第２２期 情報化推進懇話会 第４回例会：平成１９年１月２６日（金） 『ソフトバンクテレコムの変革』 講 師 ソフトバンクテレコム株式会社 デジタルオフィス事業部長 柴田 憲一 サービス企画部 氏 財団法人 社会経済生産性本部 情報化推進国民会議 部長 『ソフトバンクテレコムの変革』 ― 柴田 憲一 プロフィール ― 氏 ソフトバンクテレコム株式会社 デジタルオフィス事業部 サービス企画部 部長 ◆プロフィール 国際通信営業、海外通信事業者との業務提携交渉等の経験を経て、社長室において役 員補佐、新規事業プロジェクトを担当。2005 年よりデジタルオフィス事業に従事し、 ユビキタス環境を支えるソリューション（ワイヤレス、セキュリティ、グループウェ ア等）および情報系システムインフラのアウトソーシングの営業・サービス企画を担 当。 ◆主な経歴 1988 年 4 月 日本国際通信株式会社入社 1994 年 3 月 ニューヨーク駐在員事務所研修生 1997 年 10 月 合併により日本テレコム株式会社 2000 年 8 月 国際事業部キャリアリレーショングループマネジャー 2002 年 4 月 社長室マネジャー 2005 年 3 月 立教大学大学院ビジネスデザイン研究科修了（経営学修士） 2005 年 4 月 ユビキタス事業部営業第 1 部長 2006 年 4 月 デジタルオフィス事業部サービス企画部長 2006 年 10 月 ソフトバンクテレコム株式会社に社名変更 2 １．会社概要 当社の現在の社長は孫正義、ソフトバンクの 100％子会社であり、社員数は約 4700 人で す。もともとは日本テレコムという会社でしたが、2006 年 10 月１日にソフトバンクテレコ ムと社名変更しました。1984 年創業で、国鉄を民営分割した際に、その信号や音声通信の 設備を持って独立したのが母体です。その後、約 10 年間にわたり国内の電話サービスや、 日本国際通信と合併により国際電話や国際通信のサービスを提供し、さらにインターネッ トや専用線など、固定通信全般にわたってサービスを提供してきました。 当社の歩みで特徴的なのは、当初は国鉄が母体の会社だったのが、その後、ＡＴ＆Ｔや ＢＴなど外資系の通信会社の出資を受け、さらには日本テレコム傘下の J-PHONE の買収を 契機にボーダフォングループになりました。その後、固定通信分野だけリップルウッド・ ホールディングスという投資ファンドの傘下に入りましたが、孫正義が今、積極的に進め ている通信事業の一環として、日本テレコムを 2004 年に買収することにより、現在はソフ トバンクグループの一員になっております。 ２．環境の変化∼変革の背景∼ 今日におけるブロードバンドの普及には、私ども通信業界も大きな影響を受けています。 かつて日本の生活を変えてきたテレビ、自動車、エアコン、携帯電話などは 10∼20 年かけ て普及率が上がってきました。ところがブロードバンドは 2003 年ぐらいから急速に普及し、 私たちのライフスタイルを大きく変えてしまったのです。これは戦後普及した冷蔵庫や洗 濯機、エアコン、自動車など、生活を便利にする必需品とは違います。また、その後のデ ジタル化の波で普及した携帯電話、カメラ、ＰＣなどは、その製品の単体の機能がいかに 優れているかが価値の基準でした。ブロードバンドとは、デジタル化された製品がネット ワークにつながることにより機能を提供するものです。例えば、携帯電話で家の電気やエ アコンのスイッチを入れるなどがその典型でしょう。特にビジネスの世界では、従来、コ ンピュータが仕事を作ったり、効率化してきたと言えると思いますが、ブロードバンドの 時代になると、コンピュータ単体の技術ではなく、アマゾンや楽天などに見るように、ネ ットワークを中心にいろいろなビジネスが展開されています。 一昨日の日本経済新聞の産業面に、「価値の源泉はソフト」という記事が出ていました。 iPod という音楽プレーヤーの技術を生かして、今度、アップルコンピュータが携帯電話機 を開発するという話です。iPod の強さについて、一つにはデザインがいいといわれますが、 本当の価値は説明を見なくてもいい使いやすさにあると私は見ています。