NEWSLETTER ごあいさつ 日本コーン・フェリー・インターナショナル 社長 妹尾 輝男 コーン・フェリー・ヘイグループ 社長 高野 研一 インタビュー 次世代経営人材の育成 株式会社三越伊勢丹ホールディングス 常務執行役員 中村 守孝氏 グローバル企業の国内でのタレント戦略 バイエル ホールディング株式会社 執行役員 医療用医薬品部門 人事部長 舛谷 隆直氏 海外での人材開発・ビジネスリーダーの育成 パナソニック株式会社 人材開発カンパニー 社長 松井 幹雄氏 Vol.17 No.1 ｜ 2016 コーン・フェリー・ヘイグループ 統合記念号 ごあいさつ 人が持つ潜在能力を開花させます。 開催報告 日本コーン・フェリー・インターナショナル 社長 コーン・フェリー・ヘイグループ 社長 妹尾 輝男 高野 研一 平素は格別のご高配を賜り厚く御礼申し上げます。コーン・フェリーとヘイグルー 旧ヘイグループ時代にニュースレターをご愛読いただきました皆さまには、厚く御 プが統合して最初のニュースレターをお届けできることを大変光栄に思います。 礼申し上げます。ヘイグループは昨年 12 月にコーン・フェリーの傘下に入り、本 コーン・フェリーは 1969 年に米国で誕生して以来、エグゼクティブサーチの世界 ニュースレターも新たなスタートを切りました。 最大手として歩み、その後、リーダーシップ開発や人材育成へと業容を拡大してきま コーン・フェリーは過去にも PDI、ローミンガーといったコンサルティング・ファーム した。そのミッションは一貫して、人を通じてクライアント企業の戦略達成と業績向 を買収してきており、今回の統合により、エグゼクティブやリーダーの選抜・育成・ 上を支援し、ひいてはより良い社会づくりに貢献することです。このたびヘイグルー 採用・処遇の分野においては、世界最大のアドバイザリー・ファームになりました。 プと一緒になり、人材育成・組織づくりの面からもいっそう包括的にご支援すること 特に、世界中の企業でグローバル・タレントマネジメントのために用いられている が可能となりました。 アセスメント手法やベンチマーク・データ、7,000人のグローバルなコンサルタント・ 人が持つ潜在能力を開花させる――これこそが私たちの究極のアプローチです。無 ネットワークは、グローバル化やコーポレート・ガバナンスの強化に取り組む日本の からは何も生まれません。気づきを促し、潜在能力を開発し、実践に活かすことで大 皆さまにもご活用いただけるものと考えております。 きく開花させるのです。そのためには、本人がポジティブな気持ちで能力の開発や発 我々はこれまでも、日本で活動する企業の経営改革やグローバル化を、組織や人の 揮に取り組んでもらえるような職場環境や風土も構築していかなくてはなりません 力を引き出すことで支援してきました。日本は終身雇用制という独特の人事慣行を持 し、また人材の適正配置により全体最適を図ることも重要です。 つことから、哲学を共有する集団、社会から信頼されるに足る公器をつくるという面 ビジネスのグローバル化、多角化、指数関数的変化など、企業を取り巻く環境は大 で強みを持つ一方、グローバル化や情報革命といった時代の転換点において、壁にも きく変化しています。日本企業にとっても、M&A による事業の確保やそれに関連し 直面しています。 た人材の確保によって、時間や自社にない経験を買うという戦略的オプションを無視 新たな企業価値・顧客価値を生み出すことができるのは人であり、その力を引き出 することができなくなりました。ビジネスのさまざまな局面で人と組織に関するソ すことでクライアントの皆さまに貢献することが我々コーン・フェリーのミッションと リューションを提供し、クライアントさまが変化に俊敏に適応するご支援をすること 考えております。今後も皆さまのお役に立てるよう努力してまいりますので、よろし が私たちの使命だと任じておりますので、どうぞよろしくお願いいたします。 くお願いします。 コーン・フェリー・ヘイグループ統合記念シンポジウム コーン・フェリーとヘイグループの統合を記念したシンポジウム『経営改革・グ ローバル化を成功させる「トップタレント戦略」』 （日経ビジネス企画編集セン ター 主催） が、2016年5月18日に東京のイイノホールにて行われました。シン 当日プログラム 開会あいさつ コーン・フェリー・ヘイグループ アジア・パシフィック地域 代表 タルマ・ラジャ 日本コーン・フェリー・インターナショナル 社長 妹尾 輝男 ポジウムは当社アジア・パシフィック地域代表を務めるタルマ・ラジャをはじめ とする代表者のあいさつで幕を開け、経営改革に取り組む先駆的な企業3社 のタレント戦略事例が紹介されました。 2 企業の経営改革、グローバル化を支援してまいります。 講演 2 グローバル企業の国内でのタレント戦略 バイエル ホールディング株式会社 執行役員 医療用医薬品部門 人事部長 舛谷 隆直 氏 コーン・フェリー・ヘイグループ プリンシパル 川島 由妃 講演 1 次世代経営人材の育成 講演 3 海外での人材開発・ビジネスリーダーの育成 株式会社 三越伊勢丹ホールディングス 常務執行役員 中村 守孝 氏 パナソニック株式会社 人材開発カンパニー 社長 松井 幹雄 氏 コーン・フェリー・ヘイグループ 社長 高野 研一 コーン・フェリー・ヘイグループ ディレクター 綱島 邦夫 日系・外資系を問わず大手企業の経営者や人事責任者が 約400名集った。 当社アジア・パシフィック地域 代表 タルマ・ラジャのあい さつでシンポジウムは幕を開けた。 次ページ以降では、 シンポジウムの登壇者3者のインタビューをお届けします。 3 Interview 01 次世代経営人材の 育成 徹底して“個” と向き合うことで人財を活性化し、 将来を担う次世代リーダーを育成する 2008 年、老舗百貨店 2 社が統合して設立された三越伊勢丹ホール たりモチベーションの向上を図った もともと人事部というのは従業員 員が二人誕生していますし、その先 ディングス。百貨店事業を基軸に、小売、通信販売、クレジット、不動 りする際に、何を重視すべきかとい か ら 距 離 の あ る 存 在 で 敷 居 が 高 く、 は部長職、役員への昇格も視野に入 産など幅広い事業を展開し、グループ連結の従業員は国内外に約 2 万 うと、“ 個 ” と向き合うことが何より 事実、当社もそうであったと思いま ります。当然ですが、自ら努力し、自 6,000 人を擁する。2012 年にグループの人事ビジョンを明確に打ち も重要で、実際にこれを徹底しました。 す。これを一気に変えるために始め ら手をあげ、自ら実績を残した者が 人が 100 人いれば、価値観や生い立ち、 たのがこの CDP 面談で、人事部のほ 対象です。次世代リーダー育成の根 喜びや悲しみの感情、人生の目標や うから従業員にアプローチし、心の 底にある考え方として、この点を明 目的も 100 通りあり、すべて異なり 垣根を下げ、正しい情報が入ってく 確にしています。 ま す。つ ま り「人 数 分 の ダ イ バ ー シ る仕組みをつくったわけです。その ティがある」という認識です。社員一 効果は絶大で、面談で得た情報を新 人ひとりがそれぞれ「自分が大切にさ たな人事制度改革や人財登用の仮説 れている」と感じられなければ、決し につなげることができる。その意味 れるものです。