‫أنماط القيادة الهيكلية واإلنسانية للمديرين األردنيين في ضوء عوامل القوة وتجنب عدم التأكد ومدى مواءمتها‬
‫للتوجهات نحو عولمة اإلدارة‬
‫د‪ .‬هالة عبد القادر صبري‬
‫ورقة عمل مقدمة للمؤتمر الثاني لكليـة األعمال الجامعـة األردنية‪:‬‬
‫"" القضايا ال ُم ِلحّة لالقتصاديات الناشئة في بيئة األعمال الحديثة‬
‫‪ 15 -14‬نيسان ‪2009‬‬
‫ملخـــص‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى تحليل أنماط القيادة الهيكلية واإلنسانية السائدة في منظمات األعمال األردنية‬
‫في ضوء عدد من القيم الثقافية وتحديد مدى موائمتها للتحوالت التي تشهدها بيئة األعمال في االقتصاديات‬
‫الناشئة‪ .‬ولتحقيق ذلك تم اختيار عينة مؤلفة من ‪ 235‬من المديرين العاملين في المؤسسات األردنية من‬
‫القطاعين العام والخاص‪ .‬اعتمدت الدراسة بعض عوامل القيم الثقافية‪ ،‬القوة وتجنب عدم التأكد‪ ،‬كمتغيرات‬
‫مستقلة من دراسة هوفستد )‪ (Hofstede , 2004 & 2003‬كما اعتمدت استبانة بفايفر وجونز ‪(Pfeiffer‬‬
‫)‪ & Jones, 1987‬وجامعة متشغان الحكومية )‪، (Michigan State University Extension, 1994‬‬
‫لقياس أنماط القيادة الهيكلية والقيادة اإلنسانية كمتغيرات تابعة‪ .‬توقعت الدراسة أن يميل المديرون األردنيون‬
‫إلى تبني نمط القيادة الهيكلية الذي يولي اهتماما عاليا باألداء والعمل بشكل أكبر من القيادة اإلنسانية الذي‬
‫يولي اهتماما عاليا بالعاملين ألن الثقافة األردنية‪/‬العربية عالية في القوة وتميل إلى تجنب عدم التأكد‪ .‬أظهرت‬
‫النتائج أن المديرين األردنيين يتبنون أنماط القيادة الهيكلية واإلنسانية إلى حد كبير إال أنهم يميلون إلى‬
‫االهتمام بالعمل واألداء بشكل أكبر من االهتمام بالعاملين‪ .‬وقد تبين أن المديرين الذين ال يحملون مؤهال‬
‫جامعيا والمديرين الشباب والمديرين الذكور من أفراد العينة يميلون إلى تبني نمط القيادة الهيكلية بشكل أكبر‬
‫من القيادة اإلنسانية‪ .‬وتقدم الدراسة تحليال وخالصة للنتائج وبعض المحددات والقيود المتعلقة بها‪.‬‬
‫الكلمات الدالة‪ :‬األردن‪ ،‬القيادة الهيكلية‪ ،‬القيادة اإلنسانية‪ ،‬عولمة اإلدارة‪ ،‬الثقافة األردنية‪/‬العربية‪ ،‬بعد القوة‪،‬‬
‫تجنب المجهول‪ ،‬الجماعية والفردية‪ ،‬الذكورة واألنوثة‪.‬‬
‫مقدمــة‬
‫أدت التطورات العالمية في العلوم وتكنولوجيا االتصاالت إلى التوجه نحو عولمة االقتصاد وتحرير‬
‫االستثمارات الدولية وزيادة المنافسة العالمية والتحول نحو مجتمعات قائمة على المعرفة أصبح فيها رأس‬
‫المال البشري معيا ًار رئيسًا للنجاح والتقدم في جميع الميادين‪ .‬وتزامن مع هذه التطورات زيادة نشاط الشركات‬
‫متعددة الجنسية والتوجه الدولي للبحث عن أسس جديدة إليجاد "إدارة عالمية" تعمل خارج الحدود الوطنية‬
‫وتتولى إدارة وضبط عدد من القضايا العالمية الملحة مثل قضايا البيئة وسخونة األرض والتخلص من النفايات‬
‫النووية وادارة المياه والبنية األساسية لالتصال والمواصالت والتكنولوجيا والطاقة وادارة الغذاء والحد من‬
‫التسلح والبطالة والتعليم والصحة مما تطلب إيجاد أساليب قيادية "عالمية" قادرة على إيجاد حلول لهذه‬
‫المشاكل في إطار شمولي يتعدى حدود الدولة الواحدة إلى القرية الكونية الكاملة‪ .‬إضافة إلى ذلك فإن بيئة‬
‫األعمال المتفاعلة دفعت مؤسسات األعمال على ضرورة المداومة على التكيف مع التغيرات وتعديل أوضاعها‬
‫وتجربة المبتكرات واإلبداعات الجديدة لضمان بقائها مما تطلب البحث عن نماذج جديدة للقيادة تتواءم مع‬
‫هذه التطورات وتتخلى عن الهياكل الهرمية التقليدية وتبني التصاميم التنظيمية المرنة والتميز بالكفاءة‬
‫والتوجه المستقبلي‪.‬‬
‫ورغم التطور المعرفي الهائل في الدول المتقدمة يرى البعض أن الدول النامية الناشئة ما زالت‬
‫تعاني من مشكلة التنمية المتأخرة‪ ،‬أي أنها تستخدم ما توصلت‪ ،‬أو وتتوصل‪ ،‬إليه الدول المتقدمة من‬
‫تكنولوجيا متقدمة وأساليب أداء دون مرورها بالتجربة التنموية لهذه الدول‪ .‬فمجتمع المعرفة هو وليد تطور‬
‫تاريخي وتكنولوجي طويل للمجتمعات الرأسمالية الصناعية المتطورة لم تمر به الدول النامية بعد بسبب عدم‬
‫قدرتها على تحديد استراتيجيات مستقبلية وتبني أساليب قيادية جديدة قادرة على مواكبة التحوالت في بيئة‬
‫األعمال العالمية‪.‬‬
‫وكغيره من االقتصاديات العربية الناشئة‪ ،‬يسعى األردن لمواكبة التطورات العالمية من خالل توفير‬
‫بيئة أعمال مناسبة وبنية تحتية مالئمة وتطوير سياسات التعليم ووضع برامج تدريبية لتأهيل قواه البشرية‪،‬‬
‫إال أن البعض يرى أن هذه التحوالت تجري منزوعة من السياق العام المفترض لتنمية فعلية تسعى لتحقيق‬
‫االحتياجات األساسية وال تستصحب التأهيل االجتماعي واالقتصادي والمعرفي لهذه التحوالت‪ .‬ويعود السبب‪،‬‬
‫كما تشير الدراسات‪ ،‬إلى أن مؤسسات األعمال في الدول العربية الناشئة لم تحقق بعد التحول الالزم في‬
‫أساليب القيادة التقليدية وفي الثقافة والحوكمة المؤسسية ألسباب ثقافية مستمدة من البنية األبوية للمجتمع‬
‫العربي مما يسهم في الحد‪ ،‬إضافة إلى عوامل أخرى‪ ،‬من مواكبتها للتوجهات نحو عالمية اإلدارة في العصر‬
‫الحديث‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‬
‫جهد األردن خالل العقود الثالثة السابقة على استثمار ميزته التنافسية المتمثلة في مهارات األردنيين‬
‫وكفاءاتهم وفي بناء اقتصاد حر منفتح وتحسين بيئته االستثمارية‪ .‬ومن خالل انضمامه لمنظمة التجارة‬
‫العالمية فقد عمل على تقديم التس هيالت الالزمة لالستثمارات الخارجية والداخلية إضافة إلى عقد اتفاقيات‬
‫تجارية مع عدد من الدول من أهمها الواليات المتحدة واإلتحاد األوروبي والصين واليابان‪ .‬جميع هذه األسباب‬
‫تتطلب اكتساب أصحاب األعمال خبرات ضرورية وتبني أساليب حديثة في القيادة واإلدارة لمساهمتها المباشرة‬
‫في نجاح أعمالهم وزيادة أنشطتهم واستثماراتهم في عالم سريع التغير‪ .‬ويشير فريدمان‬
‫(‪ (Friedman,1999‬أن العصر الحديث يتمثل في عالم مفتوح بال حدود لقوى اقتصادية وتقنية ال يمكن‬
‫رؤيتها ولكنها قادرة على تغيير مجرى الحياة في أية لحظة‪ .‬كذلك يرى بينيس )‪ (Bennis, 2001‬أن بيئة‬
‫مؤسسات األعمال الحديثة تشهد تحوالت وتغيرات جذرية من أهمها بروز أدوار جديدة وهامة للقادة والوعي‬
‫الواضح بأهمية الثروة البشرية سواء في بناء المعرفة أو االبتكارات أو االختراعات‪ ،‬مما يتطلب من المؤسسات‬
‫البدء بتخليها عن التصاميم التقليدية وتبني نماذج هيكلية أكثر مرونة والتميز بالكفاءة والرؤية المستقبلية‪.‬‬
‫وتضيف هذه الدراسة إلى بحوث سابقة عن تأثير القيم الثقافية على أساليب القيادة وتقدم نتائج‬
‫جديدة ومفيدة وبخاصة للشركات الدولية والعالمية التي تبحث عن فرص لالستثمار في األردن كدولة عربية‬
‫ناشئة تشهد تحوال كبي ار في المجاالت االقتصادية واالجتماعية والثقافية‪.‬‬
‫مشكلة الدراسة‬
‫سعى األردن خالل العقود السابقة‪ ،‬كغيره من االقتصاديات العربية الناشئة‪ ،‬لمواكبة التطورات العالمية‬
‫من خالل توفير بيئة أعمال مناسبة وبنية تحتية مالئمة وتطوير سياسات التعليم ووضع برامج تدريبية لتأهيل‬
‫قواه البشرية‪ .‬إال أن غرايبة (‪ )2004‬يرى أن هذه التحوالت ال تستصحب التأهيل االجتماعي واالقتصادي‬
‫والمعرفي لهذه التحوالت كما وتشير غنيمات (‪ )2009‬إلى وجود معوقات تمنع توطين االستثمارات والحفاظ‬
‫عليها من أهمها عدم وجود نموذج أردني في االستثمار يناسب الثقافة المجتمعية والعقلية المحلية‪ .‬ويرى‬
‫الخطيب (‪ )2001‬أن مقدرة العالم العربي على جذب االستثمارات األجنبية ما زالت ضعيفة للغاية‪ ،‬فقد بلغت‬
‫‪ % ,03‬من مجموع االستثمارات التي وصلت للدول النامية بسبب ضعف األساس العلمي للقرار اإلداري والتأثر‬
‫باالعتبارات السياسية في اتخاذ القرار رغم تعارضها مع األسس اإلدارية أحيانا‪ .‬كما ويشير تقرير برنامج األمم‬
‫المتحدة اإلنمائي للتنمية اإلنسانية في الدول العربية )‪ (UNDP, 2003‬أن سعي الدول العربية إلحداث‬
‫تغيرات بنيوية في هيكلية السوق واألعمال لم يصاحبه تغيير في الثقافة والحوكمة المؤسسية وفي أساليب‬
‫القيادة التقليدية المركزية السائدة )‪ (Sabri, 2004 & Ali, 1996‬المستمدة من البنية األبوية للمجتمع‬
‫العربي (بركات‪2008،‬؛ وشرابي‪ )1999 & 1993 ،‬مما يؤثر بشكل كبير على تحفيز القوى العاملة‬
‫المؤهلة لوضع معرفتها وابداعاتها في سبيل التطوير المنشود نحو مجتمع المعرفة‪ .‬ويشير آخرون‬
‫)‪ (Hofstede, 2003; Hickson & Pugh, 2002‬أن مؤسسات األعمال في الدول النامية لم تحقق بعد‬
‫التحول الالزم ف ي أساليب القيادة التقليدية المركزية واتخاذ القرار ألسباب ثقافية ومجتمعية مما يسهم في‬
‫الحد‪ ،‬إضافة إلى عوامل أخرى‪ ،‬من مواكبتها للتطورات الحديثة‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى تحليل أنماط القيادة السائدة في مؤسسات األعمال األردنية وتحديد مدى‬
‫مواءمتها لمتطلبات تحوالت األعمال في القرن الحادي والعشرين من خالل اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬هل يميل المديرون األردنيون ألسباب ثقافية إلى تبني نمط قيادي يولي اهتماما بهيكلية العمل‬
‫واإلنتاج (القيادة الهيكلية) أكثر من تبني نمط قيادي يولي اهتماما بالعاملين (القيادة اإلنسانية)؟‬
‫‪ .2‬إلى أي مدى تساهم أنماط القيادة السائدة في منظمات األعمال األردنية في تحقيق مواكبة التوجهات‬
‫نحو عولمة اإلدارة؟‬
‫تصميم الدراسة وأساليب جمع البيانات‬
‫اعتمدت الدراسة المسح الميداني لعينة من المديرين األردنيين العاملين في القطاعين العام والخاص‪.‬‬
‫كما اعتمدت أسلوب جمع المعلومات المتعلقة بموضوع الدراسة من األدبيات والدراسات المنشورة حول‬
‫الموضوع‪ .‬وبعد مراجعة عدد من الدراسات التي أشارت إلى أن القيم الثقافية السائدة في الدول النامية تؤثر‬
‫في مدى توجه المديرين في مؤسسات هذه الدول لتبني أنماط قيادية معينة فقد تم تبني هذا التوجه الختباره‬
‫في هذه الدراسة‪ .‬وبذلك تم اعتماد بعض عوامل قيم الثقافة الوطنية (بعد القوة وبعد تجنب المجهول)‬
‫كمتغي ارت مستقلة من دراسة هوفستد )‪ (Hofstede,2003 & 2004‬كما تم اعتماد استبانة القيادة الهيكلية‬
‫والقيادة اإلنسانية "‪ "Task/People (T/P) Leadership Questionnaire‬من بفايفر وجونز‬
‫)‪ Pfeiffer & Jones (1987‬وجامعة متشغان الحكومية ‪(Michigan State University‬‬
‫)‪ Extension, 1994‬المنشورة على الشبكة اإللكترونية في مواقع متعددة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‬
‫"التعريف بمتغيرات الدراسة التابعة والمستقلة"‬
