経営者に聞く、2009 年人材戦略アンケート
― 別添資料 ―
2009 年 4 月
株式会社リクルートエグゼクティブエージェント
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本調査の無断複写・転載を禁じます
本資料の概要
本資料では、株式会社リクルートエグゼクティブエージェントが実施した「経営者に聞く、2009 年人材戦略
アンケート」の質問項目のうち、設問６）～ 設問１０）の自由記述回答コメントについて、ご紹介しておりま
す。大変興味深いコメントを頂戴しておりますので、ぜひご参照ください。
目次
設問６
設問７
設問８
設問９
設問 10
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3
11
21
33
42
■「経営者に聞く、2009 年人材戦略アンケート」質問項目
-------------------------------------------------------------------------------------１）2009 年末までの日本の雇用情勢についてのご意見をお聞かせください。
（増やす やや増やす 横ばい やや減少させる 減少させる ストップする 元々おこなっていない）
２）御社の 2010 年入社新卒採用の増減についてお聞かせください。
（増やす やや増やす 横ばい やや減少させる 減少させる ストップする 元々おこなっていない）
３）2009 年の御社の中途採用（若手層）の増減についてお聞かせください。
（増やす やや増やす 横ばい やや減少させる 減少させる ストップする 元々おこなっていない）
４）2009 年の御社の中途採用／中堅層（リーダー、課長クラス）の増減についてお聞かせください。
（増やす やや増やす 横ばい やや減少させる 減少させる ストップする 元々おこなっていない）
５）2009 年の御社の中途採用／エグゼクティブ層（部長、役員）の増減についてお聞かせください。
（増やす やや増やす 横ばい やや減少させる 減少させる ストップする 元々おこなっていない）
６）2009 年度の御社の「人材・組織面」での重要課題・テーマ、お考えになっている戦略をお聞かせく
ださい。
７）これからの日本企業における人材活用・雇用について、ご意見・提言などございましたらお聞かせ
ください。
８）国際社会の中における日本の競争力低下、人材面での地盤沈下が叫ばれていますが、国レベルでの
人材育成や登用・配置に関して、提言・批評などございましたらお聞かせください。
９）2009 年、注目している「企業名」と「その理由」をお聞かせください。
１０）2009 年、注目している「経営者」と「その理由」をお聞かせください。
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６）2009 年度の御社の「人材・組織面」での重要課題・テーマ、お考えになっている戦略をお聞か
せください。
（※以下は回答の一部です。回答者が判明する可能性のある回答については、一部修正をさせていただいております）
事業拡大によるフロントライン戦力（若手）を増強し、現在その任に有る中堅社員を、別の戦略的なリーダーミッ
ションにアサインして、会社全体としての適正戦力配置を更に推進する。
2009 年度は中間リーダー層の抜擢と育成を優先課題とし、これまでの戦時体制のチップダウンの運営から、リーダ
ー層の合議と自主性を推進していく。
2008 年度までに新卒、中途共大量採用したので、その方たちの戦力化をまず第一に考える。ただ、過去 15 年間で採
用を手控えた結果、世代層に空白ができたので、減少しても毎年の新卒採用は継続する方針である。
大企業の新卒採用抑制が当社のようなベンチャー企業に追い風となることを想定し、これまで以上に力を入れる予
定。
贅肉をそぎ落とす。会社のやり方に合わない(組織のムダになっている)社員には、別の道を探してもらう。また、
残った社員については、どのようにすれば会社のためになるかを全てのエリア(営業、サービス、業務、ロジスティ
ック他)で考えてもらい、結果を出すような考え方を持ってもらうべく意識改革を断行し、組織を活性化させる。
いい人材を採るために、社長のブランド力をアップ。
書籍を出したり、メルマガを書いたりしています。
儲けることができる社員であれば、常に必要としている。
実績主義の浸透
当面 「守り」の体制。
現戦力で最大限のパフォーマンスを発揮できる仕組みを追求する。
即戦力になる人材が確保出来ない限り、現行のメンバーにての配置換えのみ行う。
マルチタレント化により、少数精鋭のメンバーで、組織力を強化する
体系的な教育・チームセーリング
管理ポストは社内育成は活性化させ、現場からの登用をより促す、また財務面に関しては監査法人対応のステージ
を目指す
組織を含め効率化を行う
不況ムードが出るまで（昨年第 3 四半期）の間は、言葉は悪いですが人材は使い捨てという考え方でおりました。
つまり、採用を継続的に行い、厳しいノルマによって自然淘汰を促し、人材のレベルアップを果たしていくという
考え方です。ですが、やはり採用コストが看過できない支出ですので、今後は今いる人材を可能な限り活用してい
くことや、いざとなったらすぐにコストカットできる形（業務委託や派遣、アウトソース）での人材活用に軸足を
移さざるをえません。
経営統合に伴う人事制度全般の見直し
法務出身の若手を数人採用予定。
現場の品質向上のためにスーパーバイザー機能の強化を行う。そのために経験のある幹部を一部採用する可能性は
ある。またスーパーバイザーを社内育成するためのプログラムを構築して、社内の人材を育てることに注力する。
理念共有、継続学習の習慣化
社員教育方法の検討
弊社の理念に共感し、かつ半年ほどの育成期間を経て、自立して稼げるようになる人材を採りたい
自発力
１．人事評価制度の改定（目標設定、達成度評価への変更）
２．教育・研修制度の見直し（特に、階層別研修による中間管理層の強化）
３．人事制度改定の検討（地域別処遇の導入、中途採用の強化等）
・事業効率を意識した全社レベルでの人員配置の最適化
・評価制度の見直し
権限委譲をすすめる
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ブラッシュアップ＝生産性の低い社員の対策（削減・減給）＋優秀若手の採用と強化
当社は小売業であり店頭がベースなので、店頭を光り輝かせ、販売員をモチベートできる人事制度。又、それを拡
大しつつある本部系、商品系の人材を活性化する制度との両立をどう図るか。
事業規模に見合った組織・人員へ見直し
まずは人材育成。採用を抑制するこの時期にしっかりと内部固めを行いたい。
組織の再構築及びキャッシュフロー強化
各事業の人員の適正配置と業務に直結する能力をつけられる教育の実施
事業変化にあわせた組織の改変。拡大競争型組織から効率組織へ。
既存事業の人員適正化などの効率重視人事に加え、次世代の価値創造のための組織的な仕掛け創り
組織面は体質強化。人材面はこの転換期も一つの機会、克服を通してのマネジメント力強化。一般メンバーについ
ても多様性を備える機会に。
７つの習慣
人材のモチベーションを維持向上しつつ、組織と業務の効率化を図るバランスが必要。
現有戦力の実力アップ
まだ、弊社は小規模な成長期の企業なので、ビジョンから逆算し、PDCA を回し、ボトルネックになっている業務に
ついての社員教育、あるいは採用をフレキシブルに行います。要は、ビジョナリーチームを作ることです。
専門性をもつプロフェッショナル人材とのアライアンス、パートナー制度等の構築。
買収による組織の統合。優秀な人材の流出を防ぐ。
過去２年間で正社員数が約 1.5 倍に増えてしまっており（拠点数、売上高とも 1.2 倍程度であるのに対して）
、
「人
材・組織面」でも再生の必要な局面といえる。組織のフラット化、一人当たり従業員の生産性アップが重要な課題。
組織については改定済み。人員面では一切の合理化はせず、自然減のみに頼るためあるべき姿にするまで 1 年か 1
年半はかかる見込み。
1)日本の経営に通じ、かつグローバルな経営環境の中でも通じる幹部役員の育成
2)現場の事情に通じ、かつ経営的な視点で考え、行動できる中間層の育成
3)各層、各ポジションでの「前向き」な後継者プランの作成
大手企業が採用を抑制する時期であり、優秀な人材を確保するチャンスと認識している。人材確保と、人材育成に
力を注ぎ、いずれ必ず回復する経済に備えて人材力を強化する。
新しいタイプの人材の確保
システム開発要員の充実
・採用ブランドの強化
・マネジメント層全体のレベルアップ
・経営幹部候補人材の選抜・育成
未曾有の経営環境の下、柔軟且つ大胆に活動を行うために、いかにして過去の成功・経験に囚われない物事の考え
方（unlearning)を組織に根付かせるか。
厳しい不動産市況の中でのモチベーションＵＰと個人の地頭力をいかに鍛えるかが課題
2 点を重視。
１）効率経営のひずみとなりがちな、若手育成を全社員が手間を惜しまずに、協力して行う風土を築かねばならな
い。
２）中堅社員の担当守備範囲を狭めて、責任と権限を委譲することで目標をより明確化させる。
採用は、元々おこなっていないが、評価制度の整備をおこないたい。
ミドルマネジメントの強化、育成。新卒の早期戦力化。
リーダー（事業責任者層）がどこまで自信を持って新しい打ち手を進められるかではないでしょうか。
「100 年に一
度の危機」という言葉が先行しすぎ、マーケットが実需以上に冷え込んでいると思い込んでしまっている節があり
ます。リーダーの迷いは組織の迷いを生みます。リーダーが果敢に攻めの姿勢を見せ続けることで現場の士気は一
段あがるものと思います。リーダーがどこまで自信を持って進めるか、これが弊社にとっての重要課題と考えます。
実力養成のための施策実施
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・個人が自己実現できる自由なフィールドの創出
・固定化された組織体制でなく、マーケット動向に即対応可能な組織基盤の確立
・マーケットバリューを常に意識した社員育成
次期マネジャー層の育成
教育をし個々の能力を高める。それがダメな場合は、人員の入れ替えにより会社としての能力を高めていく。
優秀な若手人材（アナリスト）の中途採用です。
組織のシンプル化による人員の削減と必要な人材の確保のバランス。営業戦力の補充、強化を行いたいが、現在の
給与水準では難しく、負の逆スパイラルにつながりかねない難しさが内在する。
現在の人員で当面は足りると思われるので、量よりも質を重視し、現在いる社員の能力アップのために社内研修・
英語研修や国内 MBA 留学支援などに注力する。
Process の効率化、生産性向上、Speed＝無駄の排除
少ない人数で乗り切る体制づくり
経営ビジョンの浸透
次世代経営者の育成
専門職の中途補充を行いたい。より有能な人材に入れ替えることにより、組織面での不足を補いたい。
現場管理職の生産性の向上と組織の再編のよる効率化の実施です。
コスト構造を変える絶好のチャンスと考え、コストを見直し、個々のスキルレベルを高めることにより組織力を高
めて、将来の来るべきチャンスに備えたい
「いかにしてベストソリューションを提供するか」
・顧客の課題解決にとって最適なリソースを、社内外問わず確保すること
・プロジェクトチームも、テーマに応じた最適な人材を社内外問わずサーチし、アサインすること
・そのためのコンタクトポイントを維持し、常時情報がアップデートされる仕組みを用意すること
顧客にとって有益なサービスが提供できることこそが重要で、会社の枠組に意味はないと考えている。
中堅層の育成
中間管理職のレベルアップ
全社的な教育・研修制度の構築
社長後継者を作ることが喫緊の課題であるが、この経済情勢では少し遅らせざるを得ない。
管理部門の構築をする事で、経費の削減と経営に役立てる分析力を強化したい。
営業、技術部門は若くて行動力がある人材を採用し、新マーケットへの参入を計画したい。
・中途で構成された組織のため、組織横断的な取り組みや連携の強化
・若手層の増員へ向けた社内ナレッジの集約と業務企画
人材の多能化、組織の形にこだわらず、その機に最も有効と思われる人材の活用。
技術職のレベル向上や活性化により、研究開発・新製品開発力の強化を図る。
少なくともここ２年間は厳しい状況が続くと考え、経済情勢を社員全員に知らしめると共に、各自
何をすべきか真剣に考えさせる。 また組織面では、部門間の壁を低くし「協調態勢が取れるようなフラッタリー
なもの」への変更を検討中。
親会社合併に伴う組織変更
新規市場開拓
人材の活性化
現在の雇用環境の中では転職を考える社員（特に下部層）は減少傾向にあり
社員の活性化が行われていかないと考える。
現在の経済の状況を機会ととらえ、若くて優秀な人材を確保したいと考えています。
選択と集中
人材育成と若手の抜擢
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2008 年度から開始した第三次中期 3 カ年計画の中で「人事の改革」はメインテーマであり、人材の確保・育成・評
価・活用という４つの切り口で夫々対応中。
「確保」については、雇用環境の変化により小売業にとっては好材料。
今後、量のみならず質の面でも充実を図る。09 年度の最大のテーマは「評価制度の改定」であり、今後社内への丁
寧な説明により適切に運用し、効果を出す。
即戦力の採用、コスト競争力の出る組織編成
売上に直結しない間接部門の削減。
・ブレークスルー能力＝現状打破、課題解決能力を持った幹部を育てる（絶好のチャンス）
・トップの考え方が浸透する組織作り／社員の訓練
・未完成の組織をより強化
課題を自分で見つけられる人
徹底外注化。外注が、正社員のような意識をもって働ける仕組み作りをめざす
基本的に人手が足りない場合はアルバイト等の一時雇用で補う。常時必要になれば、知り合いベースで探す。
どれだけ、小さな会社のままで大きなことが出来るか。
そのために、必要なときに必要なだけのリソースを集められる、ゆるい関係を構築しておくこと。
幹部人材のヘッドハンティングを積極的に進めたいと考えています。
ミドルマネジメントの育成、エンジニアの採用強化
ファシリテーションを用いて、組織力強化
基本的なベースを構築するときです。具体的には、人事考課や目標管理制度など、個人と組織の力量ＵＰ
前任者から引き継がざるを得なかった組織の抜本的な改革と人員（含む役員）の適正化。それによる経費の削減。
（損
益分岐点を下げる）
中間管理職教育
いかに燃える集団を作っていくか。
新規採用は、新卒・中途採用に関わらず 2009 年度は一時停止。その間、現社員の特に中間から若手層への教育活動
にウェイトを置いていく。
トップに共感できる人材
株式上場の為の審査に耐えうる組織作り
管理職の育成。
「一体感」人のやる気を合体させることで奇跡が起こせると考えます。人心を一つにするための仕組みづくりを計
画中です。
ミドルマネジメントの育成。新卒の早期戦力化
内勤部門の役割分担の整理とそれに見合った組織変更。
・景気後退局面で人材がマーケットに出てくる時期。全体採用数は絞るが優秀な人材を確保できる時期と認識
・企業における事業家（事業マネジメントができる人材）の育成が必須
・プロフェッシュナル人材（専門職）のキャリア育成の設計と評価体系が要
既存ビジネスを発展的に変革し、拡大できる組織・人材力の実現。同時にコストを最小に、収益を最大化する組織
への体質転換。
プロの採用・育成
既存人員の戦力化
「管理者教育の強化」
「戦略的な採用と人材配置・異動」
人材としましては、社員の能力、スキルの多様性をテーマに考えております。
また、組織としましては、従来より行っているのですが営業専門職のスタッフがいない、組織での売上拡大をテー
マに組織構築をしております。
web business のプロの獲得
社員をモチベートしていく管理職をどう育成していくか？
仕事が大好きでやる気と才能のある人とのご縁を徐々に開いていくこと。
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新卒１期生が入社してくるため、昨今の新卒の離職率上昇が続く中、彼らの教育をどのように行っていくか。
創立間もないフェーズに急成長し、社員数も増加しているため、様々なバックグラウンドのキャリア採用メンバー
をいかにして統率していくか。
・生産性の向上
・ハイパフォーマーの定着化
・組織力の強化
適正な人事評価の定着
３６０度評価の導入により組織全体の緊張感を構築し推進力の源泉とする。
外国人の採用をどのように取り組むべきか
新規事業の確立
優秀な人材の確保
即戦力
質の追求。経済が悪化し価格競争の激化が想定されるが、組織の質を高めることによる、サービスクリティをアッ
プすることに集中をしたい。
ハイスペック層の採用、中堅層の底上げ
優秀な人材が労働市場に出やすくなるので、このタイミングで採用を進める。
経営人財（自ら考え行動できる人財）の育成
若手社員に組織管理を任せ、権限を委譲するなどし、事業のスピード化を図る。
新規出店エリアや将来的な分社化エリアの核となる主要人材の確保や組織固めの為の人員補強を積極的に行う。
競争力ある簡素強力な組織への改変。間接部門のスリム化。製造部門の高齢勇退補充。部門間の陣人の再配置。社
員の実務能力の向上と専門性の向上。
この大不況の折、抜け出した時の備えとしていい人材を確保し独創的な戦略を立てたい。
営業力の強化。
一気通貫の組織とし業態を明確にする。
現在は、ミニマムの人員でオペレーションを行っています。個々の社員のモチベーションのアップ・維持が重要課
題です。また、楽しい職場でなければ会社に来る意味がないと考えており、個々の社員の自由裁量の幅を広くもた
せるようにしています。
一人当たりの生産性の向上
人材育成と高生産性組織への改革ならびに信頼の構築
幹部社員の強化
営業利益重視のシステムなので、１０億で１０％の利益を追求している。
そのため、スタッフは２５名以内で運営できるような仕組み。
今回の金融危機の影響はない。
洞察力の養成
新規採用については、基本的には行わず、今いる人材の有効活用に重点を置き、業務遂行力等の充実・向上を目指
す。
利益確保をイメージさせるため、簡単なオープンブックマネジメント導入予定
採用を増やすよりは、既存社員をレベルアップさせ、有効活用する方向で考えている。
人材：行動力・起業力のある人材の育成、確保
組織：事業の構造改革推進、選択と集中の推進
基幹的事業の創設
採用の精度向上。各部門間の連係向上。
製造現場における中堅層の育成を最大の課題と考えています。
優秀な人材の短時間での確保が長年の課題であり、例えば、営業部長職はサーチに入ってから既に一年以上の時間
経過をしている。また、これからのビジネスをマネジメント・リードするトップマネジメントチームの人材確保と
育成。
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組織営業の体制作り。営業戦略・組織体制・営業の仕組み・人材育成の４つの軸で検討して行きたいと考えていま
す。
チームワークを持って働く心がある人を増やすこと。しつこく努力することができる人を増やすこと。
販売管理費のコントロールを強く意識しながら、即戦力性と将来性を兼ね備えた採用を行うこと。既存社員を含め、
顧客に向くマインドを強化し骨太の組織風土を醸成すること。
海外での活動を、今後１０年進めていく上で、語学力のある人材を集めて行きたい。
マネージャクラスで、英語、中国語のできる人材が必要になる。
中堅社員ならびに幹部社員の育成。
加えて、世界的な景気低迷や厳しさを増す企業環境下で、いかにして社員の雇用安定を維持しながら、会社全体と
して各社員のモチベーションを高める事が出来るかが重要課題となっている。
現下の厳しい情勢を逆に好機と捉え、企業体質の強化、具体的には仕事の進め方等の業務改革を加速させると共に、
研修も強化していく。
ミドルマネジメント層の強化
営業組織の底上げと人が育つ組織風土の醸成
人材獲得よりも教育に力を入れる
■若手人材の登用による次期経営陣の育成
■人事評価制度の厳粛な運用による人材の選別
若手社員の戦力化
教育テーマや、中長期的な人材像を描けた段階での採用で間に合う感。
以前に比べフレキシブルに自社採用をできると考えている。
派遣、紹介などの利用頻度を下げても企業は採用に至ることが、比較的容易になると考えている。
社内外のパートナー（プロフェッショナル）人材の発掘とコラボ。
事業部別収益構造の確立と横軸で機動的に配置できる柔軟な人材配置
各部門毎の急速に変化しているビジネス環境に対応可能なプロフェッショナルな人材およびリーダーの育成が最重