そう考えると、これか てモチベーションは上がりません。 で、一種のマーケティング活動とも ー公平な機会を提供することによ らは三越伊勢丹でしか得られない “ 満 こうした考えを人事改革の原点と 言えるでしょうね。 り、一人ひとりが持つ可能性を最大限 足 ” や “ 感動 ” をお客様にご提供する しましたが、“ 個 ” と向き合うために、 実際、これが人事施策の根幹となる 引き出し、次世代リーダーの育成につ ーまずは、御社を取り巻く経営環 ため、人財の力をいかに最大化するか 人事部は年間 1,000 人以上の従業員 活動となり、1 ) 次世代リーダーの戦略 なげていくという考え方しょうか？ 境についてうかがいたいと思います。 が課題と言えます。 とダイレクトに面接することになり 的 育 成 や 2 ) 若 手・女 性 の 育 成、3 ) 中村 私は 2012 年に人事部長に就く 中村 現在、小売業全体の市場規模 そこで、私が 2012 年に人事部長に ます。“ 個 ” と向き合うというのはそ ジョブローテーションによる成長機 以前、経営企画、営業政策、カード戦 は横ばいで推移しており、年間の売上 なって最初に着手したのが、グループ れほど “ ベタ ” なことなんですね。こ 会の拡大といった次世代リーダー育 略、IT といった様々な部門を経験し 高は約 130 兆円です。百貨店事業はこ 全体の人事に関わるビジョンの構築 れが2012 年度からスタートした 「CDP 成の施策につながっていくわけです。 てきましたが、 「次世代リーダーの育 の 20 年ほど右肩下がりで推移し、か でした。すなわち「三越伊勢丹グルー （Career Development Program）面 これら三つの取り組みが、次世代 成」というテーマは非常に重要であ つて 10 兆円規模だった実店舗での売 プで働く従業員が持てる力を最大限 談」で、人財育成フローの高度化を進 リーダー育成の柱ですが、もう一つ るといつも考えていました。今では 上が、2014 年には 6 兆円規模まで縮 に引き出し、伸ばしていける体制づく める上での中核的な取り組みです。 お話ししておきたいのは「入口は違 次世代リーダーの育成なくして、企 小しています。そうなるとシェアの奪 りを行う」というもので、それが「お えど、ゴールは公平」というキーワー 業の成長は見込めないと確信してい い合いが起こり、一方では E コマース 客様満足と売上・利益への貢献につ ー具体的にはどのような面談で ドです。これを 2012 年から全従業員 ます。ちなみに、リーダーには絶対に のような成長力のある業態も現れ、一 ながり、結果として個々人の処遇・働 しょうか？ に向けて強くアピールしてきた結果、 満たしていなければならない要件が 気に業界地図が変わりつつあります。 きやすさに反映される正の循環を築 中村 時給制の契約社員から部長職 月給制契約社員から正社員への転換 五つあります。一つは「経営の基礎知 我々百貨店も E コマースに参入する く」 。このビジョンを中心に据え、有 まで、一人あたり 45 分～ 1 時間ほど 者や、管理職昇格試験にチャレンジ 識」、二つ目は「論理的な課題抽出力」、 など、新たな戦略を打ち出していま 限な経営資源をより生かして資産化 の面接を行い、それぞれが抱える課 する短大・高校卒の女性が確実に増 三つ目は「戦略構築力」、四つ目は「ビ すが、特に実店舗では難しい局面が していくことを、人事の明確な方向性 題や悩み、キャリアイメージなどを 加しています。中には、時給制契約社 ジ ネ ス プ ロ セ ス 変 革 力」 、五 つ 目 は 今後も続くと予想されます。 として定めました。そして四つの取り 直接ヒアリングし、種々のアドバイ 員から月給制契約社員になり、正社 株式会社三越伊勢丹ホールディングス 組みを同時並行的に進めました。 スも行います。 員転換を経て管理職に昇格した従業 常務執行役員 情報戦略本部長 ーそうした環境変化の中での、人事 一つは要員構成・雇用形態の見直 出し、改革に乗り出すとともに「“ 個 ” と向き合う人事」に徹し、多くの 成果を収めてきた。2012 年 4 月からの 4 年間、同社の人事部長を務 めた現常務執行役員の中村守孝氏に、人事改革のエッセンスや次世代 リーダー育成の取り組みなどをお話しいただいた。 人財の力を いかに最大化するか 中村 守孝 氏 M o r i t a k a 4 N a k a m u r a （聞き手 : 編集部） 面の課題を教えていただけますか？ し、二つ目が人事制度に対する考え 1984 年株式会社伊勢丹入社。経営企画部、営業政策部など 中村 方の見直し、三つ目に働きやすい環 を経て、2010 年経営企画部長として三越、伊勢丹の事業会 年間に入店されるお客様の数は 境の整備、そして四つ目が人財育成 社統合を推進。201 1 年株式会社三越伊勢丹取締役執行役 2,500万人にのぼります。新宿には伊 フローの精度向上です。 員経営企画部長、2012 年に株式会社三越伊勢丹ホールディ 勢丹より駅の近くに、同じような商品 ングス執行役員人事部長に就任し、人事制度改革、人材育 を買える店はあります。それにも関わ 成プログラムの構築などに取り組む。2016 年 4 月より現職。 らず、なぜ多くのお客様が伊勢丹をお 選びになるか。理由は他店にない接客 例えば新宿伊勢丹本店の場合、 人数分のダイバーシティ を標榜し“ 個 ”と向き合う 次世代リーダーが 満たすべき人財要件とは 「情熱」です。 補 足 す る と、ま ず「経 営 の 基 礎 知 図表 1：グループ人事ビジョンの実現に向けた取り組み 要員構成・雇用形態に対する考え方 中長期を見据えた 全社・店舗別要員プロポーションの最適化 働きやすい環境の整備 ・女性の活躍推進 ・ワークライフバランス 人事制度に対する考え方 グループ人事ビジョン 従業員一人ひとりが持てる力を 最大限に引き出し、伸ばしていける体制づくり であり、環境であり、ファッション感 ー人財育成こそ企業成長の源泉で 度の高いお客様にご納得いただける あると考えれば、 「人財育成フローの 品揃えということになっていきます。 精度向上」が重要になるわけですね。 人財育成フローの精度向上 そしてそれらは “ 人 ” によってつくら 中村 そうです。さらに、人財を育て 採用、教育、CDP・人事異動、評価、昇格などの 育成フローの精度向上 ・長時間労働、ハラスメントの解消 ・担う役割と成果に応じた適正な 処遇の推進 ・メリハリ・専門性への対応 ・個人が選択できる仕組み 5 NEWSLETTER 識」ですが、事業部長クラスであれ できる人財こそ、次世代のビジネス ではこれらの経験とともに、次世 5. 新任マネジャー職を対象に経営の ログラムでは、リーダーシップ傾向 があります。 ば専門分野に突出した能力だけでな リーダー像ではないでしょうか。 代リーダーに身につけてほしい力は 基礎知識を若いうちから身につけさ の自覚に基づく行動変革の実践につ それと、やはりコミュニケーション 何かというと、自社内の業務を通じ せる CDP マネジメントコースとい なげるためのリーダーシップ診断と に関して思うのは、結局はフェース・ う、主に五つのプログラムで構成さ コーチングも実施しています。 トゥ・フェースでやらない限り、思い く、スーパージェネラリスト的な観 点が求められます。