最適有利性を持つ 在庫の管理 よくある在庫における誤りとその修正 10項目 管理シリーズのホワイトペーパー（Demand Solution謹呈） ホワイト・ペーパー 在庫管理： 目標 在庫およびその関連コストの削減を試みている会社には、その戦いに対するそれぞれ独 自の有利性と課題を抱えています。激しい競争の上で獲得した有利性を維持するために は、最適在庫レベルの管理に入念な注意と毎日の作業が必要不可欠です。 しかし、そ の毎日の努力に報いる、顧客サービスの向上、販売の増加、コストの削減によってもた らされる利益の増加という結果を導き出します。 24年以上に渡り、Demand Solutionsは、何千ものお客様に最適在庫レベルを管理する 補佐を提供してきました。 その間に、最新ではない業務工程、狭い視野の考え、または 経験不足などが引き起こす、在庫計画の誤りに頻繁に遭遇いたしました。 このホワイ ト・ペーパーでは、10項目のよく見受けられる誤り、およびそれらを簡単に診断できる ように、それらの「症状」をリストします。 それから、このような問題を抱えたお客様 が、在庫とその関連コスト、および業績の低下結果を削減する補佐となる実務に即した 解決法を示します。 よく見受けられる在庫の誤り 10項目 1 1. 狭い査定性能の使用 2. 資格のない従業員による在庫の管理 3. 統制のとれたプロセスのない需要予測管理 4. 社内のコミュニケーションがない 5. 顧客との話し合いがない 6. 予算への固執 7. 再発注ポイントを使用した在庫の管理 8. 多岐な場所における多数のSKU 9. 同じ方法による全品目の管理 10. 新しい事柄へ挑戦がない ホワイト・ペーパー 誤り No. 1: 症状 狭い業績査定の使用 実施時間枠内の需要予測に没頭している： 典型的に見られることは、サプライチェーンの 業績における問題を解決するために、今までの需要予測管理プロセスの変更を開始しよう とします。 実際に対面している需要の性質と予測誤差を引き起こしている元凶を把握しな いままで、それを行うのは賢明であるとは言えません。 需要予測の精度に過度な重きを置 いている場合は、その予測の精度がよい場合でも、充てん率と在庫回転は向上しません。 顧客サービスまたは在庫回転の査定が行われていない： 顧客との良好な関係を長期に持続 させるためには、顧客が今ある現状に満足していなくてはなりません。 しかし、在庫担当 マネージャが、顧客の満足度がどの程度であるかを全く気にしていないことがよくありま す。 同様に、バリュークリエーション・アンド・デリバリ（価値創造と配送）システムに おいて在庫が移動する速さを把握していない場合もあります。このような状況では、在庫 レベルを管理することはできません。 日間計画は、発注残報告に依存している： これでは、完全に反応モデルです。 今日の速 いペースの市場の需要に対処するには、積極的な計画が必要です。 顧客が指示した時間 内に、彼らのニーズが満たされないということが相次いで発生した場合は、顧客は競合 他社に乗り換えます。 解決法 すべての製品ラインにおける充てん率と在庫回転の追跡が必要である： 製品担当マネー ジャは、常時これらの状況を把握していなくてはなりません。 充てん率は毎日査定する 必要があります。在庫回転の査定は、販売と生産サイクルによって異なります。 重要な ことは、マネージャは、これらのレートを改善するために、それらの追跡と努力を怠ら ないことです。 現実的な予測誤差を開発する： SKUの欠品が発生しない、許容範囲内の現実的な予測 誤差を開発することが最も重要です。 通常、会社は、この測定をプラスマイナス10%に 見積もります。これは、約在庫2日分と同等で、何週または何ヶ月もの在庫を持つ会社か らしてみると取るに足りない量です。 効率的な需要予測管理および在庫管理には、正確 なデータが必要であると同時に、正確な予測誤差もなくてはならないものです。 誤り No. 2: 症状 資格のない従業員による在庫の管理 「わが社のビジネスは、(それぞれの理由)なので、他とは異なります」という感情論に固執 している： どの会社も、変化する需要などの在庫計画における課題を抱えています。 ど のビジネスも、戦略的在庫管理から利益を見出さないというような違いはありません。 在庫管理が中央管理されていない： 在庫管理のトレーニングを受けていない倉庫の担当マ ネージャや事務員、あるいはその他の従業員が在庫管理の決定を行っている場合は、システ ム内のさまざまな場所で無駄な在庫が積み重なっているに違いありません。 通常、このよ うなケースは、在庫計画に対する明確な目標や戦略を持っていない会社であることを示して います。 正式なトレーニングプログラム、あるいは専門家によるアドバイスが不足している： 在庫 管理は、経営に関する継続した学習を必要とする専門技能です。 計画より「仕入れ」が強調されている： バイヤーは物を仕入れます。