‫بنام خداوند بخشنده مهربان‬
‫انوشیروان اخوان نیاکی‬
‫آذر ‪87‬‬
‫انجمن انفورماتیک ایران‬
‫از آن فردای وهم آلود از تقدیر می ترسم‬
‫من از بی مهری آیینه با تصویر می ترسم‬
‫تمام راه ها بر جاده آسودگی ختمند‬
‫از آن پایی که خواهد رفت در زنجیر می ترسم‬
‫تب خورشید را از من مگیر ای ابر هرجایی‬
‫مسلمانم ولی از سایه تکفیر می ترسم‬
‫میان ماندن و رفتن اسیر دست تقدیرم‬
‫عنانم دست تو ای دل که از تدبیر می ترسم‬
‫کدامین چشم ها بر جاده موعود خواهد ماند‬
‫من از این مردم خو کرده با تاخیر می ترسم‬
‫معرفی خودم‬
‫‪ ‬سوابق كاري و اجرا‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫برنامه نويس ی سيستم های کامپيوتری بر‬
‫روی ماشین های بزرگ‬
‫طراح سيستم های کامپيوتری‬
‫تحليل گر سيستمهای کامپيوتری‬
‫تحليل گر ‪ /‬طراح ارشد سيستم های‬
‫کامپيوتری‬
‫مدير بازاريابی و امور مشتريان معاونت نرم‬
‫افزار شرکت ايزايران‬
‫مدير کل توسعه سيستم های کاربردی‬
‫شرکت ايزايران‬
‫مدير كل تضمین كيفيت و توسعه منابع‬
‫انساني معاونت نرم افزار شركت ايزايران‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مدير كل اداري و نیروي انساني شركت ايزايران‬
‫مديريت توسعه بازار و محصول شركت ايزايران‬
‫مدير ارشد پروژه هاي ناجا در ايزايران‬
‫معاونت ارتباط و پشتيباني فاواي نیروهاي مسلح در‬
‫ايزايران‬
‫رياست صنايع نرم افزاري شركت ايزايران‬
‫درگیرن‬
‫عدم‬
‫بودن‬
‫کاربر شناخت‬
‫طوالن‬
‫دقیق‬
‫داليل‬
‫شدن‬
‫ی‬
‫شكست‬
‫از‬
‫و‬
‫ه‬
‫پر‬
‫ژ‬
‫تغییر‬
‫نیازها‬
‫مدیري‬
‫محدود‬
‫ت‬
‫ه‬
‫ضعیف‬
‫باال‬
‫رفتن‬
‫هزینه‬
‫تولید‬
‫عدم‬
‫تحویل‬
‫به موقع عدم‬
‫عوامل تطابق‬
‫شكست‬
‫با‬
‫پروژه نیازها‬
‫مسئوليتهاي مدير پروژه‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫جوابگوي مديران شركت مشاور و مشتري هستند و نیروها را بايد تأمین نمايند‪،‬‬
‫اهداف پروژه را از ديدگاه هاي مختلف درك نموده ‪ ،‬مسئوليت بهره وري‪ ،‬كارائي و اثر بخش ي نیروها به‬
‫عهده وي مي باشد‬
‫برخورد بین اهداف مختلف در پروژه را هدايت مي نمايد و از دخالت آثار منفي مسائل سياس ي و حاشيه‬
‫اي ‪ ،‬در پروژه اجتناب مي نمايد‪.‬‬
‫مسئوليت برنامهريزي‪ ،‬زمانبندي و تأمین منابع‪ ،‬مراقبت و گزارشگیري براساس زمانبندي با مدير پروژه‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫مسئوليت دريافت منابع فیزيكي مورد نياز و تأمین و استخدام نیرو و معاف كردن نیروها با مدير پروژه‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫مسئوليت كيفيت خروجيهاي پروژه و كيفيت اجراي امور در پروژه با مدير پروژه ميباشد‪.‬‬
‫توافق با مشتري در تعيین حدود و اطمينان از باقي ماندن در چارچوب ها و تعريف و تعيین استراتژيها در‬
‫رسيدن به اهداف پروژه با مديريت پروژه ميباشد‪.‬‬
‫تمامي خروجيهاي كليدي پروژه بخصوص آنها كه در ابتداي مراحل انجام پروژه توليد ميشوند را مرور مي‬
‫كند‪.‬‬
‫چالش هاي مدير پروژه‬
‫• مدير پروژه با دو چالش اساس ی روبروست ‪:‬‬
‫– تصميم گیري در مورد آنكه چه بايستي انجام دهد ( با توجه به عدم‬
‫قطعيت‪ ،‬مخاطرات ‪ ،‬يك مقدار زيادي از اطالعات پنهان مربوط به پروژه )‪.‬‬
‫– اخذ و تحويل و یکپارچگی كارهاي انجام شده از افراد مختلف با توجه به‬
‫آنكه كنترل مستقيم محدودي برروي آنها خواهد داشت‪.‬‬
‫صفات شخصيتي مدير پروژه‬
‫• چالش در تصميمگیري به صفات زير نياز دارد ‪:‬‬
‫– ابراز و نشان دادن استفاده از عقل سليم‬
‫– سازمان يافته بودن‬
‫– تمركز روي آينده‬
‫– استفاده از داوري‬
‫– درنظرداشتن نمايي از اهداف كليدي‬
‫صفات شخصيتي دروني‬
‫• چالش به حركت درآوردن ديگران در انجام امور به خصوصيات زير‬
‫نياز دارد‪:‬‬
‫– (قدرت در) راهبري تيمها‬
‫– استفاده از قدرت (در مواقع لزوم و به ضرورت و مصلحت)‬
‫– نشان دادن تحرك‪ ،‬استقامت و ثبات در موقع فشار‬
‫– تطابق شيوة مديريت با موقعيت ( مدیریت اقتضایی )‬
‫– ارتباط داشتن مؤثر (با ديگران)‬
‫– حساس بودن نسبت به سياست ها و فرهنگ ها‬
‫مهارتهاي مديريت پروژه‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫[قدرت در ] رهبري‬
‫[توان در ايجاد] ارتباط مؤثر‬
‫[قدرت در] بحث كردن‬
‫[قدرت در] حل كردن مسائل‬
‫[توان در] ايجاد تأثیر در سازمان‬
‫مديريت برخوردها (تضادها)‬
‫چرا تک‬
‫روی‬
‫می کنیم‬
‫‪‬خلق و خو‬
‫‪‬ساده لوحی‬
‫‪‬نا امنی‬
‫‪‬خود خواهی‬
‫ده نکته اساس ی تیم سازی‬
‫‪ ‬برای تشکیل یک تیم ‪ ،‬مصمم باشید و عزمی راسخ داشته باشید‬
‫‪ ‬یارگیری ( گرد آوری بهترین تیم ممکن )‬
‫‪ ‬هزینه به منظور تضمین پیشرفت تیم‬
‫‪ ‬دست همکاری به یکدیگر دادن‬
‫‪ ‬قدرت بخش ی به اعضای تیم از طریق واگذاری مسئولیت و اقتدار‬
‫‪ ‬تایید و تشویق پیروزی های تیم‬
‫‪ ‬سرمایه گذاری روی تیم‬
‫‪ ‬ارزیابی و عدم سرمایه گذاری بر روی افرادی که پیشرفتی ندارند‬
‫‪ ‬در موقعیت های جدید قراردادن تیم‬
‫‪ ‬بوجود آوردن بهترین شرایط موفقیت‬
‫تاریخچه‬
‫‪ : 1983 ‬انتشار گزارش ویژه ‪ PMI‬پیرامون اصول و مقررات حرفه ای ‪ ،‬استانداردها و اعتبار‬
‫‪(Ethics, Standards and‬‬
‫بخش ی )‪(ESA‬‬
‫) ‪Accreditation‬‬
