Teil 1: Personal
5 Personalführung
5.1 Führungsstile und Führungsmodelle
5.2 Personalmotivation
5.2.1 Grundlegende Motivationstheorien
5.2.2 Betriebliche Motivationselemente
- Entgelt- und Vergütungssysteme
- Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation
- Arbeitszeit
5.3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch
6 Personalentwicklung
6.3.1 Begriff
6.3.2 Instrumente der Personalentwicklung
6.3.3 Funktionen der Personalentwicklung
7 Personalfreisetzung
7.1 Ursachen der Freisetzung
7.2 Formen der Freisetzung
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Prof. Dr. Richard Roth
Handlungstheoretische Definition von Führung
Grundstruktur:*
Akteur A
führt in Bezug auf
Vorgesetzte(r),
Führer, Leiter,
Chef,…
Akteur B
in der
MitarbeiterIn,
Untergebene(r),
Geführte(r)....
die Handlung X aus und bewirkt
Situation C
Problemfeld
(sachlicher,
zeitlicher, sozialer Art)
Informieren,
Motivieren,
Bestrafen,
Ziele setzen..
Y
Ziele,
Ergebnisse,
Ereignisse
Führung ist als Prozess zielbezogener Verhaltensbeeinflussung zu verstehen.
Die sachliche Dimension: Zielerreichung!
Im Führungsaspekt sind zwei Dimensionen enthalten:
Führungsaufgaben:  Planung, Steuerung, Kontrolle
 Koordination, Aufgabenintegration
Die soziale Dimension: Intersubjektivität, d.h. Beziehungen zwischen
Subjekten (Personen, Menschen)
Führungsaufgaben:  Motivation
 Sozialintegration
*) In Anlehnung an: Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen, Stuttgart 2002, S.31
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Der Führungswürfel
Personal und Organisation
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Führungsstile
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Entsc heidungsspielraum des Vorgesetzten
Entsc heidungsspielraum der Gruppe
autoritär
Vorgesetzter
entscheidet und
ordnet an.
Vorgesetzter
entscheidet; er ist
aber bestrebt, die
Untergebenen von
seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er
sie anordnet.
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beratend
konsultativ
partizipativ
Vorgesetzter
entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um
durch deren Beantwortung deren
Akzeptanz zu erreichen.
Vorgesetzter
informiert seine
Untergebenen
über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben
die Möglichkeit, ihre Meinung zu
äußern, bevor der
Vorgesetzte die
endgültige Entscheidung trifft.
Die Gruppe entwickelt Vorschläge;
aus der Zahl der
gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen
Problemlösungen
entscheidet sich
der Vorgesetzte für
die von ihm favorisierte.
delegativ
Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das
Problem aufgezeigt und die
Grenzen des
Entscheidungsspielraumes
festgelegt hat.
Die Gruppe entscheidet; der
Vorgesetzte
fungiert als
Koordinator nach
innen und nach
außen.
Umsetzung der Weg-Ziel-Theorie (Erwartungswert-Theorie)
in praktisches Führungsverhalten
•Menschen verfolgen Ziele, die unterschiedliche Wertigkeiten haben
•Zur Erreichung sind Anstrengungen / Tätigkeiten / Leistungen erforderlich
•Diese Anstrengungen haben unterschiedliche Erfolgschancen
Folglich
Sollte 1.
und
2.
ein Führer die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Zielerreichung belohnen
den Mitarbeitern Mittel und Wege eröffnen, die zur Belohnung führen können
D. h.
dem Zielbildungsprozess kommt ein entscheidender Motivationsanteil zu!
3.
Folglich muss der Vorgesetzte
•Ziele klar und präzise formulieren
•Sinn und Zweck der Ziele verdeutlichen
(begründen bzw. nachvollziehbar machen)
•Permanent Feedback über den Status der
Zielerreichung geben
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MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen I
1. Was soll
MbO
hauptsächlich
erreicht werden?
1. durch
Was soll
durch
MbO hauptsächlich
erreicht werden?
•Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln
•Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung
•Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation
•Partizipative Führungsmethoden
•Entlastung der Führungsspitze
•Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen
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MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen II
2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO
•Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich?  MbDTechnik / Regelung von Ausnahmesituationen  MbE-Technik)
•Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses:
Top Down: Ableiten von Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“
der obersten Unternehmensziele auf Geschäftsbereiche, Abteilungen,
Arbeitsgruppen, Mitarbeiter)
Bottom Up: Entwicklung der Ziele von „unten“
Down Up: Gegenstromverfahren
•Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und als
Kontrolldaten (-punkte)
•Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche)
Personal und Organisation
Prof. Dr. Richard Roth
MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen III
3. Kritische Anmerkungen und Würdigung
MbO benötigt:
•Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem)
•Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter
•Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse ist
besonders problematisch
•Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklaren
Zielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung
•Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg
•Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, MbD- und MbE-Verfahren
gut integrierbar sind.
•Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auch
von der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken)
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Motivation
Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, das aus einem Wechselspiel von aktivierenden und kognitiven Prozessen besteht. Aus diesem Wechselspiel entsteht die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von menschlichen
Handlungen. Die aktivierenden Komponenten sind vor allem von der Stärke und der Qualität der Emotionen bestimmt. Die kognitiven Komponenten sind vor allem für die Steuerungsvorgänge des menschlichen Verhaltens
verantwortlich.
Motivation
=
Aktivierung (primäre + gelernte Emotionen) + kognitive Zielorientierung (Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse)
Personal und Organisation
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Werte und Bedürfnisse
MOTIV-Pyramide nach Maslow
SelbstverwirklichungsMotive
Wertschätzungs-Motive
Soziale Motive
Sicherheits-Motive
Physiologische Motive
Personal und Organisation
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Motivationstheorien
Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S.32
Personal und Organisation
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Motivationstheorien
VIE-Theorie nach Vroom
Motivation
=
Erwartung
x Instrumentalität
x
Valenz
Valenz ist die subjektive Belohnung, die mit dem Erreichen des Ziels verbunden ist.
Instrumentalität ist Ausdruck für die Wahrnehmung eines Individuums hinsichtlich der Eignung
einer Handlung als Mittel zur Zielerreichung.
Erwartung ist die subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Individuums, dass eine
bestimmte Handlung zu einem erfolgreichen Ergebnis führt.
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Betriebliche Anreizelemente
Betriebliche Anreizelemente
Materielle Anreizelemente
Lohn/ Gehalt
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Sonstige
Entgelte
Immaterielle Anreizelemente
Arbeitsinhalt
Arbeitsort/
-platz
Arbeitszeit
Entgeltformen
Entgelt
Lohn/ Gehalt
Grundlohn
Zeitlohn
Akkordlohn
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Sonstige Entgelte
Ergänzender
Lohn
Prämienlohn
Zuschläge
Vergütungen für
besondere MALeistungen
Erfinderprämien
Verbesserungsvoschlagsprämien
Erfolgsabhängige
Vergütungen
Erfolgsbeteiligung
Kapitalbeteiligung
Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz
Arbeitsentgelt als Motivationselement
besteht aus
Entgelt für geleistete
Arbeit / Tätigkeit
Personalnebenleistungen
/-kosten
•Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld...)
•Vergütung arbeitsfreier Tage
(bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall)
•Vorsorgeaufwendungen
(freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung)
•Aufwendungen für berufliche Weiterbildung
(Lehrgangskosten)
•Sonstige Personalnebenkosten
(Zuschüsse für Kantine, Wohnung...)
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Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse
erwartete Verhaltensergebnisse
Entgeltart
Basisaufwand
• Fixer Bestandteil
•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit bei
Erfüllung des Gleichbehandlungsgebots
• variabler Bestandteil
-Seniorität
•Lange Betriebszugehörigkeit
-Erfolg
-Leistung
Zusatzaufwand
•Sonderzahlungen
•Arbeitsfreie Tage
•Altersversorgung
Personal und Organisation
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•Höhere Qualität der Arbeit
Individuell
Gruppe
•Höhere Quantität der Arbeit
•Höhere Kooperation, höhere Quantität und
Qualität
•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit,
gutes Organisationsklima
Dimensionen der Qualität der Arbeit
1.
Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
2.
Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote)
3.
Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)
4.
Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung
5.
Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)
6.
„Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)
Personal und Organisation
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Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I
Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit
(100 %)
88 %
Mo Di
Mi Do Fr
Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung
(AT-Angestellter)
Persönliche Situation
Aufgaben-Situation
• Er war vorher Vollzeit
beschäftigt
• In Teilzeit arbeitet er vor
allem deshalb, um
seiner Tätigkeit als
Inhaber einer
Unternehmensberatung
nachkommen zu können
• Er ist direkter
Vorgesetzter
von drei Mitarbeitern.
• Als Dienstleister stellt er
bei Anfragen nach seiner
Leistung das in seinem
Zeitrahmen mögliche
Leistungspotential zur
Verfügung.
• Auf Anforderungen nach
seiner Dienstleistung
muss er flexibel reagieren
Personal und Organisation
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Vereinbarung:
•Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der
Arbeitstage möglich.
•Wenn Tage frei genommen werden, sollte
dies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vom
Stelleninhaber angekündigt werden.
•Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von
erster Priorität bei der Verteilung der freien
Tage.
•Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) weniger
als üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeit
in mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage).
•Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca.
88 % des Vollzeitentgelts.
Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II
Regelmäßig reduzierte Tagesarbeitszeit
(100 %)
70 %
Mo Di
Mi Do Fr
Abteilungsdirektorin
(AT-Angestellte)
Persönliche Situation
Aufgaben-Situation
• Sie äußerte als junge
Mutter den Wunsch, Teilzeit zu arbeiten.
• Eine Tagesmutter kümmert sich um ihren
Sohn.
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• Sie hat keine Personal- und
Führungsverantwortung.
• Innerhalb der Kreditüberwachung ist sie für Filialen
in Paris, Brüssel und
Österreich zuständig.
• Trotz hoher Verantwortung
(Summen in Millionenhöhe)
hat sie keinen direkten
Kundenkontakt
Vereinbarung:
• Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der
Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der
normalen Arbeitszeit.
• Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der
Woche, wobei sie aber normalerweise den
Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags
verlässt.
Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard
Tages- / WochenArbeitszeit
Bestehende
Arbeitszeitregelungen
Monatsarbeitszeit
•Gleitzeit
•Swingtime
•Überstundenfreizeitbonus
•Job Sharing
•58er Regelung
freie
Stunden
freie halbe /
ganze Tage
Jahresarbeitszeit
Lebensarbeitszeit
Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der
mitarbeiterorientierte Führungsstil
•Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen
•Vertrauen zu den Mitarbeitern
•Gleichbehandlung aller Mitarbeiter
•Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern
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freie Wochen
Ruhestandsregelungen
Arbeitszeitkonten
So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der
Arbeitszeitflexibilisierung:
1 bis 9 Beschäftigte
10 bis 19
20 bis 199
200 bis 999
1
18
2
26
39
45
3
50
1000 und mehr
Jahresarbeitszeitkonten
50
32
5
8
52
Lebensarbeitszeitkonten
15
7
Keine flexiblen Arbeitszeiten
Befragung von mehr als 20.000 deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige
Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit
Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8
Personal und Organisation
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Synopse wichtiger Formen variabler Arbeitszeit
Form
Kurzcharakterisierung
Gleitende
Arbeitszeit
Definition einer Kernzeit (z.B. 10.00 – 15.00 Uhr) in der alle
Mitarbeiter (MA) anwesend sein müssen; die Gleitzeit wird vom
einzelnen selbst bestimmt.
Variable
Arbeitszeit
Keine Kernzeit; MA bestimmt Arbeitszeit selbst
Amorphe
Arbeitszeit
Festlegung durch Unternehmen, wie viele Stunden der MA in
einem bestimmten Zeitraum arbeiten muss. Einteilung bleibt
dem MA selbst überlassen.
Arbeit auf
Abruf
MA wird nach Aufforderung des Arbeitgebers entsprechend dem
Arbeitsanfall tätig. Keine von vornherein festgelegte Arbeitszeit.
Teilzeitarbeit
MA hat kürzere Arbeitszeit als ein anderer MA mit der gleichen
Tätigkeit. Arbeitszeit sowohl fest als auch variabel gestaltbar.
Telearbeit
MA arbeitet ganz oder teilweise zu Hause (oft über Technik mit
dem Betrieb verbunden).