つまり経営に関 ーそれらの要件を満たすリーダー て な ら ば、戦 略 的 配 置 異 動 に よ る する広範な知識を有していること。 の育成となれば、多面的な教育が必 「視野の拡大と戦略構築力」であり、 参加者は自分の仕事が多忙な中で、 を共有化することはできないという エグゼクティブコーチングは執行 相当ハードなトレーニングを強いら ことです。 そうでなければ目の前で起きている 要になりますね。 ことが、経営のどの範疇に関わるこ 中村 その通りです。まずは、対人 やり切る力」であり、チームを束ね 役員を対象に、180 度評価や個別コー れますが、スタートから 4 年目の現 とかを理解できません。 の関係構築力で、相手が部下であれ る経験などによって培われる「リー チングによる自身の気づきに基づく 在、すでに 60人がプログラムを修 ー 最 後 に な り ま す が、人 事 部 の そして二つ目の「論理的な課題抽 ば個々に明確なミッションを示すと ダーシップ」です。一方、業務外では 行動変革を促すもので、私自身もこ 了し、その中から三人の執行役員を ミッションをどのようにとらえてい 出力」 。これは何より重要であろうと ともに、プロセスと結果に対して正 異文化に触れることによる幅広い視 のコーチングを受けました。ビジネ 輩出しています。 らっしゃいますか？ 思います。よく見受けられるのが、目 当に評価する。また、ミッションを 野と自らの判断軸の構築、成長戦略 スリーダープログラムは、コーン・ の前で起きている事象を “ 課題 ” と称 遂行する中で、小さくてもできるだ 立案などのトレーニングを通じた課 フェリー・ヘイグループさんのご協 しているケースで、これは「本質的な 中村 経営トップのビジョン、顧客 人事部のミッションと 求められるアクション 満足や企業業績の実現という大きな け早期に成功を実感させ（アーリー 題抽出力や経営リテラシーの修得、 力を得て開発した選抜型の研修です。 課題」とはかけ離れたものです。目の サクセス）、納得感を高める。時には コーチングなどを通じたリーダー 将来、執行役員に登用できる可能性 前の混沌とした状況の中から、根本 部下を厳しく叱咤することも必要で シップの型の修得があげられます。 がある部長職人財から年間 20 人程 ーここまでお話をうかがって、や 働きがいを、どうやって実現するか 的な課題を一般化して抽出できなけ す。また、そのためには必須要件の 度選抜し（40 歳代中心） 、約 8 カ月間 はり「“ 個 ” と向き合う」というキー ということに尽きると思います。も れば、メンバーを納得させることは 「論理的な課題抽出力」が何よりも重 鍛えます。自分たちの一つ上のポス ワードには、強い思いが込められて う少し掘り下げて考えれば、まずは できません。しかもこのことは、五つ 要となりますが、このような経験の 成のプログラムにつながるわけですね。 トである役員の立場に目線を上げ、 いるように感じます。 経営トップの “ 人 ” に対する思いの 目の要件である「情熱」に深く関わり 中で対人関係構築力を鍛えることが 中村 はい。次世代リーダーの戦略 成長戦略の提言を社長とグループ人 中村 これは私の原体験によるとこ 具現化、そして組織開発による風土 ますが、論理的な課題抽出力が欠け 求められます。 的育成に向けたプログラムとして 財本部長の前でしてもらうというも ろもありますが、仮に個と向き合わ の活性化、グループの従業員一人ひ ているリーダーのもとでは、精神論 以上に加え、マーケット価値のあ 「MI ビジネススクール」があります。 のです。一方で、ビジネスリーダープ なければ、見えてこないことがあり とりの自己実現に向けた支援、労働 が先に立ちメンバーはいつまでたっ るリーダーであるためには、“ 外部 経営トップを学長、グループ人財本 ます。例えば子育てと仕事の両立に 組合との緊張感がありつつも良好な ても腹落ちせず、情熱を持った組織 との接点 ” を持つことが求められま 部長を事務局長とするスクールで、 伴う苦労や悩みといったものは、な 関係の構築などが人事部のミッショ にはなりません。 「論理的に抽出され す。会社や上司が、意識してその機 2013 年度に創設し、育成メニューを かなか伝わってきませんし、キャリ ンと位置づけられます。 た根本的な課題を解決して、新たな 会を用意することも必要になるで 体系化しました。 アアップに対する本人の希望や意欲 また、そのようなミッションを実 事業の発展につなげよう」というス しょう。そして外部との接点を広げ 具体的には 1. エグゼクティブコー も正しく把握できない可能性があり 現 す る た め に は、働 く 人 事 部 メ ン トーリーがあって、初めてメンバー るためには “ 教養 ” も欠かせません。 チング、2.ビジネスリーダープログラ ます。上司による部下の評価にして バー自身の仕事に対するスタンスや が動くというのが私の偽らざる実感 どのような相手とも良好なコミュニ ム、3. 各界で活躍される著名なリー も、必ずしも客観的なものとは限り アクションも重要です。常に「企画 です。これを大前提の要件として、三 ケーションを取るには、幅広い話題 ダーに接する機会を設けた有識者講 ませんし、見落とされている個の能 的な発想」を持つこと。言い換えれ つ目の「戦略構築」と、四つ目の「ビ を持たなければならず、それには一 演、4. 教養を深め自身の理念や判断 力もあるでしょう。あるいは、能力 ば、従来のやり方に疑問を持ち、戦 ジネスプロセスの変革」までを実行 般教養的な知識も必要です。 軸を醸成するリベラルアーツ研修、 があるのに「自分は上には行けない」 略的な仮説を持って考えること。さ と、学歴を理由に自ら決めつけてし ら に、こ の 企 画 的 な 発 想 を 生 か し、 まうようなケースもあるわけです。 形にしていくのが「対話」で、対話に 私自身、入社してから数年間は自 よって従業員の中にある人事部への 身のキャリアに対して悶々と過ごし 垣 根 を 低 く す る。反 対 意 見 も 含 め、 た時期があります。しかし、その後 2 人の話に耳を傾けよく議論すること。 年間、慶應ビジネススクールに派遣 その上で失敗を恐れず新しいことに してもらい、後のキャリア形成の基 トライする「チャレンジ」の精神を 礎を築く機会に恵まれました。私と 持ち、健全かつフェアな向上心を保 いう “ 個 ” と向き合ってくれた上司 ちながら「協働と競争」を重ねてい のおかげです。そうした経験もあっ く。これらのアクションを循環させ て、個々の従業員と向き合い、可能 ていくことが、ミッションを達成す 性を信じて開花させることが、人事 るために重要となるのではないで にとって最も大事な役目という思い しょうか。 「企業の生き残りと発展は“ 人 ”にかかっている」 ーそれらの考え方が、コア人財育 エグゼクティブコーチング という経営トップの強い思いを受け、人財に対する投資の拡大、体系化を進めてきている。 ビジネスリーダープログラム（選抜研修） MI ビジネススクール 学長：代表取締役社長 事務局長：グループ人財本部長 右記プログラム以外にも、 ・慶應ビジネススクール ・IFI ビジネススクール（ファッション産業人材育成機構） ・21 世紀職業財団（女性のためのエンパワーメント 21 世紀塾） 6 れています。 