‫‪ ‬ظرف بیست و چهار سال گذشته ‪ PMI‬از طریق چاپ و انتشار استانداردها به تاثیرات خود‬
‫در حرفه مدیریت پروژه ادامه داده است ‪.‬‬
‫‪ :1987 ‬استانداردهای ‪ PMBOK‬شکل گرفت‬
‫‪ :1998 ‬دریافت امتیازنامه رسمی توسط ‪ PMI‬برای ارائه ”مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه ”‬
‫تحت عنوان )‪(OPM3‬‬
‫‪Organizational Project Management Maturity Model‬‬
‫‪ :2002 ‬گسترش محدوده فعالیت های تنظیم استاندارد ‪ PMI‬به حوزه چارچب توسعه‬
‫شایستگی مدیر پروژه‬
‫‪‬‬
‫شماي كلي ‪ – OPM3‬استانداردها‬
‫سازمانها‬
‫پروژهها‬
‫افراد‬
‫فراتر از پروژههاي منفرد‬
‫تعریف مديريت پروژه سازماني ‪:‬‬
‫« استفاده همزمان از دانش‪ ،‬مهارت‪ ،‬ابزار و تكنيك در فعاليتهاي سازماني و پروژهاي براي دستيابي به اهداف‬‫سازمان از طريق پروژهها »‬
‫ مديريت پروژه سازماني مديريت نظام مند پروژه ها ‪ ،‬برنامه ها و سبد پروژه ها (پورتفوليوها) در راستاي حصول‬‫اهداف كالن استراتژيك سازمان ‪.‬‬
‫واژه سازمان لزوما به يك شركت كامل ‪،‬‬
‫نمايندگي ‪ ،‬انجمن يا جامعه اشاره ندارد‪.‬در‬
‫متن ‪ OPM3‬اين واژه براي هرگروهي كه قصد‬
‫شماي كلي ‪ – OPM3‬از بین بردن شكاف‬
‫فوايد ‪OPM3‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫براي كمك به سازمانها در منطبق كردن جوانب گوناگون عملياات آنهاا باا اساتراتژي تجااري كلاي‬
‫ايشان طراحي شده است‪.‬‬
‫بااه سااواالت بساايار مهمااي كااه در مااورد می ازان بالناادگي و بلااوغ فعلااي سااازمان مطاارح اس ات پاسااخ‬
‫ميدهد‪.‬‬
‫مهارتها اااي ويا ااژهاي را معرفا ااي و رابطا ااه آنها ااا را بيا ااان ما ااي كنا ااد كا ااه باعا ااث ايجا اااد راهكارها اااي برتا اار‬
‫ميشوند‪.‬‬
‫مدل انعطاف پذيري ايجاد ميكند كه نيازهاي منحصر به فرد سازمان را رفع ميكند‪.‬‬
‫بلوغ سازماني را باال ميبرد‪.‬‬
‫مديريت پروژه را به موفقيتهاي سازماني مرتبط ميسازد‪.‬‬
‫ايجاد ارتباط بين برنامهريزي راهبردي و اجرايي باعث ميشو‬
‫نتايج پروژهها‬
‫ني‪ ،‬موفق و با ثبات باشند و با موفقيتهاي سازماني همرا‬
‫فوايد ‪OPM3‬‬
‫‪‬‬
‫س ااازمانها را ق ااادر م ااي س ااازد ت ااا از طري ااق استانداردس ااازي در بک ااارگیري روش ااهاي ک اااري‬
‫مديريت پروژه به ثبات دست يابند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ب ا ا ا ا ا ا ااه م ا ا ا ا ا ا ااديران تم ا ا ا ا ا ا ااامي س ا ا ا ا ا ا ااطوح کم ا ا ا ا ا ا ااک م ا ا ا ا ا ا ااي کن ا ا ا ا ا ا ااد ت ا ا ا ا ا ا ااا بدانن ا ا ا ا ا ا ااد چگون ا ا ا ا ا ا ااه‬
‫ما ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااي تا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااوان ش ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ارايط بهتا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااري ايجا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اااد کا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اارد کا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااه با ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااه انجا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااام‬
‫موفقيتآمیز پروژه ها منجر شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬باعث مي شود سازمان از رقباي خود متمايز شود‪.‬‬
‫سازمان را در جهت تمرکز بر روشهاي بهبود مديريت پروژه پشتيباني مي کند‪.‬‬
‫فرآيند توسعه ‪ – OPM3‬داراي پايه قوي‬
‫‪ ‬در طول يك دوره تقريبا ‪ 6‬سااله تادوين شاد و ‪ 27‬مادل بلاوغ رايا‬
‫مورد بازبيني قرار گرفتند‪.‬‬
‫‪ ‬ب ااه ش ااكل گس ااترده توس ااط دس اات ان اادركاران كميت ااههاي با ازرگ‬
‫مديريت پروژه توسعه داده شده‬
‫‪ ‬ب ا اايش از ‪ 800‬داوطل ا ااب ش ا ااا ل در م ا ااديريت پ ا ااروژه از ‪ 35‬كش ا ااور‬
‫جهان در تحقيق و ساخت آن شركت نمودند‪.‬‬
‫‪ ‬با راهنماي ‪ PMBOK‬هماهنگ است‪.‬‬
‫‪ ‬متن تشريحي ‪:‬‬
‫بخشهاي فیزيكي اوليه استاندارد‬
‫مفاهيم بنيادي ‪ OPM3‬با پيوستها و واژه نامه‬
‫‪ ‬خودارزيابي ‪:‬‬
‫ابزاري براي پشتيباني گام ارزيابي مطرح شده در ‪OPM3‬‬
‫‪ ‬فهرستهاي راهنما ‪:‬‬
‫داده هاي حدود ‪ 600‬راهكاربرتر و توانمنديهاي سازنده آنها‬
‫استاندارد ‪ – OPM3‬عناصر اصلي‬
‫ما ا ا ا ا ااديريت پا ا ا ا ا ااروژه سا ا ا ا ا ااازماني‪ ،‬بلا ا ا ا ا ااوغ آن ‪،‬‬
‫راهكاره ا ا اااي برت ا ا اار و چگ ا ا ااونگي اس ا ا ااتفاده از‬
‫مدل‬
‫دانش‬
‫بهبود‬
‫سیر بهبود توانمندي هاي تشكيل‬
‫دهنده راهكارهاي برتر‬
‫ارزيابي‬
‫روش ا ا ا ا ا ا ااهايي ك ا ا ا ا ا ا ااه بوس ا ا ا ا ا ا اايله آن‬
‫مجموعهاي از راهكارهاي برتار و‬
‫مهارتها ارزيابي ميشوند‪.‬‬
‫هنر اصلي مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه‬
‫ايجاد ارتباط منسجم بين دانش‪ ،‬ارزيابي و بهبود با يكديگر است‬
‫گامهاي ‪OPM3‬‬
‫استفاده از استاندارد برای بوجود آمدن درک ابتدایی‬
‫اجزاء و تاثیرات آن ‪OPM3‬از‬
‫حق انتخاب ‪ :‬در صورت مطلوب بودن می توان‬
‫از فرایند خارج شد اما باید بازبینی به صورت مداوم‬
‫انجام شود تا اثرات تغییرات مشاهده شود‬