アナログ時代の 製品は製造の技術や生産の技術で勝負してきましたが、本当の競争力の源泉は数値化の難 しい使いやすさや楽しさであるということがその記事には書いてあるのです。 工業化社会といわれる時代は多分、生産技術や設計の技術で勝負していたと私も思いま すが、今、我々がいる社会では、ものの機能が優れているのは当たり前で、生活のニーズ はすべて満たされています。したがって、こんなものが欲しいとか、何々ができるという 3 根源的なウォンツではなく、その製品やサービスを組み合わせて何ができるかが求められ ているのでしょう。そして、この動きを誘発しているのがブロードバンドです。こういう 流れの中で、ソフトバンクテレコムは、製品や通信サービスよりソリューションを買って ほしいという会社に変わろうとしているのです。 社名変更した２年前に、 「ソフトバンクテレコムは、21 世紀のネットワーク社会における ライフスタイル、ワークスタイル、ビジネスモデルを提案し、最先端の技術を使い、その 実現を推進します」という新たなビジョンを作りました。そして、単なる通信会社から、 ＩＣＴソリューションを提供できる会社に変貌しようとしたのです。これは、インフォメ ーションとコミュニケーションのテクノロジーを使い、ソリューションを提供できる会社 になろうということです。 このように商品をプロダクトからソリューションへ変えていく際には、お客様が何を欲 しているか、どんな課題を持っておられるのか、業界全体の問題や地域の問題の中でお客 様固有の問題は何かを知ることが、ソリューションの大きな手掛かりになると考えました。 また、従来、会社の中でのプロセスがあまり統一されていなかったので、会社の中に新た に Account Relationship Management というお客様との関係を構築していく営業のプロセ ス、それをお客様に提供するための Project Management、その品質を管理する Quality Assurance という組織を作りました。まだピラミッド型のライン組織は会社の中に残ってい ますが、会社の運用方法として、これからはライン組織プラス、プロジェクトという形で、 組織横断的に仕事をする仕組みを導入していこうということで、これを実現するために、 社員のワークスタイル、働き方自体を変えているのです。 ちなみに、弊社ではソリューションをお客様に提供するやり方は四つあると考えていま す。従来の製品の世界では、自分たちが持っている製品がお客様の要望に合わないと、提 供できないと「諦める」か、オーバースペックだと言って自分たちのサービスの幅に近づ けるように「説得する」か、社内や周りを説得しながらお客様の「要望に応える」という パターンで行動していました。しかし、ソリューションの世界では、新たに「価値を提供 する」、つまり、こんなものがあれば便利だというものを我々のほうから逆にお客様に提供 し、お客様にその価値を気づいてもらうことが重要になってきます。例えば「お客様はこ んな課題をお持ちなのではないですか。我々はそれを解決するこんなプロダクトを持って います」という考え方に切り替えています。 ３．ソフトバンクテレコムの変革 （１）組織の変革 それを実現するために、私どもでは組織の在り方を大胆に変えました。当社でも電話事 業部門やデータを扱う部門など、階層型、ライン型の組織はまだ残っています。従来はそ の組織の中にすべてのリソースが集まり、情報のやり取りは基本的に上意下達でやってい ました。これは効率性を追求するという意味では多分よかったのだと思いますが、ソリュ 4 ーションの考え方でお客様に何か提案していくときに、電話の事業部門だけではご提案で きない場合があります。また、お客様の全体のネットワークを設計するという話では、や はりプロジェクト型で組織横断的に社内のリソースを動かす必要があり、場合によっては 社外から持ってくる必要があります。さらに、お客様の産業が置かれている環境にはいろ いろ特性がありますので、専門的知識を持った人を交えたネットワーク型の組織の構築も 必要となります。