苦しい状況に置かれても「逃げずに 図表 2：次世代リーダーの戦略的育成に向けた体系的プログラム などへの研修派遣を行っている。 Vol.17 No.1 ｜ 2016 有識者講演 リベラルアーツ研修（外部プログラム派遣） CDP マネジメントコース テーマのもとで、従業員一人ひとり がその会社で働く価値や成長の実感、 7 Interview 02 グローバル企業の 国内での タ レ ント 戦 略 人材育成能力こそ競争力の源泉と位置づけ、 マネジャー一人ひとりを人材育成のプロに育てる ドイツを発祥とするバイエルは 150 年以上の歴史を持ち、Science ていらっしゃいますか？ 芸能界という浮き沈みが激しく厳し りもはるかに効果的であることが示 For A Better Life をミッションに、医療用医薬品、コンシューマー 舛谷 人材というのは企業にとって い環境に置かれ、採用、育成、目標設 されています。職務において修羅場 ヘルス、クロップサイエンスの事業を通じて人、動物、植物の健康を 最も高額かつ貴重な資産です。その 定、評価、選抜、配置、慰留、入替、後 経験や成功体験を積ませるというの 人材をどう活かすか、ドライな言い 継者育成という大きなサイクルの中 は、人事部門がコントロールできる 方 を す れ ば い か に ROI を 上 げ る か、 でお互いに競い合い、切磋琢磨しなが ことではありません。これら人材に というのが弊社のビジネス戦略であ ら自らを成長させています。弊社の社 関する重要な意思決定の権限はライ り人事戦略でもあります。 員にも同様の心がけと鍛錬が求めら ン マ ネ ジ ャ ー が 持 っ て い ま す か ら、 バイエルでは 2010 年に大きな人 れるわけです。そして上司には、芸能 意図したアサインメントや評価をし 事組織改革を行いました。その流れ 事務所のマネジャーのように部下一 てもらおうということです。 の中でタレントマネジメントの原則 人ひとりの才能を開花させることが そもそも当社にはグローバルで約 として明確に宣言されたのが 期待されています。 12 万人、日本のバイエルグループだ 支えることを目指している。同社では 2010 年に人事組織の大変革を 断行し、その先進的な取り組みは人事関係者の大きな注目を集めて いる。そのタレントマネジメントや人材育成の考え方について、医療 用医薬品部門の人事部長を務める執行役員の舛谷隆直氏にお話しい ただいた。 社員はタレント、 上司はタレントマネジャー 舛谷 隆直 氏 T a k a n a o M a s u t a n i 薬品の効能を説明したり助言したり 組織的な人材育成能力は 最大の差別化要因 全員にタレント（才能）があるという というような状況が生じています。 ことです。以前は一部の選抜された ーまずは、御社を取り巻く経営環 ですから、人材育成を考えたとき リーダーシップ候補者のみをタレン 境についてうかがいたいと思います。 も、いまのモデルに合わせていたら トと定義することが多かったのです ー上司が人材育成の責任を負うと 舛谷 ご承知の通り、日本をはじめ 遅いのです。数年先を見据え、変わっ が、全社員の能力を底上げするとい いうことでしょうか？ 先進国では医療費抑制が国家的課 ていく方向の中で変化に対応する能 う 戦 略 が 明 確 に 表 明 さ れ た の で す。 舛谷 人事組織改革の際、もう一つ ー人材育成を現場の責務とするこ 題となっており、特許の切れた医薬 力が必要になっているわけです。と 全 員 が タ レ ン ト を 持 つ と 言 っ て も、 重要な方針転換として、人材育成の とについて、現場からの抵抗はあり 品は割安なジェネリック医薬品に 言っても、私たちに見えるのはせい いわゆる平等主義とは違います。む 主体を人事部門から現場のマネ ませんでしたか？ 置き代えられていく流れが加速し ぜい 5 年程度先でしょうか。しかし、 しろ、社員一人ひとりが自身の持て ジャーへと移管しました。日本企業 舛谷 当初、 「人事が本来やるべき仕 ています。また、製薬会社は政府の 会社にはもっと先があるわけで、例 る能力を開発して発揮する責任を負 と違い、私たち外資系企業の人事部 事を現場に押し付けているのではな 規制に準じて事業を行うため、規制 えば次の 50 年を生き残ろうと思った うことが明文化された、大変厳しい 門は人材の評価、報酬、異動などの重 いか」 「業績が第一なのだから人材育 の改定によるビジネスモデルの変 場 合、も の す ご く 大 き な イ ノ ベ ー 宣言と解釈すべきだと思います。 要事項に関する決定権を持っていま 成 な ん て や っ て い る 暇 は な い」と 更を余儀なくされることもありま ションを繰り返していかなければな タレントと聞くと、例えば AKB48 せん。能力開発の「70-20-10 の法則」 いった批判の声はありました。そう す。当社においては現在は業績が好 らないでしょう。 といったアイドルグループを思い浮 でも、人の成長に及ぼす影響力が最 いった声が出るのは分かります。な 調に推移しているものの、このよう そうするとイノベーションを起こ かべる人もいるでしょう。実はまった も高いのは職務経験（70％）であり、 ぜなら、現在のラインマネジャーの に外部環境の変化が激しいため、こ し、かつ、それに対して順応できる会 く同じだと考えています。彼女たちは 研修プログラムからの学び（10％）よ 多くはトッププレイヤーだった人た の先も順調な成長が続く保証はど 社でなければいけない。社員は非常 こにもありません。 に多機能な能力を持たなければいけ ない。いまや 5 年後の技術や知識に ーそれだけ環境の変化が激しいと、 ついてさえ断言などできません。環 求められる人材要件も変わってきて 境は常に素早く変わっていくわけで、 株式会社リクルートにて求人広告の営業と制作、プロクター いるのでしょうか？ その変化を先取りしていかなければ & ギャンブル（P&G）ジャパン人事本部にて採用、育成、HR 舛谷 変わっていく環境に対して順 いけないと思っています。 サービス、HR ビジネスパートナーなどを歴任。2009年、バ 応できる人材、多角的で多様な能力 ただ、環境の変化によって求めら イエルに入社、日本のバイエル内で最大の事業部門である を持った人材、そして自ら「変わって れるスペックが変わる一方で、底流 医療用医薬品部門の HR ビジネスパートナーとして、人材育 いこう」というモチベーションを持 成、組織文化改革などに取り組む。 これだけの人材を人事部門だけで育 成するのは不可能ですから、本人は もちろん、その上司に育成の主体を 担ってもらう必要があるわけです。 図表 1：芸能事務所と一般企業のタレントマネジメント比較 芸能事務所 一般企業 オーディション 採用 採 用 マナー、歌、ダンス 育成 新人教育 デビュー、舞台 目標 業績目標設定・管理 にあるものは恒常的で変わらなかっ 結果、プロセス、努力 評価 業績評価 ち続けることができる人材でなけれ た り し ま す。そ れ は 人 材 育 成 能 力 レギュラー、補欠 選抜 抜擢・昇進 ば通用しなくなる。そういうことが だったりリーダーシップだったりす 現実に起こりつつあります。例えば るわけです。 