‫در سطح باال ‪ :‬استفاده از ابزارهای ارزیابی‬
‫داخلی برای مشخص کردن راهکارهای موجود یا مورد‬
‫نیاز به منظور در مسیر بالندگی قراردادن آن ها‬
‫به طور کلی ‪ :‬مشخص نمودن مهارت های موجود ‪،‬‬
‫ارزیابی جامع میزان بلوغ و جزئیات آن همچنین‬
‫جامع‪:‬نمودن برنامه برای بهبود‬
‫مشخص‬
‫ارزيابي‬
‫رضايت‬
‫از ارزيابي‬
‫‪-2‬‬
‫انجام‬
‫ارزيابي‬
‫‪-3‬‬
‫برنامهريزي‬
‫بهبود‬
‫‪-1‬‬
‫آمادگي‬
‫جهت‬
‫ارزيابي‬
‫‪-5‬‬
‫تكرار فرآيند‬
‫‪-4‬‬
‫اجراي فرآيند‬
‫بهبود‬
‫استاندارد ‪ – OPM3‬شناخت اجزاي مدل‬
‫‪Best‬‬
‫‪Practice‬‬
‫‪Key‬‬
‫‪Performance‬‬
‫‪Indicator‬‬
‫شاخص های‬
‫عملکرد کلیدی‬
‫شاخص های‬
‫عملکرد کلیدی‬
‫شاخص های‬
‫عملکرد کلیدی‬
‫راهکاربرتر‬
‫‪Outcome‬‬
‫‪Capability‬‬
‫نتایج‬
‫قابلیت‬
‫نتایج‬
‫قابلیت‬
‫نتایج‬
‫قابلیت‬
‫استاندارد ‪ – OPM3‬راهكار برتر‬
‫‪ ‬براي ماديريت پاروژه ساازماني‪ ،‬راهكاار برتار يعناي‪ :‬تواناايي تحويال‬
‫موفقيتآمیز پروژه‪ ،‬سازگار و طباق پايش بيناي راهبردهااي تعياین‬
‫شده از طرف سازمان‪.‬‬
‫راهکاربرتر‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫استاندارد ‪ – OPM3‬قابلیت‬
‫گامهاي افزايش ي در حین مسیر رشد تا بلوغ‬
‫مجموعهاي از قابلیت ها باعث ميشوند تا دستيابي به راهكارهاي برتر ممكن شود‬
‫وجود يك قابلیت با كمك نتيجه يا نتايجي كه از آن متصور است شناسايي ميشود‪.‬‬
‫قابلیت‬
‫قابلیت‬
‫قابلیت‬
‫استاندارد ‪OPM3‬‬
‫نتاي و شاخص كليدي عملکرد‬
‫نتاي ‪ ،‬بازخوردهاي قابل ملس يا یرقابل ملسا ي هساتند كاه از باروز ياا باه كاار باردن قابلیات حاصال ميشاود‪ .‬وجاود ‪‬‬
‫يك قابلیت با وجود يك يا چند نتيجه متناظر آن اثبات مي شود‪.‬‬
‫شاخص عملكرد كليدي معيااري اسات كاه باا كماك آن ياك ساازمان ماي تواناد بطاور كماي ياا كيفاي تعاین كناد كاه آياا ‪‬‬
‫نتيجه مرتبط با يك قابلیت وجود دارد يا میزان وجود آن چقدر است‪.‬‬
‫‪Key‬‬
‫‪Performance‬‬
‫‪Indicator‬‬
‫‪KPI‬‬
‫‪KPI‬‬
‫‪KPI‬‬
‫نتایج‬
‫نتایج‬
‫نتایج‬
‫استاندارد ‪– OPM3‬‬
‫راهکاار برتر‬
‫‪41‬‬
‫وابستگيها‬
‫راهکاار برتر‬
‫‪52‬‬
‫قابلیت ج‬
‫قابلیت الف‬
‫قابلیت ب‬
‫قابلیت ب‬
‫قابلیت الف‬
‫قابلیت الف‬
‫استاندارد ‪ – OPM3‬اجزا (مثال)‬
‫راهكار برتر ‪ – 3060‬انتخاب پروژه بر اساس سود بيشينه براي سازمان‬
‫راهکاربرتر‬
‫اهداف و راهبردهاي سازمان را به صورت سبدي از سرمايهگذاري تنظيم نمائيم‬
‫قابلیت‬
‫پروژهها را بر اساس اهداف راهبردي كسب و كار اولويتبندي كنيم‬
‫قابلیت‬
‫پروژهها را بر اساس اهداف كوتاه مدت سازمان اولويتبندي كنيم‬
‫سرمایه گذارهاي مناسبي براي پروژهها انتخاب شوند‬
‫قابلیت‬
‫قابلیت‬
‫استاندارد ‪ – OPM3‬اجزا (مثال)‬
‫راهكار برتر ‪3060‬‬
‫قابلیت ‪5340.020‬‬
‫قابلیت‬
‫راهکاربرتر‬
‫قابلیت‪3060.40‬‬
‫قابلیت‬
‫قابلیت ‪3060.30‬‬
‫قابلیت‬
‫قابلیت ‪3060.20‬‬
‫قابلیت‬
‫قابلیت ‪3060.10‬‬
‫قابلیت‬
‫دستهبندي ‪PPP -‬‬
‫‪ ‬پروژه‪:‬‬
‫تالش موقتي است که براي ايجاد يک محصول‪ ،‬نتيجه و يا خدمات منحصربفرد صورت مي پذيرد‪.‬‬
‫‪ ‬برنامه‪:‬‬
‫گروه ااي از ا ااروژه ها اااي م اارتبط كا ااه بطورهماهنا ااگ ما ااديريت ميش ااوندتا منا ااافع واعما ااال كنترل ااي با ااه دسا اات آيدكا ااه‬
‫ازمديريت منفرد آنها حاصل نمي شود‪.‬‬
‫‪ ‬سبد پروژه (پورتفوليو) ‪:‬‬
‫بااه مجموعااه اي از پااروژه هااا و يااا برنامااه هااا يااا کارهاااي ماارتبط ديگااري گفتااه مااي شااود کااه ب اراي تسااهيل مااديريت‬
‫مي گیرند‪.‬‬
‫اثربخش و در جهت نيل به اهداف استراتژيك در يک گروه قرار‬
‫پروژه ها و برنامه هاي پورتفوليو ممكن است‬
‫الزاما داراي وابستگي داخلي يا‬
‫وابستگي مستقيم نباشند‪.‬‬
‫استاندارد ‪ ،‬مديريت پروژه سازماني را به سه قلمرو تقسيم ميكند‪:‬‬
‫‪ ‬مديريت پروژه‪:‬‬
‫به کارگیري دانش‪ ،‬مهارتها‪ ،‬ابزار و تکنيکها در فعاليتهاي پروژه براي برطرف کردن نيازمنديهاي آن‬
‫‪ ‬مديريت برنامه‪:‬‬
‫ماديريت متمرکاز و هماهنااگ ياک برنامااه بمنظاور دساتيابي بااه مزاياا و اهااداف اساتراتژيک برناماه‪ .‬مااديريت برناماه ا لااب‬
‫منشا صدور فرمان پروژه هاي جديد به منظور دستيابي به اهداف مورد نظر است‪.‬‬
‫‪ ‬مديريت سبد پروژه ها (پورتفوليو) ‪:‬‬
‫يااک فعالياات متمرکااز مااديريت شااامل شااناخت‪ ،‬اولوياات بناادي‪ ،‬توسااعه‪ ،‬مااديريت و کنتاارل پااروژه هااا‪ ،‬برناماه هااا و ساااير‬
‫کارهاي مرتبط براي دستيابي به اهداف استراتژيک خاص‪.‬‬
‫مديريت پورتفوليو نسبت به مديريت پروژه و برنامه رابطه نزديكتري با مديريت عمومي و ساير ضوابط مديريت دارد‪.‬‬
‫هر قلمرو حاوي مجموعه اي از فرایندهاست كه با پنج گروه‬
‫فرایندي موجود در راهنماي ‪ PMBOK‬منطبق هستند‪.‬‬
‫فرایند های‬
‫برنامه‬
‫ریزی‬
‫فرایند‬
‫های‬
‫اجرایی‬
‫فرایند‬
‫های‬
‫آغازین‬
‫فرایند‬
‫های‬
‫کنترلی‬
‫فرایند‬
‫های‬
‫پایانی‬
‫برنامه استراتژيك‬
‫مديريت پورتفوليو‬
‫مديريت پروژه‬
‫مديريت برنامه‬
‫فرایند های مدیریت پروژه سازمانی‬
‫بهبود‬
‫مستمر‬
‫کنترل‬
‫افزایش‬
‫بلوغ‬
‫اندازه گیری‬
‫استاندارد‬
‫سازی‬
‫مدیریت‬
‫پروژه‬
‫مدیریت‬
‫برنامه‬
‫مدیریت‬
‫پورتفولیو‬
‫فرايندهاي مديريت‬