要課題。
このような経済状況下では、私どものような小規模事業所は守りの姿勢では事業の継続すら難しいと考えており、
むしろ積極的に新規事業の立ち上げを推進していこうと思っております。その点からも中堅・若手の即戦力となる
人材を採用しようとは思っています。
プロフェッショナル人材同士のプロジェクト単位でのチームビルディング
真のプロジェクトマネジメントできる人材を育成若しくは採用したい
組織トップが持っているスキルなどを体系化し、社内のどのスタッフが行っても一定水準を超えるパフォーマンス
を出せるようにしたい。
（チームのさらなる底上げ）
身の丈にあった人員計画。もっとサービスを多くのお客様に提供したいと考えてから人を採用する。会社を大きく
したいなどの理由では採用しない
現行業務の拡大及び新規事業の計画により、小→中規模の会社組織となるために、適切な人材評価システムの構築
及び社内での情報共有体制作りに注力する予定です。
基本的にアウトソーシングにより対処、人件費の変動費化と雇用リスクの回避を図っています。
今後、業務を拡大する際には、戦略に携われる付加価値の高い人材と人間的に優れた素養を持った人材と出会うべ
く、今は自身を研鑽している最中です。
＊人材の活性化のために人材開発部を設置し階層毎の研修を積極的に展開。
＊本社各部署間、拠点間、本社ー拠点の連携を強化し“見える化”で如何に業務効率化を図り全体最 適で業績向
上に結び付けるか尽力中。
＊特に現場力の強化が需要。
ダイバーシティの推進。中堅層のマネジメント力の強化。それによる、これまで以上の発想力の強化及び業務のき
め細かさの追求。
質の良い人材が快適だと思える職場の環境を作る
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企業理念と企業ビジョンの徹底。わが社が求める人材像の明確化と制度の明確化を目的に改定。
若手幹部候補者の教育研修を実施し将来的幹部の育成と経営シニア層の業務引継ぎ
推進力のあるリーダーの採用
内部要員のレベルアップ
管理部門の強化と優秀な研究員の確保
即戦力となる（売上に即貢献できる）人材でなければ採用できない。このような環境になると、人材の不良在庫は
抱えられないので、人物評価はより厳しくなってします（間違った人材を採用しても、本人が自主的には退職して
くれない）
優秀な新卒の獲得
2009 年度に限らずですが、人材の入れ替えを行っていく。
具体的には、会社内が高齢化しているため、若手人材との入れ替えを行っていく。
ただ、地方において若い労働力の確保となると、かなりのインセンティヴが必要になってくるので、その辺が問題
である。また、次世代のリーダーが育っていないため、人材教育に力を入れていく。
中途採用による新規取得だけではなく、既存社員力の底上げを行い組織力を含め向上させていくことを考えていま
す
（１）トップ人材の採用、
（２）人材育成プログラムの充実・強化、
（３）部門横断的な統合・トータル・ケイパビ
リティーの向上
「人材・組織面」での重要課題・テーマは、雇用の創出です。今までとは違う、日本経済を牽引する新しい産業に
おける企業と提携し、発展のお手伝いをしたいと考えています。
企業グループレベルの人事政策
景況感は春を迎えていったん踊り場に到達するものの、実体経済の悪化度合いは想定以上であり、政府債務の増大
を懸念した消費縮小により、猛烈な恐慌に陥る可能性が高い。
従い、人材戦略としてはいかにスピード感を持って縮小できるかが勝負になると考える。
チャンスでもあり優秀な人材の確保が重要課題であるがそれと同時に受注量を増やさねばならないため景気含め監
視しながらになると思います。
事業戦略、営業企画能力のある人材育成
スリム化を継続する中、業務効率性の改善及び社員モラールの維持・向上を如何に図るかが課題です。
優秀かつ重要な人材の保持。長期的な成長を支える教育やインセンティブ制度などについての投資は惜しまない。
人を育てる環境づくりが必要。
部長以上の役職者のレベルアップ
親会社グループとの組織統合・人事交流
守りから攻めの採用への準備
コストパフォーマンスの高い即戦力人材の登用
・選択と集中を行い、社内人材が担当する業務と外部企業に委託ないしは国外に委託する業務を厳格に線引きし、
必要最小限の人材のみを抱える
・社員は、高度なスキルと無駄の無い動きができるように、教育や自己啓発の促進を行う
・組織的には、ＯＢが独立しフランチャイズ的な代理店を作り、ジャパンをコアにした連合体を形成する
人材：スタッフへの教育を強化して、既存の人数での売上を上げる。
組織：レベルの高いスタッフの採用の強化
チーム力の向上＆組織連携の強化
日本人で技術職の優秀な人材を採用したい。アメリカの人材のように一流大学を卒業してベンチャーに挑戦する意
欲のある人少なく、歯がゆい。
優秀な人材の採用チャンスなので、エグゼクティブクラスと新卒に力点を置いてリソース配分。
管理職研修
エグゼクティブクラスの充実を図りたい。
社員全員がいかに主体者意識を持つことができるか、活力ある組織運営
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ホールディングカンパニー体制の基盤強化へ向けて、各事業会社の役員／部長クラスの若返りと人材育成が急務で
ある。また業界再編に向け、ホールディングスの中の経営管理機能（コーポレートスタッフ部門）の強化が必要と
考えている。さらに改正薬事法施行に向け、社員の専門性を高めていく必要がある。
人件費の面で外部からの採用はストップし、現在の社員の社内配置を最適化したいと思っている。
リーダークラス、部室長クラスの人事が停滞している。
従来より採用が難しく、社内での育成・登用に重点を置いてきたが、懸念していた通り刺激の少ない状況をつくり
だしてしまっている。
事業拡大に伴う採用拡大を検討しているが、先行きの不透明感と見合わせて、現実的な対応をしていきたい。
環境変化の対応力
中堅層への経営感覚の醸成
固定メンバーは最小限。変動メンバーを増やす。パートナー・提携先を増やし、今まで以上にブリッジしやすい体
制に移行する。
少数精鋭で体質強化を図る。将来に向けての事業・組織・人材の構想を練りアクションをスタートする。
弊社は、
「人力」ということにおいて ES は大きな課題とし、もちろん人財如何では中途採用の実施は前向きに検討
したいと思っています。特にミドル、部長クラスは人財は検討しております。現状拡大より拡充を２００９年の会
社の目標としていますので、社員に関しては、採用より教育に重点をおいて考えております。
団塊の世代が定年退職を迎えている今、幹部社員の不足感が強く感じられる。５年、１０年先を見越した育成をし
たい。業種の特殊性なのか男性社員の採用については、今一つ満足感に欠ける思いである。採用活動も多様化させ、
人材を確保したい。また、市場環境が変化している中で迅速に対応できる組織環境を整えたい。
組織設計、目標設計、レビュー（評価）方法の確立が重要課題
スキル採用（専門性の高い人材）の強化、新たな雇用形態の開発（活用）
次のステージに上がるための組織とビジネスプロセスのインフラを固める年。現在の組織が機能しているのかを検
証するとともに必要に応じて組織改編。社員についても人材要件を確認して、採用と育成の方向性をクリアにして
いく必要がある。
洞察力のある人材で組織される集団を目指します
弊社代表の考え方を十分理解し、率先して仕事ができる方を採用してまいります。
新卒採用
管理職採用
後継者育成
一体感の醸成。管理職のマネジメントスキル向上。
優秀な人材確保
人事採用部門の強化
自律的人材の獲得。不況時ほど人材の格差が大きい。高いモチベーションで仕事を創造できる自律的な人材を渇望
している。
リ-ダーシップ・イノベーション・グロースをキーワードに個からチームの育成にフォーカスする。
コミットメント。脱組織統制。
個々のパフォーマンスのレベルアップ
社員全員が多能工化することで固定費を無駄なく消費し、時間効率を上げていくことが最大のテーマ。
課題はスタッフの固定化と若手人材不足。
ワークライフバランス
リーダーのマネジメント
人事制度の抜本的な見直しと男女のバランス、平均年齢の引き下げのため、若年層の採用を積極的に行う。soho の
活用や在宅勤務、外国人の採用を制度化する。
企業統合後のため、社員のマインドを、一つの企業として一体感の持てる風土に変えていく
マルチスキル化を推進。一つの専門職しか出来ないのではなく、いくつかマルチに活躍できるスキルを身につけさ
せること。
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組織力を発揮する営業戦略と組織体制
独自の付加価値の追求と販売力の強化。成長の可能性が高い優秀な若手人材を採用するチャンス。
現有戦力のレベルアップ、個人特性の見極め、組織効率の徹底
事業のグローバル化を推進するための人材の育成・採用
従業員一人ひとりの ES と生産効率、販売効率の向上。組織の壁を取り払った活動。
2009 年度最大のテーマは、事業拡大に伴うマネジメントチームの育成です。
企業規模の拡大に合わせ、これまでの私自身のワンマン経営からチーム編成での
マネジメントへの移行を進めています。
中間マネジメント層（課長クラス）のリーダーシップ特にコミュニケーション能力の向上。
「指示待ち」社員ではなく、クリエイトできる社員育成
あと数年、団塊層による定年退職増が続くため、経営内容とのバランスを考えながら、継続的に新規・中途採用を
行っていくこと。また、内部の情報・行動共有をさらに推し進めること。
社風にあった人材教育の充実、環境の変化に柔軟に対応してチャンスを活かして社業をさらに発展させる組織作り
など。
採用面：厳選採用
育成面：自立型人材の育成・早期戦力化
最少の人数で最大の仕事
７）これからの日本企業における人材活用・雇用について、ご意見・提言などございましたらお聞
かせください。
（※以下は回答の一部です。回答者が判明する可能性のある回答については、一部修正をさせていただいております）
ゆとり教育世代が入社しはじめる。今までの会社の成長＝個人の成長という形ではマネジメントできなくなると予
想している。
「個」が中心となる世代にあった人事制度が必要になると考えています。
女性で能力が高いにもかかわらず専業主婦やパート、派遣社員などの地位にある人をもっと積極的に活用し、正社
員として登用すべきではないか。
55 歳以上の労働力をどのようにすれば活性化できるのか？
実態の企業を知らず雇用者有利な政策が行われている。
現在派遣社員として勤務している方々全てが派遣になりたくてなっている現状を理解して頂きたい。
また、派遣を切れないのであれば正社員と派遣の違いは何なのか疑問に思います。
会社が儲かっていないのであれば、給与削減は当然であり、組合などでの団体労使交渉を行っている暇があれば、
売上拡大、コスト削減について会社に貢献できることを考え、実行すべき。
今後、定年退職者、専業主婦を重要な戦力に考えています。
転職マーケットが崩壊すると考えます。
採用した人をキチンと鍛える
マスコミの情報が悪いと思います。結局、ハケンギリも元々派遣とはそう言う特性のものですから、
きられてしかたがないと思っています。雇われる方の意識が低いですね・・・・義務を果たしていないのに、権利
を主張するというか・・・。
成果主義や３６０度評価等々、また外資のノリを一部導入くらいにすべき
サービス業の待遇面をあげる。
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少子高齢化社会になってくると、どうしても労働力が不足してしまう。
私たちの会社でも同じことだが、特に地方においては過疎化が進んでおり、若い労働力が不足しがちである。
製造業は肉体労働によることが大きく、熟練工も必要であるが将来のことを考えると、体力的に考えてもやはり若
い労働力が不足することが懸念される。
また若い労働力を確保するとなると、なんらかのインセンティヴが必要となってくると思うし、それに伴う人件費
の負担は大きな問題ともなりえる。
現状は景気が良くないので、特にその辺はまだ問題とならないかもしれないが、今後景気が上向き始めれば、地方
での製造業での雇用の確保はより難しくなっていくと思うし、高い人件費の負担は企業にとって大きな問題となり
えるだろう。
食品製造業は、安価で質の良い商品を製造せざるを得ない事情があるので、海外の工場での製造に頼らざるを得な
いが、昨今の食品の安全安心という問題がクローズアップされる中、消費者からは国内製造品を求められてくる。
そうなってくるとやはり人の問題、人件費の問題が大きくのしかかってくる。
だから諸々の問題はあると思うが、今後の人材の雇用活用について、海外から、東南アジア等の発展途上国から積
極的に労働者を受け入れる環境が必要となってくるのではないか。
派遣法により派遣者を守るようになったが、そのことで容易に派遣社員になる人が増え、今回のような大きな社会
問題になったと思います。やはり差別化して、雇用される側が正社員と派遣社員の区別を認識し自分の置き場所を
真剣に考えさせるべきだと思います。
社員間の競争と協働の最適化
グローバルな視野が必要。
実力主義を導入していると言いながら、実質横並びの人事戦略をとるのは限界ではないだろうか。
中小企業にとって有能な人材の確保が困難であることが悩みどころである。
2030 年までに労働力人口が 1070 万人減少する日本なので、この瞬間風速的な現象に影響されすぎてはいけないと思
います。
企業は父親を早く帰宅させまずは家庭教育の見直し。
国際競争力に勝てる人材の育成が必須。
政府も含めて外国人雇用を真剣に議論する必要性を感じます
また、サービス残業など”雇用側が悪者”のような扱いを受けてる企業がみられるがディスクローズを含め早急な
改善を求めたい・・そうでないと業界全体への雇用課題となるであろう
高齢者や女性の有効利用が重要である
一見安定しているが旧来型の硬直・非効率な産業から、成長分野へ人材を異動させる仕組み作り。
動くリスクよりも、動かないリスクが高いこともある、をどう伝え理解させるか、インセンティブ、再教育機会と
組み合わせることが必要。
旧来の日本的経営礼賛では、窮地を乗りきれない。
派遣問題の国民の受け止め方、政治家の反応を見ていると、本来はマクロの問題であるにも関わらず、企業の努力
に解を求める、つまりミクロの問題として取り扱っている。
これでは企業経営は成り立たない。結局、経営改革に取り組む企業からどんどん海外に移転してしまい、国内産業
は力を失い、結果雇用も少なくなるという悪循環からしばらく抜け出せないと考える。
卓越性をもった人材を通常の人事体系と切り離して活用する必要があるのでは。
苦しい時期だからこそ、弱者を切り捨てるのではなく、全社一丸となって不況に挑むこと。グローバル人事、ダイ
バーシティ etc.流行に右往左往せず、競合の動きに浮き足だつことなく、株主の顔色に怯えず、経営と現場が一体
感を持って顧客に向かうことが大切。
社員一人ひとりが主役になれる、リーダー力
他社のことは分からないが、当社については、女子社員の経営層登用、定時社員の管理職登用、積極的な中途採用、
等を進めたいと考えている。
優秀な外国人に対する門戸の開放が必要。
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・ゆとり教育を受けた世代の入社が目前に迫っており、人材育成策および社内教育体制の一層の拡充が日本企業全
体の課題となる可能性が高いと思われます。次の質問にある「日本の競争力低下」に拍車がかかる可能性があり、
企業社会全体の課題として取り組み必要があると考えます。
権限委譲をすすめる
バブル後のように新卒採用を完全に止める失敗はしないだろう。ただし、現存の社員に厳しくなるのでは、
、
。
長期的視点での人材育成・活用のため成果主義などのウエイトを減らしていくべき
どうやって、海外に積極的に出て、他文化から学べる人材を作り出せるか。
外人の採用（特に、アジア系、中国系人材）
セーフティネットの充実強化、若手の教育訓練制度の拡充
日本企業が日本国内においても日本人だけではなく、海外人材の活用も柔軟に行っていくべきと考える。
特に製造業では、終身雇用等による雇用安定及び帰属意識を強化するべきである
正社員と嘱託、パートおよび派遣社員の待遇差を改善する必要があると思う。また、能力のある嘱託、パートおよ
び派遣社員についての正社員化の推進や、正社員になる条件の明確化によりモチベーションを高めることが望まれ
る。また、正社員についても、一定期間の業務、業績を評価して正社員を継続するようなシステムを導入し、終身
雇用形態からの脱却が必要だと思う。
価値創造型人材の育成
独自性の発揮。当たり前・当然にと、言われ・行われている中にも、実態は横並び的側面を感じる。企業の歴史も
事業の環境も違う中で、それぞれならではの知恵に裏付けられた独自性はいかがか。
急に偉くなった錯覚の中間管理職が鍵。
飴と鞭と愛を使い分け、自ら自立して率先垂範する中間管理職の育成が課題か。
景気後退の中、人材活用が難しく雇用が不安定になる現象が増えている。このような時こそ、企業の真の理念や価
値観の真偽が問われる時だと思う。
金銭以外で報いる仕組みを作ることが重要
マネジメントも、従業員も、あらゆるレベルの社員において、自立が求められると思います。企業の役割は、社員
の自立を助けることです。今回の景気回復は構造的に見て相当時間がかかりますので、社員の自発的活力、モチベ
ーション、責任感を高めることを継続することです。そのためには、管理職にはサーバントリーダーシップが求め
られます。
新卒の一括採用、能力を吟味しない一律の定年制度の抜本的な見直し。
育児等によるキャリアの遮断をサポートする体制づくり。
社員の国際化が必須。
これまでは、安易に増やし過ぎ安易に減らし過ぎた。持続可能な社会を実現するためには、企業も急激な成長より
も、常に安定的成長と変事抵抗力の両方をにらみ、プルーデント（簡素、質素）な経営に徹するべきである。
日本の大企業の多くでは、いまだに経営幹部候補者となるためには長年勤め上げ、
「同期」との競争に勝った社員で
あることが求められる。外部での経験者が中間層、あるいはその上の層に採用され、
「新卒組」と対等の立場で経営
者候補となり、現実に経営者となっていく文化を創ることが、日本大企業の究極の転換のために最重要の要素。
短期的に本当に切羽詰ったケースを除き、中長期的に人材戦略を検討し、実行に移していくことが重要であると考
える。石油ショック時に採用を抑制した「ツケ」が 20 年後になって企業に及んだことを今一度認識する必要がある。
収入の経年変化（増え続けるのではなく、増えたり減ったりが繰り返す）に対応する仕組みの開発。
安定的な流動化を可能とする仕組みを開発。
こういったことを実現していきたい。
企業の責務として、雇用の維持を最優先すべきだと考える。
・ＩＴを活用した生産性の向上
・多様なワークスタイル、ワークシェアの促進による雇用創造
・日本国内における外人労働者の活用促進
一部資本主義の行き過ぎた側面がハイライトされた結果、anti-capitalism への揺れ戻しが大きすぎる感覚がある。
資本主義の利点を活かし利潤を継続的に追求し達成することが社会への貢献であるという原点に立ち返り、積極的
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に有為な人材を登用しその貢献に経済的にも報いることを忘れてはならない気がする。
若年労働者人口が減ることによって、いろいろな問題が派生すると思われるが、海外労働者の受入れや女性労働力
の活用で対応できる部分と対応できない部分がどれくらいあるのか不安を感じる
ほとんどの人材は手間をかけねば育たない。ここ 10 年は正社員雇用を企業が抑制したあおりで人当効率は高まった
が、一方で人材は育ちきっていない。手間を惜しんだためであり、仕事観、人生観を含めて今からでも人材育成を
真剣にやらねば人材不足倒産が日本全体で懸念される。
「若い人が育たない」とよく聞くが、原因は「育てていない」
からだということを各企業の経営は反省せねばならない。特に「社外の研修で育つ」というような安易な発想自体
を払拭せねばならないと考える。
スキルチェンジを思い切って出来る環境と、受け入れるための施策や企業側の考え方の変革。
製造業を中心とする成熟産業では人材がダブついているのかも知れませんが、新興産業を含め一部の産業では依然
人材は不足しています。政府・メディアは「派遣村」のような状況ばかりを取り上げるのではなく、人材を欲して
いる産業があることに労働者が認識し、人材が流れていくような取り組みを行うべきと考えます。