つまり、お客様がやりたいというビジョンに沿って機能していく組織を 作れば、新しい価値が作れるのではないかという考え方です。 （２）ワークスタイルの変革 また、組織の変革とともに、私たち自身のワークスタイルも変えることで、 「Professional ＆Collaboration」をコンセプトに、変革を支える経営プラットフォームとして、私どもは 人事制度と研修制度、ワークプレイスを整備しました。 人事制度の変革の目的は社員のプロ化です。つまり、会社の業績の向上と個人の能力の 向上がリンクして Win-Win になる仕組みを作っていこうということです。具体的には成果 型から能力型の評価に変えるということで、「あなたは何ができますか」というところで、 社員の志望を決めていくことにしました。また、社内での相対的な評価ではなく、マーケ ットでの絶対的評価に変えていこうとしています。具体的には、社員が持つべきスキルを 幾つかに分け、このスキルを勉強しなさいという形で、業界標準の中で個人の能力を位置 づける形にしています。さらに、ライン組織での評価はまだ残っていますが、それにプロ ジェクト単位の評価を加えるようにしています。つまり、ライン組織にいるＡさんがＢと いうプロジェクトに行ったときに、昔はよく兼務という形にしていましたが、ライン組織 の上司からすると、自分の部下が兼務先で何をやっているのか分からないので、評価をつ けられないということがありました。そこで、兼務先で人事評価し、それをラインに戻し て最終的な評価が決定するという形にしたのです。 研修制度の変革ということでは、当社でも昔は階層別研修が主でしたが、社員のプロ化 を考えると、会社が考えるよりも先へ行ってもらわないといけないということで、本人が 必要とする能力を自分で考えることをベースとした研修に切り替えています。自分で何を 選んだらいいか分からないという部分では、自ら能力開発計画を作り、どんな学習や仕事 をしていけばいいか、どんなプロジェクトへ入っていけばいいか、自ら勉強するという形 です。また、それをサポートするために、ｅラーニングなども含め、4300 のコースを会社 で用意しました。そして、社内に研修専用の設備を造り、会社内外の講師を呼び入れてい ます。 変革を支えるプラットフォームということで、人事制度、研修制度では、ＢＴ（Business Transformation：コンサルタントに近いスキル） 、ＩＴ（情報）、ＮＷ（ネットワーク）、Ｂ Ｄ（Business Development）、ＩＮ（産業の知識）、ＰＭ（Project Management：お客様の フロントに立つ能力）の中から二つ選択し、その中で社員のサラリーのレベルが決まるよ 5 うになっています。ちなみにそのレベルは、プロフェッショナル・ドメインとマネジメン ト・ドメインに大きく分けられ、プロフェッショナル・ドメインのレベルは、新入社員の レベル１から始まり業界の第一人者というレベル６まで区分されています。そして、それ ぞれに合わせた形で 4300 の研修が用意されています。 ワークプレイスの変革については、当社の考え方は次の四つから成っています。①オフ ィスはどこでも。これは先ほどお話ししたように、外部の方々と一緒に仕事をしたり、お 客様のところに入って仕事をしたりすることがありますので、どこにいても社内にいるの と同じように働ける環境を作ったということです。そして、それを支えるための②ネット ワークや情報の技術を駆使。そして、③会社のアプリケーションを統合し、同じフォーマ ットで同じデータの持ち方をして、情報の流通を容易に。最終的に、④ナレッジ（知識・ 知恵）や情報の共有を実現。 このうち①の「どこでもオフィス」という考え方は、インターネットさえあればどこで も仕事ができるということで、サテライトオフィスはもちろん、最近ではマクドナルドな ど、無線ＬＡＮが使えるスポットや自宅などで仕事ができるようにしました。また、物理 的なコアオフィスは、いろいろなプロフェッショナルが集まってコラボレーションできる 環境を用意しています。 