‫‪ .1‬القيادة اإلدارية‪ :‬المفهوم والتطور‬
‫تمثل القيادة محو ار مهما في العملية اإلدارية وتعتمد عليها المنظمات في تحقيق النجاح أو وقوع‬
‫الفشل‪ .‬وفي إطار العملية اإلدارية يشير مونتانا وشارنوف )‪(Charnov & Montana, 1993, pp. 216‬‬
‫إلى أن القيادة "هي عملية إيحاء أو تأثير في اآلخرين لجعلهم يعملون بالتزام عال ومثابرة في إنجاز وتأدية‬
‫المهام المطلوبة منهم‪ .‬فالقيادة تهتم بكيفية بناء االلتزام وتحفيز اآلخرين لدفعهم الستخدام مهاراتهم في تنفيذ‬
‫األنشطة وتحقيق األهداف‪ ".‬ويؤكد هذا التعريف على مدى ارتباط القيادة بالموارد البشرية التي يتوقف على‬
‫أدائها نجاح منظمات األعمال‪ .‬ويشير برنس )‪ (Prince, 2008‬أن مهمة ودور القيادة سابقا كانت تركز‬
‫على تحقيق نجاح المنظمة ولك ن مع التطورات المهمة في بيئة األعمال الحديثة أصبح هناك ضرورة للبحث‬
‫عن نموذج جديد للقيادة يتواءم مع هذه التطورات العالمية مما حدا بمؤسسات األعمال وبخاصة في‬
‫االقتصاديات الناشئة والنامية العمل على التخلص من األساليب القيادية التقليدية بفعل عوامل ثقافية‬
‫ومجتمعية مختلفة والتي أصبحت غير قادرة على مواكبة التحوالت العالمية‪ .‬وتشير مجلة اإلكنومست ‪(The‬‬
‫)‪ Economist, January, 2009, pp.10 & 47-48‬أنه في عالم األعمال المعاصرة المتسم بالتغير‬
‫المستمر لمواكبة تنامي دور العولمة وثورة المعرفة والمعلومات يتزايد االهتمام في موضوع القيادة اإلدارية‬
‫والبحث عن الدور الذي سيضطلع به الجيل الجديد من القادة الفاعلين والمهارات التي سيحتاجونها للتمكن‬
‫من إدارة وتوجيه مؤسسات األعمال والمجتمع بنجاح‪.‬‬
‫ويؤكد دراكر )‪ (Drucker, 2003‬وبينيس )‪ (Bennis, 2001‬أن اقتصاد المعرفة يتطلب توفر‬
‫مهارات خاصة في القادة والمديرين التنفيذيين إليجاد هياكل تنظيمية مالئمة تسهم في تيسير التعاون وتعزيز‬
‫عملية التعلم وتشجيع تبادل المعرفة بين العاملين‪ .‬فالوصفات الخاصة بتحقيق النجاح التنظيمي في اقتصاد‬
‫المعرفة تتناقض مع أسلوب القيادة الهرمية التسلطية التي تفقد مبررها ويتم مقاومتها‪ .‬ويقترح دراكر‬
‫)‪ (Drucker, 2003‬أنه عندما تهدف اإلدارة إلى تكوين فريق عمل مبدع وقادر على أداء العمل بكفاءة‬
‫واستقاللية يصبح اعتماد أسلوب "المشاركة والتعاون" واقامة نظام لتشجيع العاملين على األداء الكفء أقرب‬
‫إلى تحقيق نتائج أفضل على المنظمة وفي تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫ويجادل برنس )‪ (Prince, 2008‬أن معظم الدراسات والنظريات اإلدارية التي ظهرت في النصف‬
‫األول من القرن العشرين تناولت موضوع القيادة من حيث ارتباطه بالعلوم االجتماعية والنفسية والفلسفية‬
‫وقبل نشوء التطورات الحديثة في االقتصاديات واألعمال التي تشهدها األمم منذ النصف الثاني من القرن‬
‫الماضي حيث نشرت في أدبيات اإلدارة الغربية دراسات ونظريات تقليدية متعددة تناولت موضوع القيادة‬
‫وصفات القائد من وجهات نظر مختلفة من أهمها ثالث توجهات هي السمات‪ ،‬السلوكية‪ ،‬والموقفية‬
‫)‪ .(Yukul, 1998‬ويرى هوالندر وأوفرمان )‪ (Hollander & Offermann, 1990‬أن هذه النظريات قد‬
‫حاولت البحث عن الصفات والمهارات التي يتميز بها القائد الفعال عن غيره وتبنت فكرة أساسية مفادها أن‬
‫جميع القادة يحملون صفات ومهارات أساسية عالمية وعامة‪ ،‬غالبا ما تكون وراثية وقابلة للتطبيق في كافة‬
‫المواقف ولكنها اتفقت جميعها في البحث عن أثر القيادة على العاملين واحداث التغيير المؤسسي‪ .‬ومن أهم‬
‫النظريات التي ركزت على "سمات القائد" نظرية "القيادة الكاريزماتية" )‪ (Charismatic Leadership‬أي‬
‫امتالك الفرد صفات وسلوكيات غير اعتيادية بحيث يلقى إعجاب اآلخرين وثقتهم واحترامهم وبالتالي يعتبرونه‬
‫قائدا لهم )‪ .(Alimo-Metcalfe, et al. 2001‬وقد دحضت هذه النظرية الفكرة التي تربط القيادة بالمنصب‬
‫الرسمي الذي يحتله المدير‪ .‬أما الدراسات التي بحثت في "سلوكيات القائد" فقد أشارت إلى أن هناك مديرون‬
‫يعتمدون سلوكيات تولي اهتماما عاليا بالعمل وكيفية أدائه ضمن إجراءات وأساليب محددة‪ ،‬وهناك مديرون‬
‫آخرون يستخدمون سلوكيات تركز على العاملين ويطورون عالقات جيدة معهم ويهتمون بتحقيق رفاهيتهم‬
‫ورضاهم عن أعمالهم‪ .‬وتعتبر دراسات جامعة أوهايو ‪ (Halpin &Winer, 1957‬ودراسات جامعة‬
‫ميتشغان اللتان أجريتا في مطلع الخمسينات من القرن الماضي من أوائل الدراسات التي أجريت لدراسة‬
‫سلوكيات القائد ‪ .‬فقد حددت دراسة جامعة أوهايو أسلوبين للقيادة اهتم األول بالعاملين وسمي "المتفهم أو‬
‫المراعي" ‪ Considerate‬والثاني يهتم بالواجبات وسمي "المباشر بالتنظيم" ‪ .Initiating Structure‬أما‬
‫دراسة جامعة ميتشغان فقد صنفت سلوكيات القائد إلى نوعين‪ :‬األول يهتم بالعمل واإلنتاج‬
‫‪Task‬‬
‫‪ centered‬والثاني يهتم بالعاملين ‪ People centered‬ولكنها أضافت نوعا ثالثا سمي "القيادة المشاركة"‬
‫والذي تناول قيادة الفريق أكثر مما تناول قيادة الفرد‪.‬‬
‫اتفقت الدراستان على أن االهتمام الرئيسي للقائد الذي يهتم بالعاملين هو تحقيق الرفاهية والسعادة‬
‫لهم‪ .‬وأن االهتمام الرئيسي للقائد الذي يهتم بالتنظيم اإلنتاج هو تحقيق اإلنتاجية والكفاءة للمنظمة‪ .‬كذلك‬
‫قدم بليك وموتون )‪ (Blake & Mouton,1984‬نظرية "الشبكة اإلدارية" التي حددت بعدين أساسيين‬
‫للقيادة هما االهتمام باإلنتاج ‪ concern for production‬واالهتمام بالعاملين ‪.concern for people‬‬
‫ويرتبط بعد االهتمام باإلنتاج بعامل االهتمام بالواجبات (في دراسة جامعة أوهايو) ويركز على النتائج التي‬
‫يحققها القائد‪ ،‬واألداء وتحقيق األرباح أو الرسالة‪ .‬ورغم أن القادة هنا طموحون ويحبون السلطة إال أنهم‬
‫متسلطون وغالبا ما يلجئون إلى التهديد والعقاب من أجل تحقيق األداء‪ .‬أما بعد االهتمام بالعاملين فيرتبط‬
‫بعامل القائد المتفهم (في دراسة جامعة أوهايو) الذي يسعى لبناء عالقات جيدة مع العاملين وكسب ثقتهم‬
‫واحترامهم وحل مشاكلهم وابداء الرغبة في إشراكهم والتساهل معهم في األداء‪ .‬وغالبا ما تتحكم قيم الخير في‬
‫هذا النوع من القادة الذين غالبا ما يتصرفون بحس من المسؤولية تجاه اآلخرين للحصول على القبول‬
‫االجتماعي )‪.(Agrawal & Krishnan, 2000‬‬
‫وقد وجد بليك وموتون )‪ (Blake & Mouton, 1984‬أن أفضل أسلوب يمكن اعتماده هو‬
‫األسلوب المتوازن أي الذي يهتم باإلنتاج والعاملين معا‪ .‬أما فروم )‪ (Vroom, 2000‬فقد وجد اختالفا في‬
‫األساليب القيادية للمديرين‪ ،‬فبينما ينتهج بعضهم أسلوبا سلطويا وتوجيهيا ألداء العمل ينتهج آخرون أسلوبا‬
‫إنسانيا يقوم على قبول مشاركة العاملين والثقة بقدراتهم‪ .‬ويجادل هيرسي وبالنشارد‬
‫& ‪(Hersey‬‬
‫)‪ Blanchard,1994‬أن األسلوب القيادي األفضل في جميع األحوال تحكمه عوامل الموقف أو الحالة التي‬
‫تتطلبه ويتحكم به بشكل خاص مدى استعداد العاملين للعمل والسلوك في مواقف معينة‪ .‬فالموقف هو الذي‬
‫يحدد تواءم القائد ألن يولي اهتمامه بالعمل أو بمشاعر العاملين وبناء عالقات جيدة معهم‪ .‬ولذلك يرى دوير‬
‫)‪ (Dwyer, 2008‬أنه ليس هناك نمط أفضل من اآلخر وكثير من المنظمات ال يمكنها أن تحدد مسا ار معينا‬
‫للقيادة وانما يعتمد ذلك بشكل كبير على سلوكيات المديرين ومدى اهتمامهم بالعمل والعاملين‪.‬‬
‫وفي السبعينات من القرن الماضي وضع بيرنز )‪ (Burns,1978‬أساس نظرية القيادة التحويلية‬
‫والقيادة التبادلية ‪ . Transformational and Transactional Leaderships‬وتشير نظرية القيادة‬
‫التحويلية إلى أهمية شخصية القائد وقدرته على وضع رؤية ورسالة للمنظمة وخلق التناسق فيما بين أهداف‬
‫المنظمة والعاملين فيها بشكل يمكنه من تحقيق أهداف الجميع معا وفي وقت واحد‪ .‬والقيادة التحويلية بهذه‬
‫الصفات تعني القيادة اإلنسانية التي توفر رؤيا لعمل المنظمة تأخذ بعين االعتبار إحداث التغيير وحفز إبداع‬
‫العاملين ورغبتهم في التعلم والهامهم على التفكير والتحليل المنطقي في حل المشاكل وزيادة أداءهم بما يكفل‬
‫تعاون الجميع في تحقيق هذه الرؤيا والوصول إلى األهداف‪ .‬أما القيادة التبادلية فتقوم على مفهوم بناء‬
‫العالقة بين الرئيس والمرؤوسين على أساس الثواب والمكافأة مقابل العمل واإلنتاج والعقاب مقابل ضعف‬
‫األداء وانخفاض اإلنتاج‪ .‬والقيادة التبادلية بهذه الصفات تعني القيادة الهيكلية التي تقوم على توجيه العاملين‬
‫واصدار األوامر مع السماح لهم بالحرية في العمل أحيانا إذا استمر أداءهم له بشكل جيد ولفترة مناسبة‪.‬‬
‫ويرى هاتر وباس )‪ (Hater & Bass, 1988‬ويامارينو وباس ‪(Yammarino & Bass,‬‬
‫)‪ 1990‬أن كال من أسلوب القيادة التحويلية والتبادلية مكمال لآلخر إال أن نجاح المنظمة في اقتصاد المعرفة‬
‫ال يمكن تحقيقه إال من خالل تفاعل القيادة مع العاملين وتحفيز إبداعاتهم وأفكارهم عن طريق سيادة أساليب‬
‫التغيير والتحويل المؤسسي والذي ال يمكن تحقيقه إال من خالل القيادة التحويلية‪ .‬وتوصلت صبري ‪(Sabri,‬‬
‫)‪ 2007‬إلى أن القيادة المالئمة في مجتمعات المعرفة هي القيادة التي تمتلك رؤية التوجه نحو المستقبل‬
‫والتي تؤمن أن التغيير ال يمكن أن يتم دون تعاون اإلدارة بالعمل مع العاملين كفريق واحد وقبول مشاركتهم‬
‫في اتخاذ الق اررات وتحديد االستراتيجيات‪ .‬ويؤكد زاك ومكني )‪ (Zack & McKenney, 1995‬على دور‬
‫القادة في حفز العاملين وتحقيق مشاركتهم وخلق الثقة المتبادلة بينهم وتطوير البرامج والعمل على تطبيقها‬
‫في التكنولوجيا وضمان التزام العاملين بها‪ .‬ويقترح الباحثان أنه بإمكان اإلدارة تحقيق ذلك بإيجاد الهيكل‬
‫التنظيمي المساند والثقافة المؤسسية المتميزة اللذان يعمالن معا على تقديم اآلليات والوسائل المناسبة‬
‫الستخدام أدوات تكنولوجيا المعلومات في الكشف عن المعرفة الكامنة في عقول العاملين والتجديد الدائم‬
‫للمعرفة المؤسسية وتهيئة األفراد للتأقلم واالنتماء المؤسسي‪ .‬من أجل ذلك ومنذ الثمانينيات من القرن‬
‫الماضي اتخذت الدراسات المتعلقة بالقيادة اتجاها جديدا يركز على مقدرة المديرين في إحداث التغيير وخلق‬
‫الثقافة التنظيمية المالئمة لحفز العاملين ‪(Bass 1999; Tichy and Devanna, 1990; & Bryman,‬‬
‫)‪.1992‬‬
‫ويؤكد شاين )‪ (Schein, 2004‬على أهمية دور القائد وبخاصة القائد المؤسس على خلق ثقافة‬
‫تنظيمية تقوم على االعتراف بدور العاملين وايمانهم بالقدرة على التقدم حسب رؤية القائد‪ .‬ويضيف نوناكا‬
‫)‪ )Nonaka,1994‬أن القيادة القادرة على تحقيق الثقافة التنظيمية المرتكزة على المعرفة هي المفتاح‬