適正な戦力配置という永遠の命題に、今後とも断固たる決意とスピード感とを持って取り組んでいくこと以外に、
処方箋はないように思います。自らへの戒めの言葉でもあります。
自社でしか通用しない人材ではだめだと思う
企業体として最大限の雇用創出を行っていきたいと考えています。
営業アウトソーシングの活用がさらに進んでいく
人種、性別、年齢に関係なく能力ベースによりサラリーを支払う方向へ徐々に移行していく。適材適所。
そもそも、終身雇用と年功序列賃金を維持している限り、組織は活性化しないと思います。
流動化する人材の時代的流れの中で中途採用を実施するものの、これまで期待した水準を満たさない場合がほとん
どであった。また、更に流動化して行くことでコスト増と時間を無駄に消費し、結局のところプロパーを置き去り
にし、良好な結果につながらなかった反省がある。その意味で人材の見極めが今まで以上に重要となり、斡旋する
側の調査能力と確かな目が必要不可欠と考える。
男女の区別なく活躍されることが、当社の価値観の多様化につながり、ひいては競争力を高めることになる。そう
いった意味で、託児所など女性が働くために必要な施設が不足することがないようにしていきたい。
年齢を問わず適性と能力で適職（ポスト）につくしくみの強化
ワークシェアリングの推進と子育て支援により、女性を正社員として活用する
コーチングやコミュニケーションの促進により経営陣を含むホワイトカラーの生産性を高める
人材の流動化ではなく、人材の定着を、国を挙げて目指す必要があると強く感じる。
適材適所のための人材の入れ替えが、企業の壁を超えて出来るようになるべきである。年齢や転職回数などではな
く、能力本意でビジネスタレントが企業間を移動できれば、人材間に競争がたかまり、ホワイトカラーの生産性が
上がる。
雇用者を保護することと流動化することの両面がないと日本では雇用は維持できません。理解関係をゼロリセット
してあるべき姿を検討する時期にきたのではないでしょうか？
仕事の質とスピードを上げ組織力を高めることが大切。
そのためには職場のリーダーであるマネジャークラス（中間管理職）の育成が急務。
「ワーク・ライフ・バランスの戦略的実行」
・現在の企業で活躍できるのは、主として「残業を厭わない健康な男性」のみ。
育児、家族の介護、本人の健康などの事由で残業できない人が、活躍できる 仕組みを採り入れる必要がある
・そのため、仕事は「残業を見込まない納期」とセットで与えられるべきであり、効率的に仕事をこなせた人が文
字通り「成果」で評価されるべきである
・そうすると従来の価値観は 180 度転換し、
「効率的に仕事をするには」と自律的に考えて行動するようになる。効
率の悪い人は淘汰され、やる気があって仕事もできる人が報われる環境となる
職人気質の人材をうまく活用できる企業や職場が増えてほしい
成果主義がかならずしも会社の成長や社員にとって最良とも言えず、なんらかもう少し日本的な発展系を構築して
いく必要があると思います。
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定期採用にこだわらず随時採用が出来るような労働市場がほしい。
人材採用で特に中途採用をする場合の、短時間での判断を可能にするツールがあれば活用したい。
・大手企業の人材育成というポイントに絞って述べると、組織行動論的な感性マネジメントの教育に偏り過ぎな感
をうけます。事業開発や管理会計の実践的知識など実務的なノウハウの教育が疎かにされているように思えてなり
ません。
社員のロイヤルティを高めるには、明確な経営方針の提示とそれにリンクする企業風土・文化が重要。
少子高齢化が進む中で労働力不足と裏腹に若年層での非就業人口が増えている。様々な要因を分析し、企業連合に
よるそうした潜在労働力の掘り起こしを検討すべきである。
極端な成果報酬制の修正
訓練、研修の充実
こんな経済状況下だからこそ、日本型雇用の再評価（終身雇用等）をする良い機会かと思います。
雇用の環境も変わってきているが、雇用される側の考え方も相当変わってきていて、若い人材の定着率が下がって
いることを痛感います。新しい形での雇用形態、教育などを考えていく必要があると思います。
スキルとキャリアが付く人材活用・雇用がより必要になる。
昨今、大企業による派遣切りなどが社会問題となっており、国際競争にさらされている業種・企業は止む無い面も
あるが、もう少し中期的な視点から人材を採用・教育・活用すべき。
・海外でのＩＴサービス事業を担うという気合のある人を採用：海外青年協力隊経験者も歓迎
・新規ビジネス／新事業を起こすことに興味のある人
・中途採用から徐々に新卒主体に移行
副業などを認めて個人が自立すること
ワークシェアリングを検討すべきではないか。
一人一人が、どこへ行っても通用するスキルとマインドを持つために、自己投資する必要性がある。
それを、マスコミなどが訴えて欲しいと思います。
高齢者の雇用環境整備が必要だと思います。
また、雇用のミスマッチもどうにかすべき喫緊の課題といえます。
個人レベルでみたときに確実にユニークな生き方ができるようになっている。すなわち法人もそうであり、ちゃん
と自分という会社の個性を理解し、それにあった人材を採用するようにどの会社もなってほしい。
状況的には流動化とより細分化する。新たな産業が人材活用と雇用につながる
・米国、欧州の消費意欲が減退している状況においては、
「内需の喚起」が必須と考える。そのためには短期的な視
点で雇用を減らしたり、賃下げをするのではなく、逆にこれまで蓄積した内部留保を活用して少しでもベースアッ
プを行うなど雇用者の安心と消費意欲の刺激に務めて欲しいと考える。現在の輸出系メーカーを中心とした行き過
ぎた雇用調整を放置すると個別企業にとっては合理的行動だとしても日本全体では地盤沈下を起こしてしまう「合
成の誤謬」が発生することとなってしまう。
世界的に見て意識が低い気がします。しかし、経済不況により意識が大きく変わることを期待しています。
ゼネラリストより、ビジネスのフィールドにおいて、一芸に秀でた人材(スペシャリスト)を雇用していくことが必
要であると思う。 その中でゼネラリストになれ、自己犠牲を強いても組織を引っ張っていくような人材を幹部職
に付けるようにしていくことが必要。 差別化していかなければ組織は滅びると思う。
いずれは、全体的な人手不足が起きるので、人手にあまり頼らないビジネス構築が必要
暫くは硬直状態が続くと思いますが、我々が消極的になるのではなく、積極的に動くことでこの不況を早く終わら
せなければいけないと思っています。
経済状況に左右されない採用活動の有り方を考え抜く時期である。難しい課題であるが、新しい人材活用、採用計
画を生み出したい。
海外からの直輸入では無く、新しい「日本型」雇用体系の確立が急務ではないかと思っています。
・採用・配置・評価・育成の一連での戦略的な運用が必須
新卒レベルでも自分で考え、行動できる自律的な人材が一層求められてくる。
しかしながら、ゆとり教育の影響か、最近の新卒学生は安定志向で、ストレス耐性が低いように感じられる。
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女性の管理職をもっと増やすべき
まず新卒採用を途ぎらせないことが企業のＤＮＡを伝承していく上で重要。また契約・パート・アルバイトなどの
有期雇用契約は、一つにまとめるべき。基本的には同一労働、同一賃金の考えを推し進めるべき。さらに定年の廃
止も考慮にいれるべき。
女性の積極的活用（登用・育成）をより活発にすべきである。
この不景気を契機に企業間での人材のトレードのように人材配置の適材適所を行えるようにし、社員の価値を高め
られるようにすべきだと思います。
高齢者の活用
再度、カネに頼らない人事制度構築が必要になるのではないだろうか？
幹部は少数精鋭に徹し「朝起きたらすぐに行きたくなる会社」を創る。そのためには：
１．有望な個人に、有効なトレーニング、教育、人材開発プログラムを積極的に実施。
２．トップのビジョン、ミッション、ヴァリューを明確化し、社内での徹底と共有化を図る。
３．戦略計画を内生化し、有望な中堅社員は積極的に策定過程に参画させる。
４．絞り込まれた戦略に基づく目標の達成と社員のコミットメントを積極的にマネージし、評価・報酬をリンクさ
せる。
５．戦略の理解と社員のコミットメントとモティベーションレベルを常に、客観的にモニターする。
さらなる適材適所化
転職を繰り返すことでキャリアアップ、スキルアップが叫ばれていた時代は収束に向かい、個々人が本当のキャリ
アアップ、スキルアップについて考える時代が徐々に訪れてくると思われる。
情報化社会がインターネットなどで進むことで、
「働くこと」の意味について考える機会が増え、そこ（＝各社員が
働く上でのモチベーション）をおろそかにしている企業は生き残るのが難しくなっていくのではないか。
既に言われていることですが、終身雇用を前提としながら、年功序列の廃止と育成の風土作りの両立を進めていく
必要があります。
高齢者の活用
適材適所、優秀な人材を活用できる経営者層の教育
どのようにグローバル化、多様化できるか？
産業構造の転換により組織は更に 2 極化が進むと思っている。中小企業においては採用育成が更に難しくなると考
えている。
教育・研修にたよらない若手の育成
ワークシェアリングの導入が必須。
外国人経営幹部のみならず、外国人スタッフの採用に力を入れ、異なるバックグラウンドを持った人材に対する活
躍の場を提供できる日本企業が増えてくることが今後の日本の経済発展にとって不可欠だと考えております。また、
大企業だけでなく中小企業もそういった意識を持って、事業展開していくことが重要だと思います。
流動化の推進
事業、社会のスピード化に伴い、人材の陳腐化が早まる。従ってその受け皿、もしくは能力にマッチした職種への
移動が容易になるような仕組みが求められる。
人は財産であるが、企業にとって必要な人材は雇用調整も関係ないでしょうし、いつまでも売り手市場でしょう。
雇われる側も努力が必要でしょうし、雇う側も魅力あるフィールド作りは課題だと考えます。
新卒採用とキャリア採用のバランスをうまくとってゆくべきであり、労働市場の一層の流動化が必要となる。
学力・知力・精神力・体力・企画力・営業力・想像力等の総合的な人間力の養成が急務。そのためにはこの大不況
は絶好のチャンスだと思う。雇用を守るための社内留保金。ワークシェアをしてでも雇用を守るべき
年齢、略歴で人間を評価することだはなく、人間の質をいかに、みきわめ、雇用、活用することができる経営者の
増加を期待する。
人材の異業種交流
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個々の社員の適材適所を探るために、ＥＱ（心の知能指数）を使った指数があります。それを上手に活用したら、
職場での鬱、出社拒否等を事前に防げることもできるとのことです。ＩＱでなく、ＥＱに視点をおく、人材活用が
出来ればいいのではないかと。
経営の意思決定における人材力・組織力の把握とシミュレーション
現在の日本を築き上げてきた原動力の分析と、将来、どのような日本を創造していくのかという未来像を明確にし
た上で、そのドライバーになる人材像を分析し、過去の分析と比較して、補っていくところを洗い出し、その強化
を図っていく。これが人材育成になり、人材活用に発展すると考えます。
内部組織の再構築
５０名以下の企業では優秀な人材は女性の方が多い。
家庭をもった高学歴の女性の有効活用が効率的にできる仕組みが必要。
ワークシェアリングの全面展開とグローバル人材の分野特定型活用
若い企業がもっと力を発揮し、新しい企業・新しい分野が開拓されていけば、若年層の雇用も拡大するのではない
でしょうか。
とりわけ、古くからある大きな企業では、50 歳以上にならないと、企業の重要なポストにつくことが出来ず、若い
（40 代以下）世代におけるリーダーシップの発揮が難しい状況にあるのではないか・・・と思われます。
労働力人口が減ってゆく日本です。何時か必ず景気は良くなります。
今この瞬間の利益最大化だけが経営の目的ではないと思います。
ヒトは痛みを忘れません。人件費以上の価値を出してもらう事がマネジメントだと思います。
企業は人。だとすると、優秀な人に来てもらえるような、あるいは優秀な社員に残ってもらえるような会社にする
ことが最重要課題。人材は今後益々流動化すると思います。
・環境や時代の変化に迅速、的確に対応出来る人材の育成
・基本をしっかりと理解できる人材の育成
事業開発部門を充実化
中長期的には、中高年層の人材流動化（社内において、また社外との間において、必要なところで、能力を発揮で
きるような仕組み。特に、高い職位にあった人が、ラインのポストは次世代へ譲りつつも、誇りをもって働ける仕
組み）が必要になると考えています。
職業人としての大学での教育が更に充実されると産業界では大きなプラスになるのではと考える。また、現在より
も産学の距離が更に近くなる施策等が充実するとベターと思われる。
終身雇用制、擬似家族型経営の良いところを活かした「健全な組織」を提言します。
メンバーの士気が高く、自由にモノが言い合えて、結束が固く、互いに謙虚であり、逆風のなかでも歯をくいしば
る企業文化の下での欧米型「戦略的な組織」ができればより強い組織になるでしょう。
海外転勤を含め、もっとダイナミックに人を動かして行きたい。
労働者保護を目的としたしくみが労働者の働きやすさを阻害してしまっている一面がある。そういった弊害を除外
して、本当の意味で労働者のためになり、多くのチャンスや選択肢が提供されている社会システムを目指したい。
社会の風潮やマスコミの報道のあり方に根本的な問題があるが、努力する人がきちんと報われる世の中に変えて行
く必要があると感じている。つまり、雇用する側とされる側のバランスが正しく維持されるメカニズムの確立がと
ても大切である。
また、企業は人なりといわれるように、組織の人間的側面、つまりチームワークと信頼関係をいかに大切なものと
して扱って行くか否かが、長期的に考えた場合、企業の大きな潜在力格差となってくると思われる。
世界の中における日本の立場を鑑みると、もう少し技術系人材に対する処遇向上が必須と考える。併せて、中高校
生時代から、モノづくり等々に興味関心を持てるよう、学校教育の改革も必要。
チームワークの中で、創造性を発揮できる人材の確保、育成。また、女性の活躍できる場の提供。将来、移民を入
れるかどうかで変わるが、国内でも外国人アレルギーの少ない場の提供と人材の育成。
生涯雇用と年功序列にかわる人材活性化のシステムを構築する必要がある。エンゲージメントやコーチングなど、
生涯雇用と年功序列に頼らないしくみをとり得れるべきと思う。
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極端なる成果主義は弊害も多く存在しますが、基本的には成果主義は必要と感じています。雇用については年金の
問題もありますので現在の原則６５歳までの雇用を持続するつもりです。主なる理由としてやる気の活力は年齢で
はなく本人のモチベーションが基盤になっていると判断しているためです。この辺の柔軟性が一般的に欠けている
ように感じられます。
派遣の活用をなくしては経済復興が遅れてしまう
経営資源で最も重要なものは人材であると認識している。従って、キャリア採用も含めて積極的な人材の活用を志
向するが、この運用中では公正な人事報酬制度が最重要と考えている。
人事の意識改革
教育制度や風習を定着させなければ流動することは以前と変わらない。
良い会社を選ぶ求職者のスタンスとして自己成長や雇用能力（転職能力）を求めているのは年々強くなっている。
おおきな会社ではないので自論でしかないが、大卒以下の若年層への雇用を促進することと業種によっては外国人
の正規採用を活発に行うことが必要になると考えています。
大企業はわからないが、後継者育成という視点で見た場合、ちゃんと取り組んでいる企業はほとんどないと言って
も過言ではない気がしている。この社長いなくなったらどうするのかなあ、
、と。
経営の優先順位だとなかなか難しいのかもしれないが各企業が主体的に経営者人材を戦略的に育成していく仕組み
（人事施策）を構築していくことが必要だと思う。
一方でプロフェッショナル人材（フリーランス・ＩＣ等）がもっと活躍する社会の実現にも期待したい。
全社員が個人事業主として会社と契約すると筋肉質な組織ができあがる。
その際にはいかに会社にロイヤリティを高めるかがポイント。
ポジティブな意味でのエリートの育成が可能なキャリア・パスの確立。
１９９０年代以降、人材ビジネス会社の隆盛とともに企業は外部人材を恒常的に活用してきました。しかし外部人
材活用に伴う逆機能として、正社員の多忙化、ノウハウ継承への負の影響、品質低下など、従来日本企業の「強み」
とされてきた部分が急速に失われつつあるように思います。人材を不況期だけ活用する「コマ」というのではなく、
中長期的な視点からいかに「人材」として育てていくかを真剣に考えないと、これから先の日本は本当に魅力のな
い国になっていくのではないでしょうか。
確実に、
「個人」として独立できるスキルや自分ブランディングが必要。経済情勢や会社方針次第で何の雇用保障も
なくなる時代。しがみつくことでその先に個人としての幸せも見えない。会社だけに依存する社員が多い場合、長
い目で見て疲労していくことが予想されので、
「ワークライフバランス」はもとより、社会活動などを通して、仕事
や生活の充実を図れるような「ワークライフ＆ソーシャルバランス」が大切な時代に、日本も入ったと考えていま
す。
本年は景気後退局面であると判断しています。逆に弊社のようなベンチャーはこれを機会と捉え、大企業から流出
してくる良い人材を採用したい。
既存の採用、雇用法では良質な人材は見つからないと思う。
学歴やビジネススキルがないと思われている層へいかにアプローチをかけ、いかにダイアモンドを見つけるかが
非常に重要になってくると思います。
キャリアやスキルだけでキャリアアップできる時代は終焉を迎えつつあると思います。
これからは個人が持つコンテンツの幅広さや組織に対して帰属意識の高い人材が生き残ると思います。企業はこう
いった人材のポテンシャルを引き出し、高いモチベーションを維持するような配慮や待遇をしなくてはならないと
思います。そのために企業自身は今一度、社会的公器たる自意識を持ち、経営理念に則った一貫性ある経営を目指
さなくてはならないと思います。
今後、尚一層グローバル化が進行する中で将来会社の幹部候補には育成のための海外留学を含め視野を広める計画
的な育成プログラムが必要。
これからの難問だらけの社会で企業が生き残っていくには、ダイバーシティの推進をトップ自らがコミットし、組
織に反映させる必要があると思います。早くからの若手リーダーの育成、女性及び外国人の積極的起用、思い切っ
た権限委譲及びそれが受け入れられる組織の風土作りをトップ自らが本気で行っていく必要があると思います。
モチベーションがあがる仕組みを作りなおす必要があるように思います。
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コア人材層への教育研修ならびに早期戦力化に向けた挫折体験の場の提供
同一労働同一賃金的賃金体系（年齢や男女に囚われず）
価値ある事業者へのアウトソーシングの導入
雇用というよりも社会に出る前、社会に入った最初の教育の問題が大きい。
採用、解雇についてもっと機動的に対応できるように法改正を望む
優秀な人材とそうではない人材の差が激しい。
意識の高い人材をどんどん教育していく仕組みが必要である。
異質／異端を受け入れる土壌の整備が急務；
「サラリーマン」人材から「プロフェッショナル」人材への変容を加速
することが企業競争力の要の一つとなる。
雇用を創出できる業界を育成するための政策を国家の方針として明確化してほしい。
どちらがいいという意見はありませんが、株主価値偏重のゆりもどしで労働分配率の見直しが果たして起こるのか
どうかに、関心があります。
短期的には、一気に縮小しなければ余程の安定性のある企業でない限り、厳しい状況を迎えるものと考える。
ワークシェアリングの推進。外国人労働者への公平な対応
高齢者の活用と若手の人材育成
言い古されていますが、年功概念の払拭と顕在能力主義の徹底が必要と思います。そのためには外部人材の活用が
不可欠と考えます。
終身雇用が日本人の気質にはあっていると思う。
リタイアした大企業の取締役などが活躍できるような受け皿の創出（経験・知が継承される）
個性よりも如何にアライアンスを組む能力があるか
最近、終身雇用制を取る企業が少ないですが、これへの回帰は意味があるかもしれません
各レベルで、会社や他人に頼らない自立した人材が望まれる