‫برنامه‬
‫‪ -5‬فرايندهاي اختتام‬
‫برنامه‬
‫· خاتمه مديريتي‬
‫برنامه‬
‫· خاتمه دادن‬
‫قرارداد برنامه‬
‫‪ -4‬فرايندهاي كنترل برنامه‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫كنترل يكپارچه تغييرات‬
‫برنامه‬
‫صحت سنجي محدوده‬
‫برنامه‬
‫كنترل تغييرمحدوده‬
‫برنامه‬
‫كنترل زمانبندي برنامه‬
‫كنترل هزينه برنامه‬
‫كنترل كيفيت برنامه‬
‫گزارش دهي عملكرد‬
‫برنامه‬
‫پايش و كنترل ريسك‬
‫برنامه‬
‫‪ -3‬فرايندهاي اجراي‬
‫برنامه‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫‪ -2‬فرايندهاي طرح ريزي برنامه‬
‫اجراي طرح برنامه ·‬
‫تضمين كيفيت‬
‫·‬
‫برنامه‬
‫·‬
‫توسعه تيم برنامه ·‬
‫توزيع اطالعات‬
‫·‬
‫برنامه‬
‫·‬
‫تقاضاي برنامه‬
‫·‬
‫انتخاب منبع برنامه ·‬
‫مديريت قرارداد‬
‫·‬
‫برنامه‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫تدوين طرح برنامه‬
‫طرح ريزي محدوده برنامه‬
‫تعريف محدوده برنامه‬
‫تعريف فعاليت برنامه‬
‫توالي فعاليت برنامه‬
‫تخمين مدت فعاليت برنامه‬
‫تدوين زمانبندي برنامه‬
‫طرح ريزي منبع برنامه‬
‫تخمين هزينه برنامه‬
‫بودجه بندي هزينه برنامه‬
‫طرح ريزي كيفيت برنامه‬
‫طرح ريزي سازماني برنامه‬
‫جذب نيروي برنامه‬
‫طرح ريزي ارتباطات برنامه‬
‫طرح ريزي مديريت ريسك برنامه‬
‫شناسايي ريسك برنامه‬
‫تحليل كيفي ريسك برنامه‬
‫تحليل كمي ريسك برنامه‬
‫طرح ريزي پاسخ ريسك برنامه‬
‫طرح ريزي تداركات برنامه‬
‫طرح ريزي تقاضاي برنامه‬
‫‪ -1‬فرايندهاي آغازين‬
‫برنامه‬
‫· آغازمحدوده برنامه‬
‫سه فهرست راهنما‬
‫در استاندارد ‪OPM3‬وجود‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ -1‬فهرست راهنماي راهكارهاي برتر‬
‫‪ -2‬فهرست راهنماي قابلیت ها‬
‫‪ -3‬فهرست راهنماي برنامه ريزي بهبود‬
‫‪ -1‬فهرست راهنماي راهكارهاي برتر‬
‫‪ 600 ‬راهك ااار برت اار ك ااه اس اااس محت ااواي ‪ OPM3‬را تش ااكيل م ااي دهن ااد ‪،‬‬
‫فهرست شده است ‪.‬‬
‫‪ ‬نااام و توصاايف كوتاااهي از هاار راهكااار برتاار و چگااونگي نگاشااتن هار راهكااار‬
‫برتر به قلمروهاي مديريت پاروژه ساازماني و چهاار مرحلاه بهباود فرايناد‪،‬‬
‫ارائه شده است ‪.‬‬
‫‪ -2‬فهرست راهنماي قابلیت ها‬
‫‪ ‬داراي شناسه منحصربه فرد متناظر با موقعيت آن در راهكار برتر مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬ن ااام و توص اايفي ب اراي ه اار قابلی اات و چگ ااونگي نگاش اات ه اار قابلی اات ب ااه قلمروه اااي م ااديريت پ ااروژه‬
‫س ااازماني و چه ااار مرحل ااه بهب ااود فراين ااد و گروهه اااي فراين اادي راهنم اااي ‪ ، PMBOK‬ارائ ااه ش ااده‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬ب اراي ه اار قابلی اات فهرس ااتي از نتيج ااه(ه ااا)(ب ااا شاخص ااهاي كلي اادي عملك اارد) وج ااود دارد ‪ ،‬ك اه ب اراي‬
‫اثبات وجود آن قابلیت بايستي مورد تاييد قرار گیرند‪.‬‬
‫‪ -3‬فهرست راهنماي برنامه ريزي بهبود‬
‫فهرست راهنماي‬
‫برنامه ريزي بهبود‬
‫يافتن راهكار برتري كه نياز به بازبيني دارد‬
‫فهرست قابلیت های منجر به راهكار برتر‬
‫به همراه هر قابلیت كه ممكن است به آن وابسته باشد‪.‬‬
‫هرسه فهرست راهنما در لوح فشرده ‪ OPM3‬موجود بوده و دستيابي به‬
‫آنها از طريق فيلترها و جستجوها امكان پذير است‪.‬‬
‫‪ CMMI‬چیست ؟‬
‫‪ ‬مدل بلوغ توسعه فرایندهای نرم افزار تهیه شده توسط انستیتو مهندس ی نرم افزار‬
‫دانشگاه کارنگی ملون‬
‫‪ ‬مفهوم ‪ :‬برنامه کاربردی مديريت فرآيند و مفاهيم توسعه کيفيت در توسعه و‬
‫نگهداشت نرم افزار‬
‫‪ ‬مدل ‪ :‬يک مدل برای توسعه سازمانی‬
‫‪ ‬راهنماييها ‪ :‬راهنمايي برای استنتاج آتی فرهنگ تعالی مهندس ی نرم افزار‬
‫معتبر‬
‫‪ ‬اساس اندازه گيری ‪ :‬ساختار اساس ی برای ارزيابی های سازگار و‬
‫فرآيند نرم افزار ‪ ،‬قابليت نرم افزار و برشهای ميانی آنها‬
‫ارزيابي قابليت سيستم ‪CMM:‬‬
‫چرا؟‬
‫به چه قابليتي از سيستم براي عرضه به مشتري نياز دارم‬
‫؟‬
‫مديريت سازمان‬
‫پروژه و تيم‬
‫چه چیز ؟‬
‫چگونه ؟‬
‫چگونه مي توانم به بهترين وجه وظايف نرم‬
‫افزاريم را انجام دهم ؟‬
‫سازمان ‪SEPG :‬‬
‫تيم ‪TSP:‬‬
‫مهندس ‪PSP:‬‬
‫مهندس ي فردي‬
‫‪CMM:CBA-IPI‬‬
‫چكار كنم وقتي كه نياز دارم ؟‬
‫پن سطح بلوغ فرآيند نرم افزار‬
‫‪ -5‬بهينگی‬
‫تمرکز بر توسعه فرآيند‬
‫فرآيند توسعه مستمر‬
‫‪ -4‬مديريت شده‬
‫مديريت تغيیر‬
‫فرآيند کنترل و اندازه گیری‬
‫شده‬
‫‪ -3‬تعريف شده‬
‫کيفيت فرآيند و محصول‬
‫مشخصه های فرآيند به زيبايی و‬
‫خوب درک شده اند‬
‫فرآيند قابليت پيش بينی‬
‫فرآيند مهندس ی يکپارچه‬
‫فرآيند سازگار ‪ ،‬استاندارد‬
‫‪ -2‬قابليت تکرار‬
‫وظايف اصلی قبلی می تواند تکرار‬
‫شود‬
‫مديريت پروژه‬
‫فرآيند منظم شده‬
‫‪ -1‬ابتدايی‬
‫یر قابل پيش بينی با کنترل‬
‫ضعيف‬
‫طراحی اهداف و منافع ‪CMMI‬‬
‫• طراحی اهداف‬
‫– يکپارچه سازی مدل های منبع ‪ ،‬حذف ناسازگاری ها ‪ ،‬کاهش تکرار‬
‫– کاهش هزينه های پياده سازی بهبود فرآيند بر مبنای مدل‬
‫– حساس بودن در مقابل تاثیرات ناش ی از تالشهای موروثی‬
‫• منافع‬
‫– دارائيهای کارا و موثر و بهبود در سرتاسر اصول فرآيندهای چندگانه‬
‫– کاهش هزينه های آموزش و دارائی‬