‫الرئيس في نقل وتبادل المعرفة بنجاح في عصر اقتصاد المعرفة‪ .‬فتحقيق الثقافة التنظيمية القوية يؤدي إلى‬
‫نجاح المنظمة في االقتصاد المبني على المعرفة ألن ثقافة المؤسسة هي محصلة للسلوك الجماعي‬
‫ألعضائها‪ .‬إضافة إلى ذلك فإن الثقافة المؤسسية تسهم بدورها في صياغة وتحديد السلوك الفردي والتأثير به‬
‫عن طريق تحديد األهداف المتكيفة مع األداء‪ ،‬وتقديم التشجيع لألفراد الملتزمين بمعايير عالية من األداء‪،‬‬
‫وجعل العمل مصد ًار للرضا‪ ،‬وتوزيع األدوار القيادية على نحو يمكنه تحسين مهارات العاملين وتعزيزها‪،‬‬
‫ومكافأة اإل نجازات بسخاء‪ ،‬وايجاد ظروف عمل إيجابية‪ ،‬وارساء إجراءات وظيفية لتشجيع العمل الجماعي‬
‫وتعزيزه‪.‬‬
‫‪ .2‬القيم الثقافية والقيادة‬
‫يجادل دين هارتوغ وزمالؤه )‪ (Den Hartog, et al., 1999‬أن القيادة هي عملية هامة وأساسية في‬
‫جميع المنظمات ولذا فإن وجودها ال يقتصر على أمة دون أخرى فهي موجودة وممارسة في كافة الثقافات‬
‫والمجتمعات وما يختلف بينها هو فيما يمكن اعتباره األسلوب األكثر تأثي ار في اآلخرين لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ويضيف دين هارتوغ وزمالئه أنه يمكن أحيانا تفسير هذا االختالف بسبب اختالف القيم المجتمعية السائدة‬
‫مما يدفع أصحاب األعمال والشركات العالمية‪ ،‬التي تدرس إمكانات دخولها لالستثمار في دول أخرى من خالل‬
‫الشراكة أو االندماج مع شركات عالمية أو محلية أخرى‪ ،‬إلى دراسة قيم الثقافة الوطنية والبحث عن العناصر‬
‫التي قد تميز الشعوب والمجتمعات عن بعضها البعض ومدى انعكاس هذه القيم في أساليب قيادية وثقافة‬
‫تنظيمية معينة‪ .‬كما يؤكد ترايندز )‪ (Triandis, 1993‬على أن القيم والثقافة المرسخة في المجتمع تؤثر في‬
‫سلوكيات وتصرفات اإلدارة والعاملين إلى الحد الذي تصبح به مقبولة وقانونية وذات تأثير عليهم‪ .‬وقد تم نشر‬
‫العديد من الدراسات تعزو نجاح أو فشل المؤسسات إلى طبيعة ونوع الثقافة المؤسسية السائدة فيها‪ .‬فمثال‬
‫يؤكد هيكسون و بيو )‪ (Hickson & Pugh, 2002‬وهاندي )‪ (Handy, 1995‬والطيب ‪(Al-Tayeb,‬‬
‫)‪ 1988‬على أن المؤسسة كنظام مفتوح تتفاعل مع بيئتها الداخلية والخارجية وتتأثر ثقافتها بشكل خاص بقيم‬
‫المجتمع الذي تعمل فيه‪ .‬وقد وجد ترومبنارز و هامبدن تيرنر ‪(Trompenaars & Hampden-‬‬
‫)‪ Turner,1998‬اختالفا بين الثقافات في مدى توجه المديرين للتركيز على أداء الواجبات مقابل التركيز‬
‫على التفاعل بين األفراد‪ .‬كما يرى هوفستد (‪ )Hofstede, 2003‬أن األسرة والمجتمع يقومان بعملية برمجة‬
‫عقلية للفرد بمجموعة من القيم والمعتقدات يتم تناقلها من جيل إلى جيل‪ ،‬وتشكل بعد ذلك أساس الثقافة‬
‫الوطنية لهذا المجتمع‪ .‬ويقوم أفراد المجتمع بنقل هذه القيم والمعتقدات إلى داخل مؤسساتهم ويعكسونها‬
‫بأساليب وممارسات خاصة في التنظيم والرقابة والقيادة واتخاذ القرار وحل المشاكل والتفاعل مع العاملين‬
‫بطريقة معينة‪ .‬ولكن هوفستد )‪ (Hofstede,1993‬يرى من ناحية أخرى أن هناك فروقا تكمن بين األمم‬
‫والثقافات المختلفة في كيفية ممارسة أساليب القيادة من حيث الميل نحو السلطة والمركزية أو الالمركزية‬
‫وتطبيق القوانين واإلجراءات في تنفيذ العمل وتحقيق األهداف‪ .‬ويؤيده هاوس )‪ (House, 1995‬في ذلك‬
‫ويشير مثال إلى أن نظريات القيادة تنحى منهجا أميركيا وتختلف في ممارستها عن باقي األمم حيث تركز‬
‫على العاملين واإلنتاج معا وعلى األسلوب الديمقراطي في العمل‪.‬‬
‫‪ 1.2‬قيم الثقافة الوطنية )‪(Hofstede, 2003‬‬
‫قام العالم الهولندي هوفستد )‪ (Hofstede, 2003‬بإجراء دراسة على ‪ 72‬فرعا من فروع شركة ‪IBM‬‬
‫المتواجدة في خمسين دولة و ‪ 3‬مناطق من أنحاء العالم (المنطقة العربية‪ ،‬دول منطقة شرق أفريقيا ودول‬
‫منطقة غرب أفريقيا) للتعرف على الثقافة الوطنية هذه الدول‪ .‬ونتيجة لهذه الدراسة حدد هوفستد أبعادا أربعة‬
‫للقيم الثقافية لمجتمعات الدول التي شملتها الدراسة والتي تؤثر في تكوين قيم األفراد وطريقة تفكيرهم بشكل‬
‫كبير‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬بعد القوة أو السلطة ‪ ،Power Distance‬ويعني مدى تشجيع وقبول الثقافة الوطنية لقيم ممارسة‬
‫السلطة وتفوق بعض األفراد على غيرهم في إصدار األوامر والق اررات ( أي درجة المركزية) من جهة أو‬
‫قبول مشاركة اآلخرين في اتخاذ الق اررات وابداء الرأي من جهة أخرى (أي درجة الالمركزية)‪ .‬وفي الثقافة‬
‫عالية القوة يمارس المديرون وقادة األعمال األسلوب األبوي والتسلطي ‪ Authoritarian‬في اإلدارة‬
‫واتخاذ الق اررات على نحو مركزي ويتحاشون أسلوب مشاركة العاملين فيها ‪ Participative‬بل غالبا ال‬
‫يقبلون به لتوقعهم خضوع العاملين للرقابة والق اررات المفروضة عليهم وعدم مقاومتها لتنشئتهم أصال‬
‫على عدم المشاركة في صنع القرار أو الرغبة في تحمل تبعات مسؤولياته‪ .‬أما في الثقافة منخفضة القوة‬
‫فيمارس المديرون أسلوب التشاور القائم على تشجيع العاملين على الحرية في إبداء الرأي ومناقشة‬
‫المسئول واالختالف معه والمشاركة في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ .2‬بعد تجنب المجهول ‪ Uncertainty Avoidance‬ويعني مدى ميل المجتمع لتجنب ظروف عدم التأكد‬
‫والمواقف الغامضة بطرق وأساليب مختلفة‪ .‬فبينما تميل المجتمعات ذات الميل المنخفض لتجنب المجهول‬
‫إلى تخفيف الغموض وعدم التأكد عن طريق وضع القوانين واستخدام التكنولوجيا والطرق العلمية في‬
‫التحليل واتخاذ القرار تميل المجتمعات ذات الميل العالي نحو تجنب المجهول إلى تحقيق شعورها باألمان‬
‫عن طريق االنتماء لآلخرين أو االحتماء بالغيبيات والدين‪.‬‬
‫‪ .3‬بعد الجماعية‪ /‬الفردية ‪ Collectivism/Individualism‬ويعني مدى تشجيع الثقافة الوطنية للعمل‬
‫الجماعي مقابل العمل الفردي‪ .‬ففي المجتمعات الجماعية تتفوق مصلحة الجماعة على مصلحة الفرد‬
‫الذي يتوقع منه الوالء لعائلته أو لعشيرته مقابل حمايتها ودعمها الدائمين له‪ .‬وتنعكس هذه القيم داخل‬
‫المنظمة بحيث أن أسس التعيين والترقية غالبا ما تقوم على أساس معرفة المسئول بالعاملين أو‬
‫بجماعاتهم (العائلة والعشيرة)‪ ،‬مما يجعل العالقات تتفوق على الواجبات‪ .‬أما في المجتمعات الفردية‬
‫فالتركيز فيها يكون على إنجاز الفرد بذاته أكثر من ارتباطه بجماعة معينة‪ .‬كما تتم عمليات التعيين‬
‫والترقية على أساس الكفاءة وتحكمها قوانين العمل فقط‪ ،‬مما يجعل الواجبات تتفوق على العالقات في‬
‫هذه الثقافة‪.‬‬
‫‪ .4‬بعد الذكورة‪/‬األنوثة ‪ Masculinity/Femininity‬تتصف المجتمعات األنثوية بالميل نحو تشجيع كال‬
‫من اإلناث والرجال على السواء التحلي بالعاطفة والشفقة نحو الضعيف‪ ،‬والتواضع مع الغير واقامة‬
‫عالقات جيدة معهم وتجنب إلحاق األذى بهم‪ .‬والعمل هنا هو وسيلة للعيش وليس غاية‪ .‬أما المجتمعات‬
‫الذكورية فتركز على المساواة واطالق روح المنافسة بين العاملين لتحقيق الطموحات واألداء األفضل‪.‬‬
‫فلكي يكون الفرد مهما عليه الحصول على التقدير والتقدم في العمل‪ .‬ولذلك فإن العمل في هذه‬
‫المجتمعات هو غاية في حد ذاته وليس وسيلة‪ .‬ويضيف هوفستد )‪ (Hofstede, 2004‬أن بعد القوة‬
‫وبعد تجنب المجهول هما أكثر ارتباطا بالعوامل التنظيمية بينما يرتبط بعد الجماعية‪/‬الفردية وبعد‬
‫الذكورة‪/‬األنوثة بالصفات الفردية بشكل أكبر‪ .‬وقد توصل هوفمان )‪ (Hoffman, 2004‬إلى تصور‬
‫عالقة األبعاد الثقافية األربعة ل هوفستد مع أنماط القيادة في مخطط يوضحه الجدول (‪.)1‬‬
‫‪------------------------------‬‬‫أدخل جدول (‪ )1‬هنا‬
‫‪------------------------------‬‬‫‪ 2.2‬قيم الثقافة العربية )‪(Hofstede, 2004‬‬
‫شملت دراسة هوفستد )‪ )Hofstede,2004‬للثقافة الوطنية سبع دول عربية هي (المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬لبنان‪ ،‬مصر‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬العراق‪ ،‬الكويت‪ ،‬وليبيا) وسميت "المجموعة العربية"‬
‫واعتبرت ممثلة للدول العربية األخرى‪ .‬ويوضح جدول (‪ )2‬تصنيف الثقافة العربية على األبعاد األربعة في‬
‫دراسة هوفستد )‪ (Hofstede, 2004 & 2009‬وترتيبها بين الدول الخمسين التي تناولتها الدراسة‪.‬‬
‫‪---------------------------------‬‬‫أدخل جدول (‪ )2‬هنا‬
‫‪--------------------------------‬‬
‫من النتائج المبينة في جدول (‪ )2‬فقد صنفت الثقافة العربية على األبعاد األربعة (القوة‪ ،‬وتجنب‬
‫المجهول‪ ،‬والجماعية‪/‬الفردية‪ ،‬والذكورة‪/‬األنوثة) مقارنة بالقيم السائدة في ثقافات أخرى بدرجة عالية من ثقافة‬
‫القوة‪/‬السلطة ودرجة عالية أيضا من الخوف من المجهول وظروف عدم التأكد وبأنها أكثر ميال للجماعية‬
‫كااللتزام بمصالح الجماعة (العائلة أو القبيلة) وأنها مجتمعات متوسطة فيما بين الذكورة واألنوثة ولكنها تميل‬
‫إلى التمييز بين الذكور واإلناث‪ .‬وقد توصلت صبري )‪ (Sabri, 2004 & 2007‬أن أساليب اإلدارة العربية‬
‫تستمد كث ي ار من ممارساتها من عوامل الثقافة العربية وبخاصة بعد القوة وبعد تجنب المجهول بحيث تنعكس‬
‫في ثقافة تنظيمية تركز على سلطة المسئول وتحديد األدوار للعاملين‪ .‬ويشير عدد من الباحثين في المجتمع‬
‫واإلدارة العربية (شرابي‪1993 ،‬؛ بركات ‪(Hickson & Pugh, 2002; Ali, & Sabri, 2001; 2008‬‬
‫)‪ Attiyeh, 1993‬أن المشاكل التي تواجهها مؤسسات األعمال في المجتمعات العربية غالبا ما تنشأ من‬
‫التنظيم البيروقراطي القائم على ثقافة السلطة والقوة‪ .‬فالمؤسسات العربية تستند على التنظيم الهرمي‪ ،‬وعدم‬
‫قدرة المديرين على الحسم في اتخاذ القرار ومحاباة األقارب واألصدقاء ‪ ،‬ورغم وجود القوانين واإلجراءات إال‬
‫أنها غالبا ما تستند على سلطة المسئول وتفسيره لها بما يتواءم مع رغباته وعدم تشجيع اإلبداع والمبادرة‬
‫وتشجيع والء العاملين الخاص له ومكافأته‪ .‬وتعود جذور هذه الثقافة إلى النظام العشائري بمظاهره المختلفة‬
‫من تركيز للسلطة بيد شيخ العشيرة ‪ ،‬وهيمنة الذكور‪ ،‬ونزعة إلى حب المركز واللقب‪ ،‬وقوة انتماء الفرد‬
‫للعائلة‪.‬‬
‫ورغم أن الدين اإلسالمي قد جاء لكي يحرر الناس من العصبية القبلية ويكرس قيم التشاور‬
‫والجماعية في اتخاذ القرار‪ ،‬ويشجع المبادرة الفردية وعدم التمييز بين الجنسين‪ ،‬إال أن ثقافة القوة وحب‬
‫السلطة والخوف من المجهول ما زالت تسود المجتمعات العربية وال تشجع على المشاركة في صنع القرار أو‬
‫حرية إبداء الرأي أو المبادرة الفردية‪ .‬وعندما يدخل الفرد معترك الحياة العملية حامال معه هذه المعتقدات‬