ソリューションをやっていくためには創造性が必要だということで、五感の刺激を大事 にしたオフィスのコンセプトを考えました。具体的には単純なビジネスライクなオフィス より、感覚を変えられたり気分転換ができたりするオフィスがいいということで、ソフト バンクテレコムの新オフィスのコンセプトは街とし、中に緑を入れて公園などを造りまし た。そして、新オフィスの中は全部フリーアドレスにし、無線ＬＡＮを使って社員が社内 のどこでも行き来しながら仕事ができるようにしたわけです。また徹底的な情報のデジタ ル化を行なうことで、ペーパーストックレスの環境を実現しています。 実は 2005 年１月 17 日に八丁堀の旧オフィスから汐留の新オフィスに移転したのですが、 それまでは複雑なコンピュータの回線がスパゲッティ状態で、紙があふれていました。こ れからビデオで、旧オフィスと新オフィスの状況、そして、社員の反応を見ていただきま す。 画像にあったように、新オフィスでは基本的にデスクトップのパソコンはやめて、ノー トにしました。紙をなくすというのは、セキュリティ上、紙で情報を持つことは危険だか らです。ある団体の調査によると、情報漏洩の媒体の半分は紙だといいます。紙の情報を 部長が机に入れておくと、そこで情報が止まるということがあります。また、コピー機や プリンターも 300 人に複合機１台となっています。従来は会社の中のいろいろな部門ごと にサーバーがあり、情報システム部門のほうでそこに何が入っているかコントロールでき ない状況がありました。新オフィスではそれを 95％取り上げて、データセンター側に寄せ、 会社が管理できる状態にしたのです。また、最初はＩＰ電話でしたが、今は社員一人一人 にソフトバンクの携帯電話を持たせ、ＩＰ電話が壊れたときのバックアップとして固定電 6 話の発信専用機を 20 台置いています。また、非認可ネットワーク機器を部門ごとにけっこ う持っていたのですが、それも全部廃止し、会社が全部コントロールできるような状態に しました。 ４．ＩＣＴの活用 しかし、みんながＰＣを持ってあちこち出歩く環境は、やはりセキュリティの面で気に なります。その点をどうやっているかを、次にお話しします。 セキュリティに関しては大きく二つ考えています。その一つはネットワーク側のセキュ リティで、私どもでは個人情報保護法や電気通信事業法に抵触する機密情報も扱っていま す。また、だれがいつ、どこにかけたかという通信の秘密は憲法で守られており、かりに 警察からの問い合わせでも答えてはいけないことになっています。 ですから、そういう情報に触れるコールセンターやお客様の申込書を扱うところは、今 までお話ししたオープンで働く世界とは完全に隔離しています。物理的にビルも別にして いますし、組織上、人も分けており、そこに入るときは生体認証を行い、携帯電話のカメ ラにふたをして入るようになっています。逆に言えば、こういうことを守るという前提で、 営業や企画、一部の研究職がオープンな世界で働くようになっているのです。 また、社内のネットワークは安全だとよくいいますが、よく考えてみると、清掃員など いろいろな方が出入りします。そういう意味ではデータセンターを全く別の世界に持って いかないと、本当の機密保持にはならないわけですから、私どもはインターネットの中で 働くのも社内で働くのも一緒だと考えました。したがって、インターネットで働く環境で 一定のセキュリティを守れればいいという考え方でやろうということで、期間限定のプロ ジェクトに合ったフリーアドレスを導入し、どこでも働けるという環境にしたわけです。 実際、オフィスの中にはメールなど会社の情報が一部入っているものは一切置かず、デ ータセンターに置くようにしたことで、我々が働いているところには情報をため込む機器 が一切なくなりました。ただ、ＰＣのハードディスクには情報が入りますので、そこはき ちんとＩＤパスワードで、会社が配った正規のＰＣを使うようにしています。また、ウィ ルスチェックが最新の状況で更新されているかどうかという確認を行って初めてネットワ ークに入ることができます。