しかし、プランナー はゴールに到達するための戦略的決断を行います。 純粋な「仕入れ」という視点から在庫 計画を考えるということは、改善と財政利益の好機を見落としているということです。 2 ホワイト・ペーパー 解決法 在庫管理には、専門的な仕事の技能が必要であることを認識し、それに見合う人間を雇い、 必要に応じてトレーニングする：貸借対照表に数十万ドルもの余裕を持つ会社が、専門ア ドバイザーを雇い入れているように、数十万ドルの在庫を持つ会社は、専門の在庫担当マ ネージャが必要です。 在庫管理における説明責任を割り当てる： しばしば、会社は、「在庫レベルが戦略目標を サポートしているかを確認する責任者は誰ですか？」という質問に答えられないことがあ ります。 責任者がいない場合は、在庫計画の目標には決して到達できません。 可能な限り、在庫計画を中央管理する： これにより、プロセスの正規化を促進し、在 庫の見通しをさらに向上させた、統一管理が容易になります。 誤り No. 3: 症状 統制されたプロセスのない需要予測管理 誰も需要予測管理プロセスを「所有」していないにもかかわらず、誰もが需要予測に文句を付け る： 在庫管理において、誰かが需要予測の精度に責任を持たない限り、真に正確な予測を立てるこ とはできません。 予測の変更、および/または不正確な予測が多い： これは、需要予測管理プロセスにおける連携と 入力（社内、社外の両方）の不足を反映しています。 正確な情報の入力なしでは、正確な予測を 立てることはできません。 予測の調整による在庫管理を行っている： 過剰な在庫に対する自然な応答は、予測を切り離し、シ ステムが過剰在庫水準まで使用できるようにします。 その他の問題も含めて、これは、在庫計画を顧 客需要から切断することになります。それによって、発注充てん能力にリスクが生じ、その結果、顧 客の満足度を損なう危険性があります。 解決法 需要予測管理を正規雇用の仕事にする： それができない場合は、需要予測プロセスは連携努力で あることを理解している一人または二人に、その責任を割り当てます。 S&OP会議の前に、月例需要予測コラボレーション会議を開催する： その会議で、上級役員は、製 品系列レベルの月間販売予測の確認、調整（必要に応じて）、及び承認を行います。 予測の変更は、計画システムにおいて既知の問題がある場合のみ行う： 「虫の知らせ」とか、「正し い数字となるようにする」などの間違った理由で、予測を変更することがしばしばあります。 これは、 真の顧客需要を無視した計画になってしまいます。 予測の精度査定を実施する： これは、正確な予測を維持する仕事に説明責任を注入します。さらに 需要予測管理と在庫計画の継続した向上には必要不可欠な事柄です。 3 ホワイト・ペーパー 誤り No. 4: 症状 社内のコミュニケーションがない サプライズ！-- 販売促進や新製品情報がすべての付属部門に届いていない： すべての機能 部門が、戦略的在庫管理目標をサポートするためには、各部門のマネージャは、需要予測管 理と在庫計画に関する最新情報をは把握していなくてはなりません。 情報が不足している 場合は、S&OPプロセスが存在しない、またはS&OPプロセスが有効となっていないのと同じです。 「ボタン1つ」で販売予測を行っている： 使用している予測管理ソフトウェアシステムを信 頼しきって、データの確認や調整は必要ないという誤りを犯しています。 これには落とし 穴があります。 需要は変化するものです。したがって、その予測も変化しなくてはなりま せん。 連係された入力が欠如している/数字の複数のセットが存在する： 会社が他の部門との連携 をとらないで運営されていて、さらに、それぞれのマネージャが一同に介して計画を練って いないときに、このようなことが起こります。 例えば、在庫補充の責任者はそれ独自の予測 を使用し、その予測は販売チームが使用している予測とは異なります。 同時に、財務部門も さらに別の予測を使用しています。 解決法 「真の」 S&OPプロセスを導入する： 需要サイド（販売と業務）および供給サイド（生産、 仕入れ）の両方で、計画における目標到達の合意を行う月例会議を開催します。 会社の事業計画に説明責任を確立する： これらの計画におけるすべての活動が全体の戦略 的目標と確実に整合しているようにします。 誤り No. 5: 症状 顧客との話し合いがない 主要顧客へのサービスに奔走している： このような状況は、大規模な製造会社と仕事 をしている会社に良く見られます。 誰もが、これらの主要受注を待ち受け、それから 作業計画を開始します。 残念なことに、このような場当たり的な計画からは、総合的 な顧客の満足を導き出すことはできません。 予期しない「命取り」の発注がある： 誰もが予期しなかった受注は、システムにストレス を生み出します。 計画外のリソースの使用（例えば、残業、迅速化の施行）は、これらの 予期していない販売の利益幅を奪い取ります。 