‫والقيم التي غالبا ما تنعكس في خوف الموظف من مناقشة مديريه أو االختالف معهم في وجهات النظر وعدم‬
‫تشجعه التخاذ القرار خوفا من تحمل مسئولية تبعاته من ناحية‪ ،‬وفي تفرد المسئولين باتخاذ القرار‪ ،‬وعدم‬
‫الرغبة في إشراك العاملين من ناحية أخرى مما يخلق نوعا من العاملين الذين ال يملكون القدرة على التعبير‬
‫عن آرائهم واقتراحاتهم بحرية خوفا من مخالفة المسئول والعقاب‪.‬‬
‫الفرضيات‬
‫على ضوء األسئلة المطروحة وبعد مراجعة ألدبيات الموضوع الواردة ضمن اإلطار النظري للدراسة تم‬
‫صياغة فرضيات البحث الرئيسة التالية‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬يميل المديرون األردنيون إلى تبني نمط قيادي يهتم بالعمل واإلنتاج (قيادة هيكلية) أكثر مما‬
‫يميلون إلى االهتمام بالعاملين (قيادة إنسانية)‪ ،‬مع بقاء العوامل األخرى ثابتة (عوامل السوق والتقدم‬
‫التكنولوجي)‪ ،‬ألن الثقافة األردنية‪/‬العربية عالية في عوامل القوة وتجنب المجهول‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬توجد فروق ذات داللة بين المديرين األردنيين في مدى تبنيهم ألنماط القيادة الهيكلية‬
‫واإلنسانية حسب مستواهم اإلداري والتعليمي والنوع والعمر‪.‬‬
‫ويوضح الشكل (‪ )1‬أنموذجا توضيحيا لمتغيرات الدراسة التابعة والمستقلة‪.‬‬
‫الشكل (‪ )1‬أنموذج توضيحي للمتغيرات المستقلة والتابعة في الدراسة‬
‫المتغيرات المستقلة‬
‫عوامل القيم الثقافية (القوة وتجنب المجهول)‬
‫)‪(Hofstede, 2004 &2003‬‬
‫القوة (السلطة)‬
‫تجنب‬
‫المجهول‬
‫المتغير التابع‬
‫القيادة الهيكلية‬
‫الجماعية‪/‬الفردية‬
‫الذكورة‪/‬األنوثة‬
‫المتغير التابع‬
‫القيادة اإلنسانية‬
‫ثانيا‪ :‬تحليل النتائج واختبار الفرضيات‬
‫‪ .1‬مجتمع الدراسة وعينتها‬
‫اعتمدت الدراسة المسح الميداني لعينة قصدية من المديرين األردنيين العاملين في عدد من‬
‫مؤسسات القطاعين العام والخاص والمتواجدة في منطقة عمان الكبرى‪ .‬وقد تمثلت العينة بثالث مستويات‬
‫إدارية‪ :‬اإلدارة التنفيذية العليا‪ ،‬واإلدارة الوسطى واإلدارة اإلشرافية (رؤساء األقسام)‪ .‬وبعد أن تم توزيع ‪320‬‬
‫إستبانة أعيد منها ‪ 241‬إستبانة تم استبعاد ‪ 6‬استبانات منها لعدم قيام أفرادها باإلجابة الكاملة عن جميع‬
‫األسئلة‪ .‬وأخي ار تم استخدام ما مجموعه ‪ 235‬إستبانة معتمدة أي ما نسبته ‪ %73‬وهي نسبة مقبولة ‪(Lin,‬‬
‫)‪ .1976‬احتلت فئة اإلدارة الوسطى أعلى نسبة من أفراد العينة وبلغت ‪ %43‬تلتها فئة اإلدارة الدنيا (رؤساء‬
‫األقسام) وبلغت ‪ %35‬أما اإلدارة التنفيذية فقد بلغت نسبتها ‪ .%23‬وتبين أن ثالثة أرباع أفراد العينة (‪)%87‬‬
‫هم من حملة الشهادات الجامعية (األولى والعليا)‪ ،‬أما األفراد الذين لم يلتحقوا بالتعليم الجامعي فقد بلغت‬
‫نسبتهم ‪ .%13‬كما شملت العينة ‪ %88‬من الذكور و ‪ %12‬من اإلناث‪ .‬وتراوحت أعمار أفراد العينة فيما بين‬
‫‪ %3‬لمن هم أقل من ‪ 30‬عاما ‪ ،‬و‪ %40‬فيما بين‪ 40-31‬عاما‪ ،‬و ‪ %28‬بين ‪ 50-41‬عاما‪ ،‬و ‪ %29‬أكثر‬
‫من خمسين عاما‪ .‬ويبين الجدول (‪ )3‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى اإلداري والمستوى التعليمي والنوع‬
‫والعمر‪.‬‬
‫‪--------------------------------‬‬‫أدخل جدول (‪ )3‬هنا‬
‫‪--------------------------------‬‬‫‪ .2‬أداة قياس أسلوب القيادة‬
‫لقياس القيادة الهيكلية والقيادة اإلنسانية تم تبني استبانة "‪"T/P Leadership Questionnaire‬‬
‫من بفيفر وجونز )‪ (Pfeiffer & Jones, 1987‬وجامعة متشغان الحكومية ‪(Michigan State‬‬
‫)‪ .University Extension, 1994‬وقد تم اختيار هذه األداة بسبب اختبارها في د ارسات سابقة وهي‬
‫منشورة على الشبكة اإللكترونية‬
‫‪ Web Worldwide‬وفي ‪(Shermerhorn, 2002, pp. w-118-‬‬
‫)‪w 120‬وهذه األداة تستخدم لغايات االستشارات والتدريب في العالقات اإلنسانية ومع ذلك تم التثبت من‬
‫صدقها باستخدام كرونباخ ألفا )‪ (Cronbach Alpha, 1990‬وأظهرت ثباتا بنسبة ‪ 0.77‬وهي نسبة تعتبر‬
‫جيدة ومقبولة في التحليل اإلحصائي‪ .‬ترجمت االستبانة إلى اللغة العربية من قبل مترجم متخصص بعد‬
‫عرضها بلغتها األصلية (االنجليزية) على عدد من األكاديميين والمديرين العاملين في بعض المؤسسات‬
‫األردنية وطلب منهم إبداء الرأي حول مدى صالحية وفعالية األسئلة المطروحة وامكانية استخدامها‪ .‬وتم‬
‫اختيار األسئلة التي اتفق عليها معظم المحكمين‪ ،‬وأعيدت صياغة بعضها‪ ،‬كما حذف غير المناسب منها‪.‬‬
‫اشتملت اإلستبانة على جزأين رئيسين‪ :‬تضمن األول منها المعلومات الشخصية (الديمغرافية) عن المستجيب‬
‫(المستوى اإلداري والمستوى التعليمي والنوع (الجنس) والعمر‪ .‬وتضمن الجزء الثاني األسئلة والعوامل التي‬
‫تبين أنماط القيادة الهيكلية والقيادة اإلنسانية وبما مجموعه ‪ 35‬سؤاال خصص منها ‪ 20‬سؤاال لنمط القيادة‬
‫الهيكلية (‪ 9-1‬تعكس بعد القوة ومن ‪ 20-11‬تعكس بعد تجنب المجهول) وخصص ‪ 15‬سؤاال لنمط القيادة‬
‫اإلنسانية (حسبما وردت في استبانة ‪ .(Pfieffer & Jones‬واتبعت كل فقرة ضمن هذه العوامل بسلم إجابة‬
‫من خمس فئات على مقياس ليكرت ‪ Likert‬وأعطيت األوزان التالية‪ :‬دائما (‪ )5‬درجات‪ ،‬غالبا (‪ )4‬درجات‪،‬‬
‫أحيانا (‪ ) 3‬درجات‪ ،‬ناد ار (درجتان)‪ ،‬أبدا ( درجة واحدة)‪.‬‬
‫‪ .3‬المعالجة اإلحصائية‬
‫تم االعتماد على الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية )‪ (SPSS‬في تحليل البيانات التي تم جمعها من خالل‬
‫الدراسة الميدانية واستخدمت التك اررات والنسب المئوية والمتوسطات واالنحرافات المعيارية لوصف المتغيرات‬
‫الديمغرافيه ألفراد العينة من المديرين األردنيين (المستوى اإلداري‪ ،‬والمستوى التعليمي‪ ،‬والنوع والعمر)‬
‫والستجاباتهم المتعلقة بأنماط القيادة الهيكلية واإلنسانية‪ .‬اعتبرت المتوسطات التي تقع ما بين ‪ 5-4‬عالية‬
‫جدا‪ ،‬والمتوسطات من ‪ 3,99-3‬عالية‪ ،‬ومن ‪ 2.99 -2‬متوسطة ‪ ،‬ومن ‪ 1.99-1‬منخفضة‪ ،‬وأقل من ‪1‬‬
‫منخفضة جدا‪ .‬تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ‪ Analysis of Variance ANOVA‬واختبار‬
‫‪ Scheffe‬لتحديد الفروق فيما بين المديرين حسب مستواهم اإلداري (مدير تنفيذي‪ /‬مدير‪/‬رئيس قسم)‪،‬‬
‫وحسب العمر‪ .‬كما تم استخدم اختبار ‪ T‬للعينات المستقلة ‪ t-test for independent samples‬للتأكد‬
‫من الفروق بين المديرين من حيث مستواهم التعليمي (جامعي‪/‬غير جامعي) والنوع (ذكور‪/‬إناث)‪،‬‬
‫‪.4‬تحليل النتائج‬
‫‪ 1.4‬إجابات المديرين األردنيين على عوامل القيادة الهيكلية (االهتمام باألداء واإلنتاج)‬
‫بلغ المتوسط الكلي لردود المديرين األردنيين على عوامل القيادة الهيكلية (س= ‪ ) 3.80‬وبانحراف معياري‬
‫(‪ ). 40‬وهي نسبة عالية تعكس بثقة ميل المديرين األردنيين لتبني هذا النمط القيادي‪ .‬وتبين العوامل من رقم‬
‫‪ 9-1‬في جدول (‪ )4‬ممارسات السلطة لدى المديرين وهي تعكس قيم وثقافة القوة لديهم ‪ .‬أما العوامل من رقم‬
‫‪ 20-10‬فهي تعكس الممارسات المتعلقة بهيكلة األعمال واالهتمام باألداء واتباع القوانين واإلجراءات وهي‬
‫تعكس قيم تجنب المجهول )‪ )Hofstede, 2004‬وكما يبين جدول (‪ )4‬موضحا بالشكل (‪.)2‬‬
‫‪--------------------------------‬‬‫أدخل جدول (‪ )4‬وشكل (‪ )2‬هنا‬
‫‪-------------------------------‬‬‫بلغ متوسط ردود المديرين على عوامل ممارسات السلطة التسعة في القيادة الهيكلية (س= ‪)3.67‬‬
‫وانحراف معياري (‪ .).48‬وسجلت نسبا تراوحت بين نسبة عالية جدا (س=‪ )4.3‬إلى نسبة عالية (س=‪)3.9‬‬
‫على عدد من العوامل‪ .‬حيث أشار ‪ %46‬من المديرين بأنهم يميلون إلى أن يكون لهم رأي ضمن المجموعة‬
‫(س=‪ ،)4.3‬و ‪ %40‬منهم بأنهم غالبا ما يرغبون بأن يكونوا سابقين لآلخرين في العمل (س=‪ ،)4.1‬و‬
‫‪ %46‬منهم غالبا ما يعملون على حل النزاعات التي تنشا بين العاملين (س=‪ ،)3.9‬و‪ %45‬منهم يقومون‬
‫بالتحدث بالنيابة عن اآلخرين أمام الزوار والضيوف أحيانا (س=‪ ،)3.8‬كما ويعتقد ‪ %66‬منهم أن األمور‬
‫غالبا ما تحدث بالطريقة التي يتنبئون بها (س=‪ ،)3.8‬ويرى ‪ %38‬أنهم غالبا ما يبذلون الجهود للحصول‬
‫على الترقية في العمل (س=‪ ،)3.6‬و‪ %44‬غالبا ما يتصرفون كناطقين باسم مجموعة العمل (س=‪،)3.6‬‬
‫و‪ %42‬غالبا ما يقنعون اآلخرين بأن اقتراحاتهم هي لصالحهم (س=‪ ،)3.5‬و ‪ %42‬تمثل اآلخرين وتتحدث‬
‫بالنيابة عنهم أحيانا (س=‪.)3.4‬‬
‫أما على عوامل هيكلة األعمال اإلحدى عشر في القيادة الهيكلية فقد سجلت الردود متوسطا نسبته‬
‫(س=‪ )3.91‬وانحراف معياري (‪ .).46‬فقد أشار ‪ %55‬من المديرين األردنيين على تشجيعهم للعاملين على‬
‫االلتزام بإجراءات العمل دائما ( س=‪ ،)4.5‬و‪ %52‬منهم غالبا ما يطلبون من العاملين العمل بجدية (س=‬
‫‪ ، 52 )4.4‬و‪ %52‬دائما تطلب من العاملين إتباع القوانين واألنظمة المحددة (س=‪ ،)4.4‬كما وأن ‪%46‬‬
‫غالبا ما يحثون العاملين على تحقيق انجازات أعلى من التي حققوها سابقا (س= ‪ ،)4.3‬و ‪ %45‬يدفعون‬
‫العاملين لزيادة أدائهم (س=‪ ،)4.1‬و‪ %52‬تطلب العمل على استمرارية العمل بشكل سريع (س= ‪،)4.0‬‬
‫و‪ %50‬غالبا ما تقوم بتنظيم برنامج العمل الواجب أداؤه (س=‪ ،)3.9‬و‪ %44‬تعمل غالبا على تحديد ما يجب‬
‫عمله وكيف يجب عمله (س= ‪ ،)3.6‬وما يجب أن يقوم بعمله كل منهم (س=‪.)3.6‬‬
‫‪ 2.4‬إجابات المديرين األردنيين على عوامل القيادة اإلنسانية‬
‫بلغ المتوسط الكلي لردود المديرين األردنيين على عوامل القيادة اإلنسانية الخمسة عشر (س= ‪) 3.19‬‬
‫وانحراف معياري(‪ ). 35‬وهي نسبة عالية تعكس بثقة ميل المديرين األردنيين لتبني هذا النمط القيادي‪ .‬وبينما‬
‫تبين أن ردود المديرين األردنيين قد سجلت نسبا تراوحت بين عالية جدا (س=‪ )4.6‬إلى عالية (س=‪ )3.7‬كما‬
‫تبين أن بعضها قد سجل نسبا متوسطة (س=‪ )2.7-2.0‬وكما يتبين من جدول (‪ )5‬موضحا بالشكل (‪.)3‬‬
‫‪---------------------------------‬‬‫أدخل جدول (‪ )5‬وشكل (‪ )3‬هنا‬
‫‪---------------------------------‬‬
‫أشار ‪ %45‬من المديرين بأنهم غالبا ما يمنحون العاملين حرية أداء العمل وبالطريقة التي يرونها‬
‫(س=‪ ،)4.6‬و‪ %53‬منهم يطلبون من العاملين دائما بذل جهود كبيرة في العمل (س=‪ ،)4.4‬وغالبا ما يمنح‬
‫‪ %60‬منهم العاملين حرية المبادرة (س=‪ ،)4.0‬كما وأن ‪ %60‬منهم غالبا ال يمانعون في حدوث التغيير‬
‫(س=‪ ،)4.0‬و ‪ %42‬غالبا ما يشجعون العاملين على إتباع حكمهم في حل المشاكل (س=‪ ،)3.7‬و‪%45‬‬