データセンターから情報を出す場合も、本人の認証と機体を 見て、情報を分けて出すようになっています。 さらにＰＣも、社員と業務委託の方々5000 人以上に全く同じＰＣを配っています。その 理由は、やはりなくす人がいるのです。なくしたときに情報が漏れないようにするために は会社がコントロールできる機械にしておくべきだということで、標準ＰＣのセッティン グを実施し、すべてのＰＣに全く同じソフトウェアを組み込み、個人がいろいろなソフト を入れられないよう、Windows の管理者権限を取ってしまいました。また、仮にウィルスに 冒されても、ファイルを暗号化していますので、その暗号を解く鍵がないと見られないよ うにもなっています。さらに、万が一ＰＣを落とした場合には社員証とＰＣが一対になっ 7 ていますので、社員証をＰＣに差さないと立ち上がらないようにもなっています。それゆ え、社員証を忘れると会社にも入れなくなっていますので、自宅に取りに戻ったほうが早 いぐらいです。 また、同じＰＣを使っていると、かりに故障しても会社にスペアが用意してありますの で、部品の交換がすぐできるようになっています。かつて、いろいろなＰＣを使っていた ときにはソフトウェアの復旧に大変時間がかかり、下手するとメーカーにセンドバックし て２週間帰ってこないことがありましたが、そういう意味では復旧が早くなり、セキュリ ティの管理も簡便にできるということで、管理上のコストも安くなっているのが実情です。 このように社員があちこちで働いているというオフィス環境では、そのデメリットとし て、同じ組織の人間が会ったりするのが難しいということがあります。それを緩和するた めに、どこでも働けることを前提にしながら、会社の中で独自のポータルサイトを作って います。その内容はまず①スケジュールの管理で、私のスケジュールは全社に公開されて います。社員がピンポイントでどこにいるかは分かりませんが、私が今日ここで講演して いることはスケジューラーの中で見えるようになっているということです。かつ、自分を 中心にプロジェクトメンバーをずらっと並べ、一覧にして見えるようにもなっています。 また、②交通費、交際費、会議費などの経費申請のプロセスを全部盛り込んであります から、上司への申請と承認をデジタルでできるようになっています。そのほかに③社員の 社歴、異動履歴、どんなプロジェクトに入っていたかなども、一定のアクセス権限を付与 したうえで入れてあります。④仕事の進捗状況の管理、⑤スケジュール表のデータの転用 による日報の作成ができ、それを月次で締めていくと、⑥勤務管理簿ができるようになっ ており、それを人事のシステムに飛ばしていくと、残業の計算もできるようになっていま す。また、⑦デジタル化したドキュメントを管理する場所もあります。 つまり、ポータルというところにすべてインターフェイスを合わせて、営業や会計系の ものも一つのポータルに集約し、そこからデータを会計や営業や人事のシステムに飛ばし て処理するようになっているのです。昔はシステムごとに認証したり、類似のデータを何 度も入れたりしていましたが、このシステムにより、ライセンスの購入もかなり減らすこ とができました。 ５．Before ＆ After 結局、オフィス移転前と移転後でどこが変わったのでしょうか。引っ越して半年後には 賛否両論が出ています。会社の変革の取り組みに対して 73％が Positive な回答を寄せてい たのに対し、批判的な回答が 20％、残りが Neutral ということでした。Negative の中身は、 一つは大きく環境を変えられたことに対するストレスが、多分この時期まだ抜けていなか ったことから来ていると思います。また、フリーアドレスの仕組みは、上司から見ると、 自分の部下がどこにいるか分からないという状況になるので、それに対するストレスが結 構ありました。私自身も何人か部下を持っていますが、昔ながらの机の配置では、「Ａ君は 8 今日、来ているな。頑張っているな」というのが分かりますが、フリーアドレスでは部下 がどこにいるか分からないので、そこが上司の管理の負荷の高まりになっています。 