立ち位置 配置 配 属 ソロ活動、俳優への転身 慰留 リテンション 社員の約半数を占める MR について 8 け で も 約 3,000人 の 社 員 が い ま す。 “Everyone has Talent”、つまり社員 で き な け れ ば 生 き 残 っ て い け な い、 バイエル ホールディング株式会社 執行役員 医療用医薬品部門 人事部長 （聞き手 : 編集部） も、非常に高度化する医療活動に対 ーそうした中で、御社はどのよう 独立、卒業など 入替 異 動 して、データを駆使して科学的に医 なタレントマネジメントを展開され 次のスター 後継者 後継者育成 9 NEWSLETTER ちがそのまま昇格しており、 「人材育 にするのです。つまり、私たちは「人 について長期的な視点から話し合っ していくことで、それ以上のものに るポジションにおいてリーダーとし ます。それほどマネジメントが複雑 成が業績向上に結びつく」という哲 材の競争」ではなく「人材育成能力 てもらうキャリア開発面談のような なります。そして、これらを使いこ て活躍しています。ですから、日本 かつ高度化している。キャッチアッ 学をなかなか実感できていないから の競争」をしているということです。 も の で す。こ れ ら は 取 り 立 て て ユ なせるかどうかはマネジャーの力量 からも他国のリーダーと伍していけ プしたら、またレベルが上がる、と です。 現 場 の マ ネ ジ ャ ー に と っ て も、 ニークな制度ではないと思います。 によるところが大きいのです。 る 30 代の若手経営人材を輩出した いう逃げ水のようなことが起きてい こういった声への回答として、タ ピープルマネジャーとしての能力を ただ、ここで大切なのは本人にとっ 弊社のこれらの仕組みは、ライン いという目標を掲げています。しか る。日 本 人 が 考 え て い る 以 上 に グ レントマネジメントが極めて重要な 向上させることが、長い目で見れば てストレッチされた目標が設定され マネジャーを人材育成に関与させる しながら、現在の日本の人材ポート ローバルでは進化が加速しており、 ビジネス戦略であることを繰り返し 本人のキャリア開発やパフォーマン ており、その目標について上司と本 という意味で、成果をあげつつあり フォリオを見たときに、それに該当 私たちも育てるスピードをもっと上 説いていきました。組織としての人 ス向上にもつながるはずです。 人が合意していることです。という ます。もちろん、すべての施策が十 する人材は決して多くはないと認識 げていかなければいけないというこ のも、目標設定次第で能力開発の成 二分にうまくいっているというわけ しています。 とです。 果は変わってくるからです。 ではなく、まだまだ発展途上ではあ 先ほど申し上げた POC も、日本の より組織的なツールとして POC るのですが。 一般社員レベルから始まってレイ ー日本から若手経営人材を輩出す ヤーごとに行われていき、最終的に るために、人事部長として舛谷さん はグローバルの経営委員の POC が が心がけていることについて教えて あります。そこでは「○○事業部の ください。 材育成能力を高めることが優秀な人 現場が人材育成の ドライバー、 人事はナビゲーター 材を引き付けることにつながり、さ らには社員のエンゲージメントも高 め、パフォーマンス向上にもつなが （人事・組織委員会）やタレントカウ ンシルがあります。これらは組織の る。これはスポーツチームに例えれ 30 代の若手経営人材を 日本から輩出するために ば、優秀なコーチが揃っているとい ーそうすると人事部門の位置づけ リーダーが集まり、各々の組織の育 う状態です。それも少数の名伯楽が や役割も変わるでしょうね。 成状況や後継プランなどをすり合わ ヘッドに」とか「将来 CEO に」といっ 舛谷 人事のトップというのは、経 いればよいという話ではありません。 舛谷 人事は、現場マネジャー一人 せをする、いわば人材の棚卸会議で ー日本のバイエルとして特徴的な たリージョンを越えた非常にハイレ 営者やビジネスマネジャーのパート 組織として人材開発能力を常に向上 ひとりが効率的・効果的に人材育成 す。ここで、バイアスがかかった評 課題はありますか？ ベルなタレントの話をし、時には人 ナーまたは参謀として、近いところ させられるかが重要なのです。 するためのアドバイスやツールを提 価をしているマネジャーがいれば是 舛谷 過去数年にわたって日本のバ 材獲得のバトルが行われるわけです。 にいる必要があります。そして共有 極端な話、優秀な人材は外部から 供する “enabler（実現者）” としての 正し、客観的かつインサイトを伴う イエル薬品では 30 代や 40 代の外国 しかしこれまでのところ残念ながら、 関係や信頼関係というものを築いて、 買ってくることができます。それで 役割に徹します。マネジャーを人材 評価ができるように人事担当者や同 人社長が就任しています。このよう 日本の人材が俎上に上る回数はまだ お互いに支援し合うことが大切だと 一時的に組織のケイパビリティが向 育成の主体であるドライバーとした 僚マネジャーからフィードバックし に海外では比較的若い人材が責任あ まだ多いとは言えません。ここはで 考えています。私はいつも「人事マ 上したように見えることもあるで 場合、人事は助手席に座るナビゲー て い ま す。そ れ が 結 果 的 に マ ネ きるだけ早く是正していきたいと思 ネジャーはビジネスのことを語り、 しょう。しかし、継続的に人材を育 ターだと言えます。 ジャー全体の人材育成力向上につな います。 ビジネスマネジャーは人事のことを 成する能力を組織に内在化させない 人材育成の仕組みをいくつか紹介 がるわけです。 海外の人材と比べたときに特にハ 語らなければいけない」と言ってい 限 り、優 れ た 人 材 の 採 用 と リ テ ン すると、例えば PMP（パフォーマン つまり、こういった仕組みやツー ンディがあると思うのは、やはり日 ますが、その中で信頼関係は生まれ ションを含め、永続的な向上は見込 ス・マネジメント・プロセス）はい ルで大事なのは、意図した通りに使 本人はリーダーシップが鍛えられて て い く と 考 え て い ま す。そ れ に は めません。人材育成企業としての評 わゆる目標管理制度で、DD（ディベ いこなすことだと考えています。仕 い な い こ と で す。ア サ ー テ ィ ブ な HR としての専門知識に加え、会社 判を得ることが他社との最大の差別 ロップメント・ダイアログ）も年に 組みやツールはそれだけではただの リーダーシップの素地がなく、交渉 の戦略やビジネスについても理解し 化要因になり、安定的な発展を可能 一度、業績や将来のキャリアプラン 器ですが、そこに魂を入れて肉付け の場でどうしても自己主張が弱かっ ていなければなりません。それを人 たり、引いてしまったりすることが 材育成や組織風土の仕組みに翻訳し あります。もちろん文化の違いがあ ていく。ときには人事の話に限定せ り、海外のリーダーたちも「日本人と ず、組織を正しい方向に導くために はそういうもの、だからといって仕 能力を使うべきだと思います。ビジ 事ができないわけじゃない」と理解 ネスリーダーとともに、お互いを刺 してくれるようにはなっています。 