩の強い法とされ、そ の結果、属地的に、海外勤務者についても現地 法の適用が強制的に認められる場合があり、注 意を要する。とくに、現地法の基準が日本法の 水準を超えている場合、現地法適用の有無が問 題とならざるを得ない。現地企業における労働 協約が一般的拘束力を有し、海外勤務者にも適 用される場合の存することもないではなく、従っ て、現地の法律だけでなく、現地に存する労働 協約や、場合によっては、労働慣習についてさ え注意を払う必要が存する。社員の海外派遣に ついては、使用者も労働者も、現地の法律、労働 慣習等を十二分に事前調査することが望まれる。 － 18 － 2016. 若葉号 協会トピックス 第17期経営二世塾修了式を行いました 平成28年３月17日（木）に、大阪産業創造館で第17期経営二世塾の修了式を行い、 ２年間計40回の全課程を終えた８名の塾生が卒業しました。 当日は、協会会長であり経営二世塾名誉 塾長でもある西川会長から卒業生全員に卒 業証書が授与され、 「わが社の将来ビジョ ン」というテーマで卒業生各人が作成した 卒業論文集を手渡されました。 記念講演では、西川会長より「これから の経営者への提言」と題して、経営環境を 読む・経営戦略を考える・組織を作る・人 を動かすポイントについてお話がありまし た。そして、夢と志を持つことの大切さに ついてお話をいただきました。 「合理化」 名言・格言集 ｛ 英和対比 ｝ 第２回 太陽シンクス㈱社長 北浦愼三（TEC代表幹事・情報融合化委員会委員） 名言・格言の英和対比を掲載し、グローバルな視点でも日本の視点でも同じ意味の格言を 掲載し、古今東西不朽の名言に触れたいものです。 Watch your step 「脚下照顧」 他人のことを言うより、自分の身近なことをよく見る 製品の改善には、まず競争会社の商品を調査し、経営の改革には、まず自社の 足もとを照して反省することから始めよう。正に「足もとにご注意」です。 ＊ 会員の皆様方から英和対比の「名言・格言」を募集し、掲載します ＊ 2016. 若葉号 － 19 － ◆ 第 54 回 通常総会のご案内 ◆ 日 時 平成28年 5 月18日 （水）午後 1 時30分～ 4 時30分 （特別講演は午後 1 時45分～ 2 時45分） （さん）の間 会 場 シティプラザ大阪 2 階「燦」 電話 06－6947－7702、地下鉄「堺筋本町」下車12番出口東へ徒歩 5 分 式 次 第 開会のあいさつ・来賓祝辞・特別講演会・議案審議（役員改選、定款変更等） 特別講演会 テーマ 「水素社会の構築に向けた当社の取り組みについて」（仮題） 講 師 岩谷産業株式会社 代表取締役社長 野村 雅男 氏 ●野村雅男氏 ご略歴 昭和47年同志社大学法学部卒業、岩谷産業㈱に入社、総務人事部長、マテリアル・エレクトロニ クス事業グループ総括室長、平成19年に取締役執行役員に就任。 平成22年専務取締役執行役員、平成24年代表取締役執行役員に就任し、現在に至る。 ●岩谷産業㈱ 概要 昭和 5 年創業、資本金200億96百万円、売上高4,941億62百万円（単独）、社員数1445名 事業内容：LPガス、カセットこんろを中心としたエネルギー事業と水素などの創業以来の産業ガ ス事業を基幹に、それから派生した機械・溶剤・電子機器・マテリアル・食品など幅 広く事業展開している。 656666666666666666666666666666666666666666 665666666666666666666666666666666666666666 666566666666666666666666666666666666666666 （マネジメントゲーム） 666656666666666666666666666666666666666666 666665666666666666666666666666666666666666 666666566666666666666666666666666666666666 一人一人の社員が「情報感度・バランス感覚・計数感覚」を身に付けていることが重要ではないで 666666656666666666666666666666666666666666 しょうか。 