私自身は必ず週に１回は全員集まり、レビュー・ミーティングなどをしていますし、先 ほどのスケジューラーなどを見ればどこにいるか分かるので、自分でふらふら歩いていっ て声をかけるなどしていますが、Negative な回答は管理職層が多いようで、部下のタイム マネジメントをどうするのかという問題がありました。 コストサイドの話では、スペースも非常に効率化できました。都内 10 か所に分かれてい た約 3000 人の社員を新しい汐留オフィスに動かしたわけですが、その結果、移転前の一人 当たりのスペースが平均 2.5 坪だったのに対し、移転後は 1.8 坪になっています。なお、 その要因としてはデジタル化というところで、紙をなくしたことが大きいと思います。昔 は紙の中に人がいるような感じでした。 そのうえさらに、資料保管の最適化を図ったわけです。このようにペーパーレス化を推 し進めても、やはり紙は残ります。例えば法定保管年限が定められているものとか、お客 様との間で最終的に交わした契約書の類とか、いろいろなものがあると思います。そうい うものはオフィスに置かないようにし、外部倉庫を使うようにしたのです。これはオフィ スに置くよりも安いということと、保管専門の場所なので、セキュリティの度合いも高い ということです。そういう書類をすぐ手に取ることができるようにする必要性については、 倉庫に入れた当時は１日に３回運んでいたものが、今は１日１回で足りるようになってい ます。ですから、必ずしも紙の情報はその場に置いておく必要はないということです。今 はどうしても必要なものの保管について、セキュリティを考えたうえで、保管場所の見直 しを進めているところです。 また、ペーパーレス化の徹底ということで、会議で紙を配らないようになりました。今 日の発表もプロジェクターでやっていますが、そうした結果、会社での紙の保管量が８分 の１まで下がっています。また、紙の使用量も移転前と移転１年後の２か月間で測ったと ころ、250 万枚使っていたものが 80 万枚ぐらいまで減っているということで、多分環境的 にもいいことでしょうし、経費的にもかなり削減できる方向に向かっています。 働き方の変化という面では、従来はラインで閉じて仕事をやっていたのが、組織横断的 な働き方に変わったことにより、ポータルの中でプロジェクトを立ち上げて承認するとい う形で、ポータルの中に登録されているプロジェクトの数が 16 倍ぐらいになっています。 これは会社の人事制度でサポートしたことがいちばん大きいのですが、ほかに表彰制度や 評価制度がそちらにつながるということで、働き方も少し変わってきていると思います。 また、商売につながる部分でも、プロダクトやサービス以外のオフィスや働き方という 部分がメディアで注目されることが増え、2004 年度は５回ぐらいしかなかったのが、2005 年度は 40 回ぐらいメディアに取り上げられるようになりました。しかも、地方紙など、バ ラエティに富んだ媒体で取り上げられるようになったのが大きい変化です。 さらに、普通なら私どもがお客様のところへお伺いするところを、お客様が私どもの新 9 オフィスを見たいということでいらっしゃり、私どものオフィスで商談できるということ も出てきています。ちなみに昨年度は延べ２万人、社数では 400 社を超える方々がいらっ しゃり、営業的な部分での効果もかなりあったと思います。 しかし、オフィスや働き方の変化の最終的な目的は、会社の業績アップと事業構造の変 化です。今のところ、会社の売り上げはネットワーク型のほうがまだかなり多いのですが、 受注の構造が少し変わってきています。2004 年の新規受注ではソリューション型サービス が６割を占め、回線型サービスの４割を大きく上回りました。実は会社の売り上げを見て も、ブロードバンド化の流れの中で、固定通信部門の売り上げが右肩下がりでしたが、2000 年を機に全体の業績が回復するきざしも見えています。 以上、オフィス移転後の変化も含めて、当社の変革についてお話をさせていただきまし た。 10
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