発注パターンが一定ではない： 需要の可変性が予期されていても、会社における最良の顧 客で、このような状況があってはなりません。 同様に、サプライヤは、最良の顧客の販売 促進スケジュールを把握しておき、急増する需要に備えた計画を立てる必要があります。 解決法 顧客と常に会話し、さらに顧客を定期的に訪問する： サプライヤの在庫プランナーは、 定期的に顧客と面会し、補充が促進される要因を見極めるようにします。それからその 補充の歩調に合わせた社内プロセスを作成します。 主要顧客と共に連携した予測および/または補充プログラムを導入する： 例えば、消費者 製品事業におけるCollaborative Planning/Forecasting/Replenishment (CPFR)－連携計画 /需要予測/補充－これは、統合した在庫計画または需要予測を基にした補充テックニックです。その他 のプログラムには、Vendor-Managed Inventory (VMI),－供給メーカー管理在庫－があ ります。これは、サプライヤが、顧客の在庫の管理に責任を持ちます。 4 ホワイト・ペーパー 誤り No. 6: 症状 予算への固執 会社規模で「予算」に固執している： 大量のリソース（時間とエネルギー）が、年間予算の 計画と更新に費やされ、予算が事業決断を左右しています。 この精神構造は、しばしば、上 層部から配下の従業員へと伝播されています。 SKUレベルの予測に時間を取られることに気が進まない： これは、予算に固執することで起 こりうる状況です。 製品系列の販売予測を基準にして予算を計上しているので、会社は正 しい計画を立案していると思っています。 この「仮のS&OP」プロセスは、非常に不正確 な在庫計画を生み出す原因となりえます。 解決法 予算と継続販売予測との間のギャップを査定する： このギャップは、不可避のものです。 これに対して、最も有益な行動は、予算に固執しないで、SKUレベルの予測を見極める在庫 計画テクニックを使用して、そのギャップを管理することです。 ギャップが大きすぎる場合 は、予算を変更します。予測ではありません。 予測の方が、予算よりも現実に近い数字を示 しています。 誤り No. 7: 症状 再発注ポイントを使用した在庫の管理 在庫を管理するためにスプレッドシートを使用している、および/またはEconomic Order Point/Economic Order Quantity (EOP/EOQ)を使用している： これらの方法は、需要予測へ の主要情報である、顧客需要への見通しを提供しません。この見通しの欠落は、必然的に、 過剰在庫や適宜でない顧客応答などを引き起こします。 生産と流通で異なる数字を使用している： これは、在庫の流通が、生産スケジュールに リンクされていないことを示しています。 サプライヤにいかなる情報も提供されない： これは、戦略的な在庫計画によってコストを 削減し、業績を上げる機会を失う別の例といえます。 一般に、サプライヤや顧客も連携し た在庫管理による利益を共有できます。 解決法 時間的段階による在庫計画を導入する： 計画および流通情報システムからの情報を使用 して、長期計画の立案を開始します。 会社は、在庫に関して、今日何が必要かを知るだ けでなく、さらに何週間先に必要なものは何かを知っていなくてはなりません。 会社は、 最小コストおよび最大顧客応答を実現するために、この情報を使用して、配達スケジュー ル、トラック搭載量、およびその他の各可変事項を管理できます。 生産品目の時間的局面のマスタースケジュールを作成する： これは、同じコンセプト ですが、将来を見越した情報がサプライヤに提供されます。 5 ホワイト・ペーパー 誤り No. 8: 症状 さまざまな場所における多数のSKU C 品目（低量）の補充発注の混乱、または80/20規則が適用されなくなっている：時間の経過と ニーズに従って、SKUの増殖が自然に発生しますので、それを最小限にとどめる必要があ ります。 SKU増殖が問題となる可能性を示す確実なサインは、低量品目の補充が混乱を引 き起こす、および/または20%の品目が80%の販売を占めなくなった場合です。 仕入れ方針が確立されていない： 仕入れ方針は、特定の流通センターの品目の仕入れに対 するプロセスコントロール集中型の正当化を必要とします。 仕入れ対計画の考え方がある：仕入れが計画より強調されるときには、誰もSKUレベルを追 跡していません。 在庫計画の考え方では、品目の仕入れに理由がなくてはなりません。 大量のSLOB（遅い動き、不用品目）がある、および在庫削減の努力が必要である： 両方とも、 在庫の過剰を示しています。 解決法 ABC分析を使用する： これは、量に従って在庫を分別します。 この共通性に従った仕 入れは、能率を向上します。 流通速度を基にした仕入れ方針を確立する： これにより、在庫計画だけに結びつけた仕入れ 決定が行え、さらに無作為な仕入れ場所の決定を阻止できます。 