ワークシェアリングなど働き方が変わってきている中で、流動的な雇用体系が求められていると思う。
従業員の流動化により各企業において、在籍期間のおける文化・経験・知識など従業員が蓄積してきたものがなく
なっているような気がします。オペレーションでみれば誰が行っても良いのですが、強い組織創りは何年もかかる
かと思いますので。従業員の定着率が重要だと考えます。
もっと積極的に外国人材を活用すべし。採用費のコストが高すぎる
流動性の高い人材の雇用形態をどのように担保するか。労働者側にも雇用側にもフィットしたストラクチャが必要。
雇用の流動化促進の文化が徐々に根付くようになり、受け入れるマーケットが大きくなれば、各企業における社員
の退職・採用もより柔軟性が出てくるかと存じます。
解雇等の法的な締め付けも少し緩やかになれば、企業にとっては、プラスに働くと思われます。
大手・老舗企業を中心に人材の流動化がもっと進むことを期待
従来の新規学卒者を中心に採用・育成・配置転換の日本的人事管理から、同業・異業他社より自社の社員とは違う
スキルを持った人材の採用を積極的に行なうべきである。それにより新たな事業展開が可能となる。そのためには、
中途採用者が不利とならないような人事制度を準備する必要もある。
ホワイトカラー的な職種に関してはＩＴの普及・進化により必ずしも大企業で行う必要性がないのでＳＯＨＯ化、
ベンチャー化していくと思うしそれを後押しするような公共機関や人材会社の後押しが必要。
多様な雇用形態に合わせたマネジメント
より流動化が進むように期待したい。
一時期、ベンチャーへの大企業経験者の参入も増加したように思ったが、新興市場の低迷に始まり昨秋からの状況
の中で、全体として非常に保守的になってしまっているのではないかと懸念している。
現実的にドラスティックな人事制度はベンチャーでも馴染まない。マジョリティは雇用の安定を望みリスクを好ま
ない。成果主義と年功のバランスについて、こういう時期にあらためて考えてみるべきと思う。
アメリカ的な短期の人材活用から、日本の強みである長期的な視野に基いた人材育成が必要である。また、アジア
を中心とした優秀な人材の獲得も必要と考える。
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エキスパート、プロフェッショナル、エグゼクティブは、プロジェクト単位での仕事の請け負いが増えると思う。
組織に帰属しない人材と企業とのマッチングサービスが必要になる時代。
より目利きのできる人事機能が必要になる。知識・技能的な面とそれを活かせるマネージメント力がバランスよく
組織に必要となる。
日本型の成果型評価、組織つくりが必要だと思っています。日本人の国民性は欧米人とはことなり、単なる能力主
義、成果を求めるような評価や組織はあっていないと思います。そこには、ある程度の安定やチームとしての戦い
など日本人的要素をいれた成果型評価、組織作りが必要だと思っています。
現在の強い不景気感からすれば、各企業とも経営面から判断し、雇用人数を増やすことは難しいであろう。当然の
如く、各企業は最低の人数で優秀な人材を採用し活用することとなる。新規学卒者を含め雇用環境は非常に厳しい
ものとなる。失業率を下げるためには景気回復策を図り、雇用機会を増やすべきであろう。
変化に適応できる人材をいかに確保し、育成するかと思います。組織の強みとしての知恵の蓄積を図るためには社
員の帰属意識を上げることも必要。人材要件にはまった人材をどのように引き留めるかがカギと思います。
「従業員からの訴訟」というキーワードで制度を見直す必要があるのでは、と考えております。
そのためには、管理職の公平な業務管理、組織運営管理能力を鍛えなおす必要があるのでは、と思います。
大企業と中小企業を同じ土俵で採用について論じること自体が問題であると考える。法規制などについても同じこ
とが言える。
人材の流動化
業界横断的に人材を流動化させる取組みがあっていい。特に技術者は自分にフィットする環境を自社に縛られず見
出す機会が提供されると、大手からベンチャー、ベンチャーから大手と移動するケースがさらに発生するのではな
いか思う。結果として各社のカルチャーが刺激され、業界全体が向上する。
短期的には、ワークシェアリングで雇用維持
新卒中心から必要な時に人材を獲得できる中途に採用の軸足を移すべき。日本のエスタブリッシュな企業の中途採
用はまだまだ活発だとは言えない。新卒を大量に採用して金太郎飴的な人材を育成するより多様性を重んじること
で新たなビジネスモデルを創造することができる。好況期には猪突猛進型の新卒が良いがこれからは中途中心でイ
ノベーションを起こせる人材を獲得しなければいけない。
実体の無い既得権を排除させ、企業を存続させるため雇用を守るために、会社側から社員へ求める要求をきちんと
筋を通して議論していきたいです。
日本経済の悪化により、雇用機会の低下を招き、企業のみの責任を問われています。
しかし、どの企業もキーマンは常に不足している実情は変わらず、今後は、就業する人材のプロフェッショナルと
して、学習能力や資格取得など、自主的な労働意欲の向上が必要だと思います。
ワークライフバランスなど仕事とプライベートを線引きすることに偏重される様な誤った理解を正すべきだと思い
ます。他責の若手が多くなることに警鐘したいです。
優秀な人材を採ることも重要ですが、人材を育てる意識がより求められそれを実践している企業が生き残っていく
と思います。採られる側の求職者は当然ですが、採る側の人事メンバーも高い意識を持つべきです。
この 10 年間で雇用形態はドラスティックに変わり、金融パニックを契機に問題が表面化した。
昨年末以来労働市場は売り手市場から買い手市場に転換、この傾向はしばらく続くとみている。
当然平均賃金はまだ下降をたどり、不況は長引くだろう。外国人の採用も鈍化する。
一方企業からみると若手のいい人材を確保するチャンスであり、今後の展開に備える好機とみている。
学校教育からきちんと議論のできる人材を育てること。企業内においては自立・自律している人材を登用、活用す
る。
より一層の人材資本の集中と選択が明確になると思います。
人材の育成を考えた人事制度やキャリア制度の推進が必要と思う
優れたスキルを持ったシニア層の活用。特に中小企業の特定の職種に関しては、ニーズが強いと思われる。
働かざるもの食うべからず、成果を出すか、必死で働く人材とそうではない人材の役割分担を明確にする。ただし、
チャンスはフェアに用意する。
中小企業こそ、これからの生き残りにはグローバル化が必要。そのためにも、外国人を積極的に組織に取り込むこ
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とが必要。
個性にあったキャリア開発を進める事と適材適所の人財育成的配置。
若年層の採用を高齢層の雇用確保の調整弁に使うのは、いかがなものかと感じています。
特に 2007 年問題を雇用延長で乗り切ったのは、問題の先送りに過ぎないような気がします。
大学との連携強化。今後の企業で必要とする能力について、まず企業・大学で共通認識を作り、講義・インターン
等のかたちで企業が大学に協力し学生の能力開発を可能とすること。
１）賃金面では、城繁幸氏、渡邉正裕氏の主張するような「仕事給」の徹底が進むし、そうするべき
２）現在の時点ではあまり表に出ていないが、
「適性」
「強み」をより重視した採用、人員計画を立てる企業がより
増加するべき。あるいは（昔の）google、糸井重里事務所のように「
（今の社員と）いっしょにやれそうか」を重要
な判断材料にする企業も出てくるし、出てくるべき
景気の悪化が回復するときには、これまでとは異なるニーズの発生やプレイヤーが中心となるのが一般であり、今
回の危機が未曾有のものといわれるのであれば、それだけに、回復するときは、今まででは思いつかないようなニ
ーズ・ビジネスが需要を生み出していくのだと思います。この時期に採用すべき人材については、そうした需要を
見極めるような人材であるのだと考えております。
個々の企業が経済合理軸で』判断して動けばいい問題だと思う
キャリアがあり、健康な 35 歳以上の人間の活用が重要と思われる。が、35 歳以上で素直な人間は少ない。
年齢がいった人間が優良な企業に採用されるには、自分の素直さ、柔軟さを磨く必要があると感じる。
８）国際社会の中における日本の競争力低下、人材面での地盤沈下が叫ばれていますが、国レベル
での人材育成や登用・配置に関して、提言・批評などございましたらお聞かせください。
（※以下は回答の一部です。回答者が判明する可能性のある回答については、一部修正をさせていただいております）
ダイバーシティーの推進は必須。特にすでに国内で存在している能力ある女性の社会参画は必須。そのためには、
弊害になっている男性の意識改革、家庭内での育児・家事の参画等が重要。子供の教育を学校任せにできないよう
に、大人の教育や意識改革をすべて会社に依存してはいけない。
「家族」が幸せに豊かにすごせる国づくりを掲げる
必要がある。
社会人経験のある教員を増やすことで、そこで勉強していることが社会に出たときにどのように役立つのかという
目的意識を持たせ、動機付けをする必要がある。
また、国レベルで育成していくべき産業に合わせて国立大学の学部の定員数等を調整していくということもできれ
ばよいのではないかと考える。
・義務教育における英語教育、キャリア教育の強化
・規制緩和による民活促進強化
・慢性不足感の高い技術系人材の育成強化
権限委譲をすすめる
国としては、やはり初等、中等教育から大学教育まで実際に能力、実力を育成する教育への変革を行うべきだと思
う。現在の学生は、遊びすぎ！
物があふれ、全ての年代の物的欲求が後退している。人材の能力が低下したというよりも、物的欲求を満足させる
ために働こうという刺激が減退した結果ではないか。人間本来が持っている競争心や負けず嫌いの精神を呼び覚ま
すには、国のトップが自らプルーデントに暮らし、国民にそれを見せ、理解させ、将来の日本のためにリーンな国
に戻ることを宣言することが必要（かつての土光さんをイメージ）
。 麻生さんにも小沢さんにもできないように思
いますが・・・
人材育成のための教育システムの問題はハッキリ言って文部科学省の政策ミス ゆとり教育のおかげで子供たちが
スポイルされた
高等教育においても優れたビジネススクールが少ない 会計や法律の専門職大学院も失敗 これは文部科学省だけ
でなく、経営能力のない教授会がやっている日本の大学が変化に対応しきれていないため 根本治療が必要だが、
もう無理か？
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小中学校より、勉強だけでなく、社会のこと、ビジネスのこと、競争意識、ディベート、ロジカルに考えること、
お金のこと等々を勉強させることが大切。 また、企業においても早い段階から、社員の選別が必要で、幹部職人
材の引き上げが必要になる。 (No more 年功序列)
主婦をパート以外に活躍できる市場を作ることが市場の活性化になる。
まず教育の制度を変えなくてはいけないと思う。ある意味戦前の教育は正しかったと思うし、日本を国際社会にお
いて強くした。
「負ける」
、
「弱い」ということがどういうことか徹底的に学校で教える必要があるのでは？
あと、日本人の誇りや歴史的価値観、文化を諸外国と比べてどうなのかということを幼少の頃より教え込む必要が
ある。日本は戦争に負けた悪い国みたいな教え方をされてきたが、なぜ戦争に負けたのか、なぜ戦争をせざるを得
なかったかということをしっかり教える必要がある。昨今の日本文化はアメリカ始め欧米からの影響を色濃くして
きているが、それ自体は悪いことだとは思わないが、もっと根本となる日本人としてのしっかりとした思想を教え
る必要がある。
また教師になるためのシステムを変えないといけない。
ロースクールのような専門的機関を卒業しないと教師になれないというシステムにするべきだと思うし、人格的に
も優れた人間しか教師になれないというシステムがあってもいいと思う。であるならばもっと給料も多くとれるシ
ステムを導入すべき。よい師匠に出合えれば、それだけ良い弟子が育ちやすいと思う。
それから、ノーベル賞や国民的栄誉を授かった人間をもっと手厚く保護する制度が必要である。
優秀な人材の海外流出は、日本にとっての知的財産の滅失につながるし、競争力を低下させる原因になるのでは？
安易かもしれないが、たとえば税金が安くなるとか、公共交通機関乗り放題とか、一生食べるに困らないとか国か
ら多くの恩恵を得られるような仕組みがあればいいと思う。
そもそも国・政府の民間企業に対する施策はこれまで非常に稚拙かつ乏しいものであり、今後も期待できない。
ホワイトハウスのようなシステムが日本でも運用されるようなことになれば、官民の垣根がなくなることで、官民
の双方で優秀な人材が適材適所で活用されると思う。まあ、
「公務員」の仕組みとして無理ですが。
教育改革教員採用基準を変更し学力から人間性重視の採用へ。また、野球チームのように、校長以下に専門のコー
チを多数配置するなど、教員数を増加し複数で対応する必要があります。国が国際的な人材を育成すべく計画して、
主導することを希望します。
まずは学歴、年齢等の属人的なくくりを撤廃すること
より開かれた人材交流。海外人材の活用。
国としてどうしていきたいのか意思がない中では、企業としても長期的視野に立った投資活動が行えない。人材育
成についても同じ。本当にグローバルな人材を育てようとしているのか疑問。
人材育成について、専門知識の習得の前、若しくは同時に、各企業毎に挨拶、マナー、話し方、聞き方、書き方等
の基本的なスキルを養うことが重要と考えます。
優秀な海外人材の流入を狙っているようだが、その定着のための施策が打たれていない気がする。大企業は問題な
いかもしれないが、99.8%を占める中小零細企業においては、日本人としかコミュニケーションを取れない日本人と、
海外人材とを結びつける接着材人材が必要となるはず。
社会人基礎力の 3 分野の 1 つでもある「前に踏み出す力」の観点からも、実際に海外生活に挑戦する若者への支援
強化が必要と思われる。
企業は父親を早く帰宅させまずは家庭教育の見直し。
親の収入で学ぶ機会が狭まれたり選択の学業の道が閉ざされる事事態、国際競争力・国際人の育成は不可能、国策
として学ぶ機会を法整備しなければ、日本は鎖国に舞い戻る！
若年層の早期教育のため、制度改革が必要である
スポーツ選手、接客販売業従事者、教員、公務員など、クローズドで能力の汎用性がないと思われている人材が持
つスキルや経験が今後の日本の成長には重要なキーファクターになると考えています。自分も含めて、これからは
従来型の欧米模倣のホワイトカラー人材では問題解決できない世の中になると考えます。ロジックや経営学、経験
の蓄積だけでは足りません。個性、国際的な視野、従来のビジネス常識とは異なるバックボーン、そういうものを
持つ人材を社会に増やしていくためには、クローズドで能力の汎用性がないと思われている人材のセカンドキャリ
アの活用が不可欠だと考えています。
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初・中等教育からの言語教育の充実。高等教育での専門性の強化、インターンシップを含む応用経験機会の実現。
普通の人の仕事への意欲と熟練こそが日本の競争力の源泉だったが、普通の人のレベルが下がってしまった。まじ
めに努力することの価値を復活させたい。
例えば、教育は大学、大学院まで無料にするなど、努力をして這い上がっていくチャンスは大きくする。結果平等
ではなくチャンスの平等を国が提供していかないと、閉塞感だけ漂う。
平等を旨とする教育ではなく、有能な人をさらに有能化するための、飛び級等も含めた抜本的な教育改革が必要で
はないか（社会に送り出された人材ではなく、その前段階での施策が必要ではないかと）
当事者意識・責任感の育成というマインド面の問題と、答えのない問題を解決する力の向上というスキル面の問題
に真剣に取り組まないと、ますます競争力は落ちる
歪んだ成果主義の弊害、雇用形態の多様化という名の無用な区別を一掃し、一体感をもって夢に向かえるような企
業を国は支援すべき。
守られているうちは変らない。
１．年少レベルからの本格的な実社会体験機会を増加させる。
２．大学教育について、入学は比較的容易に、卒業は現行レベルより困難にする。
競争力を上げるためには、競争意識（日本は豊かな国だという幻想の排除を含めて）を醸成する教育行政の変革が
必要。また、組織内においてもう少し評価・報酬面の格差を打ち出さないと、頑張る人のモチベーションにもつな
がらないのではないか！？とも。
前問のコメントと重複しますが、国レベルでの教育水準の向上（教育方法や内容の見直しが必須）が必要と考えま
す。考える力が大きく不足していると感じています。
現在はまだまだ競争力は低下していない。それは、資産だけでなく世の中の発展段階に有効なマネジメントスタイ
ルがあったから。ただし、これからは変化が求められ（今までとは違い生き残りのために）
、変化を生み出せる人材
が育っていない日本は致命的。
国レベルでの人材育成・・・が何を指すのかが不明ですが、非製造業、特にクリエイティブな分野における外国人
雇用の優遇策、資金助成が必要
英語教育の改善、企業レベルでの海外留学生の増加
義務教育強化（ゆとり教育は間違いだった）
国内での自給率を高める方策
アジア・新興国マーケットで勝つためのテーマ選定と人材育成。
人材面での地盤沈下とは？本当に沈下しているのか、何をもって沈下していると見るか。いつと比べての沈下か。
沈下しているのか、遅れていたところが浮上してきているのか。等々を客観的に認識し、国際環境も変化している
中で今後の日本の方向性を国民世論として共有し、そのために必要とする施策を行ってはいかがか。いずれにして
も卑下する習性、マスコミの報道のあり様は？
人材育成の為にも、海外研修の推進。
人材育成を長期的に考える必要がある。基礎的な教育にかける時間や環境が減少傾向にある。
時代にあわせた人材育成のデザインをしていくことが肝要ではないか
成熟国家に最も期待される役割は、個人の成長、自立を邪魔しないことです。補助役として黒子に徹することです。
今の日本の人材の素材は劣化しているとは思いません。人間が自発的に成長していくための自立教育を個人のレベ
ルから行うことが重要で、その結果として、人材のレベルも高まり、競争力が高まり、国も繁栄します。
社会人が大学その他で一定期間学べるような復学しやすい環境づくり、教育行政の大胆な地方分権、民間の人材、
ノウハウの徹底活用。
教育・教育・教育！教育従事者の国際感覚を高めることも必要。
中央官僚のキャリア組に中途で外部から様々な経験をした人材を入れ、またキャリア組も一度あるいは何度でも離
籍し私企業等での経験をつんだ後再雇用されるようなフレクシブルなシステムを作るべき。国政に民間の考え方を
本当に入れるためには民間経験者が必要。また、中央官僚システムそのものが柔軟な人事制度を大企業に見せるこ
とも重要。
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競争して勝ち抜いていくというビジネスのコンセプト自体を受け入れられない若者が増えており、個別の企業では
如何ともし難い状況となっている。家庭や学校教育に任せていても状況は変わらないので、戦略的に”ビジネスエ
リート”
（＝高学歴という意味ではない）を育成する機関ないし機会を国レベルで検討して設けていくべきと考える。
国際社会の中で、競争力が低下し、日本の人材が地盤沈下しているのかどうかは、わかりません。
必ずしもそうそういう方向で話をまとめなくとも、有効な解決策は出せると思います。
楽観視はできませんが、不合理な悲観論も無意味と思います。
長期的には、仕事時間への過度な調整が、仕事への意欲を失わせている可能性が高いと思っている。働きたい人が
満足できるまで働くことのできる環境構築が必要だと思う。
民間からの発掘を含め、日本人として確固たるアイデンティティ・矜持を持ちつつグローバルに交われる見識を持
つ人材の登用に期待したい。またその予備軍たる、若い頃からの国際経験豊かな人材の育成はさらに重要になるの
では？
厳しい雇用環境の中で、たとえドメスティック企業であっても国際競争力に打ち勝つためにアジアなど新興国の人
材の貪欲さと勝負していかなくてはならない。
今の日本の若手社会人が、プロスポーツ選手のように厳しい試練に耐えていけるのかが気になる。
企業の人材育成担当者が、変に今の若手のレベルに合わせた教育プログラムに没頭してしまうと、日本が井の中の
蛙にならないか心配。
製造業としての日本企業は依然優位にあると認識している。