‫غالبا ما تمنح العاملين الحرية المطلقة في أداء العمل (س=‪ ،)3.6‬كما وأن ‪ %49‬لديهم ثقة في حكم‬
‫العاملين في حل المشاكل (س=‪ ،)3.6‬و‪ %50‬يقومون أحيانا بتفويض صالحياتهم لآلخرين (س= ‪،)3.5‬‬
‫و‪ %39‬تسمح للعاملين أحيانا تحديد الوقت الالزم ألداء العمل (س=‪.)3.2‬‬
‫بعض اإلجابات األخرى أظهرت ميال متوسطا فيما يتعلق ب تحديد العمل لآلخرين وتركهم يقومون‬
‫بأدائه (س=‪ ،)2.7‬فقد بين ‪ %26‬أنهم ناد ار ما يفعلون ذلك و‪ %21‬أنهم ال يفعلون ذلك أبدا‪ .‬وبينما أشار‬
‫‪ %27‬من المديرين بأنهم يرفضون إعطاء تفسير ألعمالهم أبدى ‪ %38‬منهم أنهم نادرا ما يفعلون ذلك‬
‫(س=‪ ،)2.3‬و‪ %39‬منهم بأنهم قد يتسامحون في تأجيل العمل أحيانا (س=‪ ،)2.1‬وأشار ‪ %39‬من المديرين‬
‫أنهم ناد ار ما يتصرفون بشكل فردي دون استشارة اآلخرين (س=‪ ،)2.0‬ولكن ‪ %36‬منهم ال يترددون في‬
‫إعطاء العاملين الحرية في أداء العمل (س=‪.)2.0‬‬
‫اختبار الفرضية األولى‬
‫يمكن االستنتاج مبدئيا أن المديرين األردنيين يميلون إلى تبني أسلوب القيادة الهيكلية ألسباب‬
‫ثقافية مجتمعية تتعلق بالميل للسلطة وتجنب المجهول (مع بقاء العوامل األخرى ثابتة)‪ .‬حيث تبين أن‬
‫متوسط إجابات المديرين األردنيين على تبني نمط القيادة الهيكلية (س= ‪ )3.80‬هو أعلى من متوسط‬
‫إجاباتهم على تبني نمط القيادة اإلنسانية (س=‪ . )3.19‬وهذه النتيجة تؤيد فرضية البحث األولى التي تنص‬
‫على أن المديرين األردنيين يميلون على تبني نمط القيادة الهيكلية أكثر من القيادة اإلنسانية‪.‬‬
‫‪----------------------------------‬‬‫أدخل شكل (‪ )4‬هنا‬
‫‪-------------------------------‬‬‫‪1.4‬‬
‫اختبار الفرضية الثالثة‪ :‬الفروق بين المديرين حسب المستوى التعليمي والنوع والمستوى اإلداري‬
‫والعمر‬
‫‪ 1.4.4‬تحليل التباين ‪ ANOVA‬لتحديد االختالف بين المديرين حسب مستواهم اإلداري وحسب العمر‬
‫بعد استخدام تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬فإنه لم يتبين وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫داللة (‪05= ‬ر‪ )0‬بين المديرين تبعا لمستواهم اإلداري ( مدير تنفيذي‪ ،‬مدير‪ ،‬رئيس قسم) في مدى‬
‫استخدامهم لنمط القيادة الهيكلية ‪.‬‬
‫ولكن عند إجراء تحليل التباين ‪ ANOVA‬فيما بين المديرين من حيث العمر فقد بينت النتائج وجود فروقا‬
‫ذات داللة في نمط القيادة الهيكلية فقد بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )3.17‬وهي أكبر من قيمة ‪ F‬الجدولية‬
‫(‪ )3.00‬عند مستوى داللة (‪05= ‬ر‪ .)0‬وأظهر تحليل ‪ Scheffe‬أن الفروق هي فيما بين فيما بين‬
‫المديرين الذين يبلغون أكثر من ‪ 50‬عاما والمديرين فيما بين ‪ 40-31‬عاما الذين يميلون إلى تبني القيادة‬
‫الهيكلية بشكل أكبر‪ .‬وكما يتبين من التحليل في الجداول (‪ )6‬و(‪ )7‬و(‪.)8‬‬
‫‪---------------------------------------‬‬‫أدخل جدول (‪ )6‬وجدول (‪ )7‬وجدول (‪ )8‬هنا‬
‫‪------------------------------------------‬‬
‫‪ 2.4.4‬اختبار ‪ t‬لتحديد االختالف بين المديرين حسب المستوى التعليمي (جامعي‪/‬غير جامعي) والنوع‬
‫(ذكور‪/‬إناث)‬
‫بعد إجراء اختبار ‪ T‬للعينات المستقلة قي جدول (‪ )9‬فقد تبين بأنه توجد اختالفات ذات داللة‬
‫إحصائية بين المديرين في مدى تبنيهم لنمط القيادة الهيكلية تبعا لمستواهم التعليمي(جامعي وغير جامعي)‬
‫عند مستوى داللة (‪ ).012= ‬حيث بلغت قيمة ‪ . )-2.5( t‬تبين أن المديرين الذين ال يحملون مؤهال‬
‫جامعيا يميلون إلى استخدام نمط القيادة الهيكلية أكثر من الجامعيين‪.‬‬
‫كذلك بينت النتائج اختالفا ذا داللة فيما بين المديرين من حيث النوع (ذكور واناث) وكما يبين جدول‬
‫(‪ .)10‬فقد تبين وجود فروقا فيما بين الذكور واإلناث في القيادة الهيكلية عند مستوى داللة (‪).021= ‬‬
‫حيث بلغت قيمة ‪ .)1.5( t‬فقد تبين أن الذكور يميلون إلى تبني هذا النمط القيادي أكثر من اإلناث‪.‬‬
‫‪--------------------------------‬‬‫أدخل جدول (‪ )9‬وجدول (‪ )10‬هنا‬
‫‪----------------------------------‬‬‫تؤيد هذه النتائج جزئيا فرضية البحث الثانية بأن هناك فروقا ذات داللة بين المديرين في مدى‬
‫تبنيهم ألنماط القيادة الهيكلية واإلنسانية فإن هذه الفروق كانت ذات داللة بين المديرين حسب مستواهم‬
‫التعليمي والنوع والعمر ولكنها لم تكن ذات داللة بين المديرين حسب مستواهم اإلداري‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مناقشة النتائج‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى اختبار أنماط القيادة الهيكلية واإلنسانية لدى عينة من المديرين األردنيين‬
‫والى تحديد النمط القيادي األنسب لتحقيق التوجه نحو عالمية اإلدارة‪ .‬أكدت النتائج أن المديرين األردنيين‬
‫يتبنون أنماط القيادة الهيكلية واإلنسانية بشكل كبير إال أنهم يميلون إلى تبني نمط القيادة الهيكلية التي تولي‬
‫اهتماما باألداء والعمل بشكل أكبر من االهتمام بالعاملين (قيادة إنسانية)‪ .‬ويمكن تأكيد فرضية البحث التي‬
‫تشير إلى أن ذلك قد يعود إلى بعض عوامل القيم الثقافية السائدة في المجتمع األردني‪/‬والعربي بشكل عام‪،‬‬
‫والتي تتعلق بحب السلطة (قيم القوة) ومحاولة تخفيف الغموض وعدم التأكد بالتركيز على اإلجراءات ألداء‬
‫العمل (قيم تجنب المجهول)‪ .‬فقد عكست ردود المديرين القيم الثقافية المجتمعية من ميل للسلطة (القوة)‬
‫وممارستها في مؤسسات األعمال بالتأكيد على أن يكون لهم رأيهم في العمل وأن تحدث األمور حسبما‬
‫يتنبئون بها وأن يكونوا سابقين لآلخرين والعمل على حل النزاعات بين العاملين‪ ،‬وبذل الجهود للحصول على‬
‫الترقية في ال عمل والتحدث نيابة عن اآلخرين‪ .‬كما عكست الردود قيم الخوف من المجهول ومحاولة التخفيف‬
‫من عدم التأكد عن طريق التركيز على اإلجراءات والعمل (هيكلة العمل) بتشجيع العاملين على إتباع القوانين‬
‫واألنظمة المحددة وااللتزام بإجراءات العمل ودفعهم للعمل بجدية لزيادة األداء وتحقيق انجازات أعلى من التي‬
‫حققوها سابقا‪ ،‬والقيام بتنظيم برنامج العمل الواجب أداؤه وتحديد ما يجب عمله وكيف يجب عمله‪.‬‬
‫لم يتبين وجود فروقا بين المديرين في أنماط القيادة حسب مستواهم اإلداري‪ ،‬وهو مؤشر على الزمن‬
‫الذي أمضاه الموظف في تولي المهام اإلدارية‪ ،‬ولكن الفروق وجدت فيما بينهم من حيث المستوى التعليمي‪.‬‬
‫فقد تبين أن المديرين الذين ال يحملون مؤهال جامعيا يميلون لتبني نمط القيادة الهيكلية أكثر من الجامعيين‪.‬‬
‫وهذه النتيجة تؤيد ما توصل إليه إسر وستوثر )‪ (Esser & Stother, 1962‬أن المديرين متوسطي التعليم‬
‫يميلون لالهتمام بأداء العمل‪ ،‬ولكنها ال تتفق مع ما توصل إليه فريدالندر )‪ (Friedlander, 1963‬بأن‬
‫المديرين األقل تعليما يستمدون رضاهم عن العمل من العمل نفسه أكثر مما يستمدونه من التقدم في العمل‬
‫وتحقيق الذات‪ .‬كذلك وجد باس )‪ (Bass, 1981‬أنه بينما يولي العاملون األقل تعليما اهتماما أكبر لالستقرار‬
‫في العمل يولي الجامعيون اهتماما أكبر لتحقيق األهداف واإلنتاجية والكفاءة التنظيمية‪.‬‬
‫بينت النتائج أيضا أن المديرين الذكور يتبنون نمط القيادة الهيكلية أكثر من اإلناث‪ .‬وهذه نتيجة ذات داللة‬
‫إذا أخذنا بعين االعتبار أن الذكور قد شكلوا ما نسبته ‪ 88‬من أفراد العينة‪ .‬وقد وجد جونسون ‪(Johnson,‬‬
‫)‪ 1991‬في البحث حول أساليب القيادة الهيكلية والقيادة اإلنسانية أن الرجال هم أكثر مقدرة في السيطرة على‬
‫البيئة بينما النساء هم أكثر قدرة على التفاعل مع اآلخرين ‪ .‬كذلك وجد جونسون أن أساليب القيادة‬
‫الديمقراطية والدكتاتورية ترتبط ارتباطا وثيقا بنوع القائد ألن الرجال يميلون للهيمنة والسيطرة وتوجيه اآلخرين‬
‫أكثر من النساء اللواتي يظهرن ميال لقبول مشاركة اآلخرين‪ .‬كذلك وجد هيو )‪ (Hui, 1988‬مثال أن اإلناث‬
‫يظهرن اهتماما أكبر بالعالقات االجتماعية مع عائالتهم وأصدقائهم أكثر من الرجال‪.‬‬
‫كذلك فقد تبين أن المديرين الشباب (‪ 40-31‬عاما)‪ ،‬وقد بلغت نسبتهم ‪ %40‬من أفراد العينة‪ ،‬يتبنون نمط‬
‫القيادة الهيكلية أكثر من المديرين الذين يتجاوزون الخمسين عاما‪ .‬ويبين تراينديز )‪ (Triandis, 1994‬أن‬
‫العمر هو عامل أساسي في محددات االختالفات السلوكية بين المديرين في الثقافات المختلفة‪ .‬كذلك أظهر‬
‫هوفستد )‪ (Hofstede, 2003‬أن االختالفات في المستويات العمرية بين المستجيبين ترتبط بأهداف متباينة‬
‫للعمل لدى الفئات المختلفة‪ .‬ويشير)‪ (Friedlander, 1963‬أن المديرين األكبر سنا غالبا ما يولون أهمية‬
‫وقيمة أكبر لعالقاتهم الجيدة مع اآلخرين وطبيعة العمل نفسه أكثر مما يولون لإلنجاز أو التقدم في المراكز‬
‫القيادية بينما يولي المديرون الشباب أهمية أكبر لتحقيق التقدم والشعور باإلنجاز‪ .‬ويرى جرنفيلد‬
‫)‪ (Gruenfeld, 1962‬أن المديرين األكبر سنا يفضلون أداء العمل في ساعات منتظمة وعمل بال ضغوط‬
‫بينما يميل الشباب للحصول على رواتب أعلى ومزايا أفضل‪ .‬ويضيف أنه مع تقدم المديرين في العمر فإنهم‬
‫يبدون اهتماما أكثر بالمنظمة التي يعملون بها أكثر مما يهتمون بالحصول على التقدير‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬الخالصة‬
‫إن التحوالت العالمية الحالية تشير إلى أن حضارة اليوم والمستقبل‪ ،‬هي حضارة يشكل محورها"عمال‬
‫المعرفة ومديرو المعرفة"‪ .‬كل ذلك يتطلب نموذجا جديدا من اإلدارة والقيادة التي تقبل تطوير سلوكياتها وتغيير‬
‫نظرتها لعالقة القائد بالعاملين والذي لن يمكن تحقيقه دون العناية بالمورد البشري كرأس مال فكري هام‬
‫للمنظمة يجب المحافظة عليه وتدريبه وتحفيزه لتحقيق حاجته للشعور باإلنجاز‪ .‬ويشير تيشي وديفانا‬
‫تمكن القيادة من تجميع‬
‫)‪ (Tichy & Devanna,1990‬أن التحدي المعرفي للمجتمعات يكمن في مدى ّ‬
‫المعرفة الكامنة في عقول األفراد المبدعين ودعمهم للعمل على خلق المعرفة ونشرها ومن ثم توظيفها بكفاءة‬
‫لما فيه خدمة المجتمع ككل وبناء التنمية اإلنسانية فيه‪ .‬كذلك يرى رولي )‪ (Rowley, 1999‬أن اإلدارة‬
‫الفعالة نحو التغيير واإلبداع هي عناصر مهمة وضرورية لتمكين المنظمات من النجاح في بيئة األعمال‬
‫الدول ية الحديثة إذ بات من الواضح بأن منظمات المعرفة والتعلم هي شكل متقدم ومتطور عن األشكال‬
‫التقليدية لمنظمات األعمال التي أصبحت تواجه تحوالت هائلة في كيفية أداءها وفي قيادتها ومدى تأقلمها مع‬
‫البيئة المحيطة بها‪.‬‬
‫إذ أصبحت الحاجة ملحة للتأكيد على تطوير المخرجات وتبني األساليب اإلدارية الحديثة في اإلدارة‬
‫من إخراج المنتج في الوقت المناسب وادارة الجودة الشاملة وكذلك إيجاد وسائل محددة من أجل تهيئة‬