激し合いながら自分たちを高めてい でもその一方で、同じようなスペッ くというのが、一番美しい人事部長 クを持った人同士の競争になったと の姿だと思います。 きには、文化の枠を超えてリーダー そういう意味において、核心とな シップ能力の高い人が要職に登用さ るべきは私たち人事のリーダーシッ れるということが現実問題として プです。社員の能力向上に寄与する あったりします。 ために、人材育成という終わりのな そういう中で、グローバルな視点 い旅にこれからもチャレンジしてい で見てもリーダーとして求められる きます。 図表 2：バイエルのタレントマネジメント タレント アクイジション パフォー マンス マネジメント トレーニング プログラム ビジネス戦略 Vol.17 No.1 ｜ 2016 人事戦略 メンタリング・ コーチング コンピテンシー キャリア ディスカッション モデル フィードバック キャリア パス アセスメント サクセッション プラン タレント輩出 ビジネスの成果 能力水準が上がってきていると感じ 10 11 Interview 03 海 外 で の 人 材 開 発・ ビ ジ ネ スリー ダ ー の育成 ビジネスのグローバル化・スピード化に伴い、 現地人材の開発と登用を加速 韓国、中国などから次々に新興企業が現れ、その台頭により熾烈な競 プロセスも PGE がベースになってい る人たちには、二つの事業、二つの職 で、改善の余地は少なくありません。 争が繰り広げられるエレクトロニクス業界。ダイナミックな技術革新 ます。なお、幹部人材の育成について 種、二 つ の 地 域 を 経 験（ツー・バイ・ 一方で、海外経営職ポストの現地化 の波、そして変化し続ける消費者マーケット。このような情勢のもと、 は、開始当初は日本人と非日本人が ツー・バイ・ツー）してもらうことを は、2000 年当時に比べ約 2 倍に増え エレクトロニクス企業には製品開発のスピードのみならず、人材育成 分かれていましたが、現在はグロー 一つの基準としています。この基準 ていますし、ポストの数そのものが 3 バルでの一本化が図られています。 をきちんとクリアするには、育成の 倍 に な っ た こ と を 考 え 合 わ せ る と、 ス ピ ー ド を 10 年 早 め る 必 要 が あ り、 全体としては 6 倍程度に増えていま 若 い う ち か ら ど ん ど ん 海 外 に 出 し、 す。しかしここ数年現地化率は頭打 早期選抜の実現に努める必要もあり ちの状態です。 ます。 地域ごとに見ると北米と欧州、イ ー PGE について詳しくうかがって もちろん、これらの幹部開発の仕 ンドは着実に海外経営職ポストの現 もよろしいですか ? 組みづくりと並行して、コンピテン 地化が進んでいますが、私どもの海 対して、自社の技術力と商品力で価 松井 簡単に言えば、ポジションを シーや報酬評価の考え方、あるいは 外 事 業 の 中 核 を 担 っ て い る ア ジ ア、 値をお届けする」というものでした。 評価してコーポレート経営職である 従業員意識調査など、グローバルで 中国は現地化が進んでいません。こ そ れ が、現 在 は「漠 然 と し た 中 長 期 P1～P3 のポストを明確にし、そこに の統一のプラットフォームづくりに れには理由があり、1980 年代中盤以 の社会課題というものに対し、自社 誰を配置するかという選抜・育成・ も以前から取り組んでいます。 降、多くの日本企業と同様にパナソ ーまずは、御社を取り巻く経営環 のみならず外部の協力を得てチーム 配置をおこなうためのプログラムで 境についてうかがいたいと思います。 を組成し、タッグを組んで価値創出 す。いつ経営職に登用するかという ー 人 材 開 発 の 成 果 面 に つ い て も、 個別最適の論理で何十にも及ぶ事業 松井 当社の創業は1918 年ですので、 モデルをお届けする」という複雑な “ 時 期 ”に よ り、H P 1 ・ H P 2 ・ H P 3 ご紹介いただけますか ? 所を東南アジアの国々や中国各地に 再 来 年 で100 周 年 を 迎 え ま す。20 ものになってきています。 （HP= ハイポテンシャル）という形で 松 井 パ ナ ソ ニ ッ ク 本 体 の コ ー ポ つくりました。その結果、現地法人が 16 年 3 月 決 算 期 の 総 売 上 額 は 7 兆 そうした中で求められるのは、見 マーキングし、さらに HP1・HP2 の レートの非日本人役員は現在 5 人で 一時は 200 以上にも達し、これが現 5,537 億円、そのうち海外での販売は えない社会課題を “ 見える化 ” する 中から選抜した人材を、グローバル す。全員が事業のポートフォリオを 地化を困難にする原因となってきた 52% を占め（米 16%・欧 9%・アジア 「俯瞰力」、そして俯瞰して見えた社 統一の研修プログラムである PEDP 持ったコーポレートの役員で、北米 わけです。 のスピードと質においてもさらなる進化が求められている。早くから 海外進出を果たし、世界中に製品やサービスを供給してきた日本発 のグローバル企業パナソニックの人材開発とは？ 同社人材開発カン パニー社長の松井幹雄氏にお話しいただいた。 求められるリーダー像が 事業環境とともに大きく 変化 ニックもアジア・中国に進出先を求め、 14%・中国 13%） 、グローバルでの従業 会課題を社内外の力をまとめ上げ （パナソニック・グローバル・エグゼク から 3 人、欧州から 1 人、新興国のイ 員数は24万9,520 人を数えます。 て 解 決 す る「専 門 力」を 兼 ね 備 え、 ティブ・ディベロップメント・プログ ンドから 1 人という内訳です。多くは ー地域ごとにそれぞれ異なる歴史 また売上構成ですが、パナソニッ なおかつグローバルに活躍できる ラム）で選抜し、登用していく仕組み ないですがまずまずの数字と考えて があると、グローバルで統一した仕 クというと家電のイメージが強いと 人材です。 を持っています。 います。 組みを入れるのも簡単ではないで 思いますが、実際の売上比率は 25% パナソニックのコーポレート本社 しかしながら、若い層の経営職が 次に役員のワンレイヤー下の階層、 しょうね。 強で、現在は家電の DNA を持ちなが では、そのような人材を育てるため 続々と出てきているかといえばそう つ ま り コ ー ポ レ ー ト 経 営 職 で す が、 松井 タレントマネジメントは同じ ら、自動車、航空、公共サービス、流 に、1990 年代後半から幹部開発の仕 ではなく、経営を担っているのは主 このポストの 76% は日本国内にあり コンセプト、同じ仕組みでやってい 通、住宅、美健などの分野に、今後の 組 み づ く り を ス タ ー ト し て い ま す。 に 45 歳以上というのが現実です。そ 海外は 24% です。しかも、その 24% ますけれど、現地目線で言えばアプ パナソニック株式会社 成長を求めていくことを決意してい 最初は日本人を対象とした取り組み うした中、コーポレートの役員にな のうち 65% が日本人の出向者ですの ローチの仕方は異なってきます。 人材開発カンパニー 社長 ます。 