経営に関しては、とにかく内向きな世代が未だに経営の舵取りをしているケースが多く、自社の内情すら把握でき
ていないケースは多い。どれだけ多くの企業の、ほとんどの社員が、
「内向きな社内エネルギーで 70％浪費」してい
る事実を経営者は認識しているのでしょうか？部下の心の在りようが理解できない経営者には、顧客の心の在りよ
うが解るはずがないと思うのです。経営不振が複数年続く企業は、業界や市況のせいではなく、あくまで経営者に
責任があることは、まぎれもない事実であり、次世代に早急にバトンを渡すべきでしょう。
優秀な人間が日本で働く意義をみいだせるような仕組みが必要だと考えます。
また、教育システムと社会がギャップが大きくムダが多い。
人口減となり国内市場の地盤沈下は避けられない。中長期的には海外市場の開拓ができる人材が求められる。
労働時間問題をクリアしないと、いかんともしがたい。やはり若いうちは鍛えないと。
どこの分野で競争をするのか、まずそのフォーカスを国は持つべきだと思います。少子・高齢化が急速に進む日本
が、例えば労働力（量やコスト）の面でインドや中国と競ってみたところで勝てるはずもありません。老いていく
日本には日本なりの、世界におけるこれからの競争の仕方があるはずです。そこを見定めることなく、世界の国々
と全方位で競っても意味がないのではないでしょうか。
ポテンシャルのある若手・中堅に、早期の経営経験あるいはそれに近い経験を与え、本当の事業責任を背負う実力
の有る人材を、一人でも多く経営人材を送り出すことが大事と思います。特に技術系（ＩＣＴ系ではない）の経営
人材層は、非常に薄いと思います。
世界で働ける実力養成（特に若年層）
競争力低下、人材面での地盤沈下は表面上の事象で、日本の潜在性は高いと考えていますので、提言・批判はあり
ません。
国レベルでの人材育成というレベルになると、中等教育からの見直しや、その後の教育との連携が必要不可欠。20
年、30 年先をみた日本の役割を考えたうえでの見直しが必要。テーマとしては、①リサイクルエネルギー関連、②
農業分野、③医療分野など
官僚（外務省）から外国の大使を輩出すべきでなく、民間人を起用すべきである。学業や学歴偏重をやめるべきで
ある。もっと他の個性を見る努力をすべきである。
労働関係法を改正して、人材の流動化を進めるべきだと思います。
従来からの日本の雇用システムが崩壊し、欧米型に変化した結果、功罪両面併せ持つ状態で苦悶するのが現況であ
る。今一度、日本型雇用システムの見直しで、信頼感と安定感を呼び戻せることになれば、個人プレーに陥らず、
所謂、日本の競争力は向上するのではと考えている。
やはり英語力を公用語にする環境が必要では？
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日本という単一民族イコール同じ価値観の人が集まっている企業集団は、企業の価値観が硬直化し、経営判断もド
メスティックな面から下されるケースが多いと思われる。グローバル競争力を高めるためにはドメスティックな価
値観や、判断基準を止め、マーケットをグローバルに求めるならグローバルな価値観や判断基準をその企業の日常
のものにする必要がある。まずは言葉、そして社内のしくみや慣習を見える化して、合理性を検証し、異なる国か
ら従業員を求めても十分に実力が発揮できる環境をつくるべきである。
外国人の優秀者が常に会社にいるようにし、日本人と切磋琢磨させることで、日本人を鍛え直すことを考えるべき
政策として環境や、農業、観光等の重点業種を決め、その分野への雇用を増やすような施策を実施する。また一人
ひとりの能力を高めるため、文部科学省と経済産業省が連携し、グローバルレベルでの競争力という観点で学校教
育を見直す。
方針が 180 度も、しかも 2 転 3 転するような政策では、労働環境がよくならない。大枠をしっかり決めて、あとは
経営者や労働者の判断・自己責任にゆだねるという「国民への信頼」が大事。国家戦略として、義務教育からてこ
入れしなければ、
（人材教育面での）企業負担が増すばかりだ。
技術者、研究者などは、官民ともに教育機関の充実により人材育成する以外にないが、ビジネスマンや公務員は、
現場で実績を揚げて伸びていくべきで、そのために、年功序列の廃止と流動化を徹底させる必要がある。能力主義
による公正な登用、配置が日本人の国際競争力を挙げると思う。
外国人留学生の採用の促進、とにかく若手人材の雇用の確保です。
非常時の経営を推進できる強いリーダーが求められている。
戦略は金で買えるが、オペレーションはアウトソーシングできない。この変革のオペレーションを強力に推進でき
るリーダーが日本では育っていない。この育成が最優先課題。
「言行一致」
・世界から投資を呼び込むとしながら、ファンドや外国人経営者は忌避
・教育が重要としながら、競争力のある国に学べていない
・国際化といいながら、英語力含め国際的に活躍できる人材が育っていない
まずは国家として、どのような産業を主体としていくのかビジョンを明らかにし、
「何が問題なのか」
「何が必要な
のか」を根本から考え、示していく必要がある。
その上で、競争力を発揮している国家や地域に学び、着実に行動していくことが重要である。
教師の社会的な地位の向上・回復が必要では。
教育制度改革。天下国家を論じる気宇壮大な若者を育成する制度を作らなければならない。
インド、中国等と比べて日本企業も反省する必要が有る事ですが、理系出身者の待遇を文系出身者以上とし専攻す
る学生の絶対数を増やし底上げをする。また、研究員的な人材を育成せずに、実践で活躍出来る若者を育てる事が
重要である。
１．上記と若干重複しますが、既存ビジネスの競争戦略にフォーカスした人材育成に偏り過ぎ。50 年～100 年スパ
ンで考えると、国際的な成長産業を生み出す人材を育てるためにも義務教育の初期から「英語、BS/PL/CF 知識、IT
リテラシー」の基本的教育を行う必要がある。
２．国家が考える成長産業の明確化と、その分野への積極的な人材投資を進めて欲しい。
決して日本の競争力低下が顕在化しているとは思わない。人材面でも有用な人材は増えていると思います。思い切
った登用が大きな発展の糸口になる。
大学教育の質的レベルアップ、産学協同の取り組みに対する支援
学校教育の改革ならびに在学中に体験入社の期間・カリキュラムを取り入れる（知識と実務の連動）
教育改革―実務にも重点を置いたカリキュラムの積極導入。使える英語教育の充実
10 年前にもネットバブルがはじけ、現状と同じような不況の渦中におりましたが、その際は人材の優劣がはっきり
と分かれ、働きたくても働けない、いわゆる現ニートやネットカフェ難民を生む結果となりました。今後の少子高
齢化を前提に考えると、マクロ的にみた人材の最適化が必要であり、その際には、政治のかじ取りが大きな役割を
担っていると考えます。
今回、派遣切りの影響で大手企業を中心とした生産拠点を再度海外に移転することが確実かと思います。総合判断
として国策を考えるべきかと思います。
教育の質の低下が、競争力の低下を招いていると思います。
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日本人以外の日本における教育＆登用。グローバルに対応できる日本人の育成。語学含め。
官僚機構の人事システムを変えるべき
骨のある政治家の出現、学校教育の抜本的な見直しが必要。
技術系学生の地盤低下を食い止めるべく、初中等教育の見直しが重要
最近の 10 年間はとても内向きになりすぎている傾向があると感じています。
若い時から海外に出るべきだが、いろいろな制約があって、海外に出れないのであれば、日本に移民を受け入れ、
世界多種多様な考え方や価値観を身近で感じることが必要。
・閉鎖的な教育環境・教員制度をオープンなものにする：社会人（臨時）教師の増強、または社会人が担当するコ
ースを設ける（自分は大学、専門学校で積極的に講義に出向いている）
・教師／学校関係者の人間的ひ弱さを打破する仕組み作り
・差別意識／優越意識を排除し、多様な価値観を持てる人材を育成する仕組みを作る
官民の交流 国会議員の世襲制禁止
教育による国としての人的資本の厚みづくりが重要かと。
政治に関しては、とにかく投票にいく。白紙でも良いので投票する、と。それで、政治家にやる気を出してほしい。
国家として若い人材をもっと海外留学させる施策をとって欲しい。また、大学の国際化も早急に進めるべき。外に
出る、もしくは内なる国際化によって、個々人が外圧を受ける機会をつくらなければ、なかなか変わることがない
だろうと思う。
学生と社会人とのギャップを埋める必要があると思います。
高校・大学時代に、もっとビジネスに直結した知識や体験をするべきだと思います。
プレゼンテーション、文章作成、コーチング、etc. 出来ることはたくさんあるように思います。
いわゆるキャリア官僚と言われる人材層の終身雇用を廃止することで、優秀な人材の流動化が一気に加速すると思
います。
競争力が低下しているのなら、日本が外に出ていくのではなく、外人をどんどん受け入れてしまえるようにしたら
いい。1 人でも会社で外人を雇うと補助金がでるとか。
脱工業化社会へ向けた国家ビジョン。国内産業構造の転換。次世代成長分野への投資。
上記 3 点の実現へ向けての政策
・従来型の欧米追従では、いつまで経っても日本の地位向上は不可能だと考える。東アジア圏など日本独自の国際
協力圏を創り、その中で人材の育成を腹を割った関係で長期的に行うことが重要と考える。
正社員を保護しすぎている。そのために、社員の危機感が欠如しており、世界的にも競争力のない日本がより競争
力のない状態を生むと考えます。
また、予算も新規ビジネスを生むところに積極的に割くべきである。
ゆとり教育の廃止、基礎能力の強化、外国人インターンの受け入れ
単なるアウトソーシングではなく、市政レベルでの積極的な民間人登用
学校教育、とりわけ中等教育のレベルアップの必要性が高いと考える
ゆとり教育をやめる事が一番大事な気がします。
学校教育の見直しの必要性を強く感じています。
・人材育成のために、
（公共事業投資をやめて）教育分野・技術分野への重点投資を行う
・移民の受入
・辞めやすい、辞めさせやすい環境を整備（北欧型）し、市場原理によって人材の最適配分が行われるようにする
ＩＴや製造業等の技術者軽視による人材・技術の海外流出への対策が急務。人材育成に関する税制面での支援をし、
各企業内での技術・ノウハウの継承の体制作りを促すことが重要ではないか。
国による新産業の育成・サポートが必須
現在の労働政策、産業政策は、縦割り行政のため、それぞれに整合性がなく、その場しのぎの対症療法的な対策に
ならざるをえない。繁栄や雇用をもたらす産業の育成、人材育成、雇用を考え、産業政策・学校教育・労働政策を
一体化した社会政策として政策を構築してもらいたい。
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中途採用の人材の社会人としてのレベルが低すぎることが嘆かわしい。
日本企業は、もう少し、日本人・社会人としての最低限の教育をすべきである。
学校での基礎教育レベルを上げる必要あり
日本の中だけで経営を論じても国際的には全く通用しない。幹部候補生は長期の海外経験を積ませて、欧米流の経
営手法を身につけさせるべき。
アジアを中心とした外国人の採用・登用が近い将来必要になってくる。
各官庁役人特にキャリアの知識、スキルアップをすべきだと思っております。
省庁の人間たちの幅広い知識の不足が全ての面でマイナスに働いていると非常に感じます。
異文化間コミニュケーションの教育が重要。日本の国際的な特性は何かを知ること
小学校～中学校で、ビジネスに関わる授業をすべき。もっと、頭を使うクリエイティブな思考をもてるように底上
げをすべき。不要な資格が多いので、廃止をするなどもいいのでは？？
従来、日本の長所であった終身雇用制の破壊が、人材の地盤沈下につながっている気がする。
国際化という、響きの良い言葉におどらされている人が多すぎるのではないか？
実体経済に繁栄される教育体系をつくることが急務だと思います。
新卒採用に限っていえば、大学生に対しての企業インターンシップなどはここ数年で爆発的に増えており、職場を
体験できる機会が増えてきている。とはいえ、大学生としての本分も学校側としてはおろそかにはできないため、
受け入れがたい部分もある。
また、首都圏と地方などで、インターンシップに参加する学生とそうでない学生のギャップがさらに開くといった
問題もあり、国としては、大学と企業と学生のそれぞれのニーズに対して動いていって欲しい
それ以前の問題として、少子化対策が急務である。
大学等の教育費の負担低減、社会人の再教育支援
狭い日本の中だけの経験則での運用を行わない。
進出する国について歴史を含め勉強すべき。
人材面だけではないと思います。とにかく「革新」が足りない！日本人はもっと自信を持つべきだ。
教育から変えないと話にならない
育成ということに限って言えばリベラルアーツの教育により基礎力を付け発想力を付ける事が最重要課題ではない
かと考察する
大学での専門性をさらに高め、入社からの即戦力性を高めて欲しい。
海外との交換留学を増やし、海外の若者のエネルギーをもらうとよい。
観光庁が昨年設立されましたが、民間からも多くの人材を採用しており、非常によい取り組みであると思います。
ただ、日本人のみで固められており、国家公務員も外国人スタッフを入れるなどの柔軟性があっても、より多角的
な意見が入り、いいのではないかと考えております。
また、先日厚生労働省が数千億円を雇用創出に投入するとの発表がありましたが、実際のところ具体的な施策は
明確ではないようです。単に予算の組み込みだけでなく、国家としての長期的戦略（日本が今後どう国際社会で生
き残っていくか）を考えたうえで、それにつながるような施策にまで落としこんでいくべきだと思います。
また、留学生採用は今後の日本にとって重要な課題だと思いますが、そうする企業を国が支援する制度なども設
けたほうがよいと思います。
短期的利益を求めすぎて人財育成の余裕がない。特に出来る人財ほど仕事を多く抱え現実の業務に追われてしまい
能力を開花することが容易ではない。
いくつかの企業ではその見直しが行われているみたいだが、企業として短期的な利益を出すだけではない事をもっ
と提起し、能力を開花させる体制をつくるべきである。
日本人は世界に誇りうる強みを忘れている。外部からの人材流入に関してアレルギーが強い民族ではあるが、克服
せねば今が限界でしょう。箱庭的な考え方は競争力を弱める原因でしょう。
当社はマーケットが国内のみですので上記は取り組めませんが近い将来的には検討の余地がある。
日本企業の競争力を強化するためには、企業活力を如何に伸ばすかが肝要である。しかし、雇用、労働行政は規制
強化の方向である。
（労働者保護が強すぎる。時間外労働への監視強化、雇用の多様化への逆行）等々の施策により、
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企業の海外移転による空洞化が促進され、結果として雇用情勢が悪化する。
国際社会と比較すると表現力が徹底的に欠如していると思う。小学校教育からの変革が必要と思われるが、まずは
歴史を深く考察することによって日本人のアイデンティティと根っこのしっかりした自信の確立が必要と思う。
日本人の勤勉さが最後の砦と思うので、その美徳を失わない価値観を持続すること。
働くことの意味や生き甲斐を見失わないよう、努力をしている人に報いる社会システムの構築。
優秀な人材の海外流出を防ぐこと、また人材育成に補助金を出す、など人間に投資をすることを真剣に考え実行す
ること。
民では人種、国の区別なく様々な取り組み、挑戦が見られるが、官での閉鎖性、前例主義を排除して行かなければ
取り残される。
語学力とコミュニケーション力がつく、小学校からの教育プログラムを作って欲しい。
企業という枠、国の枠を超えて人材の流動化と最適化(適材適所)をしなければ、優秀な人材が国外へ流出してしま
うことと、海外からも人材はやってこない
日本国民は諸外国の方々と比較してけっして劣っているとは思いません。もっと堂々と自信をもって事にあたれば
いいと考えます。
教育の再構築
日本の良さが評価される項目が元々少ないことが、正確な競争力評価を反映できない結果となっている。統合的指
標が肝心。ランキングではない指標のあり方が問われるべき。
政治の世界でもそうだと思いますが、競争力の低下については、なかなか古い体質を捨てられない＝年寄りばかり
の上層部が多い、また退任・交代をしない事。そのため人材面での地盤沈下、というのは団塊の世代が退職するに
あたり、それまでその世代に頼りきりで、新しい人材の育成を怠ってきた（というか、重要視してこなかった）ツ
ケが今になり明るみになり、国レベルの問題になって北田家だと思っています。
これから４・５年で、その団塊の世代がごっそりと世の中の企業にある重要なポストを若い人材に明け渡し、急速
に成長し実績を上げなければ、これまでのような日本であり続けることは不可能ではないでしょうか？
同一職種同一賃金の導入。正社員の既得権見直し。
基本的には個々の企業がその業界内で競争していく中で人材は育成されていくものだと思います。国にお願いする
としたら、個々の社員をスキルアップさせる為に参加させるセミナーや講習会などの費用を補助して貰えたらあり
がたいです。
・学校での教育の再構築の推進
・西欧の雇用形態が全てでなく、日本的雇用あり方の再構築
セーフティネットの充実は火急案件
政府には、外国人労働者を日本社会へ適合させていく仕組み作り（日本語教育、職業教育、子供の教育環境の整備、
日本人社会の啓蒙、など）を作って頂きたいと考えます。
教育現場の改革が必要。 問題になっている語学力に関しても同じような期間の語学の勉学をしても他のアジアの
国々と比較し日本人の語学力は低レベル。
グローバルに出て行くしか活路がない。
教育における価値観の変革が不可欠であると考える。高学歴を目指す偏差値教育の弊害は大きい。進学塾などのシ
ステムが高度になればなるほど、周囲のお膳立てが無いと何もできない人間が排出される率が高くなってきている
と思われる。少年、青年期に、他者とのコミュニケーションの中で、自ら考え自ら行動する力を養うことを社会シ
ステムとして強化する必要がある。
学校教育の中で、真の国際人を育てる必要がある。英語も受験を対象としたものではなく、英会話や文化的な理解
に重点を置く必要があると考える。
また、学校教員の一般企業でのインターン制度の導入や中央省庁監督官庁(役所)と一般企業の人材交流プログラム
を実現し、産学協同・官民一体となって将来の日本を背負って行く人材を育成する事が急務である。
設問（７）と同様。かつて「科学技術立国」なる言葉がもてはやされたが、どこへ行ってしまったか？金融等々優
先では、世界では生きていけない。
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少子化で子供を育てる母親の”自信回復”がないと、不安定な子供が育つ。母親の精神安定策が、複合的な政策と
して必要。 日本人の強みを活かす、日本（国内）の場で何を”生産”して行くか、コンセンサスが必要（実際は、
この種のコンセンサスなど戦後はとれたことはないですが）
。 子供を教育する人（教師、教諭）の教育が急務。 実
際は一部の英雄（的なヒト）が出てくれば十分だが、底辺が強く、広がらないと英雄も出てこないだろう。底辺の
強化が急務。
ゆとり教育の弊害で、公立の学校のレベルが低下している。また、子供たちの向上心も低い。
英語が話せないことに対する危機意識がなく、労働市場がボーダーレス化する中で、日本の労働者自体に国際競争
力が無くなっている。
（英語と日本語に堪能で優秀な中国の人達に太刀打ちできないと思われる）
就労の流動性がまだまだ欧米と比較して低いため、企業サイドのリストラがうまく回転していないと思います。年
功を中心とした昇進・昇給を基本的には能力中心に切り替えられる下地が不足していると思っています。特に労働
組合の横並び基準はまったく意味のない悪習と考えています。
雇用機会の減少により、新たな部下ができないことと、年長社員の居座り（？）により、若い人のモチベーション
が下がっている。安易な起業にも反対したい。
国レベルでしかできない課題としては、スキル面ではなく、ビジネス面でのコンピテンシー等をクオリファィする
ような制度があれば、上記に関する政府の意識改革も含めて価値があると思う。
教員教育を強化すべき。
外国人労働者の受け入れです。国の文化に影響があるとはいえダウンサイジングを受け入れるか否かの策。
受け入れるとすれば優秀な人材は海外の大学へ行き就職をするようになると思います。
肉体労働や単純サービス以外へも外国人が受け入れられるような企業努力と国策が必要と感じています。