Vertrauensarbeitszeit
Verschiedene Gestaltungsmaßnahmen möglich. Prinzip: MA
wird nach Leistung bezahlt, Zeit spielt untergeordnete Rolle;
sowohl Gleitzeit als auch keine Zeitvorgaben möglich; mit und
ohne Zeiterfassung möglich.
Arbeitszeitkonto
Kein starres Muster gleichmäßig verteilter Arbeitszeit in der
Woche. MA kann Arbeitszeit frei einteilen: Eine Woche weniger
Arbeit (Schulden auf dem AZ-Konto), eine andere Woche mehr
(Gutschrift auf dem AZ-Konto).
Lebensarbeitszeit
Arbeitgeber legt Lebensarbeitszeit fest, die MA flexibel ableisten
können. Während der Erwerbsphase sind auch Pausen
einbaubar.
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+
-
Mitarbeiterbeurteilung: Struktur und Funktionen
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Mitarbeiterbeurteilung: Kriterien und Bewertungsverfahren
Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989)
•Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist
•Fachkenntnisse
•Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung
•Leistungsbereitschaft
•Motivation der Mitarbeiter
•Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit
•Kommunikationsfähigkeit
•Einsatzbereitschaft
•Klare Zielsetzungen
•Selbstständigkeit
•Urteilsvermögen
•Strategische Planung
•Überzeugungskraft
•Belastbarkeit, Ausdauer
•Wirtschaftliches Denken
•Delegationsfähigkeit
•Flexibilität
•Durchsetzungsvermögen
•Organisationsfähigkeit
•Verantwortungsbewusstsein
•Innovationsfreudigkeit
•Zuverlässigkeit
•Kontaktfähigkeit
•Loyalität
•Verhandlungsgeschick
•Kreativität, Improvisationstalent
•Selbstvertrauen, Selbstsicherheit
•Öffentlichkeitsarbeit
Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung
Fachkenntnisse:
++
+
0
--
++
+
0
hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten
überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten
Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes
Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung
Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung
Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198
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Ziele der Personalentwicklung
Ziele
Aus Unternehmensperspektive
Aus Mitarbeiterperspektive
Generelles Ziel:
Optimale Nutzung der Human
Resources des Unternehmens
Generelles Ziel:
Berufliche Weiterentwicklung und
persönliche Entfaltung
Spezifische Ziele:
•Auswahl der Mitarbeiter und adäquate
Platzierung an den entsprechenden
Stellen (Arbeitsplätzen)
•Erhaltung und Förderung der beruflichen
Qualifikation der Mitarbeiter
•Langfristige Sicherung der qualifizierten
Mitarbeiter
•Identifizierung und Förderung von
Nachwuchskräften (Karriereplanung)
•Stärkung des Unternehmensimages
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Spezifische Ziele:
•Verbesserung der persönlichen
Qualifikation und damit Erhöhung
der Anpassungsfähigkeit an neue
Arbeitsplatzanforderungen
•Verbesserung der Einsatz- und
Laufbahnmöglichkeiten
•Verbesserung/Erhöhung der individuellen Position, des Status und des
Einkommens
•Verbesserung der persönlichen Entfaltung des Mitarbeiters und eine
damit verbundene Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit
Instrumente/Methoden der Personalentwicklung
Einarbeitungsplanung
Karriereplanung
Ausstiegsplanung
Into the job
On the job
Out of the job
•Anlernprogramme
•Traineeprogramme
•Arbeitsplatzwechsel
(job rotation)
•Aufgabenerweiterung
(job enlargement)
•Arbeitsanreicherung
(job enrichment)
Near the job
•Workshops
•Lernwerkstatt
•Qualitätszirkel
Off the job
•Fernunterricht
•Assessment Center
•Bildungsurlaub
Personal und Organisation
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Funktionen der Personalentwicklung
Versorgungsfunktion
Motivationsfunktion
•Bereitstellung qualifizierter
Mitarbeiter
•Identifizierung und Förderung
von Nachwuchskräften
•Eröffnung von Aufstiegschancen
•Informationen über berufliche Entwicklungschancen
•Erweiterung von Aufgabenbereichen
Personal und Organisation
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Abstimmungsfunktion
•Transparenz über die
organisatorischen Arbeitsanforderungen und die
damit zusammenhängenden
persönlichen Chancen
•Vermeidung/Verminderung
von Überforderungen/falschen
Hoffnungen auf Unternehmensund Mitarbeiterseite
Personalfreisetzung/ -stellung
Ursachen für Personalfreisetzung
Konjunkturelle, saisonale
Ursachen
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Strukturelle Ursachen
Organisatorische
Ursachen
Personalfreisetzung/ -stellung
Formen der
Personalfreistellung
Beendigung bestehender
Arbeitsverhältnisse
Änderung bestehender
Arbeitsverhältnisse
Versetzung
Vertikal
(aufwärts,
abwärts)
Horizontal
Arbeitszeitverkürzung
Kurzarbeit
Teilzeitarbeit
Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre, 1995, S.273
Personal und Organisation
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Ausnutzung
natürlicher
Personalabgänge
Förderung des
freiwilligen
Ausscheidens
Entlassung,
Kündigung
Personalfreisetzung 1
Ordentliche Kündigung
Sie bedarf keiner sachlichen Begründung, wenn auf das kündigende Unternehmen das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) nicht anwendbar ist.