‫– آرمان يکپارچه و مشترک از بهبود برای کليه عناصر سازمان‬
‫– يکپارچه سازی مهندس ی سيستم و محيط نرم افزاری برای افزايش بهره وری و‬
‫دستاوردهای کيفی‬
‫‪45‬‬
‫‪ ‬نقاط تمرکز کيفيت‬
‫نیروی انسانی ْ ْْ‬
‫فنآوری‬
‫فرآيند‬
‫‪ ‬سه وجه توجه و تمرکز نظام مديريت کيفيت عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ ‬نیروی انسانی‬
‫‪ ‬فرآيند‬
‫‪ ‬فنآوری‬
‫‪ ‬تعيین کننده اصلی هزينه ‪ ،‬زمانبندی و کيفيت محصول ‪ ،‬فرآيند است‬
‫‪46‬‬
‫‪ CMMI‬چيست ؟‬
‫‪ ‬يکپارچگی فرآيندهای مهندس ی نرم افزار و‬
‫مهندس ی سيستم‬
‫‪ ‬يکپارچگی اصول سيستم ها و نرم افزار در‬
‫يک چارچوب توسعه فرآيند‬
‫‪ ‬تهيه يک چارچوب برای معرفی اصول جديد‬
‫برخاسته از يک نياز‬
‫‪47‬‬
‫مخلص کالم‬
‫‪ ‬مدل ‪ ، CMMI‬تهيه کننده يک ديدگاه ساختيافته از توسعه‬
‫فرآيندها در سر تا سر سازمان است ‪.‬‬
‫‪ CMMI ‬کمک می کند در ‪:‬‬
‫‪ ‬تنظيم اهداف و اولويت های توسعه فرآيندها‬
‫‪ ‬تهيه کننده راهنمايی ها ئی برای کيفيت فرآيندها‬
‫‪ ‬تهيه کننده يک مقياس برای ارزيابی عملکرد جاری‬
‫‪48‬‬
‫افزایش بلوغ‬
‫سازمان‬
‫افزایش بلوغ‬
‫مسیر بلوغ سازمانی در ‪CMMI‬‬
‫پروژه‬
‫بهینگی‬
‫مدیرت کمی‬
‫تعریف شده‬
‫مدیریت شده‬
‫‪ OPM3‬چیست ؟‬
‫‪ ‬مدل بلوغ مدیریت پروژه های سازمان پیشنهاد شده بوسیله انستیتو مدیریت پروژه‬
‫)‪(PMI‬‬
‫‪ ‬برای دوران نابالغی حرفی برای گفتن ندارد‬
‫‪ ‬وابسته به صنعت است‬
‫ایده ‪ OPM3‬برای مدیریت پروژه های سازمانی است‬
‫سبد پروژه ها‬
‫برنامه ها‬
‫پروژه ها‬
‫مسیر توسعه در ‪OPM3‬‬
‫توسعه‬
‫کنترل‬
‫اندازه گيری‬
‫استانداردسازی‬
‫سبد پروژه ها‬
‫برنامه‬
‫پروژه‬
‫مقایسه دو مدل‬
‫محدوده های فرایند در‪OPM3‬‬
‫دسته بندی فرایند ها در‪CMMI‬‬
‫مدیریت پروژه‬
‫مدیریت پروژه‬
‫مدیریت برنامه‬
‫مدیریت فرایند‬
‫مدیریت سبد پروژه ها‬
‫مهندس ی‬
‫پشتیبانی‬
‫مقایسه دو مدل‬
‫( ادامه )‬
‫اصطالحات ‪OPM3‬‬
‫اصطالحات ‪CMMI‬‬
‫راهکار های برتر ( حدودا ‪)586‬‬
‫اهداف و برنامه ها ( حدودا ‪ 480‬تا در‬
‫سطوح مختلف )‬
‫محصوالت کاری نمونه‬
‫خود ارزیابی‬
‫ارزیابی جامع ( معموال قبل از توسعه )‬
‫انجام ارزیابی توسط سازمان بین املللی‬
‫‪ SCAMPI‬برای تشخیص سطح بلوغ (‬
‫شاخص های کلیدی عملکرد‬
‫معموال پس از توسعه )‬
‫مشاور‬
‫ارزیاب‬
‫یاددهنده ‪CMMI‬‬
‫هدایت ارزیاب توسط ‪SCAMPI‬‬
‫همپوشانی در ‪CMMI‬و ‪OPM3‬‬
‫‪CMMI‬‬
‫راه حل های تکنیکی‬
‫محدوده فرایندهای‬
‫مدیریت کمی‬
‫یکپارچگی محصوالت‬
‫حدود ‪ 480‬برنامه اقدام در حین‬
‫سطوح و ‪ 650‬تا در ادامه‬
‫اندازه گیری ریسک‬
‫مدیرت پروژه‬
‫تهیه آموزش‬
‫مدیریت چند پروژه ای‬
‫برنامه ریزی پروژه‬
‫کنترل پروژه‬
‫مدیریت پیکربندی‬
‫ابعاد‬
‫فرایند تعریف فرایند‬
‫‪OPM3‬‬
‫کارکنان‬
‫کارایی‬
‫اندازه گیری‬
‫مدیریت سبد پروژه ها‬
‫حدود ‪ 586‬راهکار برتر‬
‫فعاليت هاي‬
‫ادراكي چرخه‬
‫حيات سازمان‬
‫تحت برنامه جامع ‪:‬‬
‫• تحليل استفاده ازراه حل هاي متفاوت‬
‫• آماده سازي موارد كسب و كار‬
‫• اولويت بندي و انتخاب پروژه ها‬
‫• برنامه گذارسازمان‬
‫‪ -3‬برنامه ريزي‬
‫سازمان‬
‫• توسعه فرايندهاي كسب و كار‬
‫• توسعه نيازمندي هاي كسب و كار‬
‫• بروزرساني معماري سازمان‬
‫• تعيين پروژه هاي انتخابي‬
‫• اطمينان ازسازگاري درسطح سازمان‬
‫• توسعه ‪ /‬بازتعريف ماموريت‬
‫• توسعه چشم اندازو اهداف‬
‫كسب و كار‬
‫• توسعه برنامه راهبردي‬
‫پيشران هاي فناوري‬
‫‪ -2‬مهندس ي‬
‫سازمان‬
‫‪ -1‬برنامه ريزي‬
‫راهبردي‬
‫‪ -4‬اجراي پروژه‬
‫ها‬
‫• مهندس ي فرايند هاي كسب و كار‬
‫‪ /‬طراحي مجدد‬
‫• توسعه زيرساخت ها‬
‫تحت چرخه حيات توسعه سيستم ‪:‬‬
‫• تحليل نيازمندي ها‬
‫• برنامه ريزي پروژه‬
‫• اكتساب‬
‫• توسعه نرم افزار‬
‫• يكپارچه سازي سيستم‬
‫فشارهاي بازار‬
‫‪ -5‬يكپارچه سازي‬
‫سازمان‬
‫• پرورش كاركنان صف و‬
‫كاربران‬
‫• پياده سازي فرايندها‬
‫• سيستم هاي آزمون‬
‫• ارزيابي امنيت‬
‫• مديريت قراردادها‬
‫• بازنگري خروجي ها و محصوالت‬
‫• توسعه فرايندها‬
‫• پيش بيني فناوري‬
‫• تشخيص فناوري‬
‫• ارزيابي محصول‬
‫پيشران هاي‬
‫قانوني‬
‫‪ -6‬عمليات سازمان‬
‫• آموزش كاربر‬
‫• استقرارسيستم هاي توليد شده‬
‫• اجراي سيستم ها و فرايندها‬
‫• سيستم هاي پشتيباني كننده‬
‫• جمع آوري داده هاي عملياتي‬
‫‪ -8‬مديريت كالن‬
‫‪ -9‬فني سراسرسازمان‬
‫‪ -7‬ارزيابي‬
‫سازمان‬
‫• تحليل داده هاي فرايند‬
‫• جلب بازخورد هاي استفاده كننده و تحليل آنها‬
‫• اعتباربخش ي به پيش بيني هاي تحليل هزينه و‬
‫سود‬
‫• تشخيص توسعه ها‬
‫• مديريت ريسك‬
‫• مديريت زمان و هزينه‬
‫• مديريت منابع‬
‫• ارزيابي فرايندهاي فني‬
‫• آماده سازي تشخيص ريسك فني‬
‫• هدايت بازنگري هاي فني مستقل‬
‫عمل‬
‫‪L‬‬
‫راه حلهای‬
‫پايلوت و‬
‫تست‬
‫‪A‬‬
‫‪I‬‬
‫منشور‬
‫زيرساخت‬
‫ايجاد متولی‬
‫ايجاد مفهوم‬
‫محرک تغيیر‬
‫راه اندازی‬
‫‪D‬‬
‫‪E‬‬
‫مدل ‪ IDEAL‬در توسعه کیفیت نرم افزار‬
‫‪Project Management Body Of‬‬
‫)‪Knowledge (PMBOK‬‬
‫‪‬استراتژی ‪:‬‬
‫‪ ‬تاکید بر دانش مدیریت پروژه بر پایه آموزه های انستیتو‬
‫مدیریت پروژه )‪ (PMI‬ایاالت متحده آمریکا‬