でしたが、2003 年にはグローバル統 松井 幹雄 氏 M i k i o M a t s u i 従って、人材育成の面では、家電以 一のプログラムである PGE（パナソ 1987 年パナソニック株式会社 ( 旧松下電器産業 ( 株 )) 入社。 外の分野でのタレント育成が課題に ニック・グ ローバル・エグゼクティ 1989 年よりマレーシア、米国、中国の製造会社に駐在。 なっていきます。また、事業のグロー ブ・システム）を導入しました。PGE その後、本社人事グループ海外事業強化プロジェクト ( 全社 バル化の進展に合わせ、いかに優秀 はコーン・フェリー・ヘイグループさ プロジェクト )リーダーなどを経て、2009 年シンガポール なタレントを現地で育てるかという んにご協力いただいて開発したもの にてアジア・大洋州地域の人事最高責任者兼地域統括会社 ことも大きな課題になります。 ですが、現在も人材育成のフレーム 図表 1：海外ポストの現地化率 ■海外経営職ポスト数は約 3 倍に拡大するも、現地化率は頭打ち ■現地化率の進捗については、地域による格差が顕著 海外経営職ポストの現地化率（海外全地域） 海外経営職ポストの現地化率（海外地域別） ■ 2000 年 ■ 2014 年 現地化 PJ 開始 ワークの中心となっています。また、 副社長・理事。2014 年人材開発カンパニー社長に就任し、 12 （聞き手 : 編集部） 育成のスピードを 10 年早める必要性も 2016 年より同 職にてコーポレートグローバル 教 育 総 括を ービジネスの変化に加え、グローバ 2005 年には PGE を受けて人材の現 担当。 ル化が今後さらに進むと、求められ 地化プログラムをスタートさせまし るリーダー像も変わっていきますね。 た。加えて、専務以上が出席する「全 松井 以前の当社のビジネスモデル 社タレント・マネジメント・コミッ は「特定のお客様の明確なニーズに ティー」 （年 4 回開催）や役員登用の 2000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2014 北米 欧州・CIS アジア 大洋州 インド・中近東 中国 中南米 アフリカ 北東アジア 13 NEWSLETTER 例えば欧米というのは、比較的少 いモノづくりや R&D の組織になっ 周囲の日系企業の人事部門の方々も、 一人は現在パナソニック・オースト 社と統括会社の社長を務めるチェ 異例の判断を下しました。インドを ない法人数で販売系、管理系の組織 ています。アジア、中国は約 33 億人 現地での労務や法律への対応にと ラリア（販売会社）の社長を務める ン・チー・チュンです。日本への 2 年 “ 特区 ” にして、事業部門ではなく地 がマジョリティになっており、もと が暮らす有望な市場である一方、法 ても苦慮していました。そこで私は、 ポール・リードで、私が初めて会っ 間の出向経験（旧松下電器産業）を 域の判断を優先するというものです。 もと人事スタッフの専門性も高いで 人数も中身も膨れ上がり、労務的に 2004 年に社内の「インキュベーショ た 時、彼 は ま だ 若 く ゼ ネ ラ ル マ ネ 持っており、当時私が直属の上司で その結果 2015 年の売上は、2008 年 すから、地域の共通基盤をつくりや も制約が多いという難しさがありま ンプログラム」に応募し、そうした問 ジャークラスでした。しかし優秀人 したがマレーシアに戻った後、能力 当時に仰ぎ見た同業他者に迫ると すいという特性があります。その上 す。パナソニックの特色である事業 題を解決するための社内カンパニー 材であったため、地域の選抜研修な を買われて人事から経営企画、営業 ころまで、わずか 7 年間で到達しま で、汎欧の労使協議会というものが 軸による “ 縦の管理 ” の副産物なの の設立を提案したわけです。人事の どに参加させて育成し、取締役に昇 へと配置転換になり、さらに販売会 した。 ありますので、人事のベースはどの ですが、コーポレート本社も事業本 プロのコンサルタントと弁護士、そ 格した時点でさらに経験を積ませる 社であるパナソニック・マレーシア このインド大増販プロジェクトに 法人も似通っています。しかし、そ 部も地域も手を出さずにいたわけ して私で構成された 10 人ほどのチー ために、北欧 6 カ国を統括するパナ の営業部長に抜擢されました。彼も しても、そのほかのプロジェクトに れでも容易に物事が進むわけではあ です。 ムをつくり、パナソニックのアジア ソニック・ノルディックの社長に抜 やはり地域の選抜研修および PEDP しても、最初に描く事業プランは単 りません。タレントプールを例に取 インドについては少数の法人を統 域内の会社を回って、法律と人事制 擢しました。アジア太平洋地域から、 を受講した後、現職に就いています。 なる “ プラン ” であり、それを実現す ると、欧州地域が伝統的に育ててき 括会社が束ねて組織運営している地 度の面から見直しを図り、人事をパ 欧州地域の会社の社長に転籍したわ この二人は国内での異動、国をま るのは “ 人 ” です。 「タレントマネジ た の は 家 電 系 の 人 材 で す。し か し、 域で、そもそもほとんど何もなかっ ワーアップするということを 10 年に けですが、幹部人材が地域をまたい たいだ異動、あるいは地域、コーポ メントは何のためにやるのか」と問 パナソニックは欧州では家電以外の た地域ですから、ゼロからの垂直立 渡り延々と取り組みました。もとも で別の地域で社長を務めたのはこの レートの選抜研修などでもまれ、経 われれば、まさに「このためにやっ 事業に注力するようになりましたの ち上げが可能でした。新興国戦略に との私の志は、アジアで困っている ケースが初めてです。その後、彼は 験を積んでステップアップしたリー て い る」と い う こ と だ と 思 い ま す。 で、そこにスキルギャップが生まれ 沿って一気に経営基盤を構築すると 多くの日系企業の人事部門の方々を 様々なストレッチ・アサインメント ダー人材です。それ以外にも、ダイ つまり人材をプールし、育成し、パ ます。また、手塩にかけた現地の人 いった、大胆な施策を打てる特殊性 支援することだったのですが、結果 をこなしながらコーポレートの選抜 レクタークラスの国をまたいだ異動、 イプラインをつくるのは、ビジネス 材は、日本人の気持ちを理解する人 があります。以上のように地域の特 的にはパナソニックの海外での人事 研 修 PEDP を 受 講 し た 後、パ ナ ソ あるいは部長クラスの国・地域をま 戦略を具現化するためであり、ビジ たちばかりになり、“ 改革の担い手 ” 性というのは大きく異なりますから、 制度や仕組みに横串を通すことが ニック・オーストラリアに社長として たいだ異動を、課題があってもどん ネスの成長、成功のためと言えます。 という観点からは物足りなさも生じ その違いを受け入れた上でどうア ミッションとなりました。 戻りました。 どんやっていくことが肝心だと思っ そうした取り組みの中で育った現 てきます。従って仕組みづくりも人 プローチするかがカギになりますね。 もう一人は、マレーシアの販売会 ています。