‫الظروف المالئمة إلدارة المقومات الفكرية للعاملين داخل مؤسسات األعمال وضمان تبادل معارفهم لالستفادة‬
‫منها وتحقيق ميزتها التنافسية‪.‬‬
‫وكثير من الدراسات التي تناولت موضوع اإلدارة والقيادة في األردن وفي الدول العربية بشكل عام‬
‫توصلت إلى أن اإلدارة العربية تتسم بالبيروقراطية والمركزية أكثر من االهتمام بخلق عالقة إنسانية وثيقة مع‬
‫العاملين‪ .‬وقد جادلت هذه الدراسات أن ذلك يعود ألسباب ثقافية تتعلق بميل المسئولين والقادة العرب إلى‬
‫السلطة والتأكيد على إجراءات العمل لتحقيق األهداف واإلنتاج‪ .‬وقد جاءت نتائج هذه الدراسة لتؤكد أنه رغم‬
‫أن المديرين األردنيين يولون اهتماما بالعمل وكذلك بالعاملين إال أن اهتمامهم بالعمل واألداء يفوق اهتمامهم‬
‫بالعامل ين بسبب ميلهم للسلطة والتوجيه لكيفية األداء وتحقيق األهداف‪ .‬هذه النتيجة تؤيد تصنيف الثقافة‬
‫العربية بأنها عالية القوة وتميل إلى السلطة وتخفيف ظروف عدم التأكد بااللتزام باإلجراءات والقوانين المحددة‬
‫والمنظمة للعمل‪ .‬ويمكن القول أن اهتمام المديرين بالعاملين يمكن أن يكون قد جاء أيضا ألسباب ثقافية‬
‫تتعلق بكون الثقافة العربية "ثقافة جماعية" بمعنى أنها تهتم بالمجموع أكثر من الفرد و"أنثوية" بمعنى أنها‬
‫تتحلى بالعاطفة تجاه اآلخرين‪.‬‬
‫إن أي تحول في أنماط القيادة في األردن‪ ،‬وفي اإلدارة العربية عموما‪ ،‬يجب أن يتم من خالل التغيير‬
‫الثقافي والقيمي للمسئولين والمديرين في المؤسسات األردنية والعربية‪ .‬وهذا يعني أوال العودة إلى القيم‬
‫الصحيحة واألصيلة والتخلص قدر اإلمكان من المعتقدات القبلية‪ ،‬وكذلك االستفادة من األساليب اإلدارية‬
‫السائدة في ثقافات أخرى وبذلك يمكن تقديم نموذج إلدارة عربية يتماشى مع النماذج األميركية واألوروبية‬
‫واليابانية ويمكنه مواكبة عالمية اإلدارة وقبول التغيير لمواجهة المنافسة في بيئة تتسم بسرعة انتقال رؤوس‬
‫األموال والعمالة وتكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫محددات الدراسة وقيودها‪:‬‬
‫إن النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة تبقى محدودة بعينة المؤسسات التي شملتها وبالفترة‬
‫الزمنية التي تم إجراؤها بها‪ .‬وقد يرى البعض أن استخدام أداة قياس مترجمة من لغتها األصلية إلى لغة أخرى‬
‫يخلق غموضا في المصطلحات لدى المجيبين على بنود االستبانة‪ .‬ولكن االستبانة المستخدمة تمت ترجمتها‬
‫من قبل متخصصين لغويين وتم اختبارها والتأكد من وضوح المصطلحات الواردة بها قبل استخدامها‪ .‬كما‬
‫يمكن القول أن استخدام استبانة استخدمت وتستخدم في دراسات أخرى يعتبر نقطة قوة طالما أن الدراسة‬
‫تبحث في ظاهرة عالمية تتعلق بالمتطلبات الواجب توافرها في القادة والمديرين من أجل مواكبة التوجهات نحو‬
‫عالمية اإلدارة ومجتمعات المعرفة‪ .‬كذلك فإنه ال يمكن القول أن عينة المديرين في هذه الدراسة تمثل المجتمع‬
‫بشكل كلي وانما تعتبر استطالعية للموضوع مدار البحث‪ .‬ويبقى الباب مفتوحا للباحثين اآلخرين المهتمين‬
‫بموضوع القيادة لمتابعة البحث فيه باختيار عينة تمثل مؤسسات أخرى أو في مواقع ودول أخرى ذات ثقافة‬
‫وطنية مختلفة‪.‬‬
‫المراجع‬
‫المراجع العربية‬
‫ تقرير التنمية اإلنسانية العربية لعام‬،"‫ "نحو إقامة مجتمع المعرفة‬،)2003( ‫البرنامج اإلنمائي لألمم المتحدة‬
www.un.org/arabic/esa/rbas/ahdr2003 ‫ على الشبكة االلكترونية‬، 2003
‫ مركز دراسات‬:‫ بيروت‬،10 ‫ ط‬،‫ بحث استطالعي اجتماعي‬:‫ المجتمع العربي المعاصر‬،)2008( ‫ حليم‬،‫بركات‬
.‫الوحدة االقتصادية‬
‫ سلسلة‬:‫ عمان‬،‫ النظام العربي إلى أين‬:‫ في‬،"‫ " قضايا التطور العلمي والتكنولوجي‬،)2001( ‫ هشام‬،‫الخطيب‬
.245-233 ‫ ص‬،‫ منتدى الفكر العربي‬،‫الحوارات العربية‬
‫ مركز‬: ‫ بيروت‬،2/‫ ط‬. ‫ النقد الحضاري للمجتمع العربي في نهاية القرن العشرين‬،)1999( ‫ هشام‬، ‫شرابي‬
. ‫دراسات الوحدة العربية‬
‫ مركز دراسات‬: ‫ بيروت‬، 2/‫ ط‬. ‫ النظام األبوي واشكالية تخلف المجتمع العربي‬،)1993( ‫ هشام‬، ‫شرابي‬
.‫الوحدة العربية‬
‫موقع الجزيرة‬، ‫ المعرفة‬،"‫ من والى أين؟‬...‫ " األردن المتحول اقتصاديا واجتماعيا‬،)2004( ‫ إبراهيم‬،‫غرايبة‬
‫ شوهد‬www.aljazeera.net/NR/exeres/8FD54E7F-56C5-49A0-B60A-.htm ،‫نت‬
.2004 ‫ اكتوبر‬18 ‫في‬
.40 .‫ ص‬،‫ كانون الثاني‬28 ،‫ صحيفة الغد‬،"‫ "استثمارات ذهبت مع الريح‬،)2009( ‫ جمانة‬،‫غنيمات‬
‫المراجع األجنبية‬
Agrawal, T. & Krishnan, V. R. (2000), "Relationship Between Leadership Styles
and Value Systems", Management and Labor Studies, 25 (2), April, 136143.
Ali, A. (1996), "Cultural Discontinuity and Arab Management Thoughts",
International Studies of Management and Organization, 25, (3), 7-30.
Ali, A. & Sabri, H. (2001), "Organizational Culture and Job Satisfaction
in Jordan", Journal of Transnational Management Development, 6 (1/2),
105-118.
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, R. (2001), "The development of a
New transformational leadership questionnaire", Journal of
Occupational & Organizational Psychology, 74 (1), 1-27.
Al-Tayeb, M. (1988), Organizations And National Culture: A comparative
Analysis, Newbury Park, California: Sage.
Attiyeh, H. (1993), "Roots of Organization and Management Problems in Arab
Countries: Cultural or Otherwise?" Paper presented at the Arab
Management Conference. Bradford Management Center, Bradford, July
6-8.
Bass, B. M. (1999), "Two decades of research and development in
Transformational leadership", European Journal of Work and
Organizational Psychology, 8 (1), 9-32.
Bass, B.M. (1981), Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and
Research, London: The Free Press.
Bennis, W. (2001), " Farewell to old leadership", in Management and Leadership
in the Information Age, Abu Dhabi: Emirates Centre for Strategic Studies
and Research, 29-58.
Blake, R.B., & Mouton, J.S. (1984), The Managerial Grid: The Key to Leadership
Excellence. New York: Gulf Publishing Company.
Bryman, A. (1992), Charisma and Leadership of organizations. London: Sage.
Burns, J.M. (1978), Leadership, New York: Harper and Row.
Charnov, B. & Montana, P. (1993), Management, (2nd ed.), New York: Barrons
Educational Press.
Cronbach, L. J. (1990), Essentials of Psycho oared Testing, (5th ed.), New York:
Harper and Row.
Den-Hartog, D.N., Elgar, E., House, R. J., Hanges, P. J. (1999), "Culture specific
and cross-culturally generalizable implicit leadership theories: are
attributes of charismatic/ transformational leadership universally
endorsed?" Leadership Quarterly, 10 (2), 219–56
Drucker, P. F., (2003), The Essential Drucker, the Best of Sixty Years of Peter
Drucker's Writing on Management, New York: Harper Business.
Drucker, P. F. (1997), "The Future that has already happened", Harvard
Business Review, 75 (September-October), 20-24.
Drucker, P. F. (1991), "The New Productivity Challenge", Harvard Business
Review, l (69), Nov-Dec, 69-76
Dwyer, K. (2008), "Leadership: is it better to be people or task oriented",
Change Factory, on line from http://www.changefactory .com. au/
article_list.shtml
Esser, N.J. & Stother, J.B. (1962), "Rule Interpretation as in Indictor of
Style of Management", Personnel Psychology, 15, 375-386
Friedman, T. (1999), The Lexus and the Olive Tree: understanding Globalization,
new York, NT: Farrar, Straus, Giroux.
Friedlander, F. (1963), "Underlying Sources of Job Satisfaction", Journal of
Applied Psychology, 47, 246-250.
Gruenfeld, L.W. (1962), "A Study of the Motivation of Industrial Supervisors",
Personnel Psychology, 15, 303-314
Halpin, A.W., & Winer, B.J. (1957), "A factorial study of the leader behavior
descriptions", In R.M. Stogdill & A.E. Coons (eds.), Leader behavior: Its
description and measurement, Columbus, OH: Bureau of Business
Research, Ohio State University
Handy, C.B. (1995), Gods of Management, London: Penguin, 3rd Ed.
Hater, J.J., & Bass, B.M. (1988), "Superior's evaluations and subordinates’
perceptions of transformational and transactional leadership", Journal of
Applied Psychology, 73, (4), 696-702.
Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1994), Management of organizational behavior:
Utilizing human resources, New Delhi: Prentice Hall.
Hickson, D., & Pugh, D. S. (2002), Management Worldwide: The Impact of
Societal Culture on Organizations Around The Globe, London: Penguin
Books, 2nd Ed.
Hoffman, R. C. (2004),"Culture and Leadership", in Culture and Management
Practice, http://facultyfp.salisbury.edu/rchoffman /cultmgt.htm/ index. htm
Hofstede, G. (2009), "Cultural Dimensions of the Arab World", Geert Hofstede's
personal web site, http://www.geert-hofstede.com /hofstede arab world.shtml
Hofstede, G. (2004), Cultures and Organizations: Software for the Mind , London:
McGraw- Hill, 2nd Ed.
Hofstede, G. (2003), Culture's Consequences Comparing Values, Behaviors,
Institutions and Organizations Across Nations, London: Sage publications,
2nd Ed.
Hofstede, G. (1993), "Cultural constraints in management theories", Academy of
Management Executive 7 (1), 81–94.
House, R. J. (1995), "Leadership in 21st century: a speculative inquiry", in
Howard, A. (ed.) The Changing Nature of Work, San Francisco: JosseyBass.
Hollander, E.P. & Offermann, L.R. (1990), Power and Leadership in
Organizations, American Psychologist, 45 (2), 179-189.
Hui, C. H. (1988), "Measurement of individualism-collectivism", Journal of
Research in Personality, 22. 17-36.