‫وضعیت مدیریت پروژه در حال حاضر – جهان‬
‫‪ ‬یکی از سریع ترین رشد ها در حوزه های کاری مربوط به مدیریت پروژه است ‪.‬‬
‫دهه‬
‫نرخ رشد تحقیقات در‬
‫مدیریت پروژه‬
‫‪60 70 80‬‬
‫‪90‬‬
‫‪%1 %7 %29 %60‬‬
‫‪ PMI ‬طی ‪ 5‬سال گذشته ‪ 30‬درصد رشد داشته است‬
‫‪ ‬تا کنون بیش از یک میلیون نسخه انگلیس ی استاندارد ‪ PMBOK‬فروخته شده‬
‫است‬
‫‪ ‬تا انتهای سال ‪ 2004‬بیش از ‪ 75000‬نفر مدرک ‪ PMP‬گرفته اند‬
‫وضعیت مدیریت پروژه در حال حاضر – ایران‬
‫‪ ‬کشوری هستیم پروژه محور‬
‫‪ ‬میزان بودجه عمرانی ساالنه بیش از بودجه جاری هستیم که ساالنه افزایش جدی دارد‬
‫‪ ‬علیر م فقر علمی در این موضوع ‪ ،‬تالش هایی به سمت رشد تحصیالت آکادمیک و‬
‫رویکرد علمی به مدیریت پروژه رخ داده است‬
‫‪ ‬میزان سرمایه گذاری در پروژه های پتروشیمی کشور طی سالهای ‪ 1378‬لغایت ‪ 89‬در‬
‫نمودار زیر‬
‫نتای گروه ‪Standish‬‬
‫شاخص پروژه‬
‫قطع پروژه قبل از تکمیل‬
‫خطای زمان ضرب العجل‬
‫متوسط هزینه سربار‬
‫سر ریز جدول زمانبندی‬
‫‪1994‬‬
‫‪%31‬‬
‫‪%88‬‬
‫‪%189‬‬
‫‪%222‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪%23‬‬
‫‪%51‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪%63‬‬
‫ضرورت پیاده سازی سیستم مدیریت پروژه‬
‫‪ ‬بر اساس آمار منتشره سازمان مدیریت و برنامه ریزی سابق در سال ‪ ، 1380‬متوسط‬
‫زمان اتمام پروژه های ملی در کشور نزدیک به ‪ 2/22‬برایبر زمان برنامه ریزی شده پروژه‬
‫ها بوده است‬
‫‪ ‬به عنوان نمونه ‪ ،‬محاسبات نشان می دهد فقط در پروژه کالن فازهای ‪ 7 ، 6‬و ‪ 8‬پارس‬
‫جنوبی ‪ ،‬به ازای هر روز تاخیر در بهره برداری از پروژه ‪ ،‬کشور زیانی ( عدم النفع )‬
‫معادل ‪ 5،190،000‬دالر متحمل می شود ‪ .‬اگر پروژه ای بزرگ چند ماه زودتر به بهره‬
‫برداری برسد می تواند اثری تعیین کننده در اقتصاد کشور داشته باشد ‪.‬‬
‫دالیل تاخیر و شکست پروژه ها‬
‫‪ ‬کمبود اعتبارات مالی‬
‫‪ ‬مشکالت و تزاحم های قانونی‬
‫‪ ‬استراتژی ناصحیح اجرای پروژه‬
‫‪ ‬فقدان پیمانکاران و نیروهای کارآمد و متخصص‬
‫‪ ‬فقدان سیستم مدیریت صحیح علمی‬
‫پروژه چیست ؟‬
‫‪ ‬مجموعه ای از فعالیت ها است که در یک مدت زمان معین ‪ ،‬در جهت‬
‫تحقق یک هدف انجام می شود‬
‫پروژه چیست ؟‬
‫بودجه‬
‫شروع‬
‫منابع‬
‫خاتمه‬
‫محصوالت قابل تحویل‬
‫لیست‬
‫وظایف‬
‫پروژه چیست ؟‬
‫‪ ‬تالش یکباره ‪ ،‬بی مانند و منحصر به فرد‬
‫‪ ‬دارای ابتدا و انتهای مشخص‬
‫‪ ‬دارا ی دسته بندی کارها و فعالیت های کامال مشخص برای هر دسته‬
‫‪ ‬منابع تخصیص یافته جهت انجام کارها‬
‫‪ ‬هزینه بودجه بندی شده برای انجام کارها‬
‫‪ ‬مجموعه ای از خروجی های کامال مشهود‬
‫مشخصات یک پروژه‬
‫‪ ‬موقتی بودن‬
‫‪ ‬محدودیت زمانی‬
‫‪ ‬خاص بودن‬
‫‪ ‬سرویس و محصوالت‬
‫‪‬تالش جهت پیشرفت‬
‫اهداف دوربرد‬
‫اهداف کوتاه مدت‬
‫نمودار سلسله مراتب‬
‫برنامه ها در سازمان‬
‫برنامه های راهبردی‬
‫فعالیت های تکراری‬
‫فعالیت های یر تکراری‬
‫برنامه های همیشگی‬
‫برنامه های یکباری‬
‫خدمتی‬
‫روش ها‬
‫قوانین و مقررات‬
‫بودجه‬
‫برنامه مراحل‬
‫کار‬
‫پروژه ها‬
‫پروژه‬
‫گذرا‬
‫محصول یگانه‬
‫ارتباطات‬
‫پروژه ای و منعطف‬
‫پایان و زمان‬
‫معلوم‬
‫عملیات‬
‫منابع محدود‬
‫برنامه ریزی‬
‫اجرا‬
‫کنترل‬
‫پیوسته‬
‫محصول همسان‬
‫ارتباطات‬
‫ستادی و استاندارد‬
‫همیشگی و مداوم‬
‫مدیریت پروژه ‪:‬‬
‫‪ ‬کاربری‬
‫‪ ‬دانش‬
‫‪ ‬مهارت‬
‫‪ ‬ابزار‬
‫‪ ‬فن (تکنیک )‬
‫برای رسیدن به هدف های پروژه‬
‫مدیر عامل‬
‫مدیر پروژه‬
‫مسئول تحویل پروژه و‬
‫کارهای غيرروتين‬
‫مدیر عملیاتی ( تدارکات ‪ ،‬مهندس ی و ‪)....‬‬
‫مسئول کارهای روتین‬
‫قلمرو مدیریت پروژه‬
‫دانش و تجربیات‬
‫سایر علوم‬
‫دانش مدیریت‬
‫عمومی‬
‫دانش‬
‫مدیرت پروژه‬
‫منافع سیستم مدیریت پروژه‬
‫‪ ‬عدم تاخیر در برنامه های زمانی پروژه‬
‫‪ ‬اتمام پروژه با هزینه مطابق با بودجه پیش بینی شده‬
‫‪ ‬اتمام پروژه با کیفیت مطابق با کیفیت استاندارد قرارداد‬
‫زمان‬
‫سیستم مدیریت پروژه موقعی موفق است که ‪:‬‬
‫‪ ‬ارتباط روزمره خوبی بین مدیران پروژه و مدیران واحد های عملیاتی برقرار نماید‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬پرسنل واحد های عملیاتی قابلیت ارائه گزارش به مدیران خود و مدیران پروژه را‬
‫داشته باشند‬
‫سیستم مدیریت پروژه باید نحوه تقسیم وظائف و اختیارات را بین مدیر پروژه و‬
‫مدیران واحد های عملیاتی تعیین نماید‬
‫مشکالت ناش ی از مبهم بودن اختیارات و روش ها‬
‫‪ ‬ویرایشهای مداوم در سیاست ها و روش های شرکت‬
‫‪ ‬تغییرات مداوم مسئولیت ها در ساختار سازمانی‬
‫‪ ‬نیاز پرسنل برای یادگیری دانش جدید‬
‫مدل های رهبری پروژه )‪(Leadership‬‬
‫‪ ‬دست گيری )‪ :( Hand-Holding‬افراد ‪ ،‬ناتوان و بی میل ( بی اعتبار)‬
‫برای انجام کارها هستند‬
‫‪ ‬ترغیب )‪ :( Influence‬افراد ‪ ،‬ناتوان ولی مایل به انجام کارها هستند‬
‫‪ ‬دخالت )‪ :(Participate‬افراد توانمند لیکن بی میل ( بی اعتماد ) برای‬
‫انجام کارها هستند‬
‫‪ ‬تفویض )‪ :(Delegate‬افراد هم توانمند و هم مایل به انجام کارها‬
‫هستند‬
‫دالیل موفقیت پروژه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬بررس ی های منظم‬