今後のアジアは日本国内 地人材が、現在、パナソニック・イ からのリモートではなく、現地で決 ン ド の 社 長 を 務 め る マ ニ ッ シ ュ・ 裁 し、考 え、判 断 し、行 動 し て い く、 シャルマで、今年 4 月に 43 歳の若さ つまり、責任と権限の地域への移譲 でコーポレートの執行役員にも抜擢 インドの現地人材が 43 歳 でコーポレートの役員に 材プールも進んだけれど、事業の方 向性が変わればスキルが合わなくな ー松井さんは日本国外の人事制度 り、新たな人材を入れていくという 改革や人材開発を、長期にわたって ことが必ず起こりますし、その繰り 担ってこられたわけですね。 ーそうした取り組みから、どんな を進め、現地人材の活躍のフィール されました。彼はすでにパナソニッ 返しでもあるわけです。 松井 私は若い頃から米国、中国に 結果が出ているか具体例をお聞かせ ドを広げていくことが極めて重要 クが撤退したスマートフォン事業を、 一方、アジアおよび中国は、先述 加えてアジア各地に赴任し、さまざ ください。 なのです。 多くが反対する中で自ら上司を説得 の理由で膨大な数の法人が存在し、 まな問題を目の当たりにしてきまし 松 井 ア ジ ア 太 平 洋 地 区 の 2 人 の その大多数はノウハウの移転が難し た。実際、パナソニックだけでなく リーダー人材の事例をご紹介します。 図表 2：地域への権限移譲と人材開発を加速するためのスキーム 事業 × 地域のマトリクス経営を推進 地域に委任する権限を増やし、地域主導型経営を加速 CMD 連携 直轄部門 実務 サポート 14 移譲 委託 AP アジア・AP 中国 BU 長＋スタッフ ・現地適格商品（企画方針） ・デザイン ・マーケ施策 権限と責任を持つ ・製造会社ガバナンス ・原価管理 ・コトマエチェック ・調達管理 ・開発プロセス管理 ・モノづくり投資 ・品質問題対応 AP 中国 責任 権限 「BU 制」を活用し、責任・権限を地域に移譲 地域への権限委任による成果 AP アジア 地域主導型経営の考え方 事業部 Vol.17 No.1 ｜ 2016 意思決定スピードアップ 商品企画 商品開発 販売施策 横串マーケ活動強化 主な取り組み 統一マーケ 冷・洗協業 CAプロジェクト しインドで復活させ、瞬く間に数百 ー最後に、人事部のミッションに 億円規模を売り上げる事業に成長さ ついてはどのようにとらえていらっ せました。ヘッドハントによりプロ しゃいますか ? ダクトマネジャーとして入社した後、 松 井 イ ンド を 例 に お 話 し す る と、 彼もまた地域選抜研修、PEDP の受 パ ナ ソ ニ ッ ク の イ ンド へ の 販 売・ 講を経て現在に至っています。 サービス会社の進出は 1994 年です。 パナソニックは 2014 年に、インド、 しかし、売上規模は長らく年間 100 中近東、アフリカを一つの地域と見 億円規模にとどまる赤字続きの地域 なすという戦略を打ち出しましたが、 で し た。そ の 後、2008 年 に 統 括 会 今後、中近東やアフリカでのビジネ 社のパナソニック・インドを設立し、 スにインドの人材をどんどん投入し 全 社 を あ げ た「イ ンド 大 増 販 プ ロ ていくことができます。こうしたこ ジェクト」が立ち上がりました。当 とを可能にしていくのもタレントマ 時、同業のシェア上位企業は、売上 ネジメントの役 割 で あ り、人 事 の 規 模 2,500～3,000 億 円。30 倍 に ミッションと言えるでしょうね。 も及ぶこの差を一気に縮めるため、 事業軸が強いパナソニックとしては 15 コーン・フェリーからのお知らせ オフィス移転 コーン・フェリーは、 2016 年 8 月 1 日にオフィスを移転いたしました。 旧コーン・フェリーと旧ヘイグループが同じオフィスに居を構え、社員 〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-8-1 丸の内トラストタワー N館 14階 新住所 一同、新たな気持ちでより充実した人と組織のコンサルティングサービ スをご提供したいと考えております。 書籍紹介 コーン・フェリー・ヘイグループ社長・高野が著した近著2冊をご紹介します。 『カリスマ経営者の 名著を読む』 本書では、10人のカリスマ経営者たち自らが執筆した著書を紹介していま す。“天才” や “神様” などと呼ばれた経営者から現役で活躍されているカリ スマ経営者まで、モノの見方や経営判断の場面などを題材に解説していま 高野 研一 著 日本経済新聞出版社 刊 す。各書の解説には、 「日頃のビジネスに活用するために、どんな視点を持て ば良いのか」のヒントとなるエクササイズが用意されています。 1,000円（税別） 1 . 井深大「自由闊達にして愉快なる」 6. 坂根正弘「ダントツ経営」 2 . 本田宗一郎「ざっくばらん」 7 . デービッド・パッカード「HPウェイ」 3 . 稲盛和夫「アメーバ経営」 8. サム・ウォルトン「私のウォルマート商法」 4. 松下幸之助「道をひらく」 9. リチャード･ブランソン「ヴァージン」 5. 柳井正「経営者になるためのノート」 『超仮説思考』 10. カルロス･ゴーン「ルネッサンス」 本書は「正解が見えない課題を圧倒的に解決する」ことを目的とし、自身の 思考の「枠」から自由になり、新しい視点を獲得する思考法「超仮説思考」 高野 研一 著 かんき出版 刊 を身につけるためのトレーニング書です。そのため、理論よりも実践に重 きを置き、アップル、グーグルなどのグローバル企業や孫正義、柳井正と 1,500円（税別） いった名経営者の事例を読み解きながら、優れた企業や経営者の自由自在 なモノの見方を学べるように、エクササイズを多数とりいれています。役 員や部長を目指される方は本書を「発想のエクササイズ」としてお役立て ください。 セミナー、出版物などの情報は ウェブサイトでご覧ください。 www.kornferry. jp www.haygroup.com/jp コーン・フェリーは人材と組織に関して卓越した専門性を持つグローバルなコンサルティング・ファームで、人材の 潜在能力を引き出し、最大限発揮させることによって、リーダー、組織、社会の成功を支援します。日本においては コーン・フェリー（エグゼクティブ・サーチ）ならびにヘイグループ（人材・組織コンサルティング）の両部門を通 してサービスを提供いたします。 コーン・フェリーのニュースレターは、そのときどきに求められる変化や進歩について、さまざまな企業とご一緒に 学び、分析し、提案してまいります。小さい媒体ですが、多くの皆様とともに、ビジネスの革新を通じて社会に貢献 できる一助でありたいと考えております。 日本コーン・フェリー・インターナショナル株式会社 コーン・フェリー・ヘイグループ株式会社 〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-8-1 丸の内トラストタワー N館 14 階TEL 03-6267-3330 [email protected] ●Korn Ferry Newsletter Vol.17 No.1 2016 ●2016年9月発行 ●編集協力（有）MGI ●撮影 中川 学 ●印刷（株）ティー・プラス © 2016 Korn Ferry. All rights reserved（ 本誌記事・写真の無断複写・転載はご遠慮ください）
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