Humphreys, J. (2001), "Transformation leadership and support for eCommerce: The moderating effects of leader practical intelligence",
Journal of e-Commerce and Psychology, 2, 38-69.
Johnson, C.M. (1991), Necessary Wisdom. Seattle, WA: ICD Press
Lin, N. (1976), Foundation of Social Research, New York: McGraw Hill.
Michigan State University Extension (1994), "Capacity-Building Skills for Public
Officials", Issue Identification Information - NCR31501, 10/01/94, viewed
on December 14, 2008, online from http://web1. msue. msu.ed /msue/imp
/modii/ ncr31501.html
Paries, R. (2004), "The Gap Between Knowledge and Action", available
Online from http://www. singlescafe.net/behavior.html.
Pfeiffer, J. & Jones, J. (1987), A handbook of structured experiences for human
relations training. La Jolla, CA: University Associates.
Prince, T. (August, 2008), "Alternative Leadership-the Need for a Grand Unified
Theory", American Academy for Financial Management, 19 August,
viewed on 25 September, 2008 from http://www.aafm. Org
/article.php?id=445.
Rowley, J. (1999), "What is knowledge management?" , Library Management, 20
(8): 416-419.
Sabri, H. (2007), "Jordanian Managers' Leadership Styles in Comparison with
the International Air Transport Association (IATA) and Prospects for
Knowledge Management in Jordan", Journal of Commerce and
Management, 17, (1/2), Emerald Group Publishing Limited -USA.
Sabri, H. (2004) "Socio-cultural values and organizational culture", In K.
Becker, Islam and Business, New Jersey: Haworth Press, 123-145.
Schein, E. (2004) Organizational Culture and Leadership, New York: Wiley
Publishers, 3rd Ed.
Schermerhorn, J. R., Jr. (2002) Management, 7th ed., New York: John Wiley &
Sons.
The Economist (2009, January 3-9), "Managing the Facebookers: the Balance of
power between old-school managers and young talent is changing-a bit",
& "Generation Y goes to work", The Economist, Vol. 390 No. 8612, pp.10
& 47-48.
T-P leadership Questionnaire, available on line from http://www.uwsp. edu/
centers/sieo/documents
/pdf
/leadershipLibrary
/Leadership
Questionnaire.pdf
and
http://www .gslis.utexas. edu/ ~lis387ml /
modules/three/tp-questionnaire.html
Tichy, N. M., & Devanna, M. A. (1990), The Transformational Leader, 2nd ed.,
New York: Wiley.
Triandis, H. C. (1995). Individualism and Collectivism. Boulder, CO: Westview
Press.
Triandis, H. C. (1993), "The contingency model in cross-cultural perspective",
In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research:
Perspectives and directions, San Diego: Academic Press, 167-188.
Triandis, H. C. (1984), "Review of culture’s consequences: International
differences in work-related values", Human Organization, 41, 86-90.
Trompenaars, F. & Hampden-Turner, C. (1998), Riding the Waves of Culture:
Understanding Cultural Diversity in Business, 2nd Edition, New York:
McGraw Hill..
Yammarino, F. J. and Bass, B. M. (1990), "Long-term forecasting of
transformational leadership and its effects among naval officers: some
preliminary findings", In K. E. Clark and M. B. Clark (eds.), Measures of
Leadership, Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 151–69.
Vroom, V.H. (2000), "Leadership and the Decision Making Process",
Organizational Dynamics, (28), 82-94.
Yukl, G. (1998), Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall.
Zack, M.H., & McKenney, J.C. (1995),"Social context and interaction in ongoing
computer-supported management group", Organizational Science, 6, (4),
July-August, 394-422.
‫قائمة األشكال‬
‫الشكل (‪ )1‬أنموذج توضيحي للمتغيرات المستقلة والتابعة في الدراسة‬
‫الشكل (‪ )2‬ردود المديرين األردنيين حول عوامل القيادة الهيكلية‬
‫الشكل (‪ )3‬ردود المديرين األردنيين حول عوامل القيادة اإلنسانية‬
‫الشكل (‪ )4‬أنماط القيادة الهيكلية والقيادة اإلنسانية لدى المديرين األردنيين‬
‫قائمة الجداول‬
‫جدول (‪ )1‬القيم الثقافية ل هوفستد ‪ Hofstede, 2003‬وانعكاسها في أنماط القيادة‬
‫جدول (‪ )2‬تصنيف الثقافة العربية على األبعاد األربعة في دراسة هوفستد‬
‫)‪(Hofstede, (2004‬‬
‫جدول (‪ )3‬الخصائص الديمغرافية لعينة المديرين األردنيين (ن=‪)235‬‬
‫جدول (‪ )4‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية إلجابات المديرين األردنيين على عوامل القيادة‬
‫الهيكلية (ن=‪)235‬‬
‫جدول (‪ )5‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية إلجابات المديرين األردنيين على عوامل القيادة اإلنسانية‬
‫(ن=‪)235‬‬
‫جدول (‪ )6‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لردود المديرين األردنيين حسب العمر‬
‫جدول (‪ )7‬تحليل التباين ‪ ANOVA‬فيما بين المديرين من حيث العمر‬
‫جدول (‪ )8‬نتائج اختبار شيفيه )‪ (Scheffe‬للمقارنات البعدية وفقا للعمر‬
‫جدول (‪ )9‬نتيجة اختبار ‪ t‬للعينات المستقلة لتحديد الفروق بين المديرين من حيث المستوى التعليمي‬
‫(جامعي‪/‬غير جامعي)‬
‫جدول (‪ )10‬نتيجة اختبار ‪ t‬للعينات المستقلة لتحديد الفروق بين المديرين من حيث النوع (ذكور‪/‬إناث)‬
‫قائمة األشكال‬
‫الشكل (‪ )2‬ردود المديرين األردنيين حول عوامل القيادة الهيكلية‬
‫‪Task‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪4.60‬‬
‫‪4.40‬‬
‫‪4.50‬‬
‫‪4.20‬‬
‫‪4.30‬‬
‫‪4.00‬‬
‫‪4.10‬‬
‫‪3.80‬‬
‫‪3.90‬‬
‫‪3.60‬‬
‫‪3.70‬‬
‫‪3.40‬‬
‫‪3.50‬‬
‫‪3.20‬‬
‫‪3.30‬‬
‫‪3.00‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪Percent‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2.60‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪Task‬‬
‫الشكل (‪ )3‬ردود المديرين األردنيين حول عوامل قيادة اإلنسانية‬
‫‪People‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪4.07‬‬
‫‪4.53‬‬
‫‪4.40‬‬
‫‪3.73‬‬
‫‪3.87‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪3.60‬‬
‫‪3.20‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪2.93‬‬
‫‪3.07‬‬
‫‪2.67‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪2.33‬‬
‫‪2.53‬‬
‫‪People‬‬
‫‪Percent‬‬
‫‪2‬‬
‫الشكل (‪ )4‬انماط القيادة الهيكلية والقيادة اإلنسانية لدى المديرين‬
‫األردنيين‬
‫‪3.9‬‬
‫‪3.8‬‬
‫‪3.7‬‬
‫‪3.6‬‬
‫القيادة الهيكلية‬
‫القياداة اإلنسانية‬
‫‪3.5‬‬
‫‪3.4‬‬
‫‪3.3‬‬
‫‪3.2‬‬
‫‪3.1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2.9‬‬
‫‪2.8‬‬
‫قائمة الجداول‬
‫جدول (‪ )1‬القيم الثقافية ل هوفستد ‪ Hofstede, 2003‬وانعكاسها في أنماط القيادة*‬
‫مستوى القيم سلوكيات القائد‬
‫القيم الثقافية‬
‫‪ .1‬السلطة‪ /‬القوة ‪Power Distance‬‬
‫مدى تشجيع تفوق بعض األفراد على غيرهم في األوامر‬
‫عالي‬
‫والق اررات من جهة أو قبول مشاركة اآلخرين وابداء الرأي منخفض‬
‫من جهة أخرى‪.‬‬
‫أسلوب القيادة‬
‫اهتمام بالعمل‬
‫تسلطي‪/‬عملي‬
‫اهتمام‬
‫أنساني‪/‬مشارك‬
‫بالعاملين‬
‫‪ .2‬تجنب المجهول ‪Uncertainty Avoidance‬‬
‫عالي‬
‫اهتمام بالعمل‬
‫تسلطي‪/‬عملي‬
‫مدى ميل المجتمع أو المنظمة االعتماد على القوانين‬
‫واألنظمة والتكنولوجيا لتجنب ظروف عدم التأكد والغموض منخفض‬
‫في المستقبل‪.‬‬
‫اهتمام‬
‫بالعاملين‬
‫الفردية جماعية‬
‫‪ .3‬الجماعية‪/‬‬
‫‪Collectivism/Individualism‬‬
‫مدى تفوق مصلحة العمل الجماعي على مصلحة العمل‬
‫الفردي‪ .‬في المجتمعات الجماعية تتفوق مصلحة الجماعة‬
‫على مصلحة الفرد مما يجعل العالقات تتفوق على‬
‫اهتمام‬
‫إنساني‪ /‬مشارك‬
‫بالعمل أبوي‪/‬عملي‬
‫والعاملين‬
‫فردية‬
‫اهتمام‬
‫إنساني‪/‬مشارك‬
‫بالعاملين‬
‫الواجبات‪ ،‬وفي المجتمعات الفردية تتفوق الواجبات على‬
‫العالقات‪.‬‬
‫‪ .4‬الذكورة واألنوثة ‪Masculinity/Femininity‬‬
‫ذكورية‬
‫اهتمام بالعمل‬
‫تسلطي‬
‫المجتمعات األنثوية تشجع إقامة عالقات جيدة مع الغير‬
‫والعمل هنا هو وسيلة للعيش وليس غاية‪ .‬والمجتمعات‬
‫الذكورية تؤكد على المساواة واطالق روح المنافسة بين أنثوية‬
‫العاملين لتحقيق طموحاتهم والحصول على التقدير والتقدم‬
‫في العمل‪.‬والعمل فيها هو غاية وليس وسيلة‪.‬‬
‫اهتمام‬
‫بالعاملين‬
‫إنساني‬
‫‪*Adapted from Hoffman, R. (2004),"Culture and Leadership", in Culture and‬‬
‫‪Management Practice, http://facultyfp.salisbury.edu/rchoffman /cultmgt.htm/‬‬
‫‪index. htm‬‬
‫جدول (‪ )2‬تصنيف الثقافة العربية على األبعاد األربعة في دراسة هوفستد )‪)Hofstede, 2004‬‬
‫إبعاد الثقافة العربية‬
‫الدرجة ‪ /‬النتيجة‬
‫الرتبة بين ‪ 50‬التصنيف الثقافي للدول‬
‫دولة و ‪ 3‬مناطق‬
‫العربية‬
‫بعد القوة‬
‫‪80‬‬
‫‪7‬‬
‫عالي‬
‫بعد تجنب المجهول‬
‫‪68‬‬
‫‪27‬‬
‫قوي‬
‫بعد الجماعية‪/‬الفردية‬
‫‪38‬‬
‫‪27/26‬‬
‫جماعية‬
‫بعد الذكورة‪/‬األنوثة‬
‫‪53‬‬
‫‪23‬‬
‫معتدلة‬
‫(ذكورية‬
‫وأنثوية)‬
‫المصدر‪Hofstede, G. (1997), Cultures and Organizations: Software of the Mind. :‬‬
‫‪London: McGraw- Hill.‬‬