‫برنامه ریزی تفصیلی پروژه‬
‫‪ ‬مسوولیت پذیری‬
‫تفکیک پروژه به ‪ WBS‬و فاز‬
‫‪ ‬جذابیت کاری‬
‫تعیین نقاط تحویل‬
‫تعیین فرسنگ شمارهای قابل اندازه گیری ‪ ‬ارتباطات موثر‬
‫‪ ‬رهبری‬
‫تعهد‬
‫‪ ‬به حد اقل رساندن تعهدات‬
‫درگیر شدن تیم در برنامه ریزی داخلی‬
‫‪ ‬طرح ریزی سیستم ارزیابی عملکرد و سیستم‬
‫کنترل و پی گیری پروژه‬
‫پاداش‬
‫قابل اندازه گیری بودن پیشرفت پروژه‬
‫‪ ‬اطمینان از حضور موثر مدیریت ارشد‬
‫‪ ‬انگیزه های فردی‬
‫‪Project Management Jornal , Vol 17 , No2, 1986, pg 77-80‬‬
‫ذینفعان پروژه – ‪Project Stakeholders‬‬
‫‪ ‬به افراد ‪ ،‬گروه ها و سازمان هایی گفته می شود که به شکل فعال با پروژه ارتباط‬
‫داشته و نفوذ یا اثرات آنها به شکل منفی یا مثبت در پروژه اثر گذار است ‪.‬‬
‫‪ ‬ذینفعان داخلی ‪ :‬مشتری (کارفرما) – مدیرعامل سازمان – هیات مدیره – مدیر پروژه‬
‫– مدیران عملیاتی دپارتمان های سازمان – مشاوران – مهندسان – کارکنان –‬
‫کارگران – تامین کنندگان مالی )‪ - (Sponsor‬پیمانکاران )‪– (Contractors‬‬
‫تامین کنندگان )‪... - (Vendors‬‬
‫‪ ‬ذینفعان خارجی ‪ :‬بانک ها – دولت – شهرداری – ناجا‬
Project Stakeholders – ‫ذینفعان پروژه‬
‫نوع‬
‫فعالیت ها‬
‫هیات مدیره‬
‫مدیر عامل‬
‫جمع آوری‬
‫اطالعات‬
‫کمیته راهبری‬
‫مدیر پروژه‬
‫کارمندان‬
MC
SC
ME
‫تحلیل اطالعات‬
MI
SC
MC
SC
ME
‫تصمیم گیری‬
SI
MD
ME
ME
MC
‫ساختار و تیم‬
‫سازی‬
SI
SC
ME
SI
‫ارزیابی‬
SC
SC
ME
MI
Shall be Informed
SI
Main Decisionner
MD
May be Constructed
MC
Main Executer
ME
May be Informed
MI
Shall be Consulted
SC
‫تاریخچه ‪PMBOK‬‬
‫‪1969‬‬
‫‪1976‬‬
‫‪1987‬‬
‫‪1991‬‬
‫‪1996‬‬
‫‪1999‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪2004‬‬
‫تاسیس انجمن مدیریت پروژه آمریکا )‪(PMI‬‬
‫طرح ایده مستند سازی تجربیات در قالب استاندارد‬
‫چاپ نتای تحقیقات انجام شده تحت عنوان ‪PMBOK‬‬
‫ارسال کتاب به ده هزار عضو و بیش از ‪ 20‬موسسه علمی و دریافت نظریات‬
‫آنان‬
‫چاپ و انتشار کتاب ‪A Guide to the PM Body Of‬‬
‫‪Knowledge‬‬
‫پذیرش کتاب به عنوان استاندارد مدیریت پروژه از سوی ‪ANSI‬‬
‫این استاندارد به روز آوری شده است‬
‫این استاندارد به روز آوری شده است‬
‫ابزار‬
‫زمان‬
‫هزینه‬
‫محدوده‬
‫کیفیت‬
‫ارتباطات‬
‫کنترل‬
‫خاتمه‬
‫•خاتمه پروژه‬
‫طرح ریزی‬
‫اجرا‬
‫آغازین‬
‫فرایند های مدیریت پروژه در ‪PMBOK 2004‬‬
‫• کنترل و ردیابی کار‬
‫•کنترل تغییرات یکپارچه شده‬
‫محدوده دانش ی گروه‬
‫فرایند‬
‫•طرح پروژه‬
‫•منشور پروژه‬
‫•شرح ابعاد پروژه‬
‫مدیریت یکپارچگی‬
‫•صحه گذاری ابعاد‬
‫•کنترل ابعاد‬
‫•طرح ریزی ابعاد‬
‫•تعریف ابعاد‬
‫•ایجاد شکست کار‬
‫•آ از‬
‫مدیریت محدوده‬
‫• کنترل زمانبندی‬
‫• تعریف فعالیت ها‬
‫•ترتیب فعالیت ها‬
‫•تخمین منابع فعالیت ها‬
‫•تخمین زمان فعالیت ها‬
‫•ایجاد زمانبندی‬
‫مدیریت زمان‬
‫•کنترل هزینه‬
‫•طرح ریزی منابع‬
‫•تخمین هزینه‬
‫•بودجه ریزی هزینه‬
‫مدیریت هزینه‬
‫•کنترل کیفیت‬
‫• تضمین کیفیت‬
‫•طرح ریزی کیفیت‬
‫مدیریت کیفیت‬
‫•اداره تیم پروژه‬
‫•ایجاد و توسعه تیم‬
‫•طرح ریزی سازمانی‬
‫•تامین نیرو‬
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫•گزارش کارایی‬
‫•اداره صاحبان سهام‬
‫•توزیع اطالعات‬
‫•طرح ریزی ارتباطات‬
‫مدیریت ارتباطات‬
‫• طرح اجرا‬
‫•کنترل و ردیابی ریسک‬
‫•اداره قرارداد‬
‫•درخواست کاال‬
‫•انتخاب منبع‬
‫•طرح ریزی مدیریت ریسک‬
‫•تشخیص ریسک‬
‫•تحلیل کیفی ریسک‬
‫•تحلیل کمی ریسک‬
‫•طرح ریزی پاسخگویی ریسک‬
‫مدیریت ریسک‬
‫•طرح ریزی تدارکات‬
‫•طرح ریزی درخواست کاال‬
‫مدیریت تدارکات‬
‫فرآیند های مدیریت پروژه‬
‫کنترل ) ‪( C‬‬
‫اجرا )‪(E‬‬
‫)‪SC (1,2‬‬
‫)‪ (P‬طرح ریزی‬
‫)‪SP (1,2‬‬
‫)‪(S‬محدوده‬
‫)‪TC (1‬‬
‫) ‪ TP (1,2,3,4‬زمان )‪(T‬‬
‫)‪CC (1‬‬
‫) ‪ CP ( 1,2,3‬هزینه )‪(C‬‬
‫)‪QC (1‬‬
‫)‪MC (1‬‬
‫)‪QE (1‬‬
‫)‪QP (1‬‬
‫)‪HE (1‬‬
‫) ‪HP (1,2‬‬
‫)‪ME (1‬‬
‫)‪MP (1‬‬
‫)‪PE(1,2,3‬‬
‫)‪ (H‬منابع انسانی‬
‫)‪ (M‬ارتباطات‬
‫) ‪ PP (1,2‬تدارکات (آماد) )‪(P‬‬
‫)‪ RP (1,2,3,4,5‬ریسک ) ‪( R‬‬
‫)‪RC (1‬‬
‫)‪IC (1‬‬
‫)‪(Q‬کیفیت‬
‫)‪IE (1‬‬
‫)‪ IP (1‬یکپارچگی )‪(I‬‬
‫دوران چهارگانه پروژه‬
‫‪%100‬‬
‫قراردادهای‬
‫اصلی‬
‫تکمیل و‬
‫تحویل‬
‫‪Go‬‬
‫انجام و‬
‫کنترل‬
‫برنامه ریزی‬
‫مطالعات‬
‫چرخه حیات عمومی پروژه‬
‫خاتمه پروژه‬
‫ارزیابی‬
‫پروژه‬
‫پایان‬
‫اجرای‬
‫برنامه‬
‫پروژه‬
‫برنامه ریزی‬
‫پروژه‬
‫منابع مورد‬
‫نیاز‬
‫تعیین‬
‫اهداف‬
‫پروژه‬
‫آ از‬
‫فازهای پروژه‬
‫ایده‬
‫تیم مدیریت پروژه‬
‫پایانی‬
‫خاتمه‬
‫محصول‬
‫میانی‬
‫آ ازین‬
‫برنامه‬
‫پذیرش‬
‫خط مبنا‬
‫شرح ابعاد‬
‫تایید‬
‫پیشرفت‬
‫منشور‬
‫ورودی ها‬
‫فازها‬
‫خروجی های مدیریت‬
‫پروژه‬
‫محصوالت پروژه‬
‫فرآیندهای پروژه‬
‫برنامه ریزی‬
‫•تعیین اهداف‬
‫•تهیه برنامه زمانی‬
‫•برنامه ریزی منابع‬
‫اجرا‬
‫•تامین منابع مورد نیاز‬
‫•رهبری پروژه‬
‫•هماهنگی‬
‫کنترل‬
‫•ارزیابی عملکرد‬
‫•گزارش کنترلی‬
‫•کاهش عدم انطباق‬
‫تعامل بین گروه های فرایندی‬