666666665666666666666666666666666666666666 666666666566666666666666666666666666666666 ＭＧ研修では、参加者一人一人が経営者として会社を設立し、様々な経営活動（人財採用・設備投資・ 666666666656666666666666666666666666666666 仕入・製造・販売・経営計画立案等）を行い、決算処理をすることによって、売上・方針・目標・戦略 666666666665666666666666666666666666666666 の重要性を体感していただくとともに、決算書の読み方・財務分析の基礎・損益分岐点・利益創出の考 666666666666566666666666666666666666666666 666666666666656666666666666666666666666666 え方・経営計画の立て方を身に付けていただけます。当協会では、長年にわたってＭＧ研修を実施して 666666666666665666666666666666666666666666 きましたが、ご参加いただいた皆様から 「大変ためになり、しかも楽しい」 との評価をいただいています。 666666666666666566666666666666666666666666 研修を受講いただくことで、会員企業の更なるご発展が図れるものと存じます。是非とも研修実施の 666666666666666656666666666666666666666666 666666666666666665666666666666666666666666 ご検討を宜しくお願いします。 666666666666666666566666666666666666666666 666666666666666666656666666666666666666666 開催日時・会場は貴社のご指定で決定。 666666666666666666665666666666666666666666 666666666666666666666566666666666666666666 対象は貴社社員及び取引先等関係者、定員18名まで 666666666666666666666656666666666666666666 研修費▶参加者６名までは15万円、７～12名で18万円、13～18名で24万円 666666666666666666666665666666666666666666 （消費税別、１卓６名以内で実施） 666666666666666666666666566666666666666666 ※会場費および、宿泊・交通費・食費は別途ご負担いただきます。 666666666666666666666666656666666666666666 666666666666666666666666665666666666666666 トレーナー・担当▶一般社団法人大阪府経営合理化協会 経営支援部 大西 尚道 666666666666666666666666666566666666666666 電話 ０６－４７９４－９０９０・FAX ０６－４７９４－９０８５ 666666666666666666666666666656666666666666 666666666666666666666666666665666666666666 666666666666666666666666666666566666666666 ＭＧ 研修のご案内 開 催 要 項 － 20 － 2016. 若葉号 平成28年度 一般社団法人大阪府経営合理化協会 研修・セミナー一覧（ご参加をお待ちしています） 開 催 日 研修・セミナー名 講 師 開 催 場 所 開催時間 対 象 5月10日（火） TEC（トップ経営者の会） ミス・パリ・グループ 下村社長公開講演会 ミス・パリ・グループ 社長 下村明美氏 関西文化サロン 15：30～ 17：00 経営者 経営幹部 5月18日（水） 水素社会の構築に向けた 当社の取り組みについて 岩谷産業㈱ 代表取締役社長 野村雅男氏 シティプラザ大阪 13：45～ 14：45 経営陣 管理職 10：00～ 翌19：00 管理職 中堅社員 研究学園駅近く つくば 15：30～ 17：00 東京責任者 経営幹部 マイドームおおさか 8階第6会議室 18：00～ 21：00 経営者 経営幹部 京都外国語大学大学院 教授 ジェフ・バーグランド氏 マイドームおおさか 15：00～ 16：30 経営者 経営幹部 各見学先企業 北欧（ストックホルム・ 10：45～ ヘルシンキ） 8：55 リーダーシップ訓練 5月19日（木） ・20日（金） DAT（第286回） 7月7日（木） ・8日（金） DAT（第287回） 9月8日（木） ・9日（金） DAT（第288回） 高安・大西 犬鳴山温泉荘 （泉佐野市） 11月10日（木） ・11日（金） DAT（第289回） 5月23日（月） 東京合理化研究会 サイバーダイン見学 6月9日（木） JEC（現役経営者の会） ㈱インシィンク グローバル教養力 代表取締役 高橋幸輝氏 ～経営者に求められる力とは～ 6月10日（金） TEC・KN会 （経営二世塾OB会） 異文化コミュニケーション 6月12日（日）～19日（金） 中堅リーダー海外研修 サイバーダイン社 経営陣 社員 6月14日（火） 人材活性化研究会 産業医・精神産業医 ストレスチェック実施をスムー 山崎健太氏 他1名 ズに効果をあげる 6月22日（水） 東京合理化研究会 小さな会社を強くする 引き算経営 6月28日（火） コファスジャパン信用保険会社 海外との取引における不払い 営業部 バイス・プレジデント 事故の対応策 植田純也氏 大阪産業創造館 15：00～ 経営陣 17：00 債権管理担当者 7月13日（水） 営業研修 大西 大阪産業創造館 9：40～ 17：00 7月下旬（予定） ｅ文書法規制緩和対応 調整中 大阪産業創造館 15：00～ 経営陣 17：00 管理部門担当者 10月13日（木） 営業マネージャー研修 大西 大阪産業創造館 9：40～ 17：00 営業部門 管理職 合同新入社員講座 ㈱アイ・プラス ㈲産業情報化新聞社 アイ人財企画 サンタ㈱ 堺筋本町近辺 会議室 9：30～ 17：00 （3日間） 新入社員 9：30～ 18：30 経営陣 9：30～ 16：30 社員 3月27日（月） 28日（火） 29日（水） （予定） （3日間） 随時（2日間） マネジメント・ゲーム （ＭＧ） メビック扇町 静岡県立大学 経営情報学部教授 岩崎邦彦氏 丸の内界隈 ㈳経営禅研究会 代表 飯塚保人氏 佐竹 大西 貴社指定会場 ※詳細につきましては、各担当までご連絡をいただけますよう宜しくお願いいたします。 ※備考欄に注意書がない限り、参加費は参加者お１人様の金額です。 ※集合研修：複数の会社の方が参加されます。個別研修：お申込み企業様１社のみで研修を開催させていただきます。 2016. 若葉号 － 21 － 14：30～ 人事労務責任者 17:00 及び担当者 18：45～ 20：30 東京責任者 経営幹部 営業担当 開催形式 無料 － ● ● ● ● グループディスカッションによる問題解決訓練及び討論 訓練を通じて、言力・本質把握力・具体化力・リーダーシッ プ・チームワーク・行動力を身に付けていただきます。 高安 大西 59,000 63,000 ロボットスーツHAL（介護ロボット）を操作して体験。 高安 5,000 － 為替の専門家が、グローバル教養について語る。経営者が 持つべき教養とは何か、激変の時代を生きるセンスを磨 く。 高安 10,000 － ● ● 1969年以来日本に定住し、日本文化を愛し、日本人の奥様 と3人のご子息とともに京都の町屋に暮らすバーグラン ド氏からご自身の体験に基づいた異文化コミュニケー ションについてユーモアを交えて伺います。 佐竹 5,000 － ● ● ● シスタ・サイエンスパーク、ヤーンヒュンセン社、Ｌ＆Ｔ ビオワッティ社他、流通施設等を視察予定。 高安 大西 365,000 385,000 ストレスチェック実施時及び実施後のフォローが重要で す。特に、産業医の役割や連携をどう進めるのかを説明し ます。 高安 5,000 － ● 21世紀は「引き算」経営。何かを引いてシンプルになる。本 質的な価値・個性が引き出されるところは禅に通じる。 高安 5,000 － ● ● ● 調整中 大西 無料 5,000 ● ▲ 研修の中で自身の営業活動を細分化し、営業機能の改善 点と改善策を明確化していただきます。また、営業プレシ ンキングのポイントとタイムマネジメントについて学ん でいただきます。 大西 10,000 15,000 調整中 大西 無料 5,000 営業活動における観察→仮説→検証のサイクルを回し、 組織力を高めるための手法と部下育成の“コツ”を学んで 大西 いただきます。 10,000 15,000 ● ビジネスマナー、仕事の基本を学んでいただくとともに、 体験学習や実習を通じて新入社員の潜在的な能力を発見 高安 し、可能性を拡げます。また、夢や目標を明確にし、やる気 大西 を持って社会人スタートを切っていただきます。 20,000 20,000 ● 150,000～ 160,000～ 会 佐竹 大西 外 員 ゲームの中で会社を設立し、様々な経営活動を行い、決算 処理をすることにより、売上・方針・目標・戦略の重要性を 体感いただき、財務分析の基礎・利益創出の考え方・経営 計画の立て方を身に付けていただきます。 ● ▲ ▲ ▲ TEC会員は無料 です。 ● 当協会第54回通 常総会特別講演 となります。 ▲ ● 一泊研修となり ます。 ● ● ● 東京合理化研究 ● 会会員は無料で す。 ● JEC会員は無料 です。 ● TEC会 員 及 び KN会 会 員 は 無 料です。 ● ● ▲ ▲ ▲ ● 備 考 他 佐竹 の 水素社会を目指して事業展開をしている岩谷産業の野村 社長からお話を伺います。水素エネルギーは無炭素で今 後世界のエネルギーをまかなう可能性を持っています。 リーダーシップ・マネジメント ● ▲ そ ● 化 務 － 性 労 5,000 活 ・ 佐竹 織 事 ミス・パリ、ダンディ・ハウス、ダイエットセンター等170 余りのミス・パリ・グループの代表下村社長からその成長 の秘訣、経営信条、人財育成、事業開発等を伺います。 組 人 協会 担当 員 概 要 会 財 務 研 究 開 発 ・ 生 産 テーマ分類 （●：主テーマ、▲：関連テーマ） マー ケティン グ ・ 営 業 経営戦略・経営計画 見 学 会 セ ミ ナ ー 個 別 研 修 集 合 研 修 会 協 参 加 費 （消費税別） ● 人材活性化研究 会会員は無料で す。 ● 東京合理化研究 会会員は無料で す。 ● ● ● ● ● ▲ ● ● ● ● ▲ ▲ ● ▲ 個別研修での開 催も可能です。 参加人数により、 参加費は変わり ます。 （一社）大阪府経営合理化協会事務局 TEL 06-4794-9090 － 22 － 2016. 若葉号 ❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖ ❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖ 次号予告 盛夏号（７月１日発行） ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ 巻頭言／少子高齢化時代のダイバーシティ経営 平 野 光 俊 ❖ ❖ 神戸大学大学院 経営学研究所 ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ 特集／ダイバーシティに対応する経営の変革 ❖ ❖ ❖ ❖ 事 例／わが社のダイバーシティ経営 ３社の事例 ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ 講演録／ 「水素社会の構築に向けた取り組みについて」 野 村 雅 男 ❖ ❖ 岩谷産業㈱ 社長 （第54回総会より収録） ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ハツラツ社長登場・私の七転八起・法律に関する 「経営悩みの相談室」 ❖ ❖ 協会トピックス ❖ ❖ ❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖ 編集メモ ※本号では創業の精神に立ち返り、自社の存在意義・目的 は何かをつきつめて考え、会社の目指すべき方向を全社 員に浸透させようとするミッション経営について特集を 組みました。 ※最終的には企業の永続であり、社員の幸福の追求になる のでしょう。 ※その為に智恵を絞り「じっくり・しつこく」社員と対話 し、自分の分身を作ることが明和グラビア㈱の事例に記 されています。 （佐竹） 若葉号 （通巻525号） 平成28年５月１日発行 一般：定価 1,000円(消費税別)（年間購読料 6,000円） 会員：定価 800円(消費税別)（年間購読料 4,800円） 編 集 一般社団法人 大阪府経営合理化協会 情 報 融 合 化 委 員 会 委員長 熊 谷 保 利 (IFN ）Information 発 行 印 刷 Network 一般社団法人 大阪府経営合理化協会 発行者 Fusing 〒540-0029大阪市中央区本町橋2番5号 マイドームおおさか5階 電話06(4794)9090番 FAX06(4794)9085番 協会ホームページアドレス http://www.gourika.or.jp 佐 竹 幹 雄 株式会社ケーエスアイ 〒557-0063 大阪市西成区南津守７丁目15-16 禁無断転載
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