国主導といういのはあまりイメージが沸かない。せめて高校を卒業する頃までには英語位は普通に会話できるよう
になるような語学（英語）教育の見直しくらいか。
宗教・哲学など根底の道徳、倫理観をしっかりと学校・社会・家庭で教育することをまず実施するべき。哲学が無
いから表層だけを捉えた貧弱な発想、利己的な発想の個人、ビジネスマ、組織が増える。
人材のグローバル化を可能とするインフラの整備。
「オール・ジャパン・チーム」ではグローバル化した欧米に対抗
することは不可能。
国レベルでやらなければいけないことは、
「セーフティーネットの充実」と「女性の社会進出推進」です。とにかく
働ける人には働いてもらう。そのかわり何らかの事情で働けなくなった人にはしっかりとした保証が与えられる。
そうしなければ少子高齢化社会は乗りきれません。
戦後の日本型資本主義が国際社会の環境変化に対応できない状態になっています。先ずは現在の官僚機構が革新的
な人事制度に変革し手本を見せるべきではないでしょうか。
「競争力の低下」という「相手（人材）
」のせいでなく、スポットを当てている側に問題があるのでは！？
スポットの当て方次第では、素晴らしい人材が大量発生すると思います。
もっと、就職前の学校教育で、
「働く目的」などのテーマの授業を取り入れるべき。就職活動をするにあたって初め
て何をやりたいかを考える人が多すぎる
基本的に前項の回答と同じように視点を国レベルに置き換えて、考察していないので特にございませんが、子供の
親の視点から海外（特にアメリカ）のように、高校生レベルからいつかは社会に出て働くことを前提に、詳細に専
門課程を分割した教育が必要とは考えます。要は、文系・理系レベルの抽象的な学歴では、受け入れる会社も大学
名や人柄といった少ない判断要素での雇用になり、必要分野での教育に時間もかかり非効率と考えます。
今後、少子化により国際社会に対する発言権はますます低下すると思いますが、国際競争力の低下の一因は、政治、
経済、金融など、無節操にアメリカ、西欧社会に対して迎合しすぎだと思います。今一度、日本人としての自信と
誇りを持つことが重要だと思います。そこで日本人の自信を呼び起こすために学校（人材）教育機関、世界の産業
にイノベーションを起こす研究開発企業、世界に誇れる日本のコンテンツ制作企業、そしてバイオテクノロジー企
業への、十分な政策的投資が必要だと思います。
やる気はあるが金銭面で勉強、研修が受けられない人にはテスト等を通じしっかり人物を見極め海外も含め勉強で
きる奨学制度の拡大、充実。
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まず、中・高・大学の教育を改善しないと根本的な解決にはならないと思います。英語一つとってもテストが全て
で全く実用的ではありません。良い大学＝良い人生、つまりノーリスク・ハイリターンという官僚的価値観を崩さ
ない限り、特に国際社会の中で競争力ある人間は育たないと思います。
子供の教育を心置きなく実行できるよう、公立の質を上げ、私立などの学校に対しても援助を行う
現在の教育の有り方と制度と教育環境を再構築するためにも政治力の強化が重要だと考えます。
国際社会に打ち勝つ人材の育成ということを強く考えますと日本という島国で単一民族の現状ゆえに義務教育でわ
が国の独自性や優れた国民性を教育に盛り込むことが重要だと思います。
画一的な評価基準を見直さない限り競争力は低下し続ける。
技術はあるが構想力に乏しい。
早い時期に国際感覚を身につけ、視野を拡げられるように、もっと積極的に海外育成プログラムを組むべき。
公務員改革が必須です
何をしていいのか分からないという若者がいますが、そういう考えの若者にもっと外国を見せるべきです。国レベ
ルでビジネスにおける人材交流を行い、外の情勢を見せて日本がいかに甘いかを、世界を学んで欲しい。
「何をして
いいのか分からない」ことが、いかに贅沢かを知ってもらいたい。
長期的には教育システムの抜本改革が急務（学校／教育機関への個人／企業寄付の増加ー税制優遇ー）
。 現在の日
本の教育は大学レベルのみならず中学／高校レベル（とりわけ所謂「エリート」教育分野）で米国と比較すると圧
倒的に低いレベルにある。 短期的には、心ある（教育費に余裕のある富裕層）は子弟を中学／高校段階から米国
のトップ・ボーディング・スクールに留学させるべきである。
国際社会における日本のあり方を明確化することが急務であると考えています。
国レベルでいえば人材育成をしたとしても、①国内にとどまってくれるのか、②その能力に見合う仕事の場・産業
が国内で育成できているのかが問題だと思います。逆に、付加価値の高い、魅力的な産業をが作れていれば、優秀
な人材を引きつけられますし、海外との人件費競争に巻き込まれることもないのでは。
基本的には、文教族の政治家、文部科学省を筆頭とした官僚機構、日教組のなれ合いシステムを破壊しない限り、
日本の人材の競争力低下は続く。
国家公務員の政治任用と国・地方レベルでの議員定数の大幅削減、道州制の導入など人口減少時代に即した施策を
とらない限り、日本の未来は相当くらい。
人材育成には、形を教える教育から人間を教える教育を親とともに変えてゆかないと成り立たないと思っておりま
す。現在、小学校に在学中の子を持つ親ですが親が子供を叱れなくなっている場面をよく見かけます。型にはめよ
うとして、その型からはみ出し始めたら何もできない親たちを周りの人たちが変えてゆかないことには、子供だけ
何かしようとしても表と裏がある子供に育ってしまいます。昔のような向こう 3 軒両隣りの雰囲気作りが必要と思
います。
正しい報道が必要。
学校教育の改善が必要
プリミティブですが「使える」英語の教育徹底がインフラとして重要と思います。また、教育の観点からは、理系・
医系など自然科学分野を重視する政策が必要と考えます。更に、トップレベルの人材育成という観点からは、官民
の融合。具体的には、官僚のポリティカルアポインティによる民間人材の活用は有効と思います。
商売と同じだと思うが、伸びるものを叩くのではなく、伸びるものをより伸ばす、という施策が重要なのではない
か。その方が楽なはず。
英語教育の徹底
英語教育の充実。ビジネススクールの充実。
年金制度や雇用保険などが、すべて旧来の長期雇用やピラミッド型の人口構成を前提に作られている。自己責任と
自己負担の原則に基づく自己完結型の年金制度と、富者の利益還元を促進する寄付税制の優遇などが必須。
ゆとり教育の廃止。天才が生まれる土壌の強化ハングリー精神って必要だけど、今の世の中に求められないと思う
ので、何かそれに代わるものが必要かと。
雇用人数の多い企業に対する法人税の見直し（低減）→雇用の継続につながるのでは。
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日本の若い人材の育成は不可欠である。介護をはじめとした熟年層への税金の支出も重要だがそれより教育の内容
の充実、やる気のある若く優秀な人材への教育費の全額免除なども検討すべきと考える。また、留学生のなかで優
秀な人材で日本にとどまり仕事をしたい人の帰化も検討すべきだと思う。
インドや中国を見習って、若年層の学習量とレベルを向上させる必要がある。
失業におけるセーフティーネットの充実が、課題かと存じます。
日本人はもともとのポテンシャルが高い一方、語学面で大きく劣る。英語教育を見直し、国際社会で通用できる語
学を身につけることで大きく変わると思う。
教育制度の見直しが必要ではないか。受験の厳しさは世界でもトップクラスであるが、大学生あたりから世界各国
に遅れをとっているように感じる。小学・中学では先に進んで困るような科目（語学・数学・理科 etc）の時間を多
くし、高校では法律・経済・IT・モノ作り等に直結する授業を充実させ、大学では企業と連携した研究内容をかな
り増やしていかねば、世界的なレベルでの競争に勝てる人材は育たない。
国や地方自治体と一部の財閥や利権会社の癒着により、税金が無駄に使われている。いまこそベンチャーや開発機
関に投資し、情熱があって優秀な人材が力を発揮できる国にしなくてはいけない。
これ以上企業の雇用責任を増加させると海外に働く拠点が移動してしまうだろう。首を絞める行為となる
官公庁における民間企業経験者への門戸をより開くような施策が必要と思う。官民の人材交流の垣根が低くなり、
優秀な人材が官→民と移動する流れがより大きくなることも期待したい。
グローバル人材の育成
・シニア層と若手人材をカップリングする「場」作り。
・１→１０思考の人材（＝ロジカルシンキング）でない、新しいモノ・コトを創り出す人材（０→１思考）の育成。
そのための、メソッド・教育機関・ファシリテーターの整備。
マスコミの表層的な情報に対抗して、実態を調査整理すること。分野によっては多少リスクがあっても新しい人材
が流入してビジネスを刺激できるような規制緩和も必要。
恵まれすぎていることが、これからを担う子供たちの成長にとっては疑問を感じます。教育の考え方も比較論では
なくて、個人の個性を最大限引き出す教育課程の見直しがあっても良いと思います。なんだかよくわからないゆと
り教育はたぶん建前だけで、結果的には何かメリットがあったのでしょうか。
ゆとり教育でなく、競争を組み込んだ教育プログラムの設計と実施。
教育者選考方法の再検討。
人材のグローバル化を目指すためにあらゆることを行う必要があると思います。単に英語ではなく、自分の考えを
もつことや、自分に対するコミットを高めるトレーニングができる社会の環境を造ることができれば。
国際畑の仕事を３０年以上させていただいていますが、
・相手との違いを受け止めることのできる人材
・日本と自分をきちんと語れる人材
・いろいろな文化の人に respect される人材（respect の定義が必要ですがここでは省力させてもらいます）
作りが必要だと思っております。そのためには、グローバルなステージで必要とされる
１）スキルセット
２）マインドセット
３）経験
について、教育（義務教育から高等教育まで）システム、企業研修システム、海外からの労働者の受け入れ制度等々
について、横断的でオープンな議論の場がもっと必要だと考えます。
世界中から優秀な人材を集められる国としての施策が必要。派遣会社は正規雇用化した上で派遣社員として送り出
すべきだと思う。
（本人がそれを望まない場合は、期間職務契約でもよいと思うが）
グローバルに活躍できる人材の育成
国家レベルで優秀な人材を集め、育成する仕組み。研究開発者だけでなく、ビジネスパーソンについても、指導的
立場の人材を日本に招聘し、日本の若手の育成に力を注ぐ。米国型マネジメントの相対的地盤沈下によって、不良
債権処理・企業再生のあり方で日本が多かれ少なかれ注目を集め、円高である今だからこそ可能な施策であると思
う。
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人材では決して諸外国に劣っていない。問題は人材の平均化だろう。世界では一部の天才が莫大な富を生んでいる。
ゲイツやジョブスのような天才をどうつくるか。また、体系化、システム化、ルール作りで欧米に負けている。政
治的に動きデファクトをつくることのできるロジカルでタフな人材が求められる。学校教育から多様性を重んじる
姿勢が必要だと思う。
何と言っても英語力とディベート力の強化が急務と言える。
風潮的にも法制度面でも、余りに雇用側の事情が蔑ろにされているように感じます。労使協調のバランスを欠けば
結局はいずれにも不利益になると思います。
根本的な問題として、学校教育の見直しが急務。
教育訓練給付などの学習支援制度の充実が必要だと思います。
提言：
「徴兵制復活」 私は海外赴任経験がありますが、シンガポールなどアジアでは徴兵制が当然のごとく進めら
れており、国へのロイヤリティーも含め人としてのベースがしっかりと醸成されています。日本では現在の自由教
育が目的と違うように作用し、自分の好き勝手に出来る状態を作り出してしまっていると強く感じます。結果、他
人への思いやりが欠けたり、我慢の出来ない子が多く、社会人適応能力が低くなってしまっているのではないでし
ょうか。
環境、省エネが今後の最重要課題。高齢化対策、健康、医療、食糧等に係るバイオ、教育が次の時代のテーマにな
り、マンパワーのシフトが起こる。
海外での生活体験を若いうちからもてる機会をつくり、国、人種の壁を大人になってから意識しないようにする。
異文化コミュニケーションを小さいうちから行う。
日本企業は全ての業務を内製化が当然となりすぎており、人材を育成してすべきこととアウトソースで可能なこと
を使い分けが出来ていない。したがって競争力も向上せず、スキル化できてない人材を企業内に抱え込んでいる状
況もある。片方一企業単独でなくで業界共通化できるものを実現し、コスト削減も図ることも出来ることを考える
と、企業において、経営指針に合わせた人材資源の集中と選択を進めることが、日本経済の競争力向上とスキル化
人材の増加に繋がると考えております。
グローバル人材育成研修に対する企業へ補助制度などの研修支援策
短期：語学力とディベート力の強化。
中・長期：日本が国際競争力を高めるべき分野を決め、中・高教育の段階から、戦略的に人材育成を行う。民間企
業の経験者を教育の現場に取り込み、学生の職業感覚を養う。
海外の人材を積極登用する…多様性は革新の原動力となる。
若年層からの長期的視野にたった人材育成を実施すべき
設問７に関連するが、外国人がわが国で働きやすい諸施策を講じて欲しい。
アジアのリーディングカンパニイとしての 日本の立ち位置を明確にし外交を展開すべし。
日本には経営者に成り得る人材が圧倒的に不足しているように思えます。
何かの分野のエキスパートが、課長時代のマネジメント能力のまま経営者で経営者になってしまうことも多いので
はないでしょうか。
そして、日本の場合は一度ビジネスに失敗したら再起し難い社会基盤になっていますから、失敗した人間を社会と
して活かす方法を模索する必要があると思います。
リーダーシップと独創性についての価値観を高めること。これらは受験偏差値を唯一の価値観として教育されてい
る環境であるため育つ土壌がない。企業から大学にこの必要性を訴えることから変えていく必要あり。
競争を意識させた教育の復活。
「理系」人材への待遇の改善が必要。
「サイエンス」は先進国共通なので、諸外国との競争が激しい代わりに、優秀
な人材にとって日本にいなければいけない理由もない。
情報インフラの整備などにより、業務のオフショア化が当然に進むことを考えると、今後は情報を活用する人材が、
世界的な競争の中で勝ち残っていくのだと考えております。そうすると記憶力が重視されるような受験競争みたい
なところが若者を取り巻く環境にあることが問題であると考えております。
グローバル人材の育成は急務だと考えている
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９）2009 年、注目している「企業名」と「その理由」をお聞かせください。
（※得票数の順位順、同率の場合 50 音順です。コメントは回答の一部抜粋となりますので得票数とは必ずしも一致し
ません。回答者が判明する可能性のある回答については、一部修正をさせていただいております。
）
トヨタ自動車（42 票 1 位）
・電気自動車の普及という中期的ではあるが企業の存亡をかけた問題と、短期的な景気低下とＧＭ等の低迷によるシ
ェアアップという市場の混乱という問題、この２つの問題にどのように対応するか。今年の対応はトヨタの将来を決
める。
・外需依存の日本経済の象徴であり、人材の宝庫でもあるトヨタがどう変化していくかが楽しみ。自動車はもう売れ
ない、と考えており、この構造的なトレンド変化をあのトヨタがどう乗り切っていくのか、ぜひ教材としたい。
・愛知・日本どころか、世界の復活をリードできる企業はここしかないのでは？
・やはり景気を左右する自動車業界で、トップの座にいる企業だから。
・どのようにこの状況に立ち向かうか。
・世界一の企業がいかにして今回の不況を克服するか
・何といっても日本の代表的な企業であり、海外での収益改善、新社長下の経営の方向、雇用調整の度合い等に注目
している。２,２兆円の営業利益が一転赤字とは仰天。高収益体質は実は為替次第という砂上の楼閣だったのか真価が
問われている。また、トヨタが回復してゆけば全体も良くなってゆく。
・公表とおりに５月から増産できるか
・プリウス、インサイトの低燃費車のシェア争い。途上国特有な低価格車の需要への対応。ＵＳマーケットのトップ
シェアを取れるか？日本の基幹産業で技術レベルで一歩抜き出ており、今期から経営体制を一新させる企業に注目。
・いい意味でも悪い意味で日本を代表している企業だから
・どのように復活するのか？
・
「自動車」は構造不況と思うため、どう変革していくのか関心がある。
・この不景気時に、あのトヨタがどのような改善をするかが見物です。特に創業者系の社長になり、今までとは違っ
たカイゼン（攻めと守り）が見られると思います。自動車メーカーとしてではなく、違った事業を見いだし、進めて
いくと思われます。
・トヨタの復興が日本経済復興の指標となる。創業者一族への大政奉還の効果に興味。
・今度の日本の浮沈のカギを握っていると思える
・この不況下において世界のトヨタがどのように打って出るかを注目している
・企業の寿命は平均３０年といわれる中で、更にトップを走り続けられる変革を行えるのかどうか、非常に興味があ
る。
・日本経済の象徴的な牽引役であり、今後の経済動向を示していくと思うから。
・車離れが起こっている中で、どういったマーケティングを行い、市場の建て直し、市場の創造をしていくのか興味
がある
・他社と対照的な人事を行ようになったから。その結果がどうなるのかみてみたい。
・製造業、サービス業に限らず誰もがＶ字復活のシナリオに期待してるだろうし、そうでないと
日本の企業がダメになると思うから・・・
・日本のリーディングカンパニーが、この困難な局面を如何に乗り越えていくか注目している。
・この状況から如何に持ち直すか興味がある
・未曾有、歴史的なチャレンジの中で、いかにこれまで蓄積した経営力を見せるか
・初の赤字に対してどのような復活策をとるのか。独自の日本らしい復活策を期待している。
・業界トップにして内部留保も堅牢な当社が、最も迅速かつ大胆にブレーキを踏みこむ姿を見て、その後の成長に向
けた大胆な舵取りに注目したい
・言うまでもなく自動車産業は裾野の広い産業であり、世界のトップである同社の動向が日本のみならず世界の動向
に大きな影響を与えるものと思います。
・米国ビッグスリーが破綻の危機に瀕しているが グローバルな自動車産業再編のなかでトヨタはどういう戦略を描
くのか
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・日本の NO.1 企業としての責任ある行動を見てみたい。
・日本全体の景気動向を左右する影響度合いが強い。
（先行指標として）創業家新社長の経営手腕。
・自動車業界の中心であるトヨタ自動車が活性化せず日本の活性化はないと考えます。
・日本的企業の代表的存在として、現在の経営課題に如何に対応するのか注目しています。
・日本の産業にもたらす影響はあまりにも大きい。消費行動が変化した中で、どのように構造を転換させていくのか
注目している。
・この景気後退期に日本で一番優れた会社がどのような戦略オプションを選択をするか、大変に興味があります。
・もしも、トヨタがハイブリッド車から、全車、電気（電池）自動車への製造へ方針転換したとしたら、世界の財貨
と人材の動きが大きく変化するような気がします。
・日本のリーディングカンパニーであるトヨタ自動車の日本経済に与える影響力が大きいため
・情報開示と対応策のスピードの早さ
・日本を象徴する企業が新体制でどのように舵を切るか、底力を見たい
・ハイブリッド車をついにオールラインナップ。０８年度は円高と国内需要低下を理由にさらに強い体質強化。負け
る理由がみつからない。面白にかけるのが最大の欠点だがそれも最強の証か？？
・日本の基幹産業でありトップ企業である同社の動きは、マクロ経済にも少なからず影響を与えると思うし、いかに
次の一手を打つのか興味があるので。
ファーストリテイリング（19 票 2 位）
・経営陣の先読みの能力と、未だ大企業病に完全には陥っていないこと。
・消費が冷え込む中でも成長を遂げている企業であるため。
・不況下でのユニクロの躍進
・不況下において、競合が厳しい中、社内改革を行い強い組織を作りながら、業績を上げている点。その手法、エッ
センスを知りたい。できれば見習いたい。
・あの規模になって、次にどのようなチャレンジをするのかが楽しみ加えて、後継者の育成についても関心がある。