‫فرایند های‬
‫برنامه‬
‫ریزی‬
‫فرایند‬
‫های‬
‫اجرایی‬
‫تولید‬
‫وضعیت‬
‫راهنمایی‬
‫فرایند‬
‫های‬
‫پایانی‬
‫مجوز و‬
‫اختیار‬
‫فرایند‬
‫های‬
‫کنترلی‬
‫فرایند‬
‫های‬
‫آغازین‬
‫شروع‬
‫زمانبندی فرایندها‬
‫مصرف‬
‫منابع‬
‫فرایندهای‬
‫اجرایی‬
‫فرایندهای برنامه‬
‫ریزی‬
‫فرایندهای‬
‫کنترلی‬
‫زمان‬
‫مصرف‬
‫منابع‬
‫فرایندهای‬
‫اجرایی‬
‫فرایندهای برنامه‬
‫ریزی‬
‫فرایندهای‬
‫اختتامی‬
‫مرحله‬
‫خاتمه‬
‫فرایندهای‬
‫کنترلی‬
‫زمان‬
‫فرایندهای‬
‫آ ازین‬
‫مرحله‬
‫شروع‬
‫نمونه چرخه حیات ( زیستچرخ ) پروژه‬
‫آموزش بهره بردار‬
‫انتقال مدارک نهایی‬
‫ترخیص منابع‬
‫ثبت دانش آموخته ها‬
‫گزارشات وضعیت‬
‫انتقال مدارک نهایی‬
‫ترخیص منابع‬
‫ثبت دانش آموخته ها‬
‫آغازین‬
‫زمانبندی‬
‫بودجه بندی‬
‫منابع‬
‫ریسک ها‬
‫استخدام‬
‫اهداف‬
‫مشخصات‬
‫فعالیت ها‬
‫مسئولیت ها‬
‫تیم و گروه ها‬
‫حجم فعالیت ها‬
‫تحویل‬
‫اجرا‬
‫برنامه‬
‫ریزی‬
‫حجم تالش در فرایندهای مدیریت پروژه‬
‫‪ ‬فرایند های آغازین ‪:‬‬
‫• تشخیص ‪ ،‬تدوین و ارایه مراحل و فعالیت های الزم برای شروع پروژه‬
‫‪‬فرآیندهای برنامه ریزی‬
‫• تبیين و تعیين اهداف و انتخاب راهکاربهینه برای کسب نتایج موفقیت آميزو ایفای‬
‫کامل تعهدات‬
‫‪‬فرآیندهای اجرایی‬
‫• مجموعه عملیات هماهنگی بين کلیه ارکان اجرایی پروژه مطابق برنامه‬
‫‪‬فرآیندهای کنترلی‬
‫• مجموعه فعالیت های کسب اطمینان ازدستیابی به اهداف پروژه‬
‫‪‬فرآیندهای پایانی‬
‫• مجموعه فعالیت های مطابقت مراحل اجرا شده و اهداف ازپیش تعیين شده‬
‫پروژه‬
‫‪%4‬‬
‫‪%37‬‬
‫‪%24‬‬
‫‪%28‬‬
‫‪%7‬‬
‫آ از پروژه‬
‫تیم سازی‬
‫فرایند های آ ازین‬
‫تعهد سازمانی‬
‫تعریف ابعاد‬
‫تعریف فعالیت ها‬
‫برنامه ریزی منابع‬
‫تخمین هزینه‬
‫‪2‬‬
‫از صفحه بعد‬
‫توزیع اطالعات‬
‫فرایند های برنامه ریزی‬
‫توسعه زمانبندی‬
‫بروز رسانی پروژه‬
‫فرایند های کنترلی‬
‫کزارش عملکرد‬
‫تغییردارد؟‬
‫خیر‬
‫‪1‬‬
‫به صفحه بعدی‬
‫روند نمای‬
‫مدیریت پروژه‬
‫بلی‬
‫‪1‬‬
‫ازصفحه قبل‬
‫‪2‬‬
‫به صفحه قبل‬
‫خیر‬
‫خاتمه‬
‫پروژه ؟‬
‫روند نمای‬
‫مدیریت پروژه‬
‫بلی‬
‫اختتام پروژه‬
‫پایان عملیات اداری‬
‫اتمام پروژه‬
‫فرایند های اختتامی‬
‫عناصر اولیه در مدیریت پروژه‬
‫‪ ‬برنامه زمانبندی ‪ ،‬منابع و هزینه به عنوان عناصر اولیه در مدیریت پروژه هستند‬
‫‪ ‬این اجزاء با یکدیگر در ارتباط متقابل هستند ‪ ،‬بگونه ای که تغییر در یکی روی عناصر‬
‫دیگر اثر می گذارد ‪.‬‬
‫زمانبندی‬
‫مدیریت پروژه‬
‫هزینه ها‬
‫منابع‬
‫برنامه ریزی و کنترل پروژه‬
‫‪ ‬برنامه ریزی‬
‫‪ ‬فرایندی است برای تعیین اهداف و چگونگی دستیابی به آن‬
‫‪‬کنترل‬
‫‪ ‬مجموعه ایست استاندارد به منظور ارزیابی عملکرد‬
‫‪ ‬برنامه ریزی ( ‪: ) Planning‬‬
‫‪ ‬تصمیم گيری درمورد آنچه باید انجام شود‬
‫‪ ‬زمانبندی ( ‪: ) Scheduling‬‬
‫‪ ‬تخصیص منابع جهت انجام فعالیت ها دریک مقیاس زمانی‬
‫‪ ‬نظارت ( ‪: ) Monitoring‬‬
‫‪ ‬جمع آوری داده ها و ارائه گزارشات درباره وضع موجود‬
‫‪ ‬کنترل (‪: ) Control‬‬
‫‪ ‬تجزیه و تحلیل وضع موجود ‪ ،‬مقایسه با برنامه و تصمیم گيری درمورد‬
‫کارهای بعدی‬
‫برنامه ریزی و کنترل پروژه‬
‫‪ -1‬برنامه ریزی پروژه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تبیین اهداف پروژه و طبقه بندی فعالیت ها‬
‫تعریف گروه های کاری پروژه و چارت سازمانی‬
‫تعریف فعالیت های پروژه‬
‫تعریف مدت زمان فعالیت های پروژه‬
‫تعریف موجودی منابع و منابع مورد نیاز جهت انجام فعالیت ها‬
‫تعریف هزینه انجام فعالیت ها و بودجه بندی آن ها‬
‫تجزیه و تحلیل و بهینه سازی برنامه ‪ /‬تعریف برنامه مبنا‬
‫توزیع اطالعات به بخش های مختلف‬
‫فاز کنترل پروژه‬
‫‪ ‬در این فاز ‪ ،‬پیشرفت هر فعالیت در خالل پروژه ثبت می شود‪ .‬همچنین میزان منابع به‬
‫کار رفته و هزینه صرف شده تا تاریخ به روز رسانی در سیستم درج می شود ‪.‬‬
‫‪ ‬تاریخ به روز رسانی )‪Data Date (Cut off Date‬‬
‫‪ ‬منظور تاریخی است که اطالعات مربوط به پیشرفت فعالیت ها ‪ ،‬تا قبل از آن جمع آوری‬
‫و گزارش شده است و فعالیت های بعد از آن تاریخ ‪ ،‬فعالیت های باقی مانده پروژه‬
‫هستند ‪.‬‬
‫کنترل پروژه توسط گانت چارت‬
‫مدل سازی پروژه‬
‫توالی منطقی‬
‫فعالیت ها‬
‫تخصیص منابع‬
‫بر اساس زمان‬
‫فعالیت ها‬
‫زمانبندی پروژه‬
‫لیست‬
‫پروژه ها‬
‫تحلیل و تست‬
‫زمانبندی‬
‫پروژه‬
‫پیگیری زمان ‪ ،‬منابع و هزینه‬
‫زمان بندی‬
‫زمان‬
‫منابع‬
‫تعداد منابع‬
‫( نفر روز )‬
‫زمان‬
‫هزینه‬
‫زمان‬
‫فرایند برنامه ریزی‬
‫توالی فعالیت‬
‫تعریف‬
‫فعالیت‬
‫تهیه زمانبندی‬
‫برآورد مدت‬
‫فعالیت‬
‫برنامه پروژه‬
‫بودجه بندی‬
‫برنامه ریزی‬
‫محدوده‬
‫تعریف‬
‫محدوده‬
‫برنامه ریزی‬
‫منابع‬
‫برآورد هزینه‬
‫برنامه ریزی‬
‫ریسک‬
‫• درست است كه سخت كوشي ‪ ،‬جديت و همت‬
‫عالي الزمه انجام هر كارموفقی است ‪ ،‬ولي‬
‫شايستگي انجام امور در هرسطحی ‪ ،‬ريشه در‬
‫ديدگاه ها و روش هاي برخورد با مسائل دارد‬
‫كه نمي تواند ناشي از هوش و ذكاوت و تجربه‬
‫يك يا چند تن باشد‪ ،‬بلكه ناشي از تجربه هاي‬
‫جمعي نسل ها است که حتي خروج از آن هم‬
‫بدون آن تجربه ها ممکن نيست‪.‬‬