SKU合理化プロジェクトを立ち上げる： これらのプロジェクトを定期的に使用して、 SKU増殖（SKUの数と仕入れ場所の数の両方）を押さえこみます。 可能な限り、1つの流通センターにC品目を中央管理する：在庫を1つの場所に統合すること で、共通性を基にした在庫管理が行えますので、もっと効率的な顧客サービスと応答が行え ます。 誤り No. 9: 症状 同じ方法による全品目の管理 A品目と同じだけC品目にも欠品が起こる： この考え方は、過剰なC在庫、あるいは不 十分なA在庫のいずれかの結果を生みます。能率要件を満たすためには、これらを別々 に取り扱う必要があります。 全品目に同じ在庫目標が設定されている： これは、全品目が同じ量だけ同じ速度で消費さ れるという、あり得ない仮定に基づいています。 この目標を使用すると、会社はC品目を 特急化するために多くの時間を費やすことになります。 固定した安全在庫量を使用している： これも、同じ量で、同じ速度で全在庫は消費さ れるという仮定に基づいていますので、非効率的な在庫計画になります。 解決法 ABC分析を使用して、そしてA品目をBやC品目とは異なった方法で管理する： 前述の ように、これにより、仕入れ決定を真の顧客需要に結びつけます。 安全在庫ではなく安全時間を使用する：安全時間は、予想需要に応答して、自動的に安全 在庫を増やします。それに反して、 安全在庫は、手動で設定する必要のある、需要の変化 の原因とはならない停滞した量です。 6 ホワイト・ペーパー 誤り No. 10: 症状 新しい事柄への未挑戦 いまだにEDIを導入しようとしている： 新しいテクノロジーは、需要予測管理および在庫計画の 領域に、継続、連携、および向上におけるより良い能力を提供します。 顧客/サプライヤとコンピュータを介してリンクするための新しい構想がない： このよ うな連携は、この厳しい競争社会で生き残るにはなくてはならないものです。 顧客はそ れを期待しています。 誰も専門協会の会議に出席したことがないし、トレーニングの必要性も特に重視して いない： 個人の向上意欲なしには、従業員に新しい変化を受け入れさせることはでき ません。 解決法 「手を加える」という姿勢を開発する －新しいことに挑戦する： 新しい異なったアイデア に対する投資対効果を探索するのではなく、継続する向上を重視します。 低価格/低リスク の試みを許可することで、従業員に対して、会社が彼らの入力やアイデアに価値を認めて おり、その試行錯誤による失敗は問題視しないことを明示します。 主要顧客と連携して作業を行う： 新しいテクノロジーによって、以前よりもずっと簡単に 顧客レベルの販売予測が行えます。 これは、需要予測管理および在庫計画の精度を大きく 向上させます。 主要サプライヤと仕入れスケジュールを共有する： 会社が信頼できないサプライヤと仕事 をするのは、もう遠い昔となりました。 真の連携には、オープンコミュニケーションが不 可欠です。 結論： 最適在庫レベルの管理は、利益をもたらす これら10項目の誤りは、私たちがお客様の補佐をした際によくみられる事柄です。遭遇した 最大の誤りは、総体的で戦略的なアプローチによる在庫計画に挑戦することを渋ることです。 顧客の需要を満たすために、日々「燃えさかる火と戦っている」会社は、既に顧客を失いかけ ており、しかも新しい販売のチャンスを見失っています。リアルタイムで動いている現在のビ ジネスには、柔軟性と応答性が要求されます。この2つの要件は、コスト削減という目的と共 に、最適在庫レベルを管理する上で、最も重要な事柄です。 このホワイト・ペーパーによっ て、短期の生存ではなく、長期の持続した在庫の計画と管理を考え始める、あるいは今以上の 向上を目指すきっかけになることを望みます。 25年以上に渡って、Demand Solutionsは、効率的な在庫管理を通じて、中小規模企業にお けるコストの削減および利益の増加の実現に力を注いできました。 そのソリューションは、 需要予測、販売における連携、在庫補充、販売と事業計画(S&OP)、小売店舗の販売(POS) 計画、 および生産計画を含む在庫計画のすべての局面に対処できるようになっています。 74カ国の2000以上のお客様は、Demand Solutionsを信頼して、サプライチェーンへの洞 察を競争上の優位性の獲得に変化させています。 さらに詳しい情報は、 www.demandsolutions.comにてご覧いただけます。 7 ホワイト・ぺーパー DEMAND SOLUTIONS 本社 St. Louis, MO, USA 電話： +1.314.991.7100 ファックス： +1.314.991.7111 [email protected]@demandsolutions.com SKYPE DS.DMI.SKYPE www.demandsolutions.com ホワイト・ペーパー
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