（ワンマンからの脱皮・次世代への引き継ぎ方）
・バンクラデッシュの企業と提携して、中国以外の国での生産を開始するとのこと。中国では自社が管理する会社で
の製造で品質を保ってきたが、今回はどう品質を維持していくのか注目したい。
・製造小売業としてのビジネスモデルを展開しており、消費者視点での商品開発に注目している
・カリスマ経営者が、スピーディに実行していく施策に興味を持っている。
・逆境下において、売り上げを順調に伸ばし、オリジナルの技術を使い、ユニークな商品開発を行っている。海外へ
の基盤も着実に拡張してきている
・ブランド化も順調に出来つつある。片方で非常に競争の激しく市場が大きく広がる業界でも無い中で、次の一手が
非常に注目されます。どのようにブランドを高め、新しい市場を開拓する、またはリプレースするか、第二の SONY
が出来るかどうか注目しています。
・後継者を如何に育てていくのか
・いつも新しい企業は価格破壊のところからスタートしているが、世界にどの程度通用するのか。
・不況期でも業績を伸ばし続ける企業戦略に注目している。
・日本で最も生産性の低い流通・小売分野において近代化を図れる数少ない企業と思います。
・柳井さんの後継者がいつ現れるのか、その準備は進んでいるのか？柳井さんがトップでいられるうちは世界へのチ
ャレンジャーとして歩み続けるでしょうけど、世界一になった場合、もしくは柳井さんが引退されたあとの攻め方、
守り方はどうなるのか。
元気がない日本企業の中で唯一と言っていいほど、高水準に推移しているユニクロには興味があります。
・不況下で伸ばしているファーストリテイリング。次の成長戦略に期待
・マーケットに対し時流に乗った創造性が優れているため、確実な成長が見込める。
・不況に強い。自分を変えていく能力を自分の中に持っている。昔のソニーです。
本田技研工業（9 票 3 位）
34
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・不況に強い。自分を変えていく能力を自分の中に持っている。昔のソニーです。
・やはり景気を左右する自動車業界で、独自性を発揮する企業だから
・巨人のトヨタとの比較で、この経済不況へのどう対応（生き残りの為の差別化）していくかが興味深い。
・環境、選択と集中を地道に行っており、業績を残している。
・プリウス、インサイトの低燃費車のシェア争い。途上国特有な低価格車の需要への対応。ＵＳマーケットのトップ
シェアを取れるか？日本の基幹産業で技術レベルで一歩抜き出ており、今期から経営体制を一新させるこの企業に注
目。
・ハイブリッドカーと燃料電池車が旺盛に開発が進んでおります。
・資本力、販売力でトヨタに大きく引き離されているにも拘わらず F１からの撤退を開発にまわすなどサイズの劣勢
を迅速なる行動で補っている点です。
・非常に厳しいマーケット環境下で、社長はじめ経営陣の交代があり、どのような戦略を展開していくのか。新しい
打ち手が様々でてきそうな期待感がある。
ソニー（7 票 4 位）
・外国人 CEO による変革が、どのように成功するのか？
・業績の立て直しに挑むグローバル企業として
・先進的な開発企業が、未曾有の状況まで来ているため
・日本を代表する企業であるにも関わらず、最近いい話があまりないから。また、直近でも経営者の交代等あったた
め非常に気になる
・日本経済の象徴的な牽引役であり、今後の経済動向を示していくと思うから。
・はたして復活するかつぶれるのか？
・日本発の会社のグローバル化の先達
パナソニック（5 票 5 位）
・対照的な人事を行ようになったから。その結果がどうなるのかみてみたい。
・リチウムイオン電池の伸びが期待できる
・総合電気会社としての景気牽引力に関心があるから
・三洋の吸収をどのように進めるかは、今後の大型買収の成否のモデルになるから
・いずれも、不況に強い。自分を変えていく能力を自分の中に持っている。昔のソニーです。
イオン（4 票 6 位）
・大きな豪華客船が小さな入り江で舵を切れるのか気になるところです。
・今後の流通再編の中で同社の動きがキーになる。
日産自動車（4 票 6 位）
・車離れが起こっている中で、どういったマーケティングを行い、市場の建て直し、市場の創造をしていくのか興味
がある
・トップ自らがコミットしてのダイバーシティの推進
・組織リソースを最大化させた経営
・日本発の会社のグローバル化の先達
・かつて V 字回復を実現した企業が、今回の難局を如何に乗り越えるか興味がある。
日本マクドナルドホールディングス（4 票 6 位）
・不況下において、競合が厳しい中、社内改革を行い強い組織を作りながら、業績を上げている点。その手法、エッ
センスを知りたい。できれば見習いたい。
・直営主体の構造からＦＣ主体への急速な変化にどのように組織・人が対応していくか興味深い
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・原田泳幸氏は、経済情勢が悪化する以前から一環した低価格戦略で日本マクドナルドの Turn Around を成功させて
おり、参考になるため。
・今後、どのようにビジネスモデルを転換していくのかに注目する。
楽天（4 票 6 位）
・将来を感じるのはこの分野。
・消費が冷え込む中でも成長を遂げている企業であるため。
・不況の金融業界にネットを駆使して切り込もうとしている積極的な経営姿勢。
カヤック（3 票 10 位）
・スタッフが楽しく仕事をしながら会社の業績を上げている
・事業内容も然る事ならが従業員のモチベーションを引き出す様々な人事制度と、その外への魅せ方（広報）が上手
いから。次は何をしてくるのか気になる企業の一つである。
・ニッチなニーズに答えるサービスを数多く作り出しており、量から質を作り出そうとしている姿勢に共感できるか
ら
グーグルジャパン（3 票 10 位）
・秀逸なビジネスモデルだから。
・曲がり角にきていると思われる中、どのように活力・競争力を維持するか。
セブン＆アイホールディングス（3 票 10 位）
・創造的破壊の行く末に期待
・時代適応を重視していて、首都圏でのホームセンターの展開など次の１手が参考になる。
ソフトバンク（3 票 10 位）
・携帯インフラが飽和に近づきつつある中で、次の一手に注目したい
・資金繰りが持つかどうか心配
・結局、将来を感じるのはこの分野。
西友（3 票 10 位）
・今後の流通再編の中で同社の動きがキーになる。
・業界再編が大きく動く流通業界において、三角合併の手法により親会社ウオルマートの株式を利用し、M&A、企業統
合が大々的に出来るポジションにいること。改正薬事法によりドラッグ分野を大きく拡大する環境もプラスに働く可
能性がある。
IBM（2 票 15 位）
・あらたなビジネスモデルへのチャレンジ。
・もはや IT サービス企業でもなさそう。この戦略性は日本の企業も学ぶべき。
カルチュア・コンビニエンス・クラブ（2 票 15 位）
・どう業態を変えていくのか？
・外資系トップのコンサル社長から転身されてこられた、取締役 COO の柴田さんが、自らの理論の実践の場として CCC
が大きく変わり始めているため。
サイバーエージェント（2 票 15 位）
・転換期にあり、いかに舵取りするかの真価が最も問われる局面になっている
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・これからも堅調に伸びるだろう、ネットマーケティング、ネットコミュニケーションの分野で先行しているし、若
くて優秀でモチベーションの高い社員がそろっている。
サントリー（2 票 15 位）
・ユニーク製品とそれを生み出す風土
・非公開企業のメリットを最大限活用し、ビール販売や、黒ウーロン茶などヒットさせている。また、海外のＭ＆Ａ
に積極的。会計監査の厳格化や四半期開示、内部統制制度の導入など上場負担が増大する中、非公開のメリットを上
場会社 4000 社に示している。
ディー・エヌ・エー（2 票 15 位）
・不況に強い。自分を変えていく能力を自分の中に持っている。昔のソニーです。
・モバゲー等を通じて、携帯でコンテンツを楽しむことを広めてもらっています。これからもっと新しいコンテンツ
を世に出して、モバイルのメディアとしての可能性を示して欲しい。
任天堂（2 票 15 位）
・不況下でも家庭用ゲーム機という市場に特化し、２００８年度は最高益をあげた。２００８年度がピークといわれ
る中で、次の一手を注目している。
三菱東京 UFJ（2 票 15 位）
・巨大外資企業に出資した日本企業とその人事政策。
・モルガン・スタンレーの買収の成果や現下の金融環境下での戦略、特に証券戦略が気になる。
リクルート（2 票 15 位）
・不況に強い。自分を変えていく能力を自分の中に持っている。昔のソニーです。
・フリーペーパーも人材セクターも飽和した今、どう変わろうとしているのか注目
リッツ・カールトン・ホテル（2 票 15 位）
・ホスピタリティの最高峰であり、信じられないほどのエンパワーメントが機能している。社員が自覚と責任と自身
の存在意義を理解しており、徹底させている教育は感動に値する。
・この不況下においてもこれまで同様の高いビジョンを掲げ、かつぶれずに（短期の収益を性急に求めず）自社のレ
ゾンデートルに何度も立ち返り、徹底して顧客を見て仕事をしているので、今後、その姿勢がどのような結果に反映
されていくのかを注目している
ワークスアプリケーション（2 票 15 位）
・積極的な採用戦略でさらなる企業規模の拡大が成功するのか？
・創業から継続成長を成し遂げているのでベンチマークに最適。
---以下、1 票（50 音順）--ABC Cooking Studio
環境対応に順応しやすいと思う。対象が女性であり人材と教育を両立していてブランディングもできている。
Amazon.com
・秀逸なビジネスモデルだから。
KDDI
・ソフトバンクとの戦いの行方
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McKinsey & Company
・既存の「常識」を疑い、ゼロベースで問題解決を行う人材を輩出しているため
NHK
・パブリックオピニオンに影響をあたえる視覚メディアのトップランナーとしてのあり方と表現に注目していきたい。
NTT グループ
・国内最高益を出し短期的な成長は確保したが、長期的な戦略を立案する年度だから。
NTT データ
・大企業病（自分で考えない、変革への無関心、他の業務に関心ない。
）を大きく変革させつつある。社内 SNS 立ち上
げ、
「女性コミュニティ」支援。
「テレワークトライアル」
「グローバル IT イノベーター」立ち上げ、専門性、社会に
貢献等
RD ウェルネス
・食品等の機能性評価の将来性から
アップルジャパン
・クリエイティビティを発揮させる労務管理を学びたい
アパレルウエブ
・これから小売業の海外進出が増加する可能性が高く、海外出店をサポートする企業が必要になるため。
アリババ
・金融危機下でも調子が良さそうで、世界一のネット企業が見えてきている。
イーキュージャパン
・今だからこそ、人の気持ちや感情に注目する経営が求められる。
「企業は人なり」人は感情の動物といわれるが、感
情が経営資源の一つになりえる時代が到来したと思う。
伊那食品工業
・リストラなしの年輪経営
・経営の原点を感じる。
エス･エム･エス
・巨大マーケット医療・介護ビジネスのフィールドにおいて、設立以来２００％の成長を実現中。
エニグモ
・斬新な事業を打ち出して、それぞれを成功に導いている点。
エービーシー・マート
・不況の中で業績と社員のモチベーションが高い
オイシックス
・
「消費者」にとって「食の安全」を担保できる最前線の旗手と考えられるから
沖縄教育出版
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・人間尊重と収益を両立させているから。
オリエンタルランド
・市場が悪化している中、2009 年度業績が過去最高益を実現したので。また、そのサービスクオリティは見習わせて
頂きたいと考えています。
カミテ
・秋田県の小規模企業であるが、ワーク・ライフ・バランスを高いレベルで実現している。
従業員満足度を高めることで「人が辞めない」
「不良品率低減」などを既に実現させており、少子高齢化社会における
企業のロールモデルとして注目している。
漢字検定協会
・転換期にあり、いかに舵取りするかの真価が最も問われる局面になっている
キャノン
・企業の寿命は平均３０年といわれる中で、更にトップを走り続けられる変革を行えるのかどうか、非常に興味があ
る。
サイジニア
・日本発のＩＴテクノロジー企業であり、世界的に通用する技術をもっている
サンマルクホールディングス
・近所のサンマルクカフェは、店内レイアウトやらオペレーションやら回転率やら、おみやげチョコクロの売り方や
ら、行くたびに感心する。
ジェーシーコムサ
・フード業界の中でも混迷を極めている業種を仕組みから見直そうとしている点。女性経営者の仕組みづくりの細か
さでどのように斜陽業態を救うのかが最も楽しみ。
シスコシステムズ
・理念がすばらしい。
シスメックス
・新しい臨床検査システムへの開発の取組している
資生堂
・ユニーク製品とそれを生み出す風土
信越化学
・長期的かつ先を読む盤石な経営体制
スキルアップジャパン
・日本にはほとんど無い業態で有り競争優位性高い。会社が若い。社長 31 歳。この時世下売上 20 億、経常 3 億は脅
威。既に上場基準をクリアし、今後はタイミングを待つだけ。
スズキ
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・長年にわたって追求してきたビジネスモデルが今後も有効であるのか。個人のリーダーシップが、マーケットポジ
ション上の不利をどこまで補えるものか。
・この種の経営スタイルに適合する事業承継の方法はどういうものか（同社の強みは、個人のリーダーシップによる
ものであるか否か）
。
・常に工場の効率、販売店全てに対しての気配りに優れており、買う側に楽しみを与えている。
住友スリーエム
・社員一人ひとりが創造性を発揮できる文化と環境を作っている。今後、世の中の変化が激しくなったときに最後は
社員の創造性が勝負と思います。その意味で、そのような文化を醸成している会社は強いと思います。
セカンドハーベストジャパン
・
「フードバンク」の可能性と社会的必要性を教えてくれました。
セブン銀行
・一般大衆に対応した銀行になりつつある。
ソフトブレーン・サービス
・日本売れる仕組み作り一般財団を設立。営業が元気になれば日本が良くなるをテーマにセールスマネージャーの養
成講座を開講。
大地を守る会
・
「消費者」にとって「食の安全」を担保できる最前線の旗手と考えられるから
ちらし屋ドットコム
・最近ＮＨＫの「会社の星」という番組によく社員が登場するが人材活用の部分で大変興味深い。
ＴＣエンタテインメント
・ＴＢＳの本格的なパッケージビジネスが大成長するかどうかの大事な一年。
電通
・テレビ CM が落ち込んでどうなるか。
東芝
・エネルギー分野の今後に興味があるので。
・経営悪化の中、半導体の復活にかけている企業。
ナチュラルアート
・農業ビジネスの雄として、ひとつの産業を生み出そうとしている企業であること。
ニトリ
・製造小売業としてのビジネスモデルを展開しており、消費者視点での商品開発に注目している
・低価格路線でどこまでの品質を追求し、いつまで顧客を飽きさせないのか、今後景気が回復基調に転換した際のか
じ取りをみてみたい。
日本 GE
・企業経営・人材育成で学べる点が山ほどあるから
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日本電産
・永守社長の経営手法に注目しています。
野村證券
・巨大外資企業に出資した日本企業とその人事政策。
百度
・転換期にあり、いかに舵取りするかの真価が最も問われる局面になっている
パタゴニア
・会社の企業理念が自己実現とビジネスが一緒になっているような会社でありながら、社員はきちんとビジネスを行
い、企業収益を継続している。
光通信
・転換期にあり、いかに舵取りするかの真価が最も問われる局面になっている
富士フィルム
・事業の再構築・多角化で最も高いポテンシャルを持っている会社のひとつ
ベネッセコーポレーション
・乳幼児から高齢者に至るまで教育、暮らし、介護など一生涯にわたる事業を展開している。
三菱商事
・資源バブル崩壊の後遺症の中で、どの様に短期的に利益を回復させ、企業価値を向上させられるか
・グローバル化が進んでいる。資源、情報のウエートが高い、人材の層が厚い
森ビル
・都心における職住近接の都会的で文化的な生活基盤を立ち上げているため
ユナイテッドアローズ
・カリスマ経営者が、スピーディに実行していく施策に興味を持っている。
らでぃっしゅぼーや
・
「消費者」にとって「食の安全」を担保できる最前線の旗手と考えられるから
リンクアンドモチベーション
・教育・コンサルなどの企業がどのようにこの環境下で成長できるか。
ローソン
・革新的なコンビ二事業の推進
ワタミ
・社長の顔、理念が見えるから
SNS 業界
・ＳＮＳの顧客拡大ペースの速さとソシャルマーケットでのコンテンツ展開力
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iPhone 関連
・世の中の秩序を変える新しいビジネスモデルに気づいているから。
自動車業界
・裾野の広さゆえ日本経済社会に対し大きなインパクトを持つが故
生協全般
・
「消費者」にとって「食の安全」を担保できる最前線の旗手と考えられるから
投資ファンド業界
・ここ数年で一気に拡大した市場がどう変化していくか。淘汰がどのように起こって行くか。人材はどのように流動
するかなど大変興味深い。
１０）2009 年、注目している「経営者」と「その理由」をお聞かせください。
（※得票数の順位順、同率の場合 50 音順です。コメントは回答の一部抜粋となりますので得票数とは必ずしも一致し
ません。回答者が判明する可能性のある回答については、一部修正をさせていただいております。尚、自薦について
は割愛させていただいております。
）
柳井正氏（株式会社ファーストリテイリング代表取締役会長兼社長）（24 票 1 位）
・不況下において、競合が厳しい中、社内改革を行い強い組織を作りながら、業績を上げている点。 その手法、エッセンス
を知りたい。 できれば見習いたい。
・昨今の経済情勢の中、ヒット商品を出し、売上拡大している。そのダイナミックな経営手腕に注目している。
・早々と 2007 年から、全社員の正社員化制度を導入したこと。社員を切ることなく、経営を維持していることが素晴らしい。
・2009 年度業績が過去最高益、柳井さんの著書にあるように一勝九敗の精神を学びたいと思います。
・同郷だからというのが大きな理由。しかし、ヒートテックは、商品力で売ったわけだから、非常に王道だなあとこの冬は感
心しました。
・ユニクロが、あの規模になって、次にどのようなチャレンジをするのかが楽しみ。加えて、後継者の育成についても関心
がある。（ワンマンからの脱皮・次世代への引き継ぎ方）
・社長復帰後、好業績。次の手の打ち方に興味。
・柳井氏しか顔の見えないファーストリテイリングという組織で今後どのように次世代にバトンタッチするのか知りたい
・経済の状況にマッチした特色のある低価格で高品質の商品を次々に販売展開している。
・企業の成長に貪欲である。常に革新しているから。
・妥協を許さない求道精神。
・これまでご自身の経営理念や哲学から企業規模は拡大の一途をたどっているわけですが、少なくとも後継者育成は進ん
でいないと思われます。この点において今年はどこまで進むのか、興味があります。
・逆境下において、売り上げを順調に伸ばし、オリジナルの技術を使い、ユニークな商品開発を行っている。海外への基盤
も着実に拡張してきている。
・ブランド化も順調に出来つつある。片方で非常に競争の激しく市場が大きく広がる業界でも無い中で、次の一手が非常に
注目されます。どのようにブランドを高め、新しい市場を開拓する、またはリプレースするか、第二の SONY が出来るかどう
か注目しています。
・とにかく着眼点（消費者の観点に立った）が素晴らしいと思っています。
・景気回復に向けての対策や、外資系の同業への対抗策など興味があります。
・現在のような状況からどのような変化をおこすのか興味がある
・不況によらず業績が良く、世界進出を実行できそう
・従来の小売業の経営者にはいないタイプ。今後の動向に注目。
・意外性と需要の創出
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・（柳井正氏 及びそれを支える経営陣）経営陣の先読みの能力と未だ大企業病に完全には陥っていないこと。