‫جدول (‪ )3‬الخصائص الديمغرافية لعينة المديرين األردنيين (ن=‪)235‬‬
‫الخصائص الديمغرافية‬
‫التكرار‬
‫‪.1‬المستوى اإلداري‬
‫‪235‬‬
‫‪53‬‬
‫‪100‬‬
‫‪82‬‬
‫مدير تنفيذي‬
‫مدير‬
‫النسبة المئوية‬
‫‪100‬‬
‫‪22.6‬‬
‫‪42.5‬‬
‫‪34.9‬‬
‫رئيس قسم‬
‫‪ .2‬المستوى التعليمي‬
‫‪235‬‬
‫‪205‬‬
‫‪30‬‬
‫‪100%‬‬
‫‪87.2‬‬
‫‪12.8‬‬
‫‪ .3‬النوع‬
‫‪235‬‬
‫‪207‬‬
‫‪100%‬‬
‫‪88.1‬‬
‫جامعيون‬
‫غير جامعيين‬
‫ذكور‬
‫‪28‬‬
‫‪11.9‬‬
‫إناث‬
‫‪.4‬العمر‬
‫أقل من ‪ 30‬عاما‬
‫من‪ 40-31‬عاما‬
‫من‪ 50-41‬عاما‬
‫‪235‬‬
‫‪6‬‬
‫‪95‬‬
‫‪66‬‬
‫‪68‬‬
‫‪100%‬‬
‫‪2.6‬‬
‫‪40.4‬‬
‫‪28.1‬‬
‫‪28.9‬‬
‫أكثر من ‪ 50‬عاما‬
‫جدول (‪ )4‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية إلجابات المديرين األردنيين على عوامل القيادة الهيكلية‬
‫(ن=‪)235‬‬
‫التكرار‬
‫العبارة‬
‫دائما‬
‫الوسط‬
‫غالبا‬
‫أحيا‬
‫ناد ار‬
‫أبدا‬
‫المجموع‬
‫الحسابي‬
‫االنحراف‬
‫المعياري‬
‫نا‬
‫قيم القوة ( الميل للسلطة)‬
‫‪1‬‬
‫أتصرف كأنني ناطق باسم ‪34‬‬
‫‪103‬‬
‫‪68‬‬
‫‪17‬‬
‫‪13‬‬
‫‪3,6 235‬‬
‫‪1,0‬‬
‫مجموعة العمل‬
‫‪2‬‬
‫أؤكد دائما على أن أكون ‪92‬‬
‫‪95‬‬
‫‪38‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4,1 235‬‬
‫‪,87‬‬
‫سابقا لآلخرين في العمل‬
‫‪3‬‬
‫أمثل اآلخرين وأتحدث بالنيابة ‪30‬‬
‫‪76‬‬
‫‪98‬‬
‫‪23‬‬
‫‪8‬‬
‫‪3,4 235‬‬
‫‪,95‬‬
‫عنهم‬
‫‪4‬‬
‫أؤكد على أن يكون لي رأي ‪108‬‬
‫‪96‬‬
‫‪24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4,3 235‬‬
‫‪,92‬‬
‫ضمن المجموعة‬
‫‪5‬‬
‫أبذل جهودي للحصول على ‪57‬‬
‫الترقية في العمل‬
‫‪89‬‬
‫‪46‬‬
‫‪26‬‬
‫‪17‬‬
‫‪3,6 235‬‬
‫‪1,18‬‬
‫‪6‬‬
‫أقنع اآلخرين بأن اقتراحاتي ‪32‬‬
‫‪99‬‬
‫‪76‬‬
‫‪17‬‬
‫‪11‬‬
‫‪3,5 235‬‬
‫‪,97‬‬
‫هي لصالحهم‬
‫‪7‬‬
‫أقوم بحل النزاعات التي تنشا ‪67‬‬
‫‪107‬‬
‫‪38‬‬
‫‪14‬‬
‫‪9‬‬
‫‪3,9 235‬‬
‫‪1,01‬‬
‫بين العاملين‬
‫‪8‬‬
‫أتحدث بالنيابة عن اآلخرين ‪13‬‬
‫‪38‬‬
‫‪105‬‬
‫‪48‬‬
‫‪31‬‬
‫‪3,8 235‬‬
‫‪1,04‬‬
‫أمام الزوار والضيوف‬
‫‪9‬‬
‫غالبا‬
‫ما‬
‫تحدث‬
‫األمور ‪17‬‬
‫‪155‬‬
‫‪58‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3,8 235‬‬
‫‪,62‬‬
‫بالطريقة التي تنبأت بها‬
‫متوسط الميل للسلطة والقوة ‪3.67‬‬
‫‪10‬‬
‫قيم تجنب المجهول (هيكلة األعمال واالهتمام باألداء)‬
‫‪10‬‬
‫أشجع العاملين على االلتزام ‪91 130‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4,5 235‬‬
‫‪.48‬‬
‫‪,68‬‬
‫بإجراءات العمل‬
‫‪11‬‬
‫أعمل على استمرارية العمل ‪77‬‬
‫‪121‬‬
‫‪22‬‬
‫‪9‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4,0 235‬‬
‫‪,90‬‬
‫بشكل سريع‬
‫‪12‬‬
‫أشجع العاملين على العمل ‪13‬‬
‫‪55‬‬
‫‪82‬‬
‫‪61‬‬
‫‪21‬‬
‫‪3,0 235‬‬
‫‪1,04‬‬
‫اإلضافي‬
‫‪13‬‬
‫أغرق كثي ار بالتفاصيل في ‪17‬‬
‫‪51‬‬
‫‪112‬‬
‫‪44‬‬
‫‪11‬‬
‫‪3,0 235‬‬
‫‪,94‬‬
‫العمل‬
‫‪14‬‬
‫أحدد ما يجب عمله وكيف ‪32‬‬
‫‪104‬‬
‫‪67‬‬
‫‪26‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3,6 235‬‬
‫‪,95‬‬
‫يجب عمله‬
‫‪15‬‬
‫أدفع العاملين لزيادة أداءهم‬
‫‪16‬‬
‫أحدد للعاملين ما يجب أن ‪36‬‬
‫‪105‬‬
‫‪102‬‬
‫‪21‬‬
‫‪6‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4,1 235‬‬
‫‪,77‬‬
‫‪95‬‬
‫‪89‬‬
‫‪13‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3,6 235‬‬
‫‪,84‬‬
‫يقوم بعمله كل منهم‬
‫‪17‬‬
‫أطلب من العاملين العمل ‪128‬‬
‫‪86‬‬
‫‪18‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬‬
‫‪4,4 235‬‬
‫‪,69‬‬
‫بجدية‬
‫‪18‬‬
‫أحدد وأنظم برنامج العمل ‪55‬‬
‫الواجب أداؤه‬
‫‪118‬‬
‫‪51‬‬
‫‪8‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3,9 235‬‬
‫‪,84‬‬
‫أحث العاملين على تحقيق ‪100‬‬
‫‪19‬‬
‫انجازات‬
‫أعلى‬
‫من‬
‫‪108‬‬
‫‪19‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2‬‬
‫‪,79‬‬
‫‪4,3 235‬‬
‫التي‬
‫حققوها سابقا‬
‫أطلب من العاملين إتباع ‪121‬‬
‫‪20‬‬
‫‪93‬‬
‫‪15‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-‬‬
‫‪,72‬‬
‫‪4,4 235‬‬
‫القوانين واألنظمة المحددة‬
‫‪3.91‬‬
‫‪.46‬‬
‫متوسط هيكلة المهام واالهتمام باألداء‬
‫النتيجة الكلية للقيادة الهيكلية ‪3.80‬‬
‫‪.40‬‬
‫جدول (‪ )5‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية إلجابات المديرين األردنيين على عوامل القيادة اإلنسانية‬
‫(ن=‪)235‬‬
‫التكرار‬
‫العبارة‬
‫‪1‬‬
‫دائما‬
‫أمنح العاملين الحرية المطلقة ‪35‬‬
‫الوسط‬
‫غالبا‬
‫أحيا‬
‫ناد ار‬
‫‪105‬‬
‫نا‬
‫‪76‬‬
‫‪22‬‬
‫أبدا‬
‫‪6‬‬
‫المجموع‬
‫الحسابي‬
‫‪3,6 235‬‬
‫االنحراف‬
‫المعياري‬
‫‪,94‬‬
‫في أداء العمل‬
‫‪2‬‬
‫أشجع العاملين على إتباع ‪45‬‬
‫‪98‬‬
‫‪65‬‬
‫‪20‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3,7 235‬‬
‫‪,98‬‬
‫حكمهم في حل المشاكل‬
‫‪3‬‬
‫أدفع العاملين لبذل جهود ‪124‬‬
‫‪85‬‬
‫‪24‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪4,4 235‬‬
‫‪,71‬‬
‫أكبر في أداء العمل‬
‫‪4‬‬
‫أمنح العاملين حرية أداء ‪40‬‬
‫‪101‬‬
‫‪64‬‬
‫‪25‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4,6 235‬‬
‫العمل بالطريقة التي يعتقدون‬
‫‪,96‬‬
‫أنها جيدة‬
‫‪5‬‬
‫ال أحدد العمل لألفراد وأدعهم ‪19‬‬
‫‪6‬‬
‫أمثل اآلخرين في االجتماعات ‪15‬‬
‫‪52‬‬
‫‪49‬‬
‫‪60‬‬
‫‪55‬‬
‫‪2,7 235‬‬
‫‪1,28‬‬
‫يقومون بأدائه‬
‫‪48‬‬
‫‪117‬‬
‫‪37‬‬
‫‪18‬‬
‫‪3,0 235‬‬
‫‪,96‬‬
‫الرسمية خارج المؤسسة‬
‫‪7‬‬
‫أتردد في إعطاء اآلخرين ‪3‬‬
‫الحرية في أداء العمل‬
‫‪17‬‬
‫‪49‬‬
‫‪82‬‬
‫‪84‬‬
‫‪2,0 235‬‬
‫‪,99‬‬
‫‪8‬‬
‫أفوض‬
‫بعض‬
‫صالحياتي ‪29‬‬
‫‪87‬‬
‫‪105‬‬
‫‪10‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3,5 235‬‬
‫‪,83‬‬
‫للعاملين اآلخرين‬
‫‪9‬‬
‫أمنح العاملين درجة عالية ‪54‬‬
‫‪140‬‬
‫‪36‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4,0 235‬‬
‫‪,68‬‬
‫من حرية المبادرة‬
‫‪10‬‬
‫ال أمانع في حدوث التغيير‬
‫‪71‬‬
‫‪118‬‬
‫‪35‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4,0 235‬‬
‫‪,86‬‬
‫‪11‬‬
‫أثق في حكم العاملين تجاه ‪14‬‬
‫‪114‬‬
‫‪95‬‬
‫‪10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3,6 235‬‬
‫‪,71‬‬
‫المشاكل وطريقة حلها‬
‫‪12‬‬
‫أرفض إعطاء تفسير ألعمالي ‪6‬‬
‫‪21‬‬
‫‪63‬‬
‫‪89‬‬
‫‪56‬‬
‫‪2,3 235‬‬
‫‪1,01‬‬
‫‪13‬‬
‫أسمح للعاملين تحديد الوقت ‪21‬‬
‫‪70‬‬
‫‪92‬‬
‫‪36‬‬
‫‪16‬‬
‫‪3,2 235‬‬
‫‪1,02‬‬
‫الالزم النجاز العمل‬
‫‪14‬‬
‫أتصرف بشكل فردي دون ‪6‬‬
‫‪15‬‬
‫‪47‬‬
‫‪92‬‬
‫‪75‬‬
‫‪2,0 235‬‬
‫‪1,0‬‬
‫استشارة اآلخرين‬
‫‪15‬‬
‫يمكن أن أتسامح في تأجيل ‪11‬‬
‫‪3‬‬
‫‪53‬‬
‫‪91‬‬
‫‪77‬‬
‫‪2,1 235‬‬
‫‪1,01‬‬
‫العمل أحيانا‬
‫النتيجة الكلية للقيادة اإلنسانية‬
‫‪3.19‬‬
‫‪.35‬‬
‫جدول (‪ )6‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لردود المديرين األردنيين حسب العمر‬
‫القيادة اإلنسانية‬
‫القيادة الهيكلية‬
‫العمر‬
‫العدد‬
‫الوسط‬
‫االنحراف‬
‫أقل من ‪30‬‬
‫‪6‬‬
‫الحسابي‬
‫‪3.75‬‬
‫‪25.‬‬
‫‪40-31‬‬
‫‪95‬‬
‫‪3.89‬‬
‫‪39.‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪50-41‬‬
‫‪66‬‬
‫‪3.79‬‬
‫‪40.‬‬
‫‪3.28‬‬
‫‪.30‬‬
‫أكثر من ‪50‬‬
‫‪68‬‬
‫‪3.70‬‬
‫‪39.‬‬
‫‪3.16‬‬
‫‪.32‬‬
‫المعياري‬
‫الوسط‬
‫االنحراف‬
‫الحسابي‬
‫‪3.18‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪.39‬‬
‫المعياري‬
‫المجموع‬
‫‪3.80‬‬
‫‪235‬‬
‫‪.35‬‬
‫‪3.19‬‬
‫‪40.‬‬
‫جدول (‪ )7‬تحليل التباين ‪ ANOVA‬فيما بين المديرين من حيث العمر‬
‫نمط القيادة‬
‫مصدر‬
‫درجات‬
‫مجموع‬
‫متوسط‬
‫التباين‬
‫الحرية‬
‫المربعات‬
‫المربعات‬
‫‪3‬‬
‫‪1.45‬‬
‫‪483.‬‬
‫‪231‬‬
‫‪35.02‬‬
‫‪.152‬‬
‫‪234‬‬
‫‪36.37‬‬
‫‪3‬‬
‫‪79.‬‬
‫‪.262‬‬
‫‪231‬‬
‫‪29.36‬‬
‫‪.124‬‬
‫بين‬
‫القيادة الهيكلية‬
‫المجموعات‬
‫داخل‬
‫المجموعات‬
‫المجموع‬
‫بين‬
‫القيادة اإلنسانية‬
‫المجموعات‬
‫داخل‬
‫المجموعات‬
‫المجموع‬
‫قيمة ‪F‬‬
‫مستوى‬
‫الداللة‬
‫‪*.025 *3.187‬‬
‫‪2.12‬‬
‫‪.099‬‬
‫‪234‬‬
‫*الفروق في المتوسطات ذات داللة عند درجة (‪).05‬‬
‫جدول (‪ )8‬نتائج اختبار شيفيه )‪ (Scheffe‬للمقارنات البعدية وفقا للعمر‬
‫نمط القيادة‬
‫المجموعة‬
‫أقل من ‪40-31 30‬‬
‫‪50-41‬‬
‫أكثر‬
‫‪50‬‬
‫أقل من ‪30‬‬
‫القيادة الهيكلية‬
‫‪*.19‬‬
‫‪40-31‬‬
‫‪50-41‬‬
‫أكثر من ‪50‬‬
‫‪*-.19‬‬
‫من‬
‫*الفروق في المتوسطات ذات داللة عند درجة (‪).05‬‬
‫درجة حرية ‪231‬‬
‫جدول (‪ )9‬نتيجة اختبار ‪ t‬للعينات المستقلة لتحديد الفروق بين المديرين من حيث المستوى التعليمي‬
‫المستوى‬
‫نمط القيادة‬
‫(جامعي‪/‬غير جامعي)‬
‫المجموع‬
‫التعليمي‬
‫القيادة الهيكلية‬
‫القيادة اإلنسانية‬
‫الوسط‬
‫جامعي‬
‫‪205‬‬
‫الحسابي‬
‫‪3.78‬‬
‫غير جامعي‬
‫‪30‬‬
‫‪3.97‬‬
‫جامعي‬
‫‪205‬‬
‫‪3.19‬‬
‫غير جامعي‬
‫‪30‬‬
‫‪3.14‬‬
‫المجموع‬
‫‪235‬‬
‫قيمة‬
‫‪t‬‬
‫‪*-2.5‬‬
‫مستوى الداللة‬
‫‪*.012‬‬
‫*‪ .05 >p‬في اختبار العينات المستقلة‬
‫درجات حرية ‪232‬‬
‫جدول (‪ )10‬نتيجة اختبار ‪ t‬للعينات المستقلة لتحديد الفروق بين المديرين من حيث النوع (ذكور‪/‬إناث)‬
‫المجموع‬
‫الوسط‬
‫نمط القيادة‬
‫النوع‬
‫‪207‬‬
‫الحسابي‬
‫‪3.82‬‬
‫إناث‬
‫‪28‬‬
‫‪3.70‬‬
‫القيادة‬
‫ذكور‬
‫‪207‬‬
‫‪3.18‬‬
‫اإلنسانية‬
‫إناث‬
‫‪28‬‬
‫‪3.22‬‬
‫المجموع‬
‫‪235‬‬
‫القيادة الهيكلية ذكور‬
‫*‪ .05 >p‬في اختبار العينات المستقلة‬
‫درجات حرية ‪232‬‬
‫قيمة‬
‫‪*1.5‬‬
‫‪t‬‬
‫مستوى الداللة‬
‫‪*.021‬‬