Das KSchG greift erst ab einer Beschäftigungszeit von mehr als 6 Monaten.
Das KSchG findet Anwendung, wenn ein Unternehmen mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt (Basis:>30h /
Woche Arbeitszeit = 1 Arbeitnehmer).
 Wenn das KSchG Anwendung findet, ist eine ordentliche Kündigung ungerechtfertigt, wenn
• sie nicht persönlich- verhaltens- oder betriebsbedingt, ist.
• sie gegen Richtlinien verstößt, die mit Betriebsrat oder Gewerkschaft ausgehandelt wurden.
• der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden
kann.
 der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt
werden kann.
 Einen besonderen Kündigungsschutz genießen
• Auszubildende
• Schwerbehinderte
• Betriebsratsmitglieder
• Wehrdienstleistende.
• Schwangere und Mütter
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Personalfreisetzung 2

Eine ordentliche personenbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person
• dauerhaft krank ist, die krankheitsbedingte Minderung der Leistungsfähigkeit mit
unzumutbaren betrieblichen Beeinträchtigungen einhergeht und wenn der betroffene
Arbeitnehmer außerordentlich häufig wegen der fraglichen Krankheit gefehlt hat, sodass
weiter mit krankheitsbedingten Fehlzeiten zu rechnen ist (Grundsatz der
Verhältnismäßigkeit ist zu beachten).
• trotz Konstanz der Anforderungsstruktur nicht mehr in der Lage ist, die an ihn gestellten
Aufgaben zu erfüllen.

Eine ordentliche verhaltensbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person
eine Pflichtverletzung im
• Leistungbereich (z.B. Minder- oder Schlechtleistung)
• Vertrauensbereich (z.B. Fälschung, Diebstahl)
•
Betrieblichen Bereich (z.B. Störung des Betriebsablaufes) begeht.
Personal und Organisation
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Personalfreisetzung 3
Außerordentliche Kündigung



Ist gerechtfertigt, wenn
• Anstellungsbetrug vorliegt.
• eine dauernde oder anhaltende Arbeitsunfähigkeit vorliegt.
• beharrliche Arbeitsverweigerung oder Arbeitsvertragsbruch vorliegt.
• grobe Verletzungen gegen die Treuepflicht oder Verstöße gegen das
Wettbewerbsverbot vorliegen.
Ist durch den Arbeitnehmer gerechtfertigt, wenn
• dauernde Unfähigkeit zur Fortsetzung der Arbeit vorliegt.
• der Lohn oder das Gehalt nicht gezahlt wird.
• eine Tätlichkeit oder erhebliche Ehrverletzung vorliegt.
Eine außerordentliche Kündigung ist nur als letztes Mittel möglich ( Subsidiaritätsprinzip der
Kündigungsstufen).
Änderungskündigung



Betrifft die Änderung einzelner Inhalte des Arbeitsvertrages.
Auch Änderungskündigungen fallen unter das KSchG.
Wird die Änderungskündigung vom Arbeitnehmer oder vom Arbeitgeber nicht akzeptiert,
endet der gesamte Arbeitsvertrag (unter Berücksichtigung geltender Kündigungsfristen).
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