豊田章男氏（トヨタ自動車株式会社 次期社長）
（19 票 2 位）
・この状況から如何に持ち直すか興味がある
・創業家社長としてトヨタをどう復興させるかに興味がある。
・業績回復に向け、創業精神と原点回帰をどのように推進するかに注目する。
（注目企業の理由と同じ）
・電気自動車の普及という中期的ではあるが企業の存亡をかけた問題と、短期的な景気低下とＧＭ等の低迷によるシ
ェアアップという市場の混乱という問題、この２つの問題にどのように対応するか。今年の対応はトヨタの将来を決
める。
どこまでドラスティックな改革をされるのか興味がある
・
「自動車」は構造不況と思うため、どう変革していくのか関心がある。
（注目企業の理由と同じ）
・未曾有、歴史的なチャレンジの中でいかにこれまで蓄積した経営力を見せるか
・日本の代表企業。自動車産業のトップ企業の舵取りに注目している。
・言うまでもなく自動車産業は裾野の広い産業であり、世界のトップである同社の動向が日本のみならず世界の動向
に大きな影響を与えるものと思います。
（注目企業の理由）から、この難局において経営の舵取りを託される同氏の手
腕に注目しています。
・ご本家に大政奉還だが はたしてその実力はいかに？
・政界では二世議員の閣僚が次々に問題を起こしているが、せめて民間トップのトヨタはしっかりしてほしい。
・未曾有の経済状態で自動車メーカーをどう立て直すか。創業者としてのカリスマをどう生かし、立て直すか、今ま
での社長とは違った取組は何か？
・
（トヨタ自動車が）日本的企業の代表的存在として、現在の経営課題に如何に対応するのか注目しています。
（注目
企業と同じ理由）
・創業家として、巨大組織をどう梶取りしていくのか
・この難しい時期に、いかにトヨタの舵取りをされるのか興味がある。
・景気動向から、トヨタとかパナソニックに注目しているから。景気の先導を果たすと思われる。
・創業者一族出身の限界を越えられるか？
・日本の NO.1 企業としての責任ある行動を見てみたい。
・サブプライム以降に大きく数字を落としている自動車産業、特に、トヨタ自動車。また、同様に電気産業のパナソ
ニック、及び、ソニー。特に、ソニーが外国人トップに変わりどのように良く変化をするのかに興味が大。
・この苦境をいかに乗り越えるのかから学びたい。
・トヨタの復興が日本経済復興の指標となる。創業者一族への大政奉還の効果に興味。
ハワード・ストリンガー氏（ソニー株式会社 代表執行役 会長 兼 社長 CEO）
（8 票 3 位）
・非常時の変革を推進するリーダーとして
・サブプライム以降に大きく数字を落としている自動車産業、特に、トヨタ自動車。 また、同様に電気産業のパナ
ソニック、及び、ソニー。特に、ソニーが外国人トップに変わりどのように良く変化をするのかに興味が大。
・日本発の会社のグローバル化の先達
・アップルに奪われたＡＶマーケットの奪還なるか？そしてなによりもＳＯＮＹ特有な originality ある商品開発ス
ピリット、文化を復活できるか？
・経営手腕を見届けたい
・本質的な意味での再成長策を築けるのか？
・ソニーは日本を代表する企業であるにも関わらず、最近いい話があまりないから。また、直近でも経営者の交代等
あったため非常に気になる
・Ｖ字回復策があるのかどうか？ソニーらしい戦略を期待しているため
孫正義氏（ソフトバンク株式会社 代表取締役社長）
（7 票 4 位）
・徹底したインフラへの拘りと戦略が計画的に行われてること。
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・次なる時代に向けてどんなメッセージを発するのか注目しているチャレンジしている姿が好きです。今こそチャレ
ンジが必要では。
・通信、放送の分野での変革の行方
・近々何かやりそうな気がする
・ソフトバンク・グループの更なる質的変化・進化に注目
・大胆に市場を切り開いてきたが、この環境下で次に打つ手は何か。何か面白いことをやってくれそうな期待感で。
永守重信氏（日本電産株式会社 代表取締役社長）
（6 票 5 位）
・本質的かつ卓越した投資感度。
・この不況をどのように乗り切って、成長（成功）を持続していくかを確かめたい。
・積極的なＭ＆Ａによる事業展開を今後どう舵取りしていくか。また、カリスマ性の強い経営者が、どうやって次世
代へのバトンタッチを進めていくか。
・経営手法に注目しています。
・グローバル経済危機において、トップの強力なリーダーシップで明確早急な対応をとり、経費の圧縮を推進してい
る。
三木谷浩史氏（楽天株式会社 代表取締役）
（6 票 5 位）
・新しい企業のありようを、どう見せてくれるのか。楽しみです。
・通信、放送の分野での変革の行方
・次世代の日本の経営者層のリーダーとしての資質を有していると思いますが、彼が、この 100 年に一度の危機の中、
どのような経営の舵取りをするか興味を持ちます。
・不況の金融業界にネットを駆使して切り込もうとしている積極的な経営姿勢。
渡辺捷昭氏（トヨタ自動車株式会社 代表取締役社長）
（5 票 7 位）
・ハイブリッド車をついにオールラインナップ。０８年度は円高と国内需要低下を理由に・さらに強い体質強化。負
ける理由がみつからない。面白にかけるのが最大の欠点だがそれも最強の証か？？
・トヨタ自動車の舵取りをどのようにこなしていくのかが、今年の日本経済を占う基準になると考えているため
・公表とおりに５月から増産できるか
カルロス・ゴーン氏（日産自動車株式会社 取締役会長兼社長）（4 票 8 位）
・日本の企業を立て直したグローバルな経営者が、今回はどのような戦略で業績を立て直すか、またそれが可能か。
・経営者としての真価が問われると思われる。
・日本発の会社のグローバル化の先達
・トップ自らがコミットしてのダイバーシティの推進、組織リソースを最大化させた経営
大坪文雄氏（パナソニック株式会社 取締役社長）
（3 票 9 位）
・景気動向から、トヨタとかパナソニックに注目しているから。景気の先導を果たすと思われる。
・大改革後、松下の経営理念の継承と厳しい環境下での経営の舵取りに注目
・パナソニックが、サンヨーの吸収をどのように進めるかは、今後の大型買収の成否のモデルになるから
新浪剛史氏（株式会社ローソン 代表取締役社長）
（3 票 9 位）
・これらの方が、新しい企業のありようを、どう見せてくれるのか。楽しみです。
・コンビニ業態の変革で、新しい試みを実践している。
・コンビニ事業の革新的推進
西川善文氏（日本郵政株式会社 取締役兼代表執行役社長）
（3 票 9 位）
・現在、問題山積のＪＰをどうやって舵取りするか。
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・日本郵政の改革をどこまで官僚や政治に抵抗して進められるか。
原田泳幸氏（代表取締役会長兼社長兼最高経営責任者（CEO）
）
（3 票 9 位）
・経済情勢が悪化する以前から一環した低価格戦略で日本マクドナルドの Turn Around を成功させており、参考にな
るため。
・２００８年度の劇的な成長カーブを今年も描けるか。 楽しみでしかたありません。
・不況下において、競合が厳しい中、社内改革を行い強い組織を作りながら、業績を上げている点。その手法、エッ
センスを知りたい。できれば見習いたい。
渡辺美樹氏（ワタミ株式会社 代表取締役社長）
（3 票 9 位）
・食・学・医・農と人に係わる基礎部分をメインな生業とし、且つ世間に常に情報を発信しているから。
・社長の顔、理念が見えるから
・居酒屋チェーン展開のみならず、介護業界にも挑むとは。これからの高齢化社会において、絶対的に需要の伸びが
見込めるとは思われるが、対【人】である介護のサービス。どのように拡大していくのか、気になるところ。
稲盛和夫氏（京セラ株式会社 名誉会長）（2 票 14 位）
・此れまでの彼の経験と知恵がこの不況を乗り切るのにどの様に生かされるのか（京セラで）
・一線は退いてはいるが、組織を率いていく上で普遍的な価値観を重視している。個人の実力が重視される時代であるか
らこそ、人間の本質を洞察する稲盛氏の考え方が重要になってくる。
三枝匡氏（株式会社ミスミグループ本社 代表取締役会長）（2 票 14 位）
・企業再生から次世代経営者人材の育成という点で理論と実践を兼ね備えた方でありこの環境下でこそ更にお力を発
揮されそうだから。
・彼の３部作（戦略プロフェッショナル、経営パワーの危機、Ｖ字回復の経営）は、私のバイブルです。平易な語り
口の中に、様々なものの見方、経営への示唆があふれています。
鈴木修氏（スズキ株式会社 会長兼社長 (CEO＆COO)）（2 票 14 位）
・以下の理由から、スズキに興味があります。長年にわたって追求してきたビジネスモデルが今後も有効であるのか。
個人のリーダーシップが、マーケットポジション上の不利をどこまで補えるものか。
・この種の経営スタイルに適合する事業承継の方法はどういうものか（同社の強みは、個人のリーダーシップによる
ものであるか否か）
。危機をチャンスに変える日本のモノ作りのパイオニアとして、経営手腕に注目している。
鈴木敏文氏（株式会社セブン＆アイ・ホールディングス 代表取締役会長最高経営責任者(CEO)）（2 票 14 位）
・最後の大仕事に注目
・カリスマ性を全面にだし、グループ全体の推進を図っている。
南場智子氏（株式会社ディー・エヌ・エー 代表取締役社長）（2 票 14 位）
・人を動かすアピール力と経営センスとバイタリティがあるから。
・スタート時のビジネスモデルにこだわることなく「何でもやる」精神で業績を伸ばし、この環境下でも好業績を維
持する力量は並大抵ではない。現在の環境を踏まえ、どのような事業展開を行っていくのか、非常に興味がある。出
来れば「ゲーム」などではなく、BtoB の領域など「ビジネスの本丸」領域での力量を見てみたい。
バラク・オバマ氏（アメリカ合衆国 大統領）（2 票 14 位）
・経営者じゃないが、リーダーとしては、断然オバマ大統領。この難局をどう乗り越えるのか？リーダーとしてのチ
ーム組成等々。
・現在、必要不可欠なリーダーとしての資質は、明確なメッセージを伝え、周囲を鼓舞出来る能力である。夢を与え、
希望を抱かせ、困難に立ち向かわせる。見習いたいです。
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藤田晋氏（サイバーエージェント）（2 票 14 位）
・挫折も経験し、それを学習して、不屈の闘志で着実に事業拡大をしている。
・サイバーエージェントをいかにして２１世紀を代表する企業へと進化させるか人材育成面でのティッピングポイン
トを迎えていると判断している。
堀義人氏（グロービス・グループ 代表）（2 票 14 位）
・高い志を持ち、世界を舞台に活躍する数少ない日本人経営者の一人で、経営姿勢や人間的に非常に興味があります。
・創造と変革の志士をこの時期に出版。元気のない日本をリードできる人材育成に取り組む。
前澤友作氏（株式会社スタートトゥデイ 代表取締役）（2 票 14 位）
・ビジネスマンぽさがない（アーティスト寄り）
松下幸之助氏（故人。松下電器産業株式会社：現パナソニック株式会社 創業者）（2 票 14 位）
・著作に触れると、表面的な世の中の事象に左右されず、人間の原点に立ち戻って、長期的、本質的に考えることが
でき、逆境に向かって行く勇気とエネルギーをいただけます。
先達の言葉が日々身にしみています。
---以下、1 票（50 音順）--麻生太郎氏（内閣総理大臣）
反面教師として学びたい事がいっぱいある
家次恒氏（シスメックス株式会社 代表取締役社長）
・シスメックス社長とし小さな市場であるが臨床検査システムの分野で世界１位をめざしグローバルに展開し、未来をみつ
めて積極的に研究開発に力を入れていく経営姿勢
伊東孝紳氏（本田技研工業株式会社 次期社長）
・昨秋から各レースから撤退、新 NSX の開発中止などスポーツイメージのホンダとしては後ろ向きの話題ばかりだったが、
NSX の開発をされた伊東氏がどう再生されるのか注目している。
井上礼之氏（ダイキン工業 取締役会長 兼 CEO）
・今日本企業が最も必要としている”人材経営”と”グローバル企業化”の観点で学ぶべきところが多々あるのでは
と感じている
大河原愛子氏（株式会社ジェーシー・コムサ 代表取締役会長）
・フード業界の中でも混迷を極めている業種を仕組みから見直そうとしている点。女性経営者の仕組みづくりの細か
さでどのように斜陽業態を救うのかが最も楽しみ。
（注目企業と同じ理由）
大前研一氏（株式会社大前・アンド・アソシエーツ代表取締役）
・一流のコンサルタントが実践するビジネスの方向性を見ていたい
仲尾雅至氏（ＴＣエンタテインメント株式会社 代表取締役社長）
・ＴＢＳの本格的なパッケージビジネスが大成長するかどうかの大事な一年。
品川女子中学・高等学校の漆紫穂子さん（校長）
、
「川越胃腸病院」の望月智行院長。
・
「顧客の成果」に照準を合わせて仕事をしている。患者中心主義。企業の規模ではなく、どこまで顧客視点で仕事を
しているか、そしてその思いがどれだけ自らの内に徹底されているか（信念として保持しているか）の視点から上記
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2 名を上げさせていただきました。
小笹芳央氏（株式会社リンクアンドモチベーション 代表取締役社長）
・注目企業としてみているので、その舵取りに興味がある。
エリック E. シュミット氏（Google CEO 会長 兼 最高経営責任者）
・検索を制する者がインターネットを制する。グーグルの世界戦略はこれからも際限なく続くとおもう。
柏木斉氏（株式会社リクルート 代表取締役社長）
・どうビジネスモデルを変えていくのか注目している
勝間和代氏（経済評論家）
・友人でもありますが、さらなる飛躍を感じています。
川畑保夫氏（沖縄教育出版 代表取締役社長）
・前述の人間尊重と収益を両立させているから。
木村昌平氏（セコム株式会社取締役会長）
・経営者として非常にご立派だった（である）氏が現役の経営者の立場を退いた後の生き方に興味ある（学びたい）ので。
厳浩氏（イーピーエス株式会社 代表取締役社長）
・同業ですが、会社経営のスケールが大きい
小島順彦氏（三菱商事株式会社 代表取締役社長）
・事業グループ CEO 時代に純利益 1,000 億円達成を成し遂げており、任期中にさらに倍増を目指す。 社員時代から
アグレッシブなスタンスでビジネスに取組んでおり、先行き不透明な時代に高給社員を抱えてどのように経営してい
くのか、注視している。
小林陽太郎氏（元・富士ゼロックス株式会社 相談役最高顧問）
・経営者として非常にご立派だった（である）両氏が現役の経営者の立場を退いた後の生き方に興味ある（学びたい）ので。
佐治信忠氏（サントリーホールディングス株式会社 代表取締役社長）
・ユニーク製品とそれを生み出す風土
ジェフ・イメルト氏（GE 会長兼 CEO）
・企業経営・人材育成で学べる点が山ほどあるから
白州次郎氏（故人。東北電力会長等を歴任）
・外国に対して対等にやり取りし、先見の目に長けている。
ジョンチェンバース氏（シスコシステムズ合同会社 会長兼 CEO）
・経営理念がすばらしく、成長力がすごい。
柴田励司氏（株式会社 CCC 取締役 COO）
・世界目線で日本の経営を改革できる人。そしてどれだけ忙しくてもホスピタリティーを忘れない熱い人だから。
志水康治氏（株式会社リロケーション・インターナショナル 代表取締役社長）
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・ベンチャーマインドを持って泥臭い営業のできる人材。今年は任された企業をどこまで発展させられるか？
杉山全功氏（株式会社ザッパラス 代表取締役会長兼社長）
・業績が好調の中、更に景気が悪化して行く中、どう言う政策をとって行くのかが楽しみです。
須田将啓氏、田中禎人氏（株式会社エニグモ・代表取締役 共同最高経営責任者）
・斬新な事業を打ち出して、それぞれを成功に導いている点。
スティーブ ジョブズ氏（アップル インコーポレイテッド CEO）
千本倖生氏（イー・モバイル株式会社 代表取締役会長兼 CEO）
・大学院時代の私の指導教授でもあり、彼がモバイル業界で３強に対しどのような手を打っていくか興味があります。
孫泰蔵氏（ガンホー・オンライン・エンターテイメント 代表取締役会長）
・彼には、デジタル流通革命の近未来が見えている気がする。
只石昌幸氏（株式会社レバレッジ 代表取締役社長）
・背伸びすることなく等身大の自分で誠実に生きていらっしゃって、人間臭さを感じるから。そんな人柄はこの時代
に求められていると思います。
俵輝道氏（株式会社アンチエイジングサイエンス 代表取締役）
・野菜ジュース開発などの事業展開から
千金楽健司氏（株式会社アパレルウェブ 代表取締役 CEO）
・経済産業省のバックアップを受け、小売業の海外出店に力を入れている。
Tony Hsieh 氏（zappos.com）
・究極のショッピングサイトに向けて明確なビジョンを掲げて実践している点。
鶴岡秀子氏（ザ・レジェンド・ホテルズ＆トラスト株式会社 代表取締役 CEO）
・楽天グループにリサーチ会社を事業売却した資金で、全くの素人が「ザ・レジェンド・ホテルズ＆トラスト株式会
社」という会社を立ち上げ、夢のホテル事業にトライします。社長のビジョンとコンセプトに共感します。
夏野 剛氏（慶應義塾大学政策メディア研究科特別招聘教授、ドワンゴ取締役）
・ニコニコ動画の「黒字化」チャレンジに興味があるため
西田厚聰氏（東芝株式会社 取締役 代表執行役社長）
・選択と集中を大胆に使い分け思い切った戦略の展開
西松遙氏（株式会社日本航空 代表取締役社長）
・当たり前のことがまかり通りにくい旧態依然の企業体質をどのように変革し、再生していくか非常に興味がある
丹羽宇一郎氏（伊藤忠商事株式会社 取締役会長会長）
・日本もグローバル化の中で如何に勝ち抜くかが問われているが日本の文化、日本人の心を良く理解 された上で視
野の広い提言は大変参考になる。
野村克也氏（東北楽天ゴールデンイーグルス 監督）
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・チームの下地ができてきた現段階で、どのような采配をふるって、どのような結果を出すのかが楽しみ。
平野岳史氏（株式会社フルキャスト 取締役会長）
・逆風のなかで、どのような反撃を見せるのか期待している。
福井威夫氏（本田技研工業株式会社 取締役社長）
捧雄一郎氏（コメリ代表取締役社長）
前川孝雄氏（株式会社 FeelWorks 代表取締役社長）
・社員一人ひとりが主役の組織を実践しているから
前田新造氏（株式会社資生堂 代表取締役社長）
・ユニーク製品とそれを生み出す風土
御立尚資氏（ボストンコンサルティンググループ 日本代表）
・情報に裏打ちされた視野の広さ、先見性。
御手洗富士夫氏（キヤノン株式会社 代表取締役会長）
・経団連会長として、この難局をどうリードするのか注目。
南沢典子氏（有限会社あきゅらいず美養品 代表取締役）
・明確なビジョンがありそれに向かって、スタッフ、プロダクト、そしてお客までも巻き込んでいるから。
三村明夫氏（新日本製鐵株式会社 代表取締役会長）
・アルセロールミタルによる買収危機が去った後の世界戦略に注目している。日本の素材産業の経営は悪化しているが、
中長期的には資源不足であるため、この時期になすべきことは多いはず。キャノン御手洗氏の次の日本経団連会長の可
能性もあり、またグローバルな交渉も豊富であるので、トップ企業の首脳として日本の産業界全体を見据えた活動を行って
欲しい。
ムハマド・ユヌス氏（バングラデシュ/グラミン銀行 総裁）
・貧困層に対する社会的活動
村井博之氏（株式会社バロックジャパンリミテッド 代表取締役社長）
・普通の大企業御出身の同氏がどの様に変化の激しいファッション業界で舵取りができるか？
森稔氏（森ビル株式会社 代表取締役社長）
吉原直樹氏（株式会社アルテサロンホールディングス 代表取締役社長 C.E.O）
・美容業界の経営者の先輩であり、上場企業の経営者でもある。業界のライバルとしてその動きには注目している。
若山陽一氏（UT ホールディングス株式会社 代表取締役社長 兼 CEO）
・これまで半導体ラインのフルアウトソーシングや、工夫されたラインスタッフの採用等、独特な成長戦略を描いてきている
と認識しているが、製造業向けの派遣が困難になり、半導体の景気も悪化する中でどのような施策を打